Apostila UNIJUÍ - Administração da informação

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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃOUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO – DEAd
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
Sikberto Renaldo Marks
ADMINISTRAÇÃO
DA INFORMAÇÃO
EaD Sikberto Marks
2
 2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Mari Sandra Lazzarotto
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
M346a Marks, Sikberto.
Administração de informação / Sikberto Marks. – Ijuí :
Ed. Unijuí, 2009. – 162 p. – (Coleção educação a distân-
cia. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-826-9
1. Sistema de informações. 2. Tecnologia da informa-
ção. 3. Análise da informação. 4. Ambientes virtuais. I.
Título. II. Série.
CDU : 004:658
 658:004
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
SumárioSumárioSumárioSumário
BOAS-VINDAS .................................................................................................................................7
CONHECENDO O PROFESSOR .................................................................................................9
DADOS GERAIS DO COMPONENTE ..................................................................................... 11
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO
 DA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO .................................................. 13
Seção 1 – Conceitos de Sistema de Informação ....................................................................... 14
Seção 2 – A Importância de um Sistema de Informação ........................................................ 19
Seção 3 – Evolução dos Sistemas de Informação .................................................................... 21
Seção 4 – Abordagem Sistêmica ................................................................................................. 23
Seção 5 – Ecologia da Informação ............................................................................................. 26
Seção 6 – Dado, Informação, Conhecimento, Inteligência e Sabedoria .............................. 28
Seção 7 – Fontes de Informações para os Executivos ............................................................. 31
Seção 8 – Informação como Recurso Estratégico .................................................................... 32
Seção 9 – Sinergia da Informação e Desinformação ............................................................... 35
Seção 10 – Integração da Informação ....................................................................................... 36
Seção 11 – Classificação de Sistemas de Informação .............................................................. 38
UNIDADE 2 – AMBIENTES VIRTUAIS................................................................................... 45
Seção 1 – A Empresa Interconectada ........................................................................................ 45
Seção 2 – Internet, Intranet e Extranet .................................................................................... 47
Seção 3 – Negócios Eletrônicos, Empresas Digitais e Empresas Virtuais ............................ 49
Seção 4 – Criando Empresas na Internet .................................................................................. 51
UNIDADE 3 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................................ 55
Seção 1 – Conceito de Tecnologia da Informação ................................................................... 55
Seção 2 – O Profissional de Tecnologia da Informação .......................................................... 59
Seção 3 – Componentes da Tecnologia da Informação ........................................................... 62
Seção 4 – Gestão da Tecnologia da Informação....................................................................... 63
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UNIDADE 4 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA .........................................67
Seção 1 – Objetivos dos Sistemas de Informação .....................................................................68
Seção 2 – Sistemas de Informação como Diferenciais ..............................................................72
Seção 3 – Planejamento Estratégico Organizacional ..............................................................75
Seção 4 – Planejamento Estratégico de Informações ...............................................................77
Seção 5 – Sistema Estratégico de Informação ...........................................................................79
Seção 6 – Alinhamento dos Planos Estratégicos ......................................................................82
UNIDADE 5 – GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...............................................85
Seção 1 – Potencial Estratégico da Gestão da Informação .....................................................85
Seção 2 – Sistemas de Informação nas Empresas Brasileiras .................................................90
UNIDADE 6 – PROJETO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO ...............................................93
Seção 1 – Elaboração de um Projeto de Sistema de Informação ............................................93
Seção 2 – Implementação do Sistema de Informação ........................................................... 103
Seção 3 – Segurança e Controle em Sistemas de Informação ............................................. 104
UNIDADE 7 – INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL I ........................................................ 109
Seção 1 – Data Warehouse, Data Mart e Data Mining ........................................................... 109
Seção 2 – Enterprise Resource Planning – ERP ....................................................................... 111
Seção 3 – Business Intelligence ................................................................................................. 113
Seção 4 – O Conhecimento Artificial na Empresa ................................................................. 117
UNIDADE 8 – INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL II ...................................................... 121
Seção 1 – Capital Intelectual .................................................................................................... 122
Seção 2 – Sistemas de Conhecimento ...................................................................................... 123
Seção 3 – Inteligência Organizacional ................................................................................... 125
Seção 4 – Inteligência Social e Inteligência Competitiva .................................................... 125
Seção 5 – Como se Gera Conhecimento no Indivíduo .......................................................... 126
Seção 6 – Como se Gera Conhecimento na Organização. As learning organizations ...... 130
Seção 7 – Os Sistemas de Informação e seu Relacionamento
 com a Inteligência nas Organizações ..................................................................... 132
Seção 8 – Gerenciamento de Equipes Inteligentes: administração do conhecimento ..... 133
Seção 9 – A Inteligência na Empresa e sua Capacidade Competitiva ................................ 135
UNIDADE 9 – COMPETIÇÃO NA GLOBALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO ...................... 139
Seção
1 – Nova Ordem Mundial .............................................................................................. 139
Seção 2 – Globalização e Formação do Poder Global Supranacional ................................ 145
Seção 3 – A Importância Estratégica da Informação para a Competitividade Global ..... 147
CONCLUSÃO GERAL AO ESTUDO DESTE COMPONENTE .......................................... 153
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 155
ANEXO ......................................................................................................................................... 157
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Boas-VindasBoas-VindasBoas-VindasBoas-Vindas
Saúdo a todos os alunos deste componente. Sejam bem-vindos.
Vamos trabalhar juntos em busca de conhecimento. Trocaremos idéias e aprenderemos
por meio da troca de informações. A Educação a Distância é uma forma dinâmica para se
aprender com grande intensidade. Tanto o professor quanto os alunos necessitam dedicar-
se com disciplina. Precisam ler bastante e também trocar idéias entre si. E isso é ótimo para
uma aprendizagem profunda e duradoura.
Quero aproveitar esse espaço para convidá-los a, comigo, buscarmos novidades no
conhecimento relacionado ao assunto deste componente. Buscaremos informações além das
que se encontram neste livro didático. Procuraremos também fazer aplicações práticas. De-
veremos estar atentos às situações reais nas empresas que conhecemos, principalmente nas
que trabalhamos, para assim podermos comparar a teoria que estudarmos com as situações
práticas do dia-a-dia nas empresas.
Chamo a atenção para o seguinte: este componente nos oportuniza aprendermos e
refletirmos sobre a inteligência estratégica nas empresas e sobre a inteligência individual
nas pessoas, portanto, teremos a grande oportunidade de estudar como as pessoas e como
as empresas aprendem. E iremos, principalmente, buscar refletir sobre como as empresas,
atualmente, num contexto de severa competição, podem valer-se dos sistemas de informa-
ção para desenvolverem poder competitivo por meio da transformação das informações em
conhecimento.
Então, sejam bem-vindos e sintam-se bem durante o tempo em que estivermos juntos
para aprender sobre temas interessantes, atraentes e muito importantes para nossa vida
profissional. Que até o final de nossos estudos tenhamos crescido na sabedoria dos negócios
e respectivas estratégias competitivas.
EaD
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Conhecendo o ProfessorConhecendo o ProfessorConhecendo o ProfessorConhecendo o Professor
Quero me apresentar a vocês, alunos de EaD. Ao nascer, de-
ram-me um nome, que serve para que as pessoas se refiram a mim
e para que eu mesmo me apresente. Sou o professor Sikberto
Renaldo Marks. Meus ancestrais eram russos e alemães. Faço par-
te do quadro de professores da Unijuí desde que completei 28 anos
de idade. E veja só que interessante, em 1968 havia nascido há 18
anos e ainda faltavam 11 para me casar com a minha linda e eter-
na esposa.
Sou administrador de empresas, formado na Unijuí. Fiz Pós-
Graduação a distância na Universidade Federal do Rio de Janeiro
e Mestrado em Administração na Universidade Federal do Rio Gran-
de do Sul. Tenho feito ao longo da vida diversos cursos pela moda-
lidade a distância. Gosto de estudar em casa desde jovem (aliás, o
que ainda sou, ao menos em espírito e disposição).
Tenho feito muitas coisas na vida. E gostei de tudo o que fiz.
Aliás, nada fiz que fosse caso de polícia. Fui vendedor, gerente de
loja, empresário, consultor de empresas, vice-reitor na Unijuí, di-
retor executivo na Fidene, diretor na AHCI e uma quantidade de
atividades mais. Atualmente, de tudo isso, selecionei para me sa-
tisfazer com o que mais aprecio: dar aulas, principalmente em EaD,
e proferir palestras por esse grande Brasil afora.
Tenho meus gostos pessoais, como acampar e estar com os
amigos. Aprecio por demais a minha família, com a qual me sinto
sempre muito feliz. Por passatempo tenho me dedicado a uma hor-
ta e jardim, confeccionar peças em madeira, escrever e ler.
Seremos bons amigos durante esse componente, depois dele
e para sempre. Contem comigo, conto com vocês!
EaD
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Dados Gerais do ComponenteDados Gerais do ComponenteDados Gerais do ComponenteDados Gerais do Componente
Esse componente, Sistemas de Informação, modalidade EaD, é muito interessante.
Veja só a ementa dele:
Tecnologia da informação. Sistemas de informação. Ambientes virtuais. Geração e
análise da informação. Integração organizacional por sistemas de informação. Segurança
da informação. Sistemas de apoio à decisão. Administração da tecnologia da informação.
Tecnologia e competitividade. Gestão do conhecimento.
O objetivo geral é:
Estudar os assuntos pertinentes às tecnologias relacionadas com a informação empre-
sarial. A ênfase será voltado ao estudo da utilização estratégica da informação, seja para as
tomadas de decisão, seja para a gestão em busca do desenvolvimento de poder competitivo.
Os objetivos específicos são:
a) Proporcionar entendimento de como dados e informações são transformados em conheci-
mento e como este é aplicado no processo decisório e na geração de mais conhecimento.
b) Desenvolver a capacidade de associar conhecimento com as demandas administrativas
organizacionais.
c) Proporcionar entendimento sobre como se forma a inteligência organizacional.
d) Oportunizar o debate sobre o gerenciamento do conhecimento nas organizações.
e) Analisar como se elabora um projeto de sistemas de informação.
f) Estudar o processo decisório nas organizações;
g) Desenvolver o discernimento sobre o sistema de informação como ferramenta para a em-
presa no contexto competitivo da globalização e da nova ordem mundial que se forma.
EaD
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
INTRODUÇÃO AO ESTUDO
DA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Objetivos de aprendizagem desta unidade
a) Entender conceitualmente o que é um sistema de infor-
mação.
b) Compreender a sua importância para as empresas.
c)..Conhecer o contexto da informação nas empresas.
d) Conhecer como as informações devem ser utilizadas produtivamente nas empresas.
e) Conhecer a classificação mais adequada para sistemas de informação em empresas.
Seções desta unidade
Seção 1 – Conceitos de Sistema de Informação
Seção 2 – A Importância de um Sistema de Informação
Seção 3 – Evolução dos Sistemas de Informação
Seção 4 – Abordagem Sistêmica
Seção 5 – Ecologia da Informação
Seção 6 – Dado, Informação Conhecimento, Inteligência e Sabedoria
Seção 7 – Fontes de Informações para os Executivos
Seção 8 – Informação como Recurso Estratégico
Seção 9 – Sinergia da Informação e Desinformação
Seção 10 – Integração da Informação
Seção 11 – Classificação de Sistemas de Informação
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Seção 1
Conceitos de Sistema de Informação
Vamos iniciar pelo modo mais fácil de entender nosso as-
sunto, certo? Trataremos de trazer para você as primeiras defini-
ções. E nada mais oportuno que definir o que é um sistema de
informação, que é o assunto deste componente. Para isto utiliza-
remos alguns respeitáveis autores, e também nós mesmos fare-
mos as nossas definições.
Laudon e Laudon (2004, p. 4) apresentam a seguinte defini-
ção: “Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente
como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta
(ou recupera), processa, armazena e distribui informações desti-
nadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle
de uma organização.” Os autores acrescentam ainda que “esses
sistemas também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar
problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.”
O’Brien (2004, p. 7) define “como um grupo de elementos
inter-relacionados ou em interação que formam um todo unifi-
cado. ... é um grupo de componentes inter-relacionados que tra-
balham rumo a uma meta comum, recebendo insumos [que são
dados e informações que entram] e produzindo resultados [que
são informações que saem] em um processo organizado de trans-
formação [que é o processamento dos dados e informações].” Ele
explica que um sistema assim possui três funções básicas:
• entrada: que capta os dados e as informações;
• processamento: que transforma os dados e as informações;
• saída: que transfere o produto do processamento aos usuários.
Um sistema de informação deve agregar também o feedback,
que são dados sobre o desempenho do sistema, e o controle, que
segundo o autor, “envolve monitoração e avaliação de sua meta.”
Por exemplo, um sistema de produção deve ter itens de controle
para saber como está o desempenho, a produtividade, os desper-
dícios, a qualidade, e assim por diante.
Feedback
É o retorno em informação a
uma pessoa que desejamos
ajudar, dando uma resposta a
sua pergunta, ou mesmo
auxiliando-a no que esteja
fazendo. Ao darmos um
feedback estamos buscando
que a outra pessoa se dê bem
em algo que está realizando.
Feedback também é a resposta
a uma pergunta, um conselho,
um estímulo, uma orientação
para que a pessoa mude de
atitude.
Feedback também pode
ocorrer em máquinas,
equipamentos e sistemas.
Nesses casos há uma entrada
de informações, há um
processamento e um resulta-
do, que é a saída. O feedback
é a avaliação da saída para o
próprio sistema saber se está
Alcançando seus objetivos.
Pelo feedback o sistema pode
auto-regular-se ou dar um
sinal de que algo deve ser
providenciado.
Itens de controle
São indicadores para descobrir
como está o desempenho de
um processo. Por exemplo, a
quantidade produzida por hora
no caso de uma equipe de
trabalho pode ser um de seus
itens de controle. Para que
realmente haja o controle
deve-se medir a cada tempo
regular. No caso do exemplo,
poderia ser diariamente.
EaD
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Para Albertão (2005, p. 67), sistema de informação “é uma série de elementos ou
componentes inter-relacionados, numa ordem específica, que coletam (entrada), mani-
pulam (processamento), disseminam (saída) os dados, informações, e fornecem um meca-
nismo de feedback (retroalimentação). Essas informações são então utilizadas pelos usu-
ários para a tomada de decisões.”
Um sistema de informação que utiliza computador conta com os seguintes elementos
inter-relacionados:
• Hardware, que é a máquina que realiza as atividades de entrada, processamento e
saída.
• Software, que são os programas do computador e dos usuários.
• Banco de dados, ou seja, de um conjunto de informações devidamente organizadas.
• Telecomunicações, que são os sistemas de redes de trabalho ligadas entre si.
• As pessoas que usam os sistemas de informação.
• Os procedimentos, que engloba as regras, métodos, políticas e estratégias que orien-
tam o funcionamento de um sistema de informação e as relações dos usuários com ele.
Entendeu tudo certinho? Penso que talvez tenham restado al-
gumas dúvidas. Por isso, vamos discutir um pouco sobre as defini-
ções anteriormente apresentadas, digeri-las e assimilá-las. Depois
faremos algo interessante, elaboraremos as nossas próprias defini-
ções. Eu elaboro a minha e você a sua, pode ser?
O que os autores citados escreveram? Notou que todos eles afirmaram inicialmente
que um sistema de informação é um conjunto de componentes, ou de elementos que
estão inter-relacionados entre si? O que eles não explicaram, porém, é o que são esses
componentes ou elementos. E você sabe de que se compõe esse conjunto? Certamente sabe,
e é bem simples: computador (hardware), muitas vezes mais de um; programas de compu-
tador para fazer o processamento (software); banco de dados, para armazenamento dos
dados e informações; rede de comunicação como a Intranet e a Internet, para a captação
de dados e sua transmissão; e os periféricos dos computadores, como scanners, impresso-
ras, etc.
Em segundo lugar, eles afirmaram que esse conjunto executa quatro atividade. São
elas: coletar, processar, armazenar e disponibilizar informações. Essa parte é bem fácil
de entender, não vai me dizer que ficou com dúvida.
EaD Sikberto Marks
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Eles prosseguem para um ponto importante. Veja bem, tudo isso deve ter alguma fina-
lidade, e eles chegam ao ponto da utilidade desse sistema. Qual é ele? Aquilo que um siste-
ma de informação produz serve para o processo decisório na organização, ou seja, para
que gestores, pessoas de responsabilidade social e econômica possam administrar a or-
ganização com os pés no chão, cientes do que estão fazendo. Vamos traduzir isso em pala-
vras mais simples, para que os gestores errem menos, não acha? Aqui entre nós, como o
pessoal que administra erra, não é assim? Quantas empresas falindo! Quantas pessoas per-
dendo o emprego! Quantas crises financeiras e econômicas acontecem! Tudo porque pesso-
as cometeram erros.
Pois bem, administrar é tarefa complexa. Há competição, há muitas informações, as
coisas mudam constantemente, o mercado está cheio de surpresas, e os seres humanos são
falíveis. Então, um sistema de informação existe, em grande parte, para tornar a difícil res-
ponsabilidade dos gestores mais bem fundamentada, sabem em quê? Em informações bem
trabalhadas, ora essa.
Percebeu algo a mais nessas definições? Notou o que afirmou o nosso amigo O´Brien?
Ele escreveu algo fantástico: que um sistema de informação deve ajudar os gestores a traba-
lharem “rumo a uma meta comum”. Toda organização que se preza deve ter metas, fruto de
planejamento. Pois bem, um sistema de informação deve ajudar os gestores a alcançarem
essas metas. Preste atenção, por menor que seja um município, ele precisa de planejamento,
mas isso não basta. Precisa ser administrado para que o planejamento se torne realidade. E
isso, por sua vez, significa que metas precisam ser atingidas, afinal, você consegue imaginar
um plano sem alguma meta? Pois é, o sistema de informação deve ajudar os executivos a
perceberem se estão indo em direção ao cumprimento das metas da empresa.
Albertão referiu-se a mais um elemento importante. Ele mencionou de um tal de
feedback, lembra? O que esse autor quer dizer? Bem fácil, feedback é retroalimentação,
ou seja, ocorre quando um sistema toma informações de sua saída, que já foram proces-
sadas, e as faz entrar outra vez no próprio sistema de informação. Procede assim tendo
por objetivo fazer o sistema funcionar melhor, ou funcionar diferente, ou ainda, fazer corre-
ções em algum ponto no sistema. É pelo feedback que todo o sistema de aperfeiçoa, ou pelo
menos se mantém estável.
Vamos a um exemplo simples. Você por certo conhece uma geladeira, não é? Pois é, a
geladeira tem um motor e um compressor que faz o seu interior gerar frio. E ela possui um
botão com o qual nós podemos definir a intensidade da sua temperatura interna. Então o
refrigerador funciona mantendo sempre aquela temperatura. Como ela consegue isso? Ela
tem um termostato, que é o feedback dela. Esse termostato liga e desliga o motor, conforme
a necessidade da manutenção da temperatura, assim como nós determinamos naquele bo-
EaD
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
tão. Que tal se não tivessem inventado esse termostato? Nós teríamos de ligar e desligar o
motor manualmente, inúmeras vezes. Você já se imaginou sentado o tempo todo dentro da
geladeira fazendo isso? Viu como os feedbacks são
importantes para os sistemas?
E numa empresa, o que é feedback? É um conjunto de elementos que ela precisa ter.
São os indicadores de desempenho para saber como a empresa vai indo. Conforme o caso,
pessoas tomam decisões para fazer correções de percurso. Por exemplo, percebendo que as
vendas estão diminuindo, descobrem o poder crescente de competição dos concorrentes.
Então, os executivos realizam estudos sobre como superar esse poder dos concorrentes. Es-
sas são ações de feedback.
Um sistema de informação tem seus sistemas de feedback próprios e automáticos. Eles
são previstos no software e entram em ação sempre que isso for definidos. Por exemplo, em
determinadas circunstâncias o sistema pode bloquear algo, pode realizar uma outra tarefa
de processamento, pode chamar a atenção do executivo e assim por diante.
Vamos visualizar um sistema de informação por meio de uma figura? Atente para o
que desenhamos dentro da figura a seguir.
Figura 1: Componentes básicos de um sistema de informação
Fonte: Elaboração do autor.
Meu amigo e minha amiga, temos uma tarefa pela frente, lembra? Eu não esqueci.
Vamos construir a nossa própria definição de sistema de informação? O desafio é elaborá-la
de tal modo que indique que entendemos o que é um sistema de informação, certo? Lá vai a
minha:
Elementos fundamentais de um sistema de informação 
 
 
D
A
D
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I 
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M
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Õ
E
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I 
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F
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R
M
A
Ç
Õ
E
S 
Processamento 
(transformação) 
Armazenamento 
Feedback 
entradas saídas 
EaD Sikberto Marks
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Um sistema de informação é um conjunto de elementos composto por computadores,
programas, banco de dados, pessoas e regras, que capta dados e informações na empresa e
de fora dela, faz o processamento desses dados e informações e os disponibiliza de forma
bem organizada para que sejam úteis à administração da empresa. Todo sistema dispõe de
um elemento especial, o feedback, que serve para fazer com que o próprio sistema se auto-
regule, conforme as determinações das pessoas que controlam o sistema.
Gostou dessa definição? Pelo sim, pelo não, faça também a sua. Registre-a no espaço
a seguir, para completar o seu livro de estudos. Aí você, de certa forma, participará de sua
autoria. Ao menos neste seu volume. Um lembrete: não faça cópias, seja original, tá?
Para concluir essa seção, tenho algumas perguntas para refletirmos.
a) O que você acha: para termos um sistema de informação sempre precisamos dispor de um
computador? Ou podemos tê-lo apenas com papel e lápis?
b) Empresas muito pequenas, como uma sapataria ou borracharia, no qual só o dono traba-
lha, precisa ter um sistema de informação?
c) E numa empresa, qual a importância de um sistema de informação para a sua gestão? E
qual a importância para os sócios? Como deve um sistema de informação ser utilizado no
planejamento de longo prazo?
d) Você entendeu mesmo o que é feedback? Então explique no espaço a seguir, e mantenha
esse registro para a sua memória.
EaD
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Curiosidade: entradas também são conhecidas como “input”; saídas como
“output”, o processamento ou transformação como “processing”, “throutput” e a retro-
alimentação, já sabemos, como “feedback”.
Seção 2
A Importância de um Sistema de Informação
Sistemas de informação sempre existiram. O ser humano não vive sem eles. Mesmo
nos tempos em que não existiam empresas, as pessoas usavam informações de forma organi-
zada, e isso já é um sistema de informação. Para se ter um sistema de informação não se
necessita, obviamente, de computador, programas especiais, etc. Isso é necessário para sis-
temas muito complexos e que precisam processar grande quantidade de dados e informa-
ções, com agilidade e exatidão. É evidente que sistemas manuais dão muito mais trabalho
para se obter as saídas que desejamos, e jamais conseguem competir com os sistemas
informatizados, mas a informação sempre foi importante para o ser humano, em todos os
tempos.
Note que o elemento principal de um sistema de informação é, veja só, a informa-
ção. E informação é aquilo que o ser humano mais necessita. Quanto mais complexas as
atividades em que os seres humanos se envolvem, maior é a necessidade de informações. E
quanto mais competitivas essas atividades, maior é a quantidade das informações necessá-
rias. E, ainda, quanto mais tecnologia envolvida nas atividades dos seres humanos, mais
complexas serão as informações requeridas. Isso quer dizer o seguinte: enquanto o tempo
passa, mais e mais todos nós iremos necessitar de informações, e maior será a necessidade
de elas serem confiáveis. Assim sendo, um sistema de informação tornou-se um “instru-
mento de trabalho” de quase todos que atuam em empresas. Deve atender às necessidades
de informação dos gestores, que são: agilidade, confiabilidade e precisão.
EaD Sikberto Marks
20
Um sistema de informação compõe-se de dois grandes subsistemas: o social e o
automatizado. O automatizado estudamos na seção anterior. O subsistema social é aquele
que usa o subsistema automatizado. São as pessoas que se servem das informações que ele
produz para tomar decisões e dirigir as organizações, como empresas, igrejas, clubes sociais,
famílias, etc. O funcionamento dessas organizações depende do que os sistemas de informa-
ção informam e do que as pessoas fazem com as informações que têm a sua disposição.
Veja a seguir um quadro que apresenta o que se pode fazer com as informações
disponibilizadas. Estude bem esse quadro e veja se nele não estão condensados os pontos
que dizem respeito à importância dos sistemas de informação.
O que as empresas podem obter usando com inteligência bons sistemas de informação?
1. Rápido acesso a informações, relatórios, tabelas, gráficos, comparativos, indicado-
res, simulações, etc.
2. Precisão, confiabilidade e amplitude em informações.
3. Redução nos custos e melhoria na produtividade.
4. Comparações com outras empresas.
5. Melhorias nos serviços realizados e produtos oferecidos.
6. Aperfeiçoamento e melhor fundamentação no processo decisório.
7. Processo decisório mais ágil.
8. Facilitação e maior motivação para a interatividade entre as pessoas que tomam de-
cisões, o que possibilita a geração e o desenvolvimento de maior experiência nelas.
9. Possibilidade de elaboração de planos e projeções mais confiáveis.
10.Possibilidade de análise mais profunda e segura do mercado e repercussões na cole-
tividade.
11.Facilitação do fluxo de informações.
12.Modernização e simplificação da estrutura organizacional.
13.Democratização da estrutura de poder nas organizações públicas e nas empresas.
14.Maior capacidade do executivo para se adaptar às contingências do mercado, da
demanda da coletividade, das situações inesperadas e assim por diante.
15.Possibilidade de geração de conhecimento, teoria, inteligência e sabedoria na orga-
nização, buscando posição de liderança quanto à capacidade inovadora.
Quadro 1: A importância de um sistema de informação para as empresas
Fonte: Elaboração do autor.
EaD
21
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Esta é uma lista de sugestões. Há muito mais aspectos de
importância para os sistemas de informação nas organizações e
nas empresas. Sugiro que você se esforce e inclua ao menos mais
cinco itens que mostrem a importância desses sistemas. Imagine
a organização em que você atua, ou a que você melhor conheça.
Pode ser a sua igreja, a empresa em que trabalha, como desejar.
É importante fazer essas pequenas atividades em seu livro, pois
assim estabelecerá uma espécie de diálogo com ele.
Minhas sugestões de mais itens sobre a importância dos sis-
temas de informação para as empresas:
1.
2.
3.
4.
5.
Resumindo essa seção: quanto maior for a competição
entre as empresas, quanto mais exigentes se tornarem os cli-
entes, quanto mais sofisticada se tornar a tecnologia, quanto
maiores forem as empresas, mais necessário será aos executi-
vos disporem de informações para conduzirem com êxito seu
empreendimento.
Seção 3
Evolução dos Sistemas de Informação
Antes da invenção da escrita a informação era transmitida
oralmente de geração a geração. É de se crer que muito se per-
dia. Mesmo naqueles tempos registros eram feitos por meio de
desenhos. Com a escrita a informação pôde ser mais bem armaze-
nada, com maior fidelidade, e por mais tempo. Ou seja, criou-se
a capacidade de o ser humano acumular conhecimento anotan-
Competição entre
as empresas
Competição entre as empresas
é o esforço que elas fazem
para conquistar a preferência
dos clientes. No caso, cada
empresa no mercado busca
persuadir que é melhor realizar
suas aquisições com ela.
Quando a competição se torna
muito acirrada há o risco de
algumas empresas menos
preparadas não suportarem e
virem a falir, saindo do
mercado, e incorrendo em
graves prejuízos econômicos e
sociais. A competição é salutar
desde que não se torne uma
guerra comercial. Os governos
devem estar atentos para que a
competição não resulte em
damos à economia e à
sociedade, mas que mantenha
os preços honestos e incentive
a busca de melhor qualidade
nos produtos e melhoria no
atendimento.
Acumular conhecimento
A sociedade humana é muito
criativa e inventiva. Está
sempre desenvolvendo novos
conhecimentos ou aperfeiçoan-
do e expandindo o já existente.
De alguma forma esse
conhecimento precisa ser
registrado para que não se
perca. Isso vem sendo feito
por meio de livros, filmes e
outros registros, e recente-
mente pela informática. Assim
fica fácil acumular conhecimen-
to, transformando-o em
informação registrada de
alguma maneira. Essas
informações podem ser
resgatadas por qualquer
pessoa que deseje assimilá-los,
e assim, outra vez transformá-
las em conhecimento. Por esse
processo a humanidade vai
acumulando conhecimento, ou
seja, tendo a sua disposição
cada vez mais conhecimento.
EaD Sikberto Marks
22
do seu saber ao longo do tempo. A escrita permitiu o
armazenamento da informação, elemento vital para todo e qual-
quer sistema de informação. A escrita foi uma grande revolução
para os antigos sistemas de informação.
Com o surgimento das nações e dos grandes impérios, das
guerras, do comércio, o desenvolvimento da tecnologia ao longo
do tempo, a utilização de informações tornou-se cada vez mais
importante. Era necessário principalmente registrar a informa-
ção para poder recuperá-la depois, como acontece, por exemplo,
nos contratos. O seu processamento intermediário, como fazem
hoje os computadores, era algo impensável. O que se fazia era a
atualização de fichas e livros, como os antigos arquivos e seus
fichários. Não demorou para aparecer um profissional que se tor-
nou famoso, o guarda-livros, sucedido pelo contabilista. Aquele
guarda-livros era responsável pelo armazenamento e atualização
das informações das empresas e organizações. Este era o
processamento que ele fazia. A interpretação daquelas informa-
ções nem era muito importante, mas ela era realizada pela pes-
soa que administrava a organização. E muitos se limitavam ape-
nas a saber quanto estavam vendendo, quanto tinham a receber
e quanto deveriam pagar.
A concorrência, no entanto, se intensificou, e muito. E con-
tinua se intensificando cada vez mais. Já estamos nos tempos da
globalização dos negócios, isto é, o comércio se torna mundial;
com isso, o desenvolvimento da tecnologia e as transações de
informações se intensificam.
Enfim, a sociedade econômica nos leva a uma nova situa-
ção, a revolução da informação. Antes deu-se a revolução agrí-
cola, que modernizou a produção primária. Depois tivemos a re-
volução industrial, que modernizou a produção nas fábricas.
Agora temos a revolução da informação, que é conhecida tam-
bém por outros nomes, como revolução do conhecimento, revolu-
ção tecnológica, revolução da informática, etc. Outros a chamam
de Terceira Revolução Industrial, ou Revolução Técnico-Científi-
ca-Informacional. Com ela estamos entrando na chamada “socie-
dade do conhecimento”.
Sociedade do conhecimento
Até há alguns anos a produção
e o enriquecimento eram
baseados em três fatores
fundamentais: a terra, o capital
e o trabalho. Nesses últimos
anos, porém, outro fator
entrou em cena e tornou-se
mais importante que os
demais. Esse fator é o
conhecimento. Vem se
produzindo tanto conhecimen-
to nessas últimas décadas que
ele se tornou vital para a
humanidade. Sem conheci-
mento já não se pode existir.
Ou, sem produzir conhecimen-
to a humanidade entraria em
colapso. Assim, produzimos
cada vez mais conhecimento e
necessitamos produzi-lo.
Estamos na sociedade do
conhecimento, vivemos dele e
não vivemos mais sem ele.
EaD
23
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Os primeiros computadores, na década de 50 do século 20, eram à válvula, com quilô-
metros de fios. Eram lentos, serviam para cálculos, feitos apenas algumas vezes mais rápido
que à mão. Necessitavam de consertos freqüentes. Eles ocupavam grandes espaços, faziam
barulho com o ligar e desligar dos relés. Quando surgiram os transistores, reduziu-se a quan-
tidade de fios e a velocidade do processamento aumentou significativamente. Depois do
transistor surgiu o microcircuito, que mais tarde resultou no microprocessador, um sistema
integrado de grande quantidade de transistores numa só placa.
O armazenamento de informações deu um salto com a invenção das fitas e tambores
magnéticos. A velocidade do processamento estava na casa dos milionésimos de segundo,
algo incrível naqueles tempos.
Na década de 60 do século 20 foi criada uma nova técnica de circuitos integrados, o
SLT (Solid Logic Technoloy), que permitia processamentos simultâneos. As técnicas de
integração dos cirquitos evoluíram e o processamento chegou aos bilionésimos de segundo.
Na cécada de 70 os microprocessadores evoluíram muito, dando um salto no processamento
de dados. Também nessa época surgiram as primeiras transmissões de dados entre computa-
dores, por meio de redes.
De 1980 em diante o mundo presenciou o surgimento da inteligência artificial com
altíssima velocidade e programas de elevado grau de interatividade com o usuário. Também
a Internet foi ganhando espaço, e poderiamos dizer, explodiu mundo afora na década de 90.
Hoje os sistemas de informação informatizados são utilizados tanto em grandes orga-
nizações quanto nas bem pequenas. O mundo e as pessoas não vivem mais sem esses recur-
sos. A informação tornou-se a matéria-prima do conhecimento, fácil de ser utilizada.
Sistemas de informação atualmente não existem mais apenas para informar, mas para
desenvolver estratégias de gestão pública, para gerar conhecimento, desenvolver ciên-
cia, qualificar as pessoas, gerar conhecimento organizacional, e assim por diante. Não
há nenhum exagero em afirmar que atualmente o maior patrimônio da humanidade é a
informação e o conhecimento.
Seção 4
Abordagem Sistêmica
Nesta seção vamos abordar a Teoria Geral dos Sistemas. Uma vez que nosso foco é
estudar sobre administração da informação, e como já sabemos que a informação é proces-
sada por um sistema, vamos então refletir um pouco sobre sistemas.
EaD Sikberto Marks
24
E o que é um sistema? Vamos a uma definição. Conforme
Oliveira (1996, p. 34), a Teoria Geral dos Sistemas define siste-
ma como um conjunto de elementos ou componentes
interdependentes, que interagem para atingir determinado
objetivo comum, formando um todo unitário e complexo.
Vamos refletir
sobre essa definição? Acompanhe o raciocí-
nio. Em primeiro lugar, sistema é um conjunto de elementos,
certo? Quantos elementos? Pelo menos dois. É que um elemento
não forma um conjunto, isso é óbvio! Há, porém, uma caracterís-
tica nesse conjunto: eles são interdependentes, e interagem entre
si. Esse ponto é importante para se entender um sistema:
interação interdependente. Nunca esqueça isto. Essas partes,
pela sua interação interdependente, têm ao menos um objeti-
vo, mas podem ter mais. E um último lembrete: eles formam um
todo complexo.
Entendeu? Mais ou menos? Então está bom, vamos enten-
der isso melhor, afinal, um estudante de curso superior que não
souber explicar um sistema passa vergonha.
Toda organização é um sistema.
Ela possui elementos que a compõem.
E que elementos são esses? São, por
exemplo: pessoas, em suas diversas fun-
ções; prédios com suas salas; computa-
dores e seus programas; telefones; recur-
sos financeiros; recursos materiais; mui-
tas anotações em diversos lugares; uma
estrutura organizacional hierárquica; fluxo de informações entre
as pessoas dentro da organização e com pessoas de fora dela, e
muito mais.
Pois bem, essas partes são interdependentes entre si, ou
seja, todas elas necessitam umas das outras, não conseguem
funcionar de modo totalmente independente. Por exemplo, os
programas de computadores necessitam das pessoas para funcio-
nar, e as pessoas precisam dos programas para fazerem seu traba-
lho. Da mesma forma o fluxo de informações necessita dos telefo-
nes, e outros recursos, e as pessoas os usam.
Elementos ou componentes
interdependentes
São as partes de algo que se
necessitam mutuamente, e que
também se relacionam
mutuamente. Por exemplo, o
nosso corpo é composto de
elementos interdependentes.
Os braços necessitam dos
ombros, do cérebro, do
estômago, e assim por diante.
O cérebro necessita dos
braços e do estômago. E este,
por sua vez, necessita dos
braços e do cérebro. As peças
de uma automóvel também são
assim, mas não em tanta
intensidade de
interdependência como os
órgãos de nosso corpo.
Perceba o seguinte: o exemplo
que demos sobre o corpo é
limitado a alguns órgãos. Na
verdade todos dependem de
todos. Faltando um, há
deficiência, e dependendo de
que órgão faltar, há prejuízo
sério ou ocorre interrupção da
vida.
Numa empresa os departa-
mentos, setores, etc., são
interdependentes entre si. É
importante que os gestores
vejam a empresa dessa forma.
Interação interdependente
É o relacionamento entre
partes que se necessitam
mutuamente. Numa empresa,
por exemplo, o departamento
financeiro necessita do de
vendas, de produção, de
contabilidade, etc., assim
como estes também necessi-
tam do departamento financei-
ro. Por isso precisam trocar
informações entre si, ou seja,
precisam relacionar-se, pois
um depende do outro.
EaD
25
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
E esse sistema todo, como já se pode perceber, torna-se bem complexo para descrever,
não é mesmo? É só tentar descrever por completo o conjunto das partes de uma organização
pequena e explicar como se relacionam entre si, e verá como isso é difícil.
E esse sistema todo, que chamamos empresa, tem seus objetivos. Se não tivesse, para
que teríamos um sistema? Quais são os objetivos de uma empresa? Podem ser vários, mas
entre os mais comuns temos: obter resultados positivos; crescer no mercado; obter estabilida-
de financeira e econômica; melhorar a qualificação; produzir tecnologia, e assim por diante.
É possível lembrar de outros sistemas para ilustrar, além do sistema das empresas?
Sim, estamos rodeados por sistemas. Aliás, nós mesmos, nosso corpo, é um sistema. Um
relógio é um sistema, um automóvel também.
O que você acha, uma caneta é um sistema? E uma caneta em sua mão escrevendo, é
um sistema? Faça o teste utilizando a definição anterior, e vai conseguir responder. Lembre-
se, apenas um conjunto de partes ainda não é um sistema, mas pode vir a ser, se completar-
mos a definição. Sistema tem de ter partes interdependentes, que interagem entre si
visando a alcançar um objetivo. Agora pense numa organização que cuida do saneamento
numa determinada cidade. Isso é um sistema?
Vamos aprofundar mais a compreensão dos sistemas. Eles têm, como abordamos na
seção em que estudamos os sistemas de informação, quatro elementos: entrada,
processamento, saída e feedback.
Entrada consta da captação dos dados primários. Pode ser de forma manual ou por
meio de recursos de informática. Exemplo: a computação das horas trabalhadas, tempo pa-
rado, etc., numa folha de pagamentos.
Processamento é a transformação de dados em saídas úteis. Isso também pode ser
realizado manualmente ou por computador. Exemplo: a realização dos cálculos da folha de
pagamento para a definição do valor a pagar.
Saída é o fornecimento de informações úteis, por meio de gráficos, relatórios, tabelas,
e outras formas. No caso em pauta, a saída podem ser os contracheques.
Feedback é uma saída especial que todo sistema necessita. Ela é útil para realizar
correções e ajustes no processamento e na entrada do sistema, e também na saída. Por
exemplo, se ocorrem problemas nos contracheques, ou se o processamento atrasa, ou se
ocorrem outras disfunções, essas são informações de saída que dão a entender que algo
precisa ser corrigido para que não ocorra mais. As causas das situações podem estar tanto
no processamento quanto na entrada, ou até mesmo nos fornecedores do sistema. Então,
identificadas as causas, serão tomadas medidas corretivas. O feedback, contudo, não é só
para correções, também serve para avaliações, aperfeiçoamentos, prevenção e muito mais.
EaD Sikberto Marks
26
Veja agora uma ilustração de um sistema geral.
Figura 2: Componentes de um sistema geral
Fonte: Elaborado pelo autor.
Estude a Figura anterior. Ela representa qualquer sistema. Note então que um siste-
ma de informação tem esse sistema geral por modelo, com pequenas adaptações. É assim
que se pode representar todo e qualquer sistema, com adaptações a partir do sistema geral,
que sempre é retratado da mesma maneira, como na Figura 2. Desenhe e redesenhe esse
fácil modelo, e não o esqueça nunca mais, pois é o modelo básico para todos os demais
sistemas. Identifique as diferenças desse modelo geral para com os sistemas de informação.
Compare com a Figura 1.
Seção 5
Ecologia da Informação
Os profissionais que lidam com informações têm-se restringido por demais aos aspec-
tos técnicos do hardware e dos software. Gerenciar a informação era, e em muitos caso
ainda é, realizar investimentos em equipamentos e desenvolver software. Além disso, tem
incluído o treinamento e a qualificação de pessoas para atuarem bem nas funções de fazer
esses equipamentos funcionarem. Acontece que os avanços tecnológicos têm ocorrido em
velocidade acelerada, o que de certa forma justifica essa postura.
Você que lê essa seção está sendo convidado a meditar um pouquinho. Fica evidente
que tal postura não é suficiente, não é mesmo? Imagine a situação: uma empresa bem equi-
pada com computadores, uma quantidade de programas recém-desenvolvidos e de alto de-
 
 
 
entrada processamento saída 
feedback 
EaD
27
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
sempenho. Essa empresa, supõe-se, está na vanguarda do que de mais avançado existe em
informática para sistemas de informação. Agora lançamos três perguntas: ela está realmen-
te bem suprida com informações? Ela é estrategicamente bem gerenciada? As pessoas que
nela trabalham sabem desenvolver estratégias competitivas a partir das saídas de seu siste-
ma de informação? A prática tem comprovado que não. Apenas dispor de bom equipamen-
to e bons programas é o mesmo que ter
uma fábrica com boas máquinas e boa matéria-
prima, mas cujos colaboradores não sabem bem o que fazer com tudo isso.
Davenport e Prusak (1998) criaram uma nova abordagem para obtermos maior provei-
to dos sistemas de informação. Vamos explicar em poucas palavras. Essa nova abordagem
eles chamam de “ecologia da informação”. Isso diz algo para você? Deve dizer o seguinte: a
ênfase é no ambiente da informação. Não mais nos equipamentos e nos programas. Pro-
gramas e equipamentos sempre serão necessários, porém a informação e o que com ela se
faz na empresa é ainda muito mais importante, não acha?
Na ecologia da informação estão incluídos até mesmo os valores da empresa e sua
cultura quanto à informação, ou seja, o que costumam fazer com ela. Agora você já deve
estar pensando que considerando os valores e a cultura da empresa quanto à utilização da
informação de imediato chama a atenção para o gerenciamento desses aspectos, não é mes-
mo? E é exatamente isso, mas tem mais.
Ecologia da informação também inclui as forças e armadi-
lhas que interferem no intercâmbio de informações na organi-
zação. Isso significa que em todas as organizações há políticas de
uso das informações, costumes consagrados que são seguidos por
todas as pessoas. Há situações em que são estabelecidas regras
rígidas para o uso das informações. Isso tudo, e muito mais, afeta
a eficácia, para melhor ou para pior, do desempenho de um siste-
ma de informação numa empresa ou numa entidade pública.
Vejamos por outra ótica. Uma empresa bem estruturada, com um bom sistema de infor-
mação, terá bom proveito desse sistema se capacitar as pessoas que nela trabalham para
fazerem bom uso das saídas geradas. Isso, porém, é só o início. As pessoas devem sentir-se à
vontade para criar alternativas, devem sentir-se motivadas a inventar, propor, analisar e
desenvolver novas idéias. Elas precisam ter motivos para, com um poderoso sistema de
informação ao seu dispor, buscar desenvolver conhecimento sobre a empresa, sobre os
clientes, sobre os concorrentes, e assim por diante. Consegue agora imaginar o potencial
dessa simples expressão “ecologia da informação?” Pois prepare-se, a ênfase de nosso estu-
do será nessa direção: a sábia utilização desses sistemas.
EaD Sikberto Marks
28
Seção 6
Dado, Informação, Conhecimento, Inteligência e Sabedoria
Vamos nesta seção assimilar mais cinco conceitos vitais para o gerenciamento da in-
formação numa organização. São os conceitos de dado, informação, conhecimento, inte-
ligência e sabedoria. Você vai gostar de entender esses conceitos, pois têm a ver com você
mesmo, com a organização e com todas as pessoas. Agora vamos nos aprofundar no concei-
to de ecologia da informação. Venha comigo, lendo com atenção, pois o assunto está fican-
do cada vez mais importante.
• O que é dado? Côrtes (2008, p. 26) ensina que “são sucessões de fatos brutos, que não
foram organizados, processados, relacionados, avaliados ou interpretados, represen-
tando apenas partes isoladas de eventos, situações ou ocorrências.” Os dados são as
“unidades básicas” das informações, segundo o autor. Imagine uma construção civil. A
pilha de tijolos depositados no chão, para serem dispostos organizadamente formando
uma parede, são os dados. Ou, em outro exemplo, o número 30 é um dado. Ele não nos
diz nada, senão um valor, mas de quê?
• O que é informação? Côrtes (2008, p. 26) afirma que “quando os dados passam por algum
tipo de relacionamento, avaliação, interpretação ou organização, tem-se a geração de
informação.” No caso dos nossos exemplos, quando o pedreiro organizou os tijolos na forma
de uma parede, o conjunto desses tijolos adquiriu um significado, e a parede seria a informa-
ção. Ou, lembra daquele número 30? Que tal dizer assim: um homem andando de bicicleta a
30 quilômetros por hora. Isso já é uma informação, pois temos aí um relacionamento entre
um número, velocidade, um ser humano e um veículo. Com dados não se pode tomar deci-
sões, mas com informações isso já é possível. Por exemplo, um veículo a 130 quilômetros pode
levar o guarda a tomar a decisão de aplicar uma multa. Uma observação: a qualidade e
quantidade de informações mais a capacidade de quem decide qualificam as decisões.
Conseguiu entender o que é informação? Dito de outra maneira, um dado relaciona-
do a outros dados pode criar um significado, algo que nos serve como informação. Por
exemplo, 16 horas, é uma informação? Não, é só um dado. Se dissermos, porém, que o
ônibus partiu às 16 horas, então temos uma informação. Relacionamos esse valor a outros
dois dados, o ônibus e a partida. São três dados que criam um significado, até bem impor-
tante para quem perdeu o ônibus, não é mesmo?
Vamos aproveitar o momento para aprender o que é um metadado. O conceito mais
comum de metadado é pilha de dados, ou dado sobre dado, ou um conjunto de dados
ligados entre si. Entendeu? Provavelmente não. Com um exemplo deixaremos tudo claro.
EaD
29
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Imagine aquele número 30. É um dado, como já explicamos, mas é um dado simples. Agora
30 km, ainda é um dado, mas já é um metadado. E 30 km por hora. É um metadado, pois
ainda não diz nada. Metadado é um dado composto de vários dados, mas que ainda não
nos serve de informação, porém um cavalo a 30 km por hora, aí já é uma informação. Ou
38Cº, também é um metadado, e 38Cº na sala de reuniões quer dizer que lá está bem quen-
te. Temos aí uma informação. Podemos até dizer: a coisa está quente lá dentro.
• E o que é conhecimento? Será um conjunto de informações? O que acha? Grande parte dos
sistemas de informação é isso mesmo: “sistemas de informação”, e mais nada. Não
são capazes de gerar conhecimento, portanto têm pequena utilidade.
Siga o raciocínio, vamos explicar com um exemplo, depois traremos a
definição de geração de conhecimento. Voltemos ao número 30. É só um dado.
Agora 30 km por hora, é um metadado. Um cavalo correndo a 30 km por hora
é uma informação. Saber até que velocidade um cavalo pode correr; saber até
quanto ele pode correr se bem treinado; saber por quanto tempo um cavalo pode
correr nessa velocidade; saber por quanto tempo um cavalo pode correr até se cansar; saber
qual a faixa de idade em que o cavalo mais rende para correr, isso já é conhecimento.
Côrtes (2008, p. 40) observa que “ao dispormos de diferentes informações relaciona-
das a um tema, é possível ascender ao estágio do conhecimento, no qual a tomada de
decisões pode ser efetivada com maior adequação e em longo prazo.” Ou seja, com co-
nhecimento pode-se decidir com maior precisão e até mesmo planejar. Por exemplo, um
veículo a 135 km por hora, para o guarda de trânsito pode significar a necessidade de apli-
car uma multa. Se ele souber, entretanto, que se trata de uma ambulância transportando
um enfartado vai deixar passar, aliás, se puder, vai tentar ajudar bloqueando outros veícu-
los para que a ambulância passe mais depressa. Para tomar essa decisão ele necessita de
mais que uma simples informação, necessita de conhecimento. Aliás, veja bem o seguinte:
conhecimento não é somente o conjunto de informações que ele pôde ver. Não é apenas
perceber que se trata de uma ambulância com a sirene ligada. É conhecer as leis de trânsito
para essa situação, e com isso tudo, decidir o que fazer.
Velando a nossa comparação em forma de construção, dado é o tijolo, a parede é a
informação e as dependências formadas com as paredes são o conhecimento.
• E inteligência, o que é? A pergunta vital agora é: o que fazemos com as informações e
com o conhecimento? Muito se pode fazer, você diria. E está certo. Podemos tomar deci-
sões, o que é mais óbvio, mas também podemos planejar, replanejar, executar os pla-
nos, podemos ainda refletir sobre o que está
acontecendo. Podemos, principalmente,
fazer perguntas. E, a partir das perguntas, podemos desenvolver novo conhecimento.
Com o tempo, podemos desenvolver teorias e leis científicas. Para fazer todas essas
coisas temos de ter inteligência.
 
EaD Sikberto Marks
30
Inteligência é o quê, então? É a capacidade de usar o co-
nhecimento e as informações de forma criativa, para fazer algo
útil com elas, criar soluções, progredir, realizar, construir, e
principalmente para desenvolver mais conhecimento.
A inteligência é favorecida pela interação entre as pessoas.
Quanto mais as pessoas trocarem idéias entre si, mais inteli-
gência elas desenvolverão. E também mais conhecimento ge-
rarão. A inteligência, portanto, é bem mais o fruto do esforço
conjugado entre várias pessoas bem organizadas do que o mesmo
número de pessoas agindo individualmente.
Em nossa analogia com a construção, inteligência é a ca-
pacidade de dispor as dependências da casa de forma que sirva
melhor aos seus fins. Se for uma casa na praia as dependências
certamente serão diferentes de outra num bairro de uma cidade
grande. E certamente elas serão diferentes para o caso de a cons-
trução ser um hotel ou um conjunto de escritórios.
• E, finalmente, o que vem a ser a sabedoria? Côrtes (2008, p.
44) afirma que “a sabedoria é a capacidade de utilizar ade-
quadamente e de maneira ampla a inteligência disponível
sobre determinado assunto.”
Vamos entender isso, pois é
importante. A sabedoria é, digamos,
uma inteligência superior, capaz de
nos conduzir para melhor cumprir-
mos nossas tarefas de modo a sermos
bem-sucedidos. As pessoas sábias
valem-se de princípios construtivos
para conduzir a sua vida, assim elas
obtêm sucesso mais facilmente.
Utilizemos a ilustração da construção. Nela a forma como
dispusemos as dependências era a inteligência. A sabedoria é como
nós usamos tudo o que há na casa, buscando obter resultados
que sejam favoráveis a todas as pessoas que dessa casa se ser-
vem. Para isto nos utilizamos de princípios de vida, tais como
honestidade, cordialidade, buscar agir com qualidade, busca do
aperfeiçoamento, fazer logo o que tem de ser feito, assumir as
Princípios construtivos
São os conceitos que devemos
seguir para que algo dê certo e
seja bem-sucedido. Por
exemplo, “sempre fazer algo
bem-feito” é um princípio
construtivo, mas ser
desleixado não é. Nas empre-
sas seus Planos Estratégicos
geralmente prevêem um
conjunto de princípios que as
pessoas devem seguir para
que elas alcancem os resulta-
dos positivos desejados.
Princípios de vida
São conceitos que as pessoas
seguem para alcançar sucesso
em suas carreiras profissionais
e em sua vida social e afetiva.
Por exemplo, ser amável é um
princípio básico para uma boa
vida social. Há outros princípi-
os, tais como: honestidade,
pontualidade, esforço em fazer
as coisas, busca da perfeição,
e assim por diante.
EaD
31
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
responsabilidades, etc., principalmente amar as outras pessoas.
Isso é sabedoria, a capacidade de agir com base nas informa-
ções, conhecimento e inteligência de modo tal que os resulta-
dos sejam positivos e bons para todos.
Em contrapartida, em lugar da sabedoria poderíamos ter a
astúcia, que seria a sabedoria negativa, prejudicial. Os astutos
pensam mais em si mesmos, os sábios pensam em todos.
Vamos meditar um pouco? Para que mesmo servem os pla-
nos estratégicos nas empresas? Já parou para pensar sobre essa
questão? Um plano estratégico deve ser o guia da empresa para
orientar as pessoas que nela trabalham a fazê-lo com sabedo-
ria, pensando na empresa, nas demais pessoas, nos clientes e
também nos concorrentes. Parte do princípio de que todos ne-
cessitamos uns dos outros, portanto, em lugar de nos destruir-
mos mutuamente, sejamos sábios e construamos nossas empre-
sas como empreendimentos em conjunto. Esse enfoque será
retornado mais adiante.
Seção 7
Fontes de Informações para os Executivos
Esta seção, embora concisa, é importante. Refere-se aos
lugares de onde vêm as entradas de nossos sistemas de informa-
ção, ou seja, as fontes dos dados e das informações. Essas fontes
podem ser de origem interna (da própria organização) ou do am-
biente externo.
De imediato podemos refletir sobre algo relevante. Sistemas
de informação que só usam fontes internas são frágeis, e não
podem contribuir muito para a formação de estratégias sociais.
Não colaboram muito para a produção de conhecimento e para o
desenvolvimento da inteligência e sabedoria. Possibilitam isso
tudo, mas de forma bem mais limitada que aqueles sistemas que
incluem fontes externas de dados e informações.
Plano Estratégico
É o plano de longo prazo de
uma empresa ou de uma
instituição. É o conjunto de
ideais da alta administração
que norteia os esforços de
todos que assim logram
alcançar objetivos de curto,
médio e longo prazos. Resulta
no estabelecimento de um
direcionamento a ser seguido
pela empresa para alcançar a
missão por ela estabelecida.
EaD Sikberto Marks
32
Como estamos em plena globalização dos negócios, não
há mais como não processar em nossas organizações o que se
passa fora delas, e que é de interesse para nossas estratégias. Ou
seja, não há mais como ficar alheio sobre o que fazem os concor-
rentes e que nos afete como empresa. Nem como ficar
desinformado sobre o que pensam e como decidem os clientes.
Nem sobre o que se passa na economia nacional e mundial. E
assim por diante. Acha que esse raciocínio é importante?
As fontes internas são bem óbvias. Elas vêm dos setores de
vendas, produção, estoques, pessoas, qualidade, da própria con-
tabilidade e muito mais. Originam-se também de reuniões, rela-
tórios, estudos, análises feitas na empresa.
As fontes externas vêm de periódicos, jornais, estatísticas,
concorrentes, clientes, outros profissionais, agências de publici-
dade, governo, universidades, centros de pesquisa, entre outros.
Fontes externas há em quantidade incrível. A própria internet é
uma fonte inesgotável de muitas informações importantes. E os
executivos da empresa podem formar as suas próprias redes de
informações externas, com outros profissionais e pessoas com
quem possam trocar informações, muitas vezes privilegiadas.
O importante é que nas empresas se desenvolva a atividade de
prospecção de informações do ambiente externo. Podemos chamar isso
de “serviço de inteligência”. Ou seja, a empresa hoje em dia precisa
ter um olho voltado para fora dela e outro para dentro. Com isso ela
deve buscar conhecimento do que se passa lá fora, desenvolver inteli-
gência e sabedoria estratégica, para alcançar mais eficácia na gestão
pública, inserida num mercado que cada vez mais se assemelha a uma
guerra não declarada, na qual salve-se quem puder.
Seção 8
Informação como Recurso Estratégico
Hoje em dia, você há de concordar, não é fácil administrar
uma empresa. Já foi mais fácil em tempos passados. Um dos moti-
vos é a forte concorrência entre as empresas, mas há outros, por
Globalização dos negócios
É a intensificação e a facilitação
da realização de negócios entre
empresas e mesmo entre
indivíduos de diferentes países.
Serviço de inteligência
É a atividade que se realiza
principalmente no âmbito de
governo e dos órgão de
segurança, mas também nas
empresas, visando a entender
o modo de agir de pessoas,
organizações e outros gover-
nos. Tem por objetivo orientar
os respectivos organismos
para os quais esses serviços
trabalham.
Inteligência e sabedoria
estratégica
A inteligência é a capacidade de
pessoas ou grupos de pessoas
utilizarem conhecimento, de
gerarem novo conhecimento e
de realizarem coisas úteis com
o conhecimento. A sabedoria é
a capacidade, ou dom, de usar
a inteligência para bons
propósitos, que propiciem
benefícios não somente a
quem faz algo, mas a outras
pessoas, e que não cause
prejuízo a ninguém.
Inteligência e sabedoria
estratégica é uma competência
que só pode ser encontrada em
algumas empresas e organiza-
ções. Tem por característica
saber dirigir a empresa ou
organização para que ela cresça
com segurança e honestidade;
produza bons resultados aos
seus donos, colaboradores,
clientes e sociedade.
EaD
33
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
exemplo, os clientes, de todos os tipos, tornaram-se mais exigen-
tes. Os governos estão criando leis para que as empresas respeitem
os clientes. E a tecnologia não pára de evoluir, jogando no merca-
do novos produtos que desatualizam rapidamente os já existentes.
Esse é um cenário bem real. No conjunto, torna a administração
bastante complexa, inclusive para empresas de pequeno porte.
Num contexto desses, de
globalização, a informação, o conheci-
mento, a inteligência e a sabedoria as-
sumem importância cada vez maior. Meu
amigo ou minha amiga: agora não dá
mais para dirigir uma organização sem conhecer
detalhadamente o que se passa com seus processos. E também
não é mais possível desconsiderar o ambiente externo. Qual-
quer sistema de informação que não considere o ambiente ex-
terno não é completo, e tem pouca utilidade para a gestão es-
tratégica da empresa.
A informação é um recurso estratégico vital. Com ela os
gestores das organizações em geral devem aprender a gerar co-
nhecimento. Eles precisam agora ser infogestores, isto é, serem
capazes de, com base em informações, desenvolver conhecimen-
to útil para partilhar com seus pares. Entenda bem o seguinte:
quem administra uma empresa atualmente precisa fazer mais
que apenas tomar decisões e dirigir processos. Ele precisa de-
senvolver conhecimento sobre a própria empresa. E deve de-
senvolver conhecimento sobre os concorrentes, sobre os clien-
tes, sobre o mercado em geral, sobre a economia, sobre as ten-
dências da tecnologia em que a sua empresa atua, e muito mais.
Resumindo, os executivos têm hoje enorme necessidade de con-
duzir esforços em suas empresas para nelas as pessoas desenvol-
verem conhecimento pertinente as suas atividades.
Entendeu o drama? Em poucas décadas, todos aqueles que
desempenham altas funções nas organizações precisam saber
como conduzir seus liderados para que todos juntos saibam
utilizar as informações que vêm dos sistemas de informação, e
de outras origens, e transformar em conhecimento e resulta-
dos positivos para a comunidade. Isso além do que já faziam, ou
seja, tomar decisões.
Executivos infogestores
São executivos contemporâne-
os capacitados a utilizarem as
informações e os recursos da
Tecnologia de Informação para
motivar e desenvolver quem
com eles trabalha.
EaD Sikberto Marks
34
Então veja só, as organizações tornaram-se também cen-
tros de pesquisa, de aprendizagem, de desenvolvimento da ci-
ência administrativa. Isso é muito interessante para quem está
entrando no mercado de gestores. É uma oportunidade para mu-
dar a cultura de muitos gestores mais antigos, que mostram gran-
de dificuldade em gerir o desenvolvimento de conhecimento e
de inteligência, mais a sabedoria nas empresas e nas entidades
públicas.
Resumindo esta seção: os sistemas de
informação, o que fazem mesmo? Bem, co-
letam dados e os transformam em informa-
ções, não é isso? E o que faziam as organi-
zações há uma década com essas informa-
ções? Tomavam decisões para conduzi-las.
Hoje isso tudo está mudando, e rapidamente. Já não é mais su-
ficiente decidir, é necessário muito mais. Para poder sobreviver
nesse mundo de negócios cada vez mais competitivo, em que
empresas buscam tirar outras do mercado, precisa desenvolver
conhecimento.
Lembra o que é conhecimento? Simples, é um conjunto sig-
nificativo de informações que pessoas inteligentes e sábias são
capazes de utilizar para conduzir a sua organização. Conheci-
mento é formado de informações, e precisa estar ligado à mente
das pessoas. O conhecimento escrito não tem valor algum se um
grupo de pessoas não o utilizar para boas finalidades. O que se
encontra escrito em livros não é conhecimento, é informação, que
se estudada por pessoas inteligentes, se transforma em conheci-
mento. Assim ocorre na empresa, os sistemas de informação de-
vem ter agora função estratégica. Isso quer dizer o quê? Que as
informações que esses sistemas fornecem em suas saídas devem
envolver o que acontece no mercado, onde estão tanto os clien-
tes quanto os concorrentes, e serem, pelas pessoas, transforma-
das em conhecimento, e este ser transformado em poder compe-
titivo estratégico.
Poder competitivo
estratégico.
Capacidade de uma empresa
organizada em grupos ou
times internos de ação,
devidamente apoiada pela
Tecnologia da Informação, de
desenolver conhecimento e
inteligência em relação a seu
negócio e ao mercado em que
está inserida, para assim
buscar vitórias na competição
globalizada, a curto, a médio e
a longo prazo.
EaD
35
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seção 9
Sinergia da Informação e Desinformação
“O conceito genérico de sinergia é coerência e integração”,
observa Rezende (2008, p. 11). Segue explicando que “a sinergia
é a coerência de informações, idéias, planos, direcionamentos,
ações, com relações efetivas entre os níveis superiores, médios e
inferiores, bem como seus paralelos.”
O que significa, então, sinergia da informação? Isso é bem
fácil de entender, mas é algo que, com freqüência, nas organiza-
ções não ocorre como deveria. Isso posto, preste atenção ao que
vem a seguir.
Imagine duas situações em empresas privadas. Na primei-
ra, você dirige uma empresa e nela há um bom sistema de infor-
mação. Os gestores empregam essas informações para a elabora-
ção de planos coerentes entre si. Elaboraram um plano estratégi-
co geral que orienta toda a organização. Todos os departamen-
tos seguem esse plano, e agem de modo que um ajude o outro.
Eles não competem entre si, mas se auxiliam e se complementam.
O que você acha? Nessa empresa há ou não sinergia de
informações? Sim, há, porque nela normalmente as pessoas cola-
boram mutuamente e não ocorrem conflitos de idéias que levam
a perdas de tempo, brigas, boicotes e outras situações lamentá-
veis. É claro, isto pode acontecer, mas é exceção, não ocorre com
freqüência. E são situações mais facilmente solucionadas.
Agora imagine uma outra situação. Você dirige uma em-
presa que também tem um bom sistema de informação, porém,
nesse caso, os gestores agem de forma independente um do ou-
tro. Cada departamento faz seus planos em separado. Na empre-
sa até já elaboraram um plano estratégico, mas que não é devi-
damente considerado. É como se nem existisse. Cada diretor age
conforme ele mesmo acha ser o mais certo. Ocorrem conflitos entre
os líderes e altos gestores. Eles não se entendem, e são freqüen-
tes as brigas e boicotes entre os departamentos.
Sinergia
A palavra sinergia deriva do
grego synergía, composta de
sýn (cooperação) e érgon
(juntamente). Significa,
portanto, o esforço coordena-
do e harmonioso de várias
pessoas ou subsistemas na
realização de uma tarefa,
obtendo um efeito ou resultado
superior do que se essas
pessoas ou subsistemas
atuassem em separado.
EaD Sikberto Marks
36
Nessa empresa percebe-se freqüentemente a desinformação. Ou
seja, eles não se entendem ali dentro. Falta um rumo para a empresa.
Ela se parece com um cobertor curto e estreito em dia de frio: cada um
puxa para um lado diferente, e nunca é suficiente para todos. É pro-
vável que nessa empresa haja muita manipulação, um tentando en-
ganar o outro, escondendo ou retardando informações, distorcendo-
as. E sempre que puder, alguém tentará criar situações embaraçosas
para outra pessoa que detesta. Num cenário desses uma empresa
consegue competir facilmente com as melhores do mercado?
Então, conseguiu entender o que é sinergia da informação?
Vamos a uma definição diferente, para que possa entender me-
lhor esse assunto. Sinergia da informação é o uso de um siste-
ma de informação por parte dos líderes da empresa visando,
em conjunto, colaborar uns com os outros, conduzindo a em-
presa rumo ao sucesso no mercado. É isso aí, um colabora com o
outro. Na medida em que uma pessoa tem dificuldade de compre-
ender uma situação, outra a ajuda. E reúnem-se com freqüência
para debater relatórios em conjunto. Reúnem-se também para
desenvolver mais conhecimento em conjunto. Resumindo, traba-
lham muito por meio de reuniões para assim poderem melhor co-
laborar um com o outro, visando sempre ao bem comum e resul-
tados positivos para a organização.
Agora aí vai um desafio: faça uma descrição de como deveria
ser a sinergia da informação em sua empresa, ou em uma empresa
que você conhece. Faça isso mesmo, será bom para fixar esse im-
portante conceito de administração nesses tempos turbulentos.
Seção 10
Integração da Informação
Rezende (2008, p. 123-124) observa que “não é mais pos-
sível aceitar que os sistemas sejam isolados e completamente
independentes nas organizações.” Ou seja, ele afirma que “as
integrações dos sistemas de informação são as relações de
interdependência entre os sistemas ou subsistemas existentes
na organização e o seu meio ambiente interno e externo, que
dinamizam a troca de dados e informações entre eles.”
Desinformação
É uma informação que não
contribui, mas que confunde
ou cria dúvidas. Pode também
ser a manipulação da verdade
para confundir a opinião
pública.
EaD
37
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
A integração da informação é absolutamente necessária
para que aquilo que estudamos na seção anterior, a sinergia da
informação, possa efetivamente ocorrer. Veja bem, além de as
pessoas colaborarem entre si, o próprio sistema deve estar cons-
tituído de tal forma que ele seja íntegro, isto é, seus subsistemas
dialoguem entre si.
Você até pode estar pensando assim: mas isso todo mundo já
sabe, que os sistemas numa empresa não podem agir isoladamen-
te, que precisam funcionar de forma interdependente. Sim, claro,
todos sabem, mas muitas empresas, por diversos motivos, ainda
estão na situação que todo mundo já sabe que é prejudicial.
Vamos a um exemplo, para entender melhor. Pense em uma
organização na qual tudo está informatizado, como se diz. Imagi-
ne, porém, que o sistema que controla os serviços não têm interface
com o sistema contábil e o sistema de produção também não. Va-
mos parar aí, certo? Que transtorno, não é mesmo? Tudo o que se
processa em serviços e em produção precisa ser digitado outra vez
para entrar no sistema contábil. É perda de tempo, erros que preci-
sam ser procurados e corrigidos, e assim por diante. Tudo funciona
mais devagar. O que acha, é possível haver sinergia num contexto
desses? Coloque-se na seguinte situação: você precisa de um orça-
mento rápido, para ter em mãos em dez minutos. Há uma demanda
urgente requerendo informações importantes para elaborar um im-
portante projeto. Você está literalmente “no mato sem cachorro”,
isto é, perdido no meio de dados e informações que não colaboram
entre si, por falta de integração.Tal situação é bem comum em em-
presas que crescem, pois freqüentemente mudam de sistema ou ane-
xam outros programas às novas atividades, e assim por diante.
Em situações assim a organização terá
baixa qualidade de informação, isto é, falta pres-
teza, confiabilidade e conformidade com os fa-
tos que ali ocorrem. Vai haver também falta de
produtividade da informação, pois ela vem atra-
sada ou nem é possível de ser obtida, mostran-
do-se insuficiente. Também podemos concluir que temos uma situ-
ação de falta de efetividade da informação, isto é, as informações
que o sistema gera não são regulares, nem são práticas, nem durá-
veis. A efetividade é o somatório da eficiência (desempenho) com a
eficácia (resultado), como esclarece Rezende (2008, p. 124).
Eficiência
É a relação entre os resultados
obtidos e os recursos aplica-
dos. É, por exemplo, a medida
de produtividade de uma
pessoa ou equipe. É também
fazer as coisas bem-feitas,
conforme a boa técnica.
Eficácia
É a relação entre os resultados
obtidos e os objetivos estabele-
cidos. É saber fazer as cosias
para que sejam úteis e tenham
valor. Ou seja, não basta
sermos apenas eficientes,
devemos ser também eficazes.
EaD Sikberto Marks
38
Tente imaginar uma situação dessas, se ela permite uma gestão estratégica estando a
empresa inserida num contexto altamente competitivo. Faça uma comparação virtual com
outra empresa, na qual os executivos dialogam entre si para o uso da informação, em que os
sistemas estejam perfeitamente integrados.
Seção 11
Classificação de Sistemas de Informação
Há diversas classificações dos sistemas de informação, baseadas em Tecnologia da
Informação. Aqui desenvolveremos uma classificação que se presta a entender melhor a
importância da informação em todos os níveis nas empresas. Temos, portanto, as seguintes
categorias:
• Sistemas de Informação Operacional
• Sistemas de Informação Gerencial
• Sistemas de Informação Estratégicos
• Sistemas Especialistas
• Sistemas de Apoio à Decisão
Vamos estudar uma por uma? Leia e reflita atentamente daqui por diante, pois é rele-
vante para seus estudos posteriores. Vá devagar para entender bem. A pressa é inimiga do
estudante.
a) Sistemas de Informação Operacional (SIOs): tratam das informações rotineiras da orga-
nização, necessárias para o controle operacional, geralmente no âmbito do trabalho.
Atendem às seguintes áreas:
• administrativo-financeira
• folha de pagamento
• contabilidade e custos
• controle de estoques
• controle de prestação de serviços
• contas a pagar e a receber
• bancos
EaD
39
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
• clientes
• fornecedores
• faturamento, entre outras
Os dados desses sistemas são alimentados pela digitação, código de barras, leitores
óticos, importados de outros sistemas e armazenados para processamento. Conforme as de-
finições dos programas, os dados são ordenados e devidamente indexados, facilitando o
acesso, permitindo consultas, elaboração de relatórios, gráficos e uso nos demais sistemas
da organização.
b) Sistemas de Informação Gerencial (SIGs): coletam dados e agrupam-nos ordenadamen-
te com a finalidade de servir para as tomadas de decisão no âmbito da gerência média das
empresas. São também chamados de “Management Information Systems” (MIS).
Um SIG envolve a elaboração de relató-
rios de atividades, análises de tendênci-
as, custos e despesas, comparações en-
tre orçamentos e realizações, e assim por
diante. Geralmente o SIG tem por obje-
tivos:
• suprir os gerentes com informações com as quais consigam comparar o desempenho
atual com o anterior e com o planejado;
• reunir os dados históricos afins para que se tornem informações;
• fornecer informações para as tomadas de decisão e elaboração de planos táticos e
operacionais;
• gerar relatórios para os gestores conduzirem seus departamentos e setores;
• permitir a geração de conhecimento nas respectivas áreas de atuação de cada gestor.
Perceba o seguinte: o SIG deve estar bem integrado com o SIO, porque os gestores
precisam dirigir os supervisores nas atividades operacionais. É a partir
da atuação dos gestores
que uma organização terá ou não produtividade nos níveis operacionais, e eles, portanto,
necessitam de um bom Sistema de Informação Gerencial para esse fim.
c) Sistemas de Informação Estratégicos (SIEs) ou Executive Information Systems (EIS):
esses sistemas são dirigidos aos altos níveis de gestão de uma organização. Para tanto,
coletam dados e informações de origem interna e de origem externa à organização. Va-
EaD Sikberto Marks
40
lem-se de programas de análise como o ERP, Data Warehouse, Data Minig, sistemas espe-
cialistas e outros, para a elaboração de relatórios à alta direção. São sistemas que, por
excelência, precisam integrar todos os demais, tanto para a agilidade quanto para a am-
plitude de seus relatórios e devida confiabiliadade.
Por meio do SIE os altos gestores têm acesso a toda informação que desejarem, mas
principalmente a relatórios que englobam conjuntos de informações vindas dos níveis in-
feriores, mostrando-se relevantes para a cúpula estratégica realizar sua gestão e conduzir
o processo decisório. É nesse nível que os gestores acompanham a execução do plano estra-
tégico, ficam atentos aos indicadores de desempenho, comparam a organização com o desem-
penho de outras empresas, e até de empresas que podem servir de referência no desempenho,
verificam como está o humor dos cidadãos e como estão os serviços prestados. Analisam o
poder resolutivo da organização perante as demandas sociais, e assim por diante.
Veja que é um nível realmente delicado e vital para todos na organização.
Um bom SIE geralmente produz as seguintes saídas:
• gerar relatórios relacionados ao passado, presente e tendências futuras relacionadas
com as atividades da organização;
• comparar o desempenho da organização com os parceiros ou similares, na medida do possível;
• demonstrar os resultados das diferentes unidades da organização, se ela estiver assim
estruturada;
• permitir a obtenção de relatórios diversos, mapas, gráficos, tabelas, estatísticas, nos
quais é possível realizar comparações as mais diversas;
• fornecer informações do ambiente externo relacionadas à economia, política, negóci-
os, etc., do que lhes interesse saber;
• criar condições aos gestores para se comunicarem com seus parceiros externos;
• possibilitar aos gestores organizarem suas agendas;
• pode-se também gerenciar projetos, planos, serviços e atividades dentro da organiza-
ção, e acompanhar o andamento deles;
• enfim, muitas outras atividades são possíveis aos gestores, ou seja, tudo o que eles
necessitarem e reivindicarem deve ser suprido pelos SIEs.
d) Sistemas Especialistas (SEs) são programas que simulam a experiência de pessoas
especializadas em algum assunto, e que possa ser transformado em rotina de computador
e então utilizados para resolução de problemas. É a chamada inteligência artificial. Por
exemplo, uma análise financeira pode ser realizada por um sistema especialista, o que
EaD
41
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
facilita o trabalho de um analista financeiro, seja ele experiente ou iniciante. São, por-
tanto, sistemas que armazenam a perícia dos especialistas para serem utilizados paralela-
mente a eles, muitas vezes até substituindo-os.
Um sistema especialista pode tanto fazer análises, elaborar relatórios parciais ou com-
pletos, construir diagnósticos, fornecer ou sugerir soluções para diferentes situações e auxi-
liar especialistas ou profissionais que deles dependem para realizar suas atividades profissi-
onais. Esses sistemas geralmente armazenam em seus programas o conhecimento do res-
pectivo especialista. Possuem software que imita o trabalho dos especialistas, o que permite
a realização das atividades que estes fariam.
Como exemplos podemos citar: análise financeira de desempenho da organização;
análise de balanço; análise de crédito, etc. Esses sistemas são muito empregados no campo
da Administração e Medicina. São muito promissores para a administração pública, como
no caso da análise de situações da estrutura viária de uma cidade.
e) Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) – são sistemas especiais destinados o auxiliar nas
tomadas de decisão, aplicáveis a todos os níveis na organização, mais intensamente nos
níveis gerencial e estratégico.
Por volta dos anos 70 ocorreram no mundo vários fatos relacionados aos negócios. A
tecnologia passou a se desenvolver cada vez mais rapidamente; um número crescente de
concorrentes entrou no mercado dispostos a competir com mais qualidade e menor preço; os
consumidores tornam-se cada vez mais exigentes e têm mais opções de fornecedores; o co-
mércio torna-se cada vez mais global, facilitando as importações. Ou seja, a competição
ficou mais acirrada, tornando-se mais complexo, portanto, administrar uma empresa. Logo,
surgiu a necessidade de os gestores disporem de ferramentas que os auxiliem nas tomadas
de decisão. Essas ferramentas vêm sendo desenvolvidas desde então e chamam-se Sistemas
de Apoio à Decisão.
Assim, um SAD auxilia os outros sistemas já abordados anteriormente em nossa
classificação. Ele é empregado para auxiliar o processo de tomar decisões, e existem SADs
para o nível operacional, para o nível dos gerentes e para o nível dos gestores, inclusive para
as questões do planejamento estratégico. Permitem geralmente análise de alternativas, ge-
ração de soluções, simulações de situações alternativas, análise histórica e de tendências,
entre outras.
O que você está achando de nossos estudos até aqui? Que assim é fácil administrar
uma empresa? Parece, não é mesmo? Pois não é bem assim, uma vez que nem todas as
empresas possuem esses sistemas e de fato os utilizam. A diferença do poder competitivo
entre as empresas situa-se em dois níveis. No primeiro, se ela está bem equipada com
EaD Sikberto Marks
42
sistemas de informação. No segundo nível, se as pessoas sabem utilizá-los e se o fazem
com eficácia. Lembra do que estudamos nas seções sobre “sinergia da informação e
desinformação” e “integração da informação”?
SÍNTESE DESTA UNIDADE
Concluímos os estudos iniciais de nosso componente. Não foi difícil,
não é mesmo? O que estudamos até aqui foram conceitos introdutórios
necessários para o entendimento daquilo que ainda vem pela frente.
Vamos agora dar uma olhadela nos principais pontos estudados? Sem-
pre é bom, serve para relembrar. Vou dar uma sugestão a você que
quer se aprofundar e tornar-se muito inteligente como executivo de
alguma empresa importante: faça a sua síntese a partir do que estu-
damos. Dá um pouco de trabalho, mas no futuro vai agradecer por ter
feito, inclusive no dia da prova. Vai sentir a diferença de seu esforço
quando necessitar desse conhecimento.
Vimos na seção 1 as definições de sistemas de informação. Em re-
sumo, devemos ter entendido que todo sistema de informação pos-
sui quatro elementos: entrada, processamento, saída e feedback.
Esses são os elementos inter-relacionados entre si que têm por ob-
jetivo captar dados e transformá-los em informações úteis. Para
tanto, o sistema sempre possui máquinas e equipamentos
(hardware), programas (software), banco de dados, telecomunica-
ções, pessoas que trabalham com o sistema e um conjunto de pro-
cedimentos para o funcionamento do sistema de informação.
Então, na seção 2 estudamos a importância de um sistema de in-
formação. Ele tornou-se necessário devido à crescente complexi-
dade do mercado e ao aumento da competição, mas também devi-
do às exigências dos governos e do mercado bem como ao aperfei-
çoamento da tecnologia em geral. Os sistemas de informação pro-
piciam rapidez, confiabilidade e processamento de grande volume
de dados e informações. Eles ajudam no processo decisório e na
formação de conhecimento, inteligência e sabedoria
nas empre-
sas, para melhor poderem competir.
Abordamos na seção 3 sobre a evolução dos sistemas de informa-
ção. O ser humano sempre teve a sua disposição sistemas de infor-
mação. Nesses últimos tempos eles foram grandemente aperfeiço-
ados, como numa verdadeira revolução, pelos recursos da
informática. Atualmente temos condições de, a preço baixo, pro-
cessar uma quantidade incrível de dados e informações.
 
EaD
43
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Na seção 4 estudamos algo sobre a abordagem sistêmica. Ou seja,
entendemos que um sistema de informação nada mais é que a apli-
cação da Teoria Geral dos Sistemas. Ela se resume assim: entrada
+ processamento + saída com um feedback da saída para a en-
trada.
Fizemos uma reflexão sobre a ecologia da informação na seção 5.
Foi quando vimos que apenas dispor de sistemas de informação,
mesmo bem avançados, pouco resolve. Ou seja, a ênfase precisa
estar no ambiente da informação, onde as coisas acontecem, onde
as pessoas trabalham e usam as informações, onde ocorrem os
desafios. Um sistema de informação só se justificará se na empre-
sa as pessoas estiverem motivadas a dele fazerem uso construtivo
para melhorar a capacidade competitiva. Isso significa que essas
pessoas devem sentir-se desafiadas a desenvolver idéias criativas
para a empresa.
Então vimos a estrutura do conhecimento na seção 6. Entende-
mos sobre o que é um dado, um mero item de informação, e que
nada significa; informação, um conjunto de dados que nos diz algo;
conhecimento, um conjunto de informações que nos possibilitam
tomar decisões, planejar e dirigir uma empresa; inteligência, que é
a capacidade de utilizar proveitosamente o conhecimento e gerar
mais conhecimento e sobre a sabedoria, que em síntese é a capaci-
dade de utilizar tanto o conhecimento quanto a inteligência para
construir soluções socialmente corretas e proveitosas.
Dando seqüência a nossos estudos, na seção 7 aprendemos que
hoje as empresas não devem utilizar somente informações inter-
nas, mas também devem buscar informações externas, principal-
mente em relação aos clientes e aos concorrentes. É imprescindí-
vel para garantir a formação de conhecimento estratégico ao po-
der competitivo da empresa.
Ligado à origem das informações, vimos na seção seguinte que
informações devem ser vistas como recurso estratégico, sito é, que
permitam à empresa competir num mercado cheio de ameaças e
oportunidades.
Então na seção 9 estudamos sobre a sinergia da informação. Foi
quando vimos que todos precisam unir-se pelo sucesso da empre-
sa. Todos precisam colaborar numa direção definida em conjunto,
tendo sistemas bem integrados entre si, como foi estudado na se-
ção 10.
EaD Sikberto Marks
44
Por fim estudamos uma bela classificação dos sistemas de informa-
ção, que em síntese ficou assim:
• Sistemas de Informação Operacional
• Sistemas de Informação Gerencial
• Sistemas de Informação Estratégicos
• Sistemas Especialistas
• Sistemas de Apoio à Decisão
Concluindo, perceba o seguinte: sistemas de informação existem
para complementar o trabalho das pessoas que dirigem empre-
sas, desde aquelas que trabalham nos níveis operacionais até as
que dirigem a empresa como um todo. São muito importantes para
que a empresa seja bem-sucedida num contexto cada vez mais
competitivo. Por isso precisam ser bem utilizadas por pessoas ca-
pazes e sabedoras do que estão fazendo nas respectivas empresas.
EaD
45
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
AMBIENTES VIRTUAIS
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
Nessa Unidade estudaremos sobre o grande cenário em que se situam os sistemas de
informação. As empresas hoje atuam em novas modalidades de comercialização e de relaci-
onamento entre elas e com seus clientes. Isso nos remete aos seguintes objetivos para esta
Unidade:
a) entender como é a nova empresa na era da Internet;
b) debater um pouco sobre as possibilidades criadas pelas redes virtuais quanto às empresas;
c) debater sobre a criação e condução de negócios por meio da Internet.
Seções desta Unidade
Seção 1 – A Empresa Interconectada
Seção 2 – Internet, Intranet e Extranet
Seção 3 – Negócios Eletrônicos, Empresas Digitais e Empresas Virtuais
Seção 4 – Criando Empresas na Internet
Seção 1
A Empresa Interconectada
Não há como não mencionar ambientes virtuais em se tratando de sistemas de infor-
mação. Como a tendência das empresas é se tornarem sistemas cada vez mais abertos, e
como a Internet favorece a abertura das empresas para o ambiente externo, temos de perce-
ber as relações importantes e interessantes que existem entre empresas e não só os ambien-
tes físicos externos, mas também, e cada vez mais, com seus ambientes virtuais.
EaD Sikberto Marks
46
Há três formas principais de prática de comércio no ambi-
ente virtual, ou seja, e-commerce, que são:
Comércio entre empresa e consumidor, ou simplesmente B2C
(business to Consummer) – que vende de tudo, mas principalmen-
te CDs, DVDs, livros, músicas, software e eletrodomésticos.
Comércio entre empresa e empresa, ou simplesmente B2B
(business to business) – em que se transacionam bens e serviços
entre empresas.
Comércio entre consumidor e consumidor, ou simplesmen-
te C2C (consummer to consummer) – no qual ocorrem os leilões e
vendas diretas, geralmente de produtos usados.
O comércio eletrônico, ou e-business, é uma forma de
dinamização dos negócios. Quem deseja algo pode facilmente
procurar num mercado muito mais amplo que no comércio físico,
quando vamos a uma loja, depois a outra, e assim por diante.
A tendência global é cada vez mais os negócios de varejo
serem centrados no cliente, isto é, vendas diretas do fabrican-
te para o consumidor final. No comércio tradicional o fabrican-
te vendia a um distribuidor, que vendia a um varejista e este fi-
nalmente vendia ao consumidor. Está ocorrendo a
desintermediação. O primeiro dessa cadeia comercial a cair fora
foi o distribuidor. Agora também o varejista está sendo afetado,
mas crê-se que este não desapareça totalmente, mas, enfrente
competição das vendas diretas ao consumidor. E essas vendas
diretas dão-se principalmente pela Internet. O marketing hoje
preocupa-se cada vez mais, não em levar o cliente até uma loja
ou até uma página na WEB, mas sim em como repassar mensa-
gens úteis diretamente ao cliente, de acordo com a necessidade
dele naquele momento. Por exemplo, você tem celular, está via-
jando de férias. Empresas poderão ajudá-lo a escapar de conges-
tionamentos, de outros problemas, avisar sobre a previsão do tem-
po, onde ficam restaurantes e pontos que lhe interessam, e tudo
de acordo com o seu perfil.
Por meio de software adequado, também as empresas po-
dem, a um preço ínfimo, interagir com os clientes, tirando suas
dúvidas e satisfazendo as suas curiosidades. O cliente interage
Sistemas abertos
São os sistemas que realizam
trocas de energia (informação,
recursos, etc.) com o ambiente
ou com outros sistemas. As
empresas são sistemas cada
vez mais abertos, ou seja, têm
necessidade de cada vez
realizarem mais trocas de
informações com o que se
encontra no seu ambiente e
fora dele.
Ambiente virtual
É a tecnologia que permite
interface ou ligação entre um
usuário e um sistema de
informática ou de computador.
E-business
Significa Electronic Business,
ou seja, negócios por meios
eletrônicos, e identifica os
negócios ou empresas que
realizam transações por meio
da Internet.
EaD
47
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
com um software, e em último caso, com seres humanos. Por en-
quanto essa interação está muito impessoal, portanto pouco atra-
ente e bastante maçante.
Ela, porém, deverá evoluir para algo
mais humano, espera-se.
No comércio entre empresas já existem em pleno funciona-
mento as redes setoriais privadas. Elas constituem-se de ligações
virtuais entre empresas e seus fornecedores, distribuidores (quando
existem), fabricantes, para interações de gerenciamento da ca-
deia de suprimentos. É o chamado comércio colaborativo, vi-
sando à troca de tecnologia, idéias, exercer criatividade e desen-
volver conhecimento, inteligência e sabedoria.
Enquanto as redes setoriais privadas buscam mais o relaci-
onamento colaborativo entre empresas, as e-marketplaces visam
aos negócios. O e-marketplace é um centro virtual de negóci-
os, como um grande shopping center, mas virtual, onde com-
pradores e fornecedores se encontram e realizam negócios de
forma automática, ou eletrônica. Ali se fazem leilões, se negoci-
am preços, se estabelecem cotações, se praticam preços fixos,
enfim, tudo relacionado a negócios.
Pois é, a Internet “turbinou” os negócios. Ela permitiu a for-
mação de redes virtuais, mais facilmente, a um custo bem menor
que para redes físicas. E a criatividade para negócios virtuais está
em plena expansão. Com um bom sistema de correios ou de trans-
portes e a Internet, quase não há o que não se possa vender, de
qualquer lugar do mundo para qualquer outro lugar no mundo.
Seção 2
Internet, Intranet e Extranet
A Internet desenvolveu-se na época da guerra fria, nas dé-
cadas de 60 e 70 do século passado. Os Estados Unidos desen-
volveram uma rede para ligar computadores militares entre si,
para o caso de um ataque da União Soviética. Assim foi desen-
volvida a ARPAnet, criado pela Arpa (Advanced Research Projects
Comércio colaborativo
Também denominado c-
commerce, trata-se da
utilização de meios
tecnológicos de Internet
visando à integração virtual
dos negócios entre várias
empresas, com fornecedores,
distribuidores, clientes,
formando uma cadeia de
suprimentos.
EaD Sikberto Marks
48
Agency), que antecedeu a Internet. O sistema de rede, com muitos nós de conexão, permitia
que, caso um ou mais computadores fossem destruídos, a comunicação assim mesmo funci-
onaria por outros nós com outros computadores.
O sucesso foi grande, a tal ponto que resolveram utilizar a rede também para pesqui-
sas científicas nas universidades. Como o volume de dados aumentou consideravelmente,
criou-se a MILnet (abreviatura de Military Network), para fins militares, e a nova ARPAnet
para fins não-militares.
A Internet desenvolveu-se a partir da criatividade de Tim Berners-Lee, um cientista, e
pelo CERN, Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire – Centro Europeu de Pesquisas
Nucleares –, que criaram a World Wide Web – WWW. Inicialmente ela interligou as universi-
dades e centros de pesquisa científica. A partir do início dos anos de 1990 surgiu o HTML
(HyperText Markup Language, que significa Linguagem de Marcação de Hipertexto), liguagem
utilizada para produzir páginas na Internet, o HTTP (Hypertext Transfer Protocol, que
significa Protocolo de Transferência de Hipertexto), empregado para transferir dados pela
WWW, que é parte da Internet.
A Internet na verdade é um conglomerado de redes, não só uma rede, com milhões
de computadores interligados pelo protocolo da WEB. Permite a transferência de dados e
informações, e o que puder se transformar em ambiente virtual.
Atualmente a maior utilização da Internet é como correio eletrônico, esforços de cola-
boração remota (como a enciclopédia Wikipédia, pesquisas científicas, troca de informa-
ções, formação de redes pessoais de colaboração) e o compartilhamento de arquivos. A
criatividade, porém, a cada dia encontra novas utilidades para o mundo virtual, especial-
mente no campo dos negócios.
Como uma conseqüência da Internet não demorou muito para se desenvolverem as
Intranets e as Extranets. A Intranet constitui-se de uma rede corporativa de computadores,
tal como a Internet, porém ela é exclusiva para uma determinada organização, somente os
computadores dessa empresa podem acessá-la. Seus computadores podem ser facilmente
acessados e dados compartilhados por pessoas autorizadas, de qualquer departamento da
empresa, mesmo que estejam localizados distantes dela. É, portanto, uma rede privada de
troca de informações, cujo acesso é limitado aos computadores dessa rede. Utiliza, no entan-
to, os mesmos protocolos e padrões da Internet. Permite acesso a documentos, informações de
departamentos, programas de computadores, notícias internas e externas, interação de docu-
mentos, reuniões internas virtuais, calendários de eventos, utilização de manuais de procedi-
mento, políticas internas da empresa, informações sobre o processamento de pedidos e dispo-
nibilidade de estoques; informações sobre fornecedores e clientes, entre outros benefícios.
EaD
49
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Por sua vez, a Extranet é organizada com os mesmos princípios da Intranet, com a
diferença de incluir colaboradores externos, representantes, clientes, fornecedores, bancos,
etc, que não fazem parte do quadro funcional da empresa. Outras organizações podem ter
acesso controlado e limitado ao sistema de informação de uma determinada empresa. É
como um site, pelo qual somente usuários autorizados podem navegar e interagir.
Seção 3
Negócios Eletrônicos, Empresas Digitais e Empresas Virtuais
Por volta do ano 2000 empresas perceberam as oportunidades de vendas pela Internet.
E empolgaram-se tanto que parecia o fim dos negócios não virtuais. Surgiram as ponto-
com, empresas que se especializaram em vender pela WEB. Investidores acreditaram na no-
vidade e investiram grandes somas de capital nessas novas empresas. Muitas faliram e ou-
tras mal conseguiram escapar da falência. Passou a febre e a realidade se mostrou bem
menos veloz para os negócios virtuais, embora permaneça promissor. O que aconteceu foi
uma superior expectativa de negócios, muito acima ao que realmente ocorreu.
Presentemente os negócios eletrônicos crescem aceleradamente no mundo e no Brasil.
Já temos empresas que nasceram na Internet, que desde seu surgimento fabricam e vendem
tudo por meios virtuais. E empresas tradicionais aderem à Internet em busca de mais um
canal de vendas. Embora a euforia inicial fosse bem superior ao que ocorreu na realidade,
as vendas por esse meio crescem mais que na modalidade de negócios tradicionais. Grandes
empresas com espírito empreendedor já entraram nos negócios virtuais.
As oportunidades que a Internet pode oferecer para os negócios são muitas, principal-
mente para aumentar e melhorar os serviços aos clientes, como o SAC, Serviço de Atendi-
mento ao Cliente. O cliente pode dar sugestões; fazer avaliações; responder a pesquisas por
sua iniciativa, mas disponibilizadas pela empresa; eliminar dúvidas; buscar mais informa-
ções sobre os produtos; interagir com outros clientes da empresa; acessar listas de perguntas
mais freqüentes; interagir com o ouvidor da empresa e muitas vezes até falar com o presi-
dente (ao menos com uma secretária para esse fim, que faz relatórios ao presidente). Na
verdade o SAC é um serviço de auto-atendimento em termos de comunicação entre empresa
e cliente. Por sua vez, as empresas podem conhecer os hábitos de compra dos clientes e
assim fazer um gerenciamento de sua relação com ele.
As empresas podem anunciar seus produtos pela Internet. E muitas já o fazem. Peque-
nas empresas podem iniciar vendas na Internet por meio de sites gratuitos. Neles deve-se
informar quem somos, o que vendemos (catálogo eletrônico), como falar conosco e o ende-
EaD Sikberto Marks
50
reço da empresa. Um site grátis é um bom começo para aprender a negociar na Internet.
Uma recomendação dos experientes, bastante óbvia, é que esse
site seja de fácil navega-
ção, que carregue rapidamente, sempre bem atualizado, com atendimento honesto e ágil,
que forneça as informações prontamente e não dê informações confusas ao cliente. A
divulgação por e-mail não é a mais recomendada, pois muitos se incomodam com eles.
Melhor é utilizar as newsletters eletrôncias. Em se tratando de empresas pequenas, entre-
tanto, outros meios tradicionais podem dar bom resultado, como faixas e malas diretas,
estas mais caras. A experiência tem revelado que um site bonito na Internet, dinâmico e
bem elaborado, que se mostre atraente, gradativamente vai granjeando novos clientes, por
meio das indicações pessoais. Por exemplo, uma pessoa falando a outra assim: “Olha, com-
prei tal produto por um bom preço em tal site, e apreciei muito. E gostei do atendimento
deles, e recebi o produto em poucos dias. Me pareceram confiáveis e honestos.” Você acha
que a pessoa com quem ela está falando ao menos não dará uma olhadela nesse site? O
atendimento, portanto, como nos negócios tradicionais, nos virtuais continua sendo o grande
segredo (que todo mundo deveria saber) para atrair mais clientes.
Empresa digital é aquela que realiza seus negócios pela utilização intensa das ponto-
com, as TIs. São empresas cujas estruturas organizacionais são bastante enxutas, e funcio-
nam com elevado grau de descentralização e delegação de poder.
Essas empresas possuem algumas características interessantes, tais como:
• realizam todos os seus processos por meios digitais;
• relacionam-se com seus funcionários, clientes e fornecedores por meios digitais;
• tudo funciona com base das redes internas de computadores;
• tornam-se organizações do tipo 7 por 24, ou seja, realizam negócios nos sete dias da
semana, 24 horas por dia;
• seus sistemas de informação obrigatoriamente são totalmente integrados;
• o seu organograma é horizontal, com poucos níveis hierárquicos;
• pelo tamanho da empresa e pelo volume dos negócios, é relativamente pequeno o nú-
mero de pessoas que nela trabalham;
• os colaboradores possuem elevado grau de autonomia decisória.
E o que são as empresas virtuais? Às vezes elas nem são entendidas pelos consumido-
res. São um tanto vagas, mas existem, e cada vez mais. Vamos a um exemplo. Duas ou mais
empresas tradicionais podem unir-se e criar uma solução nova para a solicitação de um
cliente. Assim, por exemplo, consultores podem unir-se para elaborar uma proposta conjun-
EaD
51
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
ta a um cliente. A ênfase é atender o mercado de uma maneira que não seria possível sem a
ação conjunta. A empresa, ou talvez melhor seria dizer, a iniciativa virtual, caracteriza-se
pelo oferecimento de soluções novas à demanda do mercado, mas pode também haver negó-
cios assim em escritórios virtuais, alugados como ponto de referência para a empresa.
Seção 4
Criando Empresas na Internet
É bem fácil entender como criar uma empresa na Internet. Em primeiro lugar, devemos
estudar atentamente como outras já fizeram e como estão fazendo. Para isso, um passo
interessante é entrar nos sites de outras empresas e ver como elas funcionam. Acesse, por
exemplo, e como sugestão, as empresas cujos endereços estão listados a seguir. Estas são
empresas de grande porte, mas seria interessante também acessar empresas menores.
http://lista.mercadolivre.com.br
http://www.mercadolivre.com.br
http://www.fastshop.com.br
http://www.buscape.com.br
http://www.pontofrio.com.br
http://www.submarino.com.br
http://www.livrariasaraiva.com.br
http://www.americanas.com.br
http://www.walmart.com.br
Entenda como elas funcionam e observe como tratam com os clientes. Isso não é difí-
cil de descobrir. É só acessar, por exemplo, o site http://www.confiometro.com.br e ver nele
como as empresas estão cotadas segundo o ponto de vista do cliente. Ali você pode até
mesmo acessar as reclamações dos clientes e ver como foram respondidas, os problemas que
tiveram, e assim por diante. Vai descobrir que empresas famosas nem sempre prestam um
bom atendimento, o que pode ser bem mais fácil se a empresa for pequena, quando há maior
controle por parte do seu dono. A Internet deve servir para melhorar as relações com os
clientes, e não para tornar a vida deles mais difícil. Essa é a oportunidade para os peque-
nos empreendimentos criativos e inovadores.
EaD Sikberto Marks
52
Os pequenos empreendedores que desejam fazer negócios na Internet devem ser capa-
zes de enfrentar alguns desafios, tais como adotar uma linguagem simples, direta, compre-
ensível ao grande público. Precisa qualificar seus colaboradores para que sejam comunica-
tivos e tratem os clientes de modo menos frio e formal, como o fazem as grandes empresas.
Mesmo na era virtual, continuamos sendo seres humanos de carne e ossos, e principalmen-
te continuamos tendo sentimentos, e respondemos favoravelmente ao tratamento cortês.
Pequenos empresários da Internet geralmente vendem um único ou poucos produtos.
Bom é se o produto não estiver disponível por outra forma de compra. Dedicam-se a um
nicho de mercado ainda não totalmente atendido pelas grandes empresas. Muitos impor-
tam um produto e o anunciam pela televisão. É necessário ter uma boa visão de negócio,
isto é, saber que o produto e seu respectivo preço serão bem aceitos. Nesse caso, a idéia não
exige logística, nem sofisticado esquema de controle de pedidos, estoque e fornecedores. Um
negócio virtual desses requer poucos recursos. Seu investimento maior poderá ser no esto-
que. No caso de um artesão, por exemplo, ou de um pequeno fabricante de algo criativo e
exclusivo, a situação fica bem fácil. Há casos de pequenos empresários que fabricam algo
em suas casas e vendem pela Internet.
SÍNTESE DESTA UNIDADE
De início, nesta Unidade, estudamos sobre as diferentes formas de
comércio eletrônico. As três principais são: B2C, B2B e C2C, mas
há outras. Percebemos a tendência da eliminação dos intermediá-
rios nas cadeias comerciais, principalmente dos distribuidores. Já
existem fábricas que vendem seus produtos diretamente aos con-
sumidores, a forma B2C de comércio eletrônico.
Na seção 2 vimos a respeito de como empresas usam redes de
Internet, Intranet e Extranet. Essas formas dinamizaram
grandemente o relacionamento das empresas com seus clientes,
com seus parceiros comerciais, como os fornecedores, e também
com os competidores.
Já na seção 3 estudamos algo sobre os negócios eletrônicos, as
empresas digitais e as empresas virtuais. Os negócios eletrônicos
são todas as possibilidades de transações e relacionamentos co-
merciais possíveis e imagináveis feitos pela Internet. As empresas
digitais são aquelas que utilizam intensamente os recursos da ele-
trônica e da Internet para suas atividades produtivas e comerciais,
e as empresas virtuais criam ou produzem serviços e produtos no-
 
EaD
53
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
vos unindo-se para isto. Não significa que usem recursos da
Internet, mas fazem parte do sistema inovador global em anda-
mento.
Por fim, analisamos a criação de empresas na Internet. O principal
aspecto a ter levado em conta é estudar bem como será a forma de
comercialização e o atendimento, buscando um nicho de produto
e de relacionamento com o consumidor.
CURIOSIDADES SOBRE O ASSUNTO:
Criador da WEB diz ter caído em golpe ao fazer compra virtual
O pesquisador Tim Berners-Lee, criador da World Wide Web, sentiu
na pele os riscos de fazer uma transação financeira na rede virtual
que ajudou a criar, após pagar por um presente de Natal que nun-
ca recebeu. Berners-Lee revelou o ocorrido em entrevista ao jornal
britânico “Sunday Telegraph”, quando expressou preocupação com
os problemas de segurança na rede.
Disponível em: http:/ /g1.globo.com/Noticias/Tecnologia/
0,,MUL1044926-6174,00-CRIADOR+DA+WEB+DIZ+TER+
CAIDO+EM+GOLPE+AO +FAZER+COMPRA+VIRTUAL.html
Acesso em: 16 mar. 2009.
EaD
55
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
Nesta Unidade faremos uma introdução ao estudo da Tecnologia da Informação. É a
tecnologia que sustenta tecnicamente o funcionamento dos sistemas de informação. Assim,
teremos os seguintes objetivos a alcançar:
a) entender o que é a Tecnologia da Informação;
b) como ela contribui para a viabilização dos sistemas de informação nas empresas;
c) e como ela deve ser gerenciada para continuar competindo num mercado que mais parece
uma guerra.
Seções desta Unidade
Seção 1 – Conceito de Tecnologia da Informação
Seção 2 – O profissional de Tecnologia da Informação
Seção 3 – Componentes da Tecnologia da Informação
Seção 4 – Gestão da Tecnologia da Informação
Seção 1
Conceito de Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) é abrangente, portanto difícil
de definir com precisão. Uma definição possível de Tecnologia da In-
formação pode ser: “Um conjunto de todas as atividades e soluções
providenciadas por recursos tecnológicos (hardware e software) e
de computação para manipular informações e conhecimentos.” Não
estão incluídos na definição apenas os equipamentos, máquinas e o
EaD Sikberto Marks
56
software. Fazem parte também as tecnologias intelectuais aplicadas para gerenciar todo o
ciclo da informação numa organização. São necessários conhecimentos relativos ao plane-
jamento de informática, desenvolvimento de sistemas, suporte de software e hardware, bem
como os processos de produção e operação de programas de informática.
A Tecnologia da Informação envolve tudo o que a sociedade global produz e que
esteja relacionado com informática, processamento de dados e informações e geração de
conhecimento com recursos digitais. Inclui ainda o armazenamento e a transmissão de
dados e informações, acesso por parte do público e a prestação dos mais variados serviços.
O que querem as empresas com a Tecnologia da Informação? Veja bem, elas desejam
basicamente alcançar as seguintes metas:
• redução do tempo e esforço do trabalho;
• aumento da produtividade;
• melhoria da qualidade;
• ampliação da competitividade;
• aumento nos resultados de suas atividades.
Ou seja, pela Tecnologia da Informação as empresas, digamos assim, querem atuar
melhor e mais tranqüilamente num mercado em que isso já é quase impossível. Você teria
uma outra meta para as organizações com a Tecnologia da Informação? Pense na geração
de empregos. Observe que quanto mais se informatiza menos necessários serão determina-
dos tipos de empregos, e mais necessários serão outros. No seu entendimento, quais estão
em ascensão e quais estão em queda? Pois bem, meu caro leitor, assim é com as empresas:
ou elas se atualizam constantemente, ou deixam de prestar bons serviços com otimização
dos recursos. E a Tecnologia da Informação é apenas um recurso para ajudar esses órgãos a
serem criativos em suas atividades.
Uma pergunta para a melhoria de nossa cultura geral e entendimento das questões
relacionadas à Tecnologia da Informação é: afinal, como foi que a TI evoluiu e chegou até
nós? Vejamos um pequeno esquema que nos ajudará na compreensão mais ampla de TI nas
empresas. Analise a seqüência de três tempos da Tecnologia da Informação.
• No primeiro tempo a TI era empregada apenas para transações. Ocorre na década de
60, em que os computadores eram utilizados para fazer a contabilidade das empresas.
• No segundo tempo, a informação começa a ser privilegiada. Ocorre nos anos 70 e 80, e
a informática passa a ser adotada para gerar informação nas empresas e organizações.
Foi o tempo dos CPDs e seus bancos de dados.
EaD
57
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
• No terceiro tempo, a partir dos anos de 90, a TI passa a ser utilizada pelos níveis
estratégicos governamentais, visando a torná-los mais eficazes. Ela desde então vem
sendo utilizada cada vez mais no planejamento estratégico, tático e operacional,
marketing, automação de escritórios e de diversos processos em todos os tipos de orga-
nizações, análise e simulações de cenários, e assim por diante.
Então, veja bem, a Tecnologia da Informação vem evoluindo, e rapidamente. Podemos
afirmar que ela sequer amadureceu. Quais seriam as próximas utilidades da Tecnologia da
Informação, isto é, as suas tendências? Você arrisca uns palpites? Anote-os no quadro a
seguir. Sei que você não é profeta, mas em tendências somos todos capazes de propor algo.
Veja bem o seguinte: todo administrador deve ser capaz de perceber tendências, e aqui está
uma oportunidade excelente para faturar algumas idéias.
Vou dar uma sugestão para as suas reflexões. Acesse a Internet, no
Google, e busque por “tendências da TI”, ou equivalente. A Consultoria
Gartner preparou uma lista de tendências da TI sob o título “Conheça as
dez tendências em TI que irão mudar o rumo das empresas”, disponível em:
<http: / /www.adminis tra dores .com.br /not ic ias /conheca_as _dez_
tendencias_em_ti_que_irao_mudar_rumo_das_empresas/14239/>.
Quando acessei esse site na Internet havia outros 1.599.999 sites disponíveis, sob
essa busca. Garanto que você vai encontrar um deles. Ah, sim, um cuidado muito impor-
tante, não precisa ler todos eles, mas imagine algo na seguinte linha de raciocínio: com-
putadores cada vez menores e mais potentes; computação por telecomunicação; empresas
cada vez mais virtuais; inteligência artificial disseminada; fibras óticas intensamente uti-
lizadas; tecnologias de reconhecimento de voz e escrita manual, funcionais e bem desen-
volvidas; reconhecimento de gestos – e que tal o reconhecimento do pensamento, por meio
de eletrodos...?
EaD Sikberto Marks
58
Penso que agora seria bem interessante estudarmos as aplicações da Tecnologia da
Informação nas organizações. Esse ponto é fácil de entender, embora deveras importan-
te, certo? Você a essa altura já deve até saber. A Tecnologia da Informação serve para
suprir os sistemas de informação das organizações, como os Sistemas de Informação
Operacional, Sistemas de Informação Gerencial, Sistemas de Informação Estratégicos,
Sistemas Especialistas, Sistemas de Apoio à Decisão, e outros que venham a ser desen-
volvidos. Também é útil para a automação administrativa, sistemas supervisores e
automação industrial.
Vejamos mais detalhadamente. A automação industrial envolve a robotização das
máquinas. É como dizem por aí, as máquinas trabalham sozinhas, mas não é bem isso: se
antes elas trabalhavam operadas por seres humanos o tempo todo, agora elas o fazem co-
mandadas por computadores e seus programas.
Nos sistemas supervisores ocorre o controle das máquinas automatizadas, sua utili-
zação, a carga delas, disponibilidade, produtividade e a qualidade da produção. Veja só que
interessante: computadores fazendo as máquinas trabalharem e outros computadores avali-
ando se elas estão trabalhando conforme o programado.
Saindo da fábrica, na automação administrativa temos a automação dos processos
administrativos em geral, em que a Tecnologia da Informação vem se desenvolvendo rapida-
mente. Na automação dos escritórios vemos cada vez mais as planilhas eletrônicas,
processadores de texto, videoconferência, Intranet e Extranet, banco de dados, correio ele-
trônico, formulários eletrônicos e muito mais. Nos Sistemas de Apoio à Decisão – SADs –
temos os sistemas especialistas, os datawarehouses, os dataminig, bancos de dados de clien-
tes, análises de perfil de clientes, de todos os tipos de clientes interessados, análise de de-
sempenho da empresa. Para os Sistemas de Informação Estratégicos temos
os mesmos recur-
sos do SAD, mas utilizados em outros níveis de abrangência e profundidade, como análises
estratégicas da informação, simulações de negócios, análise dos concorrentes, análise de
cenários, entre outros.
Quantas coisas se pode fazer com a Tecnologia da Informação, não é mesmo? E veja
que ela se desenvolveu ao longo das últimas seis décadas. E quanto mais próximo o nosso
foco de atenção, mais velozmente a Tecnologia da Informação se desenvolve e nos brinda
com novidades. Ficamos até curiosos sobre como ela será em 2012, uma data bonita em
termos de números. Que novidades teremos nesse ano? Certo é que muitas coisas mudarão
até lá!
EaD
59
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seção 2
O Profissional de Tecnologia da Informação
O trabalho de um profissional de Tecnologia da Informação é bastante complexo, e
cada vez mais importante no mundo dos negócios. Já são oferecidos cursos específicos de
Tecnologia da Informação. Em resumo, esses profissionais envolvem-se desde o planejamen-
to e organização de um sistema de informação como também cuidam do processamento, do
armazenamento e da disponibilização das informações aos usuários. Eles também se res-
ponsabilizam pelos programas, bancos de dados, fluxo de informações na empresa e home
pages.
Um bom profissional deve entender as características do
negócio das empresas, as especificidades das demandas sociais
das organizações públicas, suas questões estratégicas, seus de-
safios, o contexto de seu território de influência para poder pro-
por soluções adequadas ao perfil da organização e de seus
gestores.
Precisa dominar o inglês perfeitamente, relacionar-se bem com as pessoas da organi-
zação, quer de nível superior ao seu, quer de nível inferior, gostar muito de Matemática,
cálculos e raciocínio lógico, participar de reuniões na organização para ouvir o que os usu-
ários e clientes dela esperam.
Esse profissional é alguém que serve à organização e a todos que nela trabalham.
Deve ser capaz de entender e inserir-se na sua cultura organizacional. Se ela já existir há
anos, seu trabalho deverá servir para que essa cultura se torne um diferencial de qualidade.
Precisa saber trabalhar em equipes diferentes e ter capacidade de participar delas com idéias
criativas e inovadoras para os novos desafios que surgem.
Ou seja, deve ser capaz tanto de ser liderado e colaborar quanto de liderar e orientar
equipes. É alguém que circula pela organização, conhece-a em profundidade e, via de regra,
não tem um horário fixo de trabalho. É um desses profissionais “7 por 24”, ou seja, está
disponível 24 horas por dia e sete dias por semana para a empresa. Certamente a sua remu-
neração deve ser adequada a essas condições, que aliás, são exigidas cada vez mais dos
profissionais.
Cresce o número de instituições, tais como empresas particulares e órgãos públicos,
empresas de pequeno porte, a absorver esse profissional. É um mercado em expansão. E
suas funções também estão se avolumando. Ele pode fazer mais um ou dois cursos, como
EaD Sikberto Marks
60
Administração ou Contabilidade, e tornar-se um consultor de es-
tratégias gerenciais. Ou seja, além de estar voltado à questão téc-
nica dos sistemas de informação, pode também facilmente ligar-
se às questões administrativas. Veja só que oportunidade, pode
envolver-se em tudo o que um sistema de informação realiza, como
também envolver-se na interpretação do que o sistema produz.
Para chegar a tanto levará alguns anos, pois ele deverá aprofundar-
se na capacidade de transformar informações em conhecimento
para a organização. Dessas questões trataremos mais adiante,
com maior profundidade, porém guarde esse assunto com cari-
nho, pois será cada vez mais vital para as empresas poderem com-
petir, prestar bom atendimento e gerar boas soluções.
A tendência no campo de informações, conhecimento,
estratégias competitivas, alinhamento estratégico e informa-
ções, é a formação de uma equipe de profissionais nessa área.
Um único profissional já não dá conta da assimilação de conhe-
cimento para continuar atualizado. Uma equipe dessas deve ser
composta por pelo menos três profissionais, assim constituídos:
um profissional na área de Tecnologia da Informação, um forma-
do em Administração de Empresas, este preferencialmente com
Pós-Graduação em estratégias de negócios ou em marketing es-
tratégico, além de um profissional capacitado em desenvolvimen-
to de conhecimento na organização, teorização desse conheci-
mento e sua aplicação. Esse grupo atuará na assessoria à alta
direção da organização, não apenas fornecendo informações, mas
a sua implicação com a coletividade e a sua transformação em
vantagem política pelo maior domínio desse conhecimento na
realização das atividades.
Junto com a informática, Internet, sistemas de informa-
ção, presenciamos também a explosão da geração de conheci-
mento. As organizações tornaram-se entidades de pesquisas
relacionadas com a sua incumbência de ação. Elas precisam
buscar desempenho umas em relação às outras na geração de
conhecimento, inteligência e sabedoria para poderem surpreen-
der a população com soluções muitas vezes ansiosamente aguar-
dadas.
Alinhamento estratégico
e informações
É a busca de melhores
resultados na empresa por
meio da coerência dos
esforços de todos com base
em estratégias coerentes. É
como uma equipe de remado-
res, que levam o barco numa
só direção. Se um ou mais
deles remar em outra direção,
perdem o alinhamento do
barco. No final todos trabalha-
ram, estão igualmente cansa-
dos, mas os resultados foram
ruins.
As informações devem servir
para que todos os colaborado-
res numa empresa se capaci-
tem a um alinhamento mais
eficiente e eficaz.
EaD
61
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Por fim, nesta seção, devemos acrescentar algo que poucos
estão percebendo: a saúde dos profissionais de Tecnologia da In-
formação. Como eles estão sempre disponíveis, e geralmente são
jovens, fácil é para as organizações abusarem deles. Como qual-
quer outro ser humano, eles precisam de uma família como refe-
rência, ter seu tempo de lazer, seus passatempos, e é importante
que cuidem bem da saúde, destacando-se a prática das atividades
físicas e uma alimentação adequada. São pessoas que deverão estudar muito, e a organiza-
ção onde trabalham, as empresas, precisam prover esse tempo, pois estudar, ler, atualizar-se
é também trabalhar.
Agora vai um desafio a quem está lendo esta parte. Os principais ingredientes nessa
loucura competitiva em que estamos adentrando no mundo atual são:
consumidores cada vez mais exigentes; regulamentação cada vez mais protetora
dos consumidores; competidores cada vez mais aptos a desenvolverem tecnologia para a
geração de produtos melhores e de menor preço; novas empresas competidoras entrando
no mercado com grande capacidade inovadora, isso tudo afetando até mesmo o serviço
público, que tende a não escapar da pressão gerada no mercado.
Pense bem nesses ingredientes e analise a situação da empresa em que você trabalha.
Que outros ingredientes, mais específicos, afetam esta empresa? Faça a sua lista, e veja o
seguinte: esses ingredientes específicos de sua empresa têm algo a ver com Tecnologia da
Informação e sistemas de informação? Faça um pequeno arrazoado do que pesou e anote
para não esquecer. Fazer esse tipo de trabalho é fundamental para desenvolver a sua capa-
cidade criativa no entendimento dos desafios estratégicos das empresas. Vá em frente. A
seguir há um espaço para as suas anotações.
EaD Sikberto Marks
62
Seção 3
Componentes da Tecnologia da Informação
Vamos analisar um outro aspecto? Do que se compõe a Tecnologia da Informação? De
certa maneira já o vimos na
sua definição, mas vamos aqui, para facilitar a sua vida, desta-
car bem claramente. Isso para sermos bons amigos e você continuar estudando certinho.
Então, veja só, os componentes de TI são:
• Hardware e os equipamentos periféricos.
• Software e suas soluções específicas.
• Sistemas de telecomunicações para a transmissão de dados e informações.
• Gestão de Tecnologia da Informação, dos sistemas de informação, do uso dos dados e das
informações, bem como do desenvolvimento do conhecimento, da inteligência e da sabe-
doria, e ainda da aplicação disso tudo.
• Os seres humanos, peopleware ou humanware, que faz tudo funcionar.
Percebeu que são cinco os componentes da Tecnologia da Informação? Vamos anali-
sa-los. Qual deles você considera o mais importante? Pense um pouco antes de seguir lendo.
Bem, deve ser aquele que mais contribui para que os outros funcionem bem e dêem bom
resultado, certo? Ficou fácil agora identificar? O componente da TI mais importante é o ser
humano, é evidente.
Imagine uma grande fábrica com máquinas, programas, projetos de bons produtos,
mercado garantido, processos modernos, mas sem pessoas. Bem, uma organização assim
sem pessoas é como um mercado sem consumidores. Se na empresa nada se produz sem as
pessoas, no mercado nada é comprado sem os consumidores. Aliás, é só os consumidores,
por alguma razão, comprarem menos do que se produz e já estaremos nas condições da
temível recessão. O certo é que as empresas sempre irão necessitar das pessoas, embora
todos estejamos percebendo que cada vez mais um número menor de pessoas fazem o mes-
mo trabalho, graças à Tecnologia da Informação. Ou, se preferir, cada vez mais pessoas
perdem seus empregos tradicionais para os colaboradores de alta tecnologia.
Vamos fazer mais uma comparação para aprendermos bem a relação
entre Tecnologia da Informação e sistema de informação. A essa altura de
nossas leituras você é capaz de distinguir bem uma da outra? Acabamos de
EaD
63
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
mencionar os componentes da Tecnologia da Informação, mas está lembrado do esquema
básico dos sistemas de informação? Aliás, você recorda dos componentes de um sistema em
geral? Vamos então relembrar?
Todo sistema compõe-se dos seguintes elementos: entrada + processamento + saída e
o feedback.
Já um sistema de informação tem um pouco mais que isso: entrada + processamento
e armazenamento + saída e o feedback. Em um sistema de informação as entradas são em
forma de dados e informações, e as saídas são também dados e informações, porém devida-
mente processados, úteis para a gestão da organização.
Percebeu tudo? Ou ainda não? Percebeu a diferença entre Tecnologia da In-
formação e sistema de informação? Bem, a Tecnologia da Informação provê o
hardware e o software, e outros recursos, como já vimos, para podermos ter,
entre outros aspectos, sistemas de informação em nossas empresas. Vamos
pedir ajuda de um bom autor em sistemas de informação. Rezende (2008, p.
60) explica que “aos sistemas de informação, a Tecnologia da Informação é
indispensável para que as organizações melhorem sua agilidade, efetividade e inteli-
gência. É muito difícil construir e utilizar sistemas de informação nas organizações sem
envolver esta moderna tecnologia”.
Seção 4
Gestão da Tecnologia da Informação
A gestão da Tecnologia da Informação é o conjunto das atividades necessárias para
que os seus recursos tenham utilidade prática para as empresas. Estas, por sua vez, preci-
sam cada vez mais aprender que é bem mais importante o desenvolvimento de pessoas com-
petentes (inteligentes e sábias, que dominem o conhecimento estratégico dos negócios) do
que tão-somente disporem das mais atualizadas tecnologias relacionadas com a informa-
ção. Uma boa gestão de Tecnologia da Informação envolve um bom casamento entre ela
e as pessoas que atuam na empresa. Assim sendo, como afirma Rezende (2008, p. 60), “o
aprendizado para a gestão desses recursos é fundamental para as pessoas que exercem
funções de gestão nas organizações.” Isso significa que da gestão de Tecnologia da Infor-
mação não participam apenas os especialistas nessa área, mas todos os gestores da empre-
sa. Enfim, se todos os líderes da empresa, e inclusive seus subordinados utilizam a Tecnologia
da Informação, então todos são responsáveis por geri-la na empresa.
EaD Sikberto Marks
64
Dessa forma, não se pode dar maior atenção aos recursos de hardware, software e
periféricos do que às pessoas que estão direta ou indiretamente envolvidas com esses
recursos. Sociedade do conhecimento quer dizer uma simbiose entre os recursos técni-
cos que processam informações e as pessoas que as transformam em capacidade produti-
va e soluções de problemas. E para não esquecer: também em benefícios sociais para a
melhoria da qualidade de vida de todas as pessoas, não apenas das que atuam diretamente
na organização.
A questão toda concentra-se num ponto vital, identificado por meio
das seguintes perguntas: Como as equipes nas organizações estão usando
as informações? O que fazem com elas? Que resultados estão obtendo?
As pessoas sentem-se realizadas com o que fazem, ou seja, elas estão
felizes com sua contribuição para a organização e para a sociedade?
Elas sentem-se seguras com seu crescimento profissional? Estão en-
tendendo as tendências das demandas sociais e econômicas?
Enfim, um conjunto de recursos de TI, bem como um bom sistema de informação,
devem servir para alguma coisa, não é mesmo? Devem servir para que a organização seja um
local seguro para trabalhar e no qual possamos obter os recursos necessários para vivermos
confortavelmente os dias que nos restam.
E agora, meu amigo ou amiga: deu para entender tudo o que envolve a gestão de TI?
Notou que a informação e o conhecimento são mais importantes do que as tecnologias
que os geram? Percebeu que o que se faz com a informação e o conhecimento é mais
importante ainda? Reparou que os resultados que se obtém com isso são fundamentais
para que a organização seja um lugar seguro para trabalhar? Pois é, mas se isso tudo não
resultar em qualidade de vida, para quê, afinal, serve tanta tecnologia?
Será que estamos conseguindo ser coerentes conosco mesmos? Será que estamos sen-
do coerentes com a nossa natureza de seres humanos? Isso depende de como gerenciamos a
tal tecnologia que muitas vezes tanto prezamos!
EaD
65
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
SÍNTESE DESTA UNIDADE
A Tecnologia da Informação é o conjunto de aparatos necessários
para muitas atividades hoje em dia. Seja em nossos lares, seja nos
automóveis, nos aviões, na indústria aeroespacial, nas empresas,
seja, em especial, nas prefeituras, nos governos estaduais, no go-
verno federal, enfim, em todas as instâncias, há necessidade de
utilização de esquemas ele trônicos de processamento,
armazenamento e transmissão de informações. Nas empresas a
informação é cada vez mais vital, tanto para desenvolver novas
tecnologias quanto para a sua permanência no mercado competi-
tivo.
A Tecnologia da Informação fornece as condições necessárias para
a geração de algo que permite mais fácil manipulação do recurso
mais importante nas empresas: a informação e o conhecimento.
Conceituamos a Tecnologia da Informação como todas as ativida-
des e recursos técnicos necessários para que possamos lidar com a
informação de modo mais eficaz, certo? Vimos também uma des-
crição ampla dos requisitos de um bom profissional de Tecnologia
da Informação. Ele na verdade deve ser quase um super-homem,
ou uma supermulher.
Na seqüência estudamos quais são os componentes da Tecnologia
da Informação, no objetivo de entender melhor a sua definição.
Esses componentes são: hardware; software; sistemas de teleco-
municações;
gestão de Tecnologia da Informação e os seres huma-
nos.
Por fim, nesta Unidade ainda estudamos algo muito importante
sobre a gestão da Tecnologia da Informação. A administração es-
tratégica pública deve concentrar-se em fazer com que a
Tecnologia da Informação e os seres humanos estejam bem sin-
tonizados a fim de que os objetivos da organização, vinculados
às demandas da sociedade, sejam alcançados com a facilidade
que essa soma de esforços pode proporcionar. Ou seja, devemos
evitar os freqüentes casos em que existe a tecnologia, mas os seres
humanos não são devidamente qualificados nem estão suficiente-
mente entusiasmados com ela, e nem têm capacidade de estabele-
cer a ligação dos desafios que a empresa enfrenta com as possibili-
dades que essa tecnologia permite.
 
EaD
67
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 4Unidade 4Unidade 4Unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
Nesta Unidade, estudaremos conceitos que definem as relações entre sistemas de in-
formação e estratégias de competição. Isso quer dizer que nos aprofundaremos no uso dos
sistemas de informação visando seu uso estratégico na empresa. Assim sendo, estabelece-
mos os seguintes objetivos:
a) identificar os objetivos dos sistemas de informação para uma gestão estratégica da em-
presa;
b) como obter poder diferencial de competição com sistemas de informação;
c) como alinhar o planejamento estratégico organizacional com o planejamento estratégico
de informações
Seções desta Unidade
Seção 1 – Objetivos dos Sistemas de Informação
Seção 2 – Sistemas de Informação como Diferenciais
Seção 3 – Planejamento Estratégico Organizacional
Seção 4 – Planejamento Estratégico de Informações
Seção 5 – Sistema Estratégico de Informação
Seção 6 – Alinhamento dos Planos Estratégicos
EaD Sikberto Marks
68
Seção 1
Objetivos dos Sistemas de Informação
A essa altura dos nossos estudos torna-se aconselhável tra-
tarmos dos objetivos dos sistemas de informação. Por que não
tratamos disso logo no início? É que queremos discutir os objeti-
vos de sistemas de informação com uma certa profundidade es-
tratégica. Quer dizer, os atuais sistemas de informação estão se
tornando muito mais importantes que os tradicionais, que ainda
são adotados em muitas empresas. Como é nosso foco, queremos
entender sistemas de informação do ponto de vista estratégico,
não apenas limitados a ajudar nas tomadas de decisão na empresa.
Tradicionalmente um sistema de informação serve para
auxiliar os processos de tomadas de decisão na organização.
Estrategicamente, porém, isso não é mais suficiente, dadas as
crescentes exigências competitivas no mercado. Vamos iniciar
nosso debate com a palavra de Rezende (2008, p 15):
As organizações podem beneficiar-se com os sistemas de infor-
mação à medida que podem: controlar suas operações; diminuir
a carga de trabalho das pessoas; reduzir custos e desperdícios;
aperfeiçoar a eficiência, eficácia, efetividade, qualidade e produ-
tividade da organização; aumentar a segurança das ações; dimi-
nuir os erros; contribuir para a produção de bens e serviços; pres-
tar melhores serviços; agregar valores ao produto; suportar deci-
sões profícuas; oportunizar negócios ou atividades e contribuir
para a sua inteligência organizacional.
O autor cita uma variedade de benefícios tradicionais de
um sistema de informação para as empresas, e o último benefício
que ele apresenta está além do tradicional. É neste benefício que
iremos nos aprofundar um pouco mais nessa seção. Perceba, re-
lendo esses benefícios, que os sistemas de informação estão forte-
mente relacionados com o negócio da empresa. Nem poderia ser
diferente, pois este sempre deve ser o foco.
Como estamos ressaltando desde o início de nosso compo-
nente curricular, entretanto, as empresas e seus negócios atual-
mente estão vivenciando uma dinamicidade sem precedentes na
Inteligência organizacional
É a capacidade coletiva
desenvolvida numa organiza-
ção visando a obter resultados
superiores em tudo o que nela
é realizado.
Negócio da empresa
É o seu ramo de atividades, ou
a forma como ganha dinheiro
(resultados) e obtém lucro.
EaD
69
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
história da humanidade. Estima-se que o conhecimento científico vem duplicando há pelo
menos cada 15 anos após a Segunda Guerra Mundial. Mais de 80% desse conhecimento foi
gerado após o final dessa guerra.
As mudanças no cenário dos negócios, e também no campo científico, têm sido rápi-
das, e as conseqüências sobre as empresas e sobre as pessoas têm sido tão significativas que
as organizações muitas vezes sofrem passam por crises ao não conseguir acompanhá-las.
Muitas vezes ocorre um descompasso entre os avanços científicos e tecnológicos levando as
organizações a atrasos em relação aos novos desafios que tal contexto apresenta.
Na essência dessas mudanças tecnológicas temos a substituição em massa do traba-
lho humano, inicialmente pela máquina e logo depois pela robótica, a automação da má-
quina. Três séculos de desenvolvimento tecnológico foram praticamente superados após a
Segunda Guerra Mundial pela tecnologia da informática. Nesses tempos a tecnologia vol-
tava-se para equipamentos de natureza mecânica. A máquina começou a produzir seus
efeitos a partir de 1680, quando Denis Papin, um físico francês, inventou a máquina a va-
por, um salto tecnológico para aqueles tempos. Essa ênfase tecnológica terminou quando a
ciência passou a dominar o átomo e a reproduzir em laboratório o que até então só aconte-
cia no interior das estrelas (Drucker, 1985).
Nas últimas duas décadas o desenvolvimento tecnológico ocorre em velocidade tal
que tanto pessoas quanto organizações não conseguem mais acompanhar. Resultado disso
é o surgimento de novas profissões e novos segmentos de mercado, muitos deles voltado
para o mercado da informação e do conhecimento.
Essa situação de espantosa velocidade de mudanças, novidades e situações inéditas
apresenta novos desafios às empresas no âmbito competitivo. Vamos listar algumas caracte-
rísticas dos novos desafios aos negócios atualmente:
• velocidade no desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos;
• produtos com qualidade cada vez superior, mas com preços em queda;
• ciclo de vida cada vez mais curto e conseqüente rápido sucateamento dos produtos;
• superação tecnológica cada vez mais rápida;
• surgimento de novos competidores, com estratégias diferenciadas, requerendo ade-
quação dos que já estão no mercado;
• necessidade de grandes capitais para o desenvolvimento tecnológico, o que muitas
vezes requer cooperação entre empresas;
• crescente conscientização dos consumidores, cada vez mais exigentes com a qualidade
dos produtos e mais cientes de seus direitos;
EaD Sikberto Marks
70
• os riscos de surpresas imprevisíveis nos mercados são cada vez mais ameaçadores e de
conseqüências cada vez mais drásticas;
• a natureza está cada vez mais voltada contra a humanidade, já não suportando a impla-
cável exploração e destruição;
• o clima e o comportamento dos recursos naturais estão ficando estranhos ao ser humano,
parece que apresentam uma conta de vingança ao que temos feito em nosso planeta;
• as sociedades humanas estão ingressando em um ciclo de perplexidade e temor ante o
futuro como talvez jamais se viu na História;
• os seres humanos estão nervosos, estressados e as doenças do momento são principal-
mente a depressão e os problemas cardíacos;
• está cada vez mais difícil viver em paz e segurança;
• há um clima de incerteza global tomando conta de muitas pessoas, em todos os lugares
do mundo, mas principalmente nos países mais adiantados;
• negócios ilícitos,
tais como tráfico de drogas, de armas e de seres humanos, têm tido
assustador aumento em suas atividades, e mesmo sendo combatidos, são bem mais ren-
táveis que os negócios lícitos;
• a violência, a corrupção e tudo que é ilegal toma conta do planeta.
Em síntese, essa é uma pequena descrição do ambiente em
que nós, seres humanos, desejamos fazer negócios globais, a cha-
mada globalização. Por um lado, estamos criando novos desafios
pelo desenvolvimento tecnológico, por outro nós, humanidade,
estamos criando novos desafios por meio da destruição de tudo o
que somos. Mesmo assim, queremos ter condições de ganhar muito
dinheiro, e por longo tempo.
Nesse contexto, o que mais necessitamos são duas coisas vitais. O que você acha,
quais seriam essas duas coisas vitais? Antes de continuar lendo, pense um pouco. Não cus-
ta dar uma paradinha, levantar da cadeira ou do sofá e pensar: quais seriam as duas coisas
vitais para as empresas nesse contexto incrivelmente real que anteriormente descrevemos?
A primeira coisa é ter informação sobre tudo de importante que acontece no planeta
como um todo e no mercado em específico. E a segunda, é tomarmos decisões coerentes
com a situação e sua respectiva tendência. Ou nossos filhos e netos passarão por muito
sofrimento. Ou talvez eles já tenham superado tudo de alguma maneira misteriosa e original.
EaD
71
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Os objetivos dos sistemas de informação são, agora, nos
informar sobre o que se passa em nossa empresa e como ela
interfere no planeta. Deve servir também para desenvolver
conhecimento para nos tornarmos inteligentes e sábios e res-
peitarmos os limites da natureza e de nós mesmos como seres
humanos. Tudo aqui tem limites, e precisamos ser sábios para
conviver com esses limites. Ser sábio é ter capacidade de não
querer tudo agora, mas dosar nossa ganância a ponto de termos
sempre. Para isso precisamos ter conhecimento e aprender a usa-
lo com sabedoria sustentável.
Veja só como nós definimos os objetivos dos sistemas de
informação. Ou eles servem para nos digladiarmos uns contra
os outros, num mercado que mais parece uma arena romana,
onde todos saem mortos, ou ela serve para que a humanidade
sobreviva.
Percebeu a sutileza do que estamos discutindo? Ou nossas
empresas e nossos governos caem na realidade dos fatos e apren-
dem a desenvolver conhecimento para que a humanidade seja
capaz de um convívio respeitoso entre todos os seres humanos,
ou nos aniquilaremos de vez, exterminando ao mesmo tempo a
natureza que na verdade sustenta nossa vida. Ou aprendemos a
ser seres racionais sábios, ou continuaremos sendo seres racio-
nais astutos. Nesse último caso, porém, de que adiantará se não
tivermos futuro?
Entenda essa discussão: os seres racionais sempre fazem
planejamento, certo? Pois planejamento é sempre realizado com
base em conhecimento e informações, concorda? Então, se os
sistemas de informação lidam com “informações”, com eles
podemos desenvolver conhecimento, e com esse conhecimento
podemos planejar. E o planejar com que finalidade é que fará
a diferença para o futuro de nossas empresas e da economia
nacional e global.
Nesta seção, como deve ter percebido, demos o norte do
que se pretende sejam os sistemas de informação em empresas
social e ecologicamente corretas, para termos sociedade no futu-
ro, para que os nossos filhos e netos se orgulhem de nós.
Sabedoria sustentável
É a sabedoria que orienta as
pessoas ou as organizações
em geral de maneira tal que
elas sejam vencedoras. Nas
pessoas chamamos de caráter,
nas empresas pode ser o seu
conjunto de princípios e
diretrizes do Plano Estratégico.
EaD Sikberto Marks
72
Seção 2
Sistemas de Informação como Diferenciais
Espero que você não tenha se assustado com o que escrevi na seção anterior, mas essa
é uma realidade que muitos não percebem, outros não querem perceber, e que preocupa a
alguns.
Vamos agora analisar como os sistemas de informação podem se transformar em di-
ferenciais para a empresa. Como podemos obter esse efeito? Como podemos tornar um siste-
ma de informação em algo que nos pode servir para sermos mais capazes que as outras
empresas na competição?
Competição? Ora, você deve estar pensando! Depois do que tratamos na seção anteri-
or, nem se deveria mais falar em competição. Não tem jeito, as coisas não mudam de um
momento para outro. Competir iremos sempre, e isso é bom, desde que a competição não se
torne em motivo para demissões em massa, desde que não nos leve ao colapso econômico e
social global. Uma coisa é competir com sabedoria, outra, bem diferente, é competir com
ganância, e outra, pior ainda, é competir tentando destruir os competidores, coisa que po-
deremos alcançar facilmente pela inovação tecnológica.
Voltemos à questão da diferenciação no mercado por meio do uso de sistemas de infor-
mação. Vamos debater isso, certo?
Em primeiro lugar, podemos nos diferenciar estando sempre atualizados nos recursos
de Tecnologia de Informação e de sistemas de informação. Isso garante estarmos ao menos
em pé de igualdade com as empresas mais dinâmicas do mercado. Outros competidores, no
entanto, facilmente podem nos acompanhar, se bem que não todos, portanto assim já nos
diferenciamos.
Em segundo lugar podemos nos diferenciar pela agilização do processo decisório que
podemos desenvolver em nossas empresas mediante o uso mais intenso e inteligente das
informações geradas pelo respectivo sistema. Isso já depende da capacitação dos seres hu-
manos de empregar os sistemas de informação para os negócios da empresa. Nesse aspecto
já é menor o número de empresas que fará o mesmo, pois é bem mais fácil adquirir novos
equipamentos e novos softwares do que desenvolver capacidade de uso desses recursos para
as tomadas de decisão.
Em terceiro lugar, podemos nos diferenciar pela utilização estratégica das informa-
ções geradas pelos sistemas de informação. Aí já estamos entrando no desenvolvimento de
conhecimento sobre a organização, sobre o negócio ou negócios em que a empresa atua,
EaD
73
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
sobre o seu mercado, sobre os clientes e os concorrentes e sobre outros temas importan-
tes do contexto interno e externo da organização. Assim realmente avançamos para um
patamar em que poucas empresas poderão atingir o mesmo nível em que nós estamos. Ou
seja, quem consegue alcançar esse patamar de utilização dos sistemas de informação se
diferencia em relação a muitos competidores e se iguala com poucos.
É certo que nesse nível, e atente bem para o que vem a seguir, já não é mais suficiente
contarmos apenas com o nosso sistema de informação. As pessoas na empresa deverão ser in-
centivadas a buscar conhecimento realizando cursos em universidades, de Graduação a Pós-
Graduações, participação em eventos, palestras e estudos. A própria empresa se transformará,
para alcançar esse patamar, em uma instância de estudo e desenvolvimento de conhecimento.
Há ainda o quarto lugar, para onde podemos ir e para onde só poderão ir junto conosco
as empresas mais bem administradas do mundo. Como se caracteriza esse nível? O que você
acha que vem agora? Tente pensar um pouco. Pelo que já estudou, tem condições, não de
adivinhar, mas de propor algo nessa direção.
O quarto lugar é a geração de conhecimento sofisticado, ou seja, geração de teoria.
Por exemplo, podemos realizar pesquisas e estudos utilizando as séries históricas de nossos
sistemas de informação, para investigar o comportamento de nossos clientes. Podemos estu-
dar profundamente as estratégias de negócios de nossos principais concorrentes, e assim
por diante. Há muitos estudos que poderemos aprofundar utilizando nosso sistema de infor-
mação, além de outras fontes
de conhecimento.
Nesse viés, observe o seguinte: se para desenvolver conhecimento não basta apenas
nos limitarmos à utilização do sistema de informação, aqui, para desenvolver teoria de-
veremos ampliar mais ainda a participação de outras instituições. Nesse caso necessita-
remos de cientistas em nosso meio, deveremos estabelecer parcerias com universidades
e instituições de pesquisas, com consultorias, etc. Uma empresa jamais poderá contar com
profissionais em todas as áreas do conhecimento em que deseja se tornar poderosa e se
diferenciar no mercado. Assim sendo, essas parcerias são imprescindíveis.
Na prática como isso pode funcionar? A empresa, firmando convênios com institui-
ções de ensino superior, pode abrir suas portas para que acadêmicos realizem nela seus
trabalhos de conclusão de curso. Ela pode desenvolver linhas de pesquisa de seu interesse,
que podem ir somando conhecimento na medida em que esses trabalhos forem
realizados. Não pára aí, porém: mestrandos e doutorandos também podem
participar. Eles bem que irão aderir, pois, como temos um bom sistema de in-
formação, a matéria-prima que esses estudiosos e pesquisadores precisam para
realizar seus trabalhos já está disponível, ou é facilmente obtida. E a empresa
pode financiar parcialmente ou totalmente esses estudos. Nesse caso, geral-
mente a empresa irá impor algum tipo de restrição quanto à publicação do
estudo, por algum tempo. Nas palavras de Rezende e Abreu (2002):
EaD Sikberto Marks
74
A idéia central é administrar as informações transformando-as em conhecimento explícito e
compartilhado, que possa ser utilizado por todas as pessoas da empresa, como suporte à obten-
ção da vantagem competitiva inteligente. Nesse sentido a TI pode contribuir significativamente
e também pode ser usada como ferramenta para impulsionar o desenvolvimento das pessoas e
das empresas.
E doutores podem nela realizar seus estudos. Contam com a mesma facilidade dos
anteriores, pois as informações já existem. E se um estudo requer pesquisa para obtenção de
dados e informações primárias, a empresa, tendo interesse nesse estudo, pode viabilizar e
facilitar sua obtenção. É uma simbiose entre quem se dedica à pesquisa e quem se qualifica
para utilizar conhecimento novo para se capacitar a competir no mercado.
Bem, dessa forma poderemos nos diferenciar mais que apenas nos valendo de sistemas
de informação como nos casos anteriores, não é mesmo? E seremos capazes de nos diferen-
ciar tanto a ponto de ficarmos sozinhos nessa corrida de maratona mercantil? Pode ser, por
algum tempo, mas é evidente que logo alguém já nos alcançará, mas também é certo que as
empresas competidoras a nos alcançarem serão poucas.
A lógica aqui é a seguinte: quanto mais sofisticada a diferenciação, menos compe-
tidores se disporão a nos acompanhar. Então o número de competidores com os quais tere-
mos de lidar será menor. Imagine uma maratona. É uma boa analogia para se entender essa
questão vital. Adaptando um pouco, podemos entender melhor a questão da diferenciação
das empresas no mercado pela geração de conhecimento. Nas maratonas há o grupo dos
últimos. É a maioria. No mercado estão aí as empresas que, quando muito, copiam das
outras tempos depois. Nesse grupo a competição é acirrada. Na frente desse grupo estão os
que correm melhor, mas distantes da vitória. Aí a competição é menos acirrada, pois há
menor número de competidores. Então temos o pelotão da frente. Aí a competição é menos
acirrada ainda, pois são poucos, ele eles estão bem preparados. E bem na frente está um
pequeno grupo, do qual um será o campeão, o outro será o que chegar em segundo lugar, e
depois o que chegará em terceiro lugar. São só três, e eles subirão ao pódio. Eles não enfren-
tam aqueles que estão no pelotão dos últimos, nem os intermediários. Eles só competem
entre si, e talvez com mais alguns que os seguem de perto. Eles são realmente muito capa-
citados para chegarem na frente. Talvez a nossa empresa, agindo pelo caminho do desenvol-
vimento de conhecimento sofisticado, não consiga chegar em primeiro lugar, mas estará no
pelotão da frente, disputando esse lugar. Ela não se preocupará com a maciça maioria que
está lá atrás. Estes, além de enfrentarem a severa competição entre si, e eles são muitos,
encaram também a competição com todos os demais que estão a sua frente. Ou seja, eles
têm de competir com todos os concorrentes, enquanto que os primeiros só se preocupam
com os outros primeiros.
EaD
75
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Deu para entender por quais caminhos passa a questão da diferenciação via utiliza-
ção dos sistemas de informação, e por conseguinte, da Tecnologia da Informação? É uma
olimpíada fenomenal, não é mesmo? Ainda voltaremos a esse tema mais adiante.
Entendeu o que é diferenciação? Pois é o desenvolvimento de condi-
ções tais que os nossos clientes nos vejam como únicos, ou, pelo menos,
entre os poucos que são especiais. Aqui, porém, vai um alerta: a situação dos
competidores que estão lá trás é danada quanto à competição, mas é bem con-
fortável quanto à imitação do que fazem. Ninguém procura imitá-los, ou, se fazem,
são outros competidores tão sem capacidade inovadora quanto aqueles a quem imi-
tam. Já para os que estão no pelotão da frente, aí há muitos atentos querendo imitá-
los. E seja rápido e esforçado, pois logo, no mínimo outros conseguirão o que conquistamos.
Há, no entanto, um ponto interessante em tudo isso: quanto mais sofisticado o conheci-
mento e a tecnologia que desenvolvermos, menor será o número daqueles que se dis-
põem a buscar o status que alcançamos.
Seção 3
Planejamento Estratégico Organizacional
Toda empresa, mesmo a menor que possamos conceber, onde uma só pessoa trabalha,
o próprio dono, precisa de planejamento estratégico. Vamos aqui denomina-lo de Planeja-
mento Estratégico Organizacional, para o distinguir de outro, o Planejamento Estratégico
da Tecnologia da Informação.
O Planejamento Estratégico Organizacional resulta no plano estratégico da orga-
nização, que define as suas diretrizes de longo prazo. Em outras palavras, esse plano
contém as idéias mestras selecionadas na empresa que, seguidas, orientam os esforços
de todas as pessoas que nela atuam, numa direção definida em conjunto pela alta admi-
nistração.
Um Pano Estratégico deve conter os referenciais que conduzirão a empresa a ser bem-
sucedida no percurso de sua trajetória rumo ao futuro, durante muitos anos. Um autor que
fornece excelentes sugestões para a elaboração de um plano estratégico é Luiz Fernando
Piazzeta Hartmann (2008). Em seu livro Planejamento estratégico para a gestão quatro da
inovação, Hartmann explica que o Planejamento Estratégico Organizacional deve se inici-
ar pelo estabelecimento dos ideais da empresa, a filosofia do negócio. É quando são defi-
nidas as crenças, os valores e os princípios. Então ele orienta os planejadores, ou os pen-
EaD Sikberto Marks
76
sadores da empresa, a longo prazo, a estabelecerem as aspirações
de todas as partes interessadas, bem como as metas do próprio
empreendimento. A seguir vem a importante definição da visão
estratégica, em que fica entendido como a direção da empresa
deseja que ela seja em alguns anos.
Definidos esses passos no Planejamento Estratégico
Organizacional, deve-se agora cuidar da análise estratégica, ou
seja, verificar quais são as forças competitivas no setor ou na ca-
deia do negócio; o estudo dos fatores externos e internos, que
são as forças competitivas que afetam a empresa, vindas de fora,
e a capacidade de responder, que são suas forças internas.
Assim, conforme esse autor, chega o planejamento à confi-
guração de uma postura estratégica, ou seja, a estratégia funci-
onal. É quando se torna
possível o estabelecimento dos cenários
externos em que a empresa atua, bem como da definição dos pro-
pósitos de atuação da empresa. Feito tudo isso, o Planejamento
Estratégico Organizacional se completa com a formulação da
missão estratégica. Todas essas ações, obviamente devem ser pre-
cedidas do diagnóstico estratégico.
Harmann dá ênfase a aspectos que os outros autores deixam
fora. Ele enfatiza no espiritual, na pessoa e no convívio entre as
pessoas. Ele descobre com mais facilidade que muitos outros a
importância de as empresas se tornarem locais prazerosos para atin-
gir a realização profissional e pessoal. E o Planejamento Estraté-
gico Organizacional não pode deixar esses aspectos de lado.
Resumindo, um Planejamento Estratégico Organizacional
é a definição bem fundamentada do futuro da empresa, docu-
mento fundamental para tudo o mais que se deva fazer numa
organização. Como destaca Rezende (2008, p. 48), “para plane-
jar os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e
a tecnologia da informação nas organizações, é fundamental
que o seu planejamento estratégico tenha sido elaborado.” Isso
porque o plano estratégico, como vimos, define o futuro da
empresa, o sistema de informação verifica se ela está ou não
caminhando na direção desse futuro e os conhecimentos dis-
poníveis decidem o que fazer o tempo todo, com base nas infor-
mações que obtém dos respectivos sistemas de informação.
Diagnóstico estratégico
É a identificação dos pontos
fracos e pontos fortes da
empresa e das ameaças e
oportunidades que ela pode
encontrar no mercado.
EaD
77
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seção 4
Planejamento Estratégico de Informações
O desenvolvimento de um sistema de informação pressu-
põe a existência anterior de outras providências na empresa. Va-
mos chamar essas providências de pressupostos imprescindíveis
à instituição de um sistema de informação. Um desses pressupos-
tos, e o mais importante, é o Plano Estratégico. É nele que os
dirigentes definirão como desejam que seja o futuro da sua em-
presa. O Plano Estratégico define o que é importante na empresa
e que deve ser considerado pela administração para levá-la com
êxito ao longo prazo. Um sistema de informação deve, veja bem
isso, ajudar a empresa a alcançar o que foi decidido em seu
Plano Estratégico. Deve informar se a empresa está sendo
conduzida conforme esse plano, se devem ser realizadas corre-
ções de rumo nos processos e nos negócios, ou ainda se o pró-
prio Plano Estratégico deve ser revisto.
Outro pressuposto é o Diagnóstico Estratégico, que em ge-
ral faz parte do Plano Estratégico, mas esse diagnóstico é tão
importante que resolvemos estuda-lo à parte. Ele precisa infor-
mar aos administradores no que é importante prestar atenção, o
que farão, evidentemente, pelo sistema de informação. Sendo
assim, esse sistema precisa estar elaborado de maneira que de-
tecte em que condições a empresa está situada em relação aos
seus pontos fortes e fracos relativos aos seus processos internos
administrativos, de produção e de comercialização. Também o
sistema de informação, em relação ao Diagnóstico Estratégico,
deve informar como a empresa está se saindo quanto às ameaças
e às oportunidades existentes no mercado.
Ainda temos mais um pressuposto a considerar para que
tenhamos um bom sistema de informação: são os Fatores Críti-
cos de Sucesso, ou simplesmente FCSs.
Os Fatores Críticos de Sucesso são aspectos vitais que se
bem considerados contribuem para o sucesso da empresa, mas
que se não forem levados em conta podem determinar o seu fra-
Fatores Críticos de Sucesso
São os fatores que nas
empresas são essenciais para
que elas se tornem bem-
sucedidas. Um desses fatores é
o atendimento, presente em
todas as empresas. Numa
universidade, por exemplo, um
Fator Crítico de Sucesso é a
qualificação de seu corpo
docente.
EaD Sikberto Marks
78
casso. Por exemplo, numa pizzaria podemos ter os seguintes FCSs: atendimento, qualidade
da pizza, especialmente do molho, e higiene do local. Se esses fatores forem satisfeitos pela
empresa, conforme as exigências do cliente, ela poderá mais facilmente ser bem sucedida em
seus negócios. Se, porém, relaxar nesses fatores, ela certamente perderá seus clientes. Aqui,
então, trata-se do seguinte: um sistema de informações deve ser elaborado de maneira tal
que revele aos administradores como esses fatores estão sendo gerenciados.
Há outros pressupostos que devem ser considerados ao se elaborar um sistema de in-
formação para a empresa, ou ao se adquirir um já pronto. Isso depende de cada empreendi-
mento, de seu ramo, seu mercado, sua cultura organizacional, da tecnologia que utiliza.
Sempre que se vai lidar com um sistema de informação esses pressupostos devem ser obser-
vados.
Atenção: um sistema de informação precisa ser dimensionado devidamente. Por
exemplo, numa empresa que enfrenta forte concorrência, certamente o seu sistema de
informação precisa captar muitos dados e informações a respeito de seus clientes, dos
concorrentes e do mercado em geral. Ou seja, um sistema de informação sempre é uma
ferramenta de gestão, e essa ferramenta deve ser adequada às condições específicas de
cada empresa.
Resumindo essa parte, que é muito importante. Todo sistema de informação deve, ob-
viamente, suprir os gestores com informações relevantes a tudo o que é necessário para
conduzir os negócios. Não basta apenas saber como estão as vendas, a produção, os recebi-
mentos, o que se tem a pagar, a produtividade, e assim por diante. Dependendo da situação
de mercado em que a empresa se encontre, precisa muita informação que vem do ambiente
externo. Para saber de que informações vai necessitar, os gestores da empresa devem ter à
mão esses pressupsotos que mencionamos, e possivelmente outros. Só assim terão condi-
ções de elaborar ou adquirir um sistema de informação adequado às especificidades dessa
empresa. Só assim os gestores serão supridos das informações relevantes para dirigirem a
empresa.
Pelo que discutimos até aqui, a você deve parecer que estamos dando a fórmula do
sistema de informação perfeito, não é mesmo? Pois saiba: por mais que nos esforcemos em
desenvolver bons sistemas de informação, ele nunca será completo. Ou porque as condições
de negócio mudam – e elas estão mudando rapidamente o tempo todo – ou porque não
conseguimos detectar tudo o que é necessário para o sistema de informação, mas ao menos
teremos um sistema bem mais completo do que se desconsiderássemos esses pressupostos.
Não acha que é assim?
EaD
79
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seção 5
Sistema Estratégico de Informação
Nas palavras de Laudon e Laudon (2004, p. 90), “certos tipos
de sistemas de informação tornam-se especialmente críticos para a
prosperidade e a administração da empresa a longo prazo. Tais siste-
mas, que são poderosas ferramentas para permanecer à frente dos
concorrentes, são chamados de sistemas estratégicos de informação.”
Vamos raciocinar juntos. Imagine uma empresa que fabrica
notebooks. É evidente que se depara com severa competição em
muitas frentes. E essa competição é enfrentada por todos os fabri-
cantes desse aparelho. Isso quer dizer que todos eles despendem
grande esforço para estar na frente em novidades tecnológicas,
desempenho dos computadores que fabricam, novidades a ofere-
cer e lançamentos, preço, qualidade do produto, serviços,
marketing, relacionamento com o cliente, e assim por diante. Você
há de entender que essas empresas precisam de um poderoso sis-
tema de informação, bem especial, diferenciado, para suas neces-
sidades de competição. Pois esse sistema especial é que Laudon e
Laudon denominam de “sistema estratégico de informação”.
Para melhor entendermos, vamos a um exemplo ilustrativo.
Sabe como funcionam as polícias mais competentes do mundo? Se
pensou que elas são competentes porque estão muito bem arma-
das, com equipamento de última geração e são bem treinadas e
bem remuneradas, errou. Sabe o que diferencia as melhores políci-
as do mundo das demais? É um sistema de informação que cha-
mam de “serviço de inteligência”. Ou seja, antes de pegar em ar-
mas e fazer essa ou aquela operação, peritos estudam o crime,
teorizam as práticas de atuação do crime. Diga-se de passagem que
os serviços de inteligência usam de recursos legais para obterem
suas informações (a inteligência), e a espionagem emprega meios
ilícitos. Os Estados condenam a espionagem contra eles, mas nada
falam quando eles mesmos usam, e todos os Estados usam.
Pois os serviços de inteligência, e os de espionagem, no caso
da polícia, buscam a informação privilegiada, aquela que expli-
ca como funciona o crime. Assim, antes da ação, a polícia desco-
Espionagem
É a atividade que visa a obter
informações de natureza
confidencial ou secreta e não
autorizadas de concorrentes,
buscando alguma vantagem
militar, econômica, comercial
ou política.
Informação privilegiada
É uma informação importante
e de caráter exclusivo, que os
concorrentes ainda não
descobriram.
EaD Sikberto Marks
80
bre a estrutura da organização criminosa, sua modalidade de agir, coleta provas, descobre
quem são seus integrantes e tudo o que for necessário para, numa ação de surpresa, prender
todos e, pela Justiça, mandá-los para a cadeia.
Aqui vai uma observação relevante: para que a polícia consiga isso, precisa deixar a
organização criminosa agir livremente por algum tempo. É o tempo necessário para que seu
serviço de inteligência colete informações, analise, estude e consiga desenvolver a “inteli-
gência” sobre a organização criminosa. Ou seja, aí a polícia conhece detalhadamente, com
provas, como eles agem. Isso facilita a posterior ação da Justiça. É tentador ao se descobrir
uma organização criminosa ir lá e prender logo, você não acha? Nesses casos, porém, geral-
mente faltam provas, não se prende todos, e fica um serviço feito pela metade.
Então a polícia deixa os criminosos agirem por algum tempo. E eles assim causam
mais prejuízo à sociedade, no entanto ao prender os criminosos, a polícia faz um serviço
definitivo. No final das contas, a ação policial com apoio de serviços de inteligência é bem
mais eficaz que sem eles, portanto prendendo tão logo a ação dos criminosos é descoberta.
Pois bem, um sistema estratégico de informação é algo parecido, mas em vez de se
envolver com criminosos, envolve-se principalmente com concorrentes. Buscam, como
lecionam Laudon e Laudon, (2004, p. 90), “uma vantagem sobre os concorrentes.”
Ao contrário do que possa parecer, esse sistema não é só para a alta cúpula adminis-
trativa de uma empresa. É um sistema que deve estar ao alcance de todas as pessoas que
possam dar contribuição ao seu pensamento estratégico. Por exemplo, um engenheiro
envolvido com tecnologia na empresa, mas que ocupa uma função que nada tem a ver com
a alta direção, deve ter acesso a esse sistema. Acontece que ele precisa saber o que os con-
correntes fazem, afinal, ele é uma pessoa responsável pelo desenvolvimento de tecnologia.
O sistema estratégico de informações pode levar à mudança do negócio da empresa, a
novas estratégias de pesquisa e desenvolvimento de produto, a novos níveis de dotação de
orçamento de pesquisa, a novas alianças estratégicas com outras empresas ou institutos de
pesquisa tecnológica, a investimentos em marketing. Afeta as ações da empresa no seu
longo prazo. Laudon e Laudon (2004, p. 90) observam que “eles alteram profundamente o
modo como a empresa conduz suas operações internas e seus relacionamentos com clientes
e fornecedores para tirar proveito da nova tecnologia de sistemas de informação”. Entendeu
isso? Quer dizer o seguinte: criar uma rede de informações e troca de inteligência com
fornecedores, instituições de pesquisa, estar profundamente informado sobre os clien-
tes, monitorar as ações dos concorrentes, para desenvolver inteligência competitiva. O
desafio é fazer isso tudo melhor e com mais resultado que os competidores, certo? É aí que
fica difícil, pois eles pensam do mesmo modo e também agem assim. Então, vence quem
conseguir captar mais informações e souber melhor que os outros transformar essas in-
formações em inteligência e em sabedoria, no caso, de natureza estratégica.
EaD
81
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Vamos mudar um pouco o foco desse debate. No fundo, veja
bem, é uma competição para ver quem é capaz de ter o mais efi-
caz sistema de informações estratégicas. É isso, ou não é? Que
acha? Se achou que sim, errou feio.
Necessita ter um excelente sistema de informações es-
tratégicas, mas precisa, além disso, ter pessoas que saibam ti-
rar o máximo proveito desse sistema. A aí tudo muda, essa em-
presa deverá ter uma boa política que crie um ambiente
entusiasmante de desafios aos indivíduos que tenham alguma
contribuição estratégica a oferecer. Faz parte o grau de liberda-
de, remuneração, reconhecimento profissional, incentivos à qua-
lificação profissional, e principalmente um ambiente seguro e
agradável, em que as pessoas se sintam felizes. Uma forma bem
louca de frear a vontade das pessoas produzirem idéias é metê-las
em bretes, em que devem cumprir metas. Elas até alcançam as
metas, mas aos poucos deixarão de ser criativas, principalmente
se falando em criatividade de alta performance empresarial. Elas
se esforçarão para corresponder às expectativas da empresa, mas
não por iniciativa própria, e sim para alcançar as metas que a
empresa estabeleceu. Os seres humanos por natureza devem ser
livres para agir, e desejam organização para trabalhar colabo-
rando. Atualmente se fala tanto em colaboradores, não é mes-
mo? Colaboradores, mas que são cobrados como escravos moder-
nos da burocracia do planejamento competitivo frio e calculista
de metas a serem alcançadas.
Pois é, tudo isso para alertar que, ao menos aquelas pesso-
as que devem dar uma contribuição estratégica à empresa, essas
devem ter liberdade para que possam desenvolver sua criatividade
melhor que seus pares fazem nas empresas concorrentes.
Hoje se enfatiza a identificação de novos nichos de mercado,
e isso dentro do mesmo marketplace. Por exemplo, em computado-
res portáteis certamente existem inúmeros nichos, e que ainda não
estão sendo atendidos. Por meio de um sistema estratégico de infor-
mações a empresa pode detectar alguns desses nichos e se dedicar a
eles com mais liberdade enquanto as outras empresas não o fazem.
O que você acha de teclados em braile, ou que obedeçam a coman-
do de voz? Os cegos são um crescente nicho de mercado.
Marketplace
É o mercado da atividade
comercial em que bens e
serviços são comprados e
vendidos.
EaD Sikberto Marks
82
Esse assunto é vasto, de oportunidades infinitas. Ou seja,
por meio dele, podemos inventar formas competitivas por longo
tempo, e competir com outras empresas em contextos bem defini-
dos, com vantagem aqui e ali. É o sistema que mais desafia o
intelecto humano para a inventividade, buscando a inovação em
todos os aspectos possíveis.
Seção 6
Alinhamento dos Planos Estratégicos
Estivemos estudando nesta Unidade conceitos importantes
relacionados aos objetivos dos sistemas de informação, seus dife-
renciais, sobre planejamento estratégico na organização e sobre
o planejamento estratégico da informação. Analisamos por últi-
mo o sistema estratégico de informação. Pois agora vamos ali-
nhar tudo isso, e mais alguma coisa, em direção à obtenção de
poder competitivo.
Imagina só o que vai dar, não é?
O que vem a ser “alinhamento dos planos estratégicos”?
Atente ao que vai ler agora, para entender bem. Leia com calma,
e devagar, atentamente. O alinhamento entre o planejamento
estratégico da tecnologia da informação e o planejamento es-
tratégico empresarial, este mais amplo, envolve pessoas da alta
administração, pessoas do nível médio e pessoas do nível
operacional, desde que tenham contribuição estratégica a dar.
Ou seja, abrange todas as funções da organização. Requer re-
lações sinérgicas, isto é, proveitosas e de resultado multiplica-
do, obtido pelo relacionamento entre as ditas funções da em-
presa. Rezende (2008, p. 57) avalia que “o alinhamento con-
templa os conceitos de qualidade, produtividade, efetividade,
modernidade, perenidade, acountability (responsabilidade) e
inteligência organizacional.” Ele quer com isso esclarecer que
os dois tipos de planejamento devem somar esforços mediante o
foco comum de planejamento na empresa. Ou, em outras pala-
vras, num exemplo bem simples: imagine uma biga romana pu-
xada por dois cavalos. Essa biga terá desempenho máximo se os
Biga romana
É um carro de duas rodas
puxada por dois cavalos,
assim como uma quadriga é
um carro de duas rodas
puxada pro quatro cavalos.
Tornou-se famosa nos
exércitos egípcio e romano.
EaD
83
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
dois cavalos correrem numa mesma direção, como se fossem um animal só. Assim deve ser
com os dois tipos de planejamento que estamos analisando. Eles devem ter o mesmo foco e
seu desenvolvimento deve ser regido pelos mesmos princípios de competição. Assim a em-
presa estará sendo orientada de forma unânime pelos dois planos resultantes, tanto para
as ações empresariais quanto pelas ações de inteligência a partir da informação.
Há, porém, uma observação a fazer: o planejamento estratégico da tecnologia da in-
formação está sempre a serviço do planejamento estratégico organizacional, tendo em vista
que neste se define o que a empresa vai ser no futuro, e naquele se decide com que tecnologia
ela chegará aonde pretende. Nesse viés, o alinhamento dos dois planejamentos obedece a
uma ordem de prioridade, do planejamento estratégico empresarial ao planejamento estra-
tégico da tecnologia de informação.
SÍNTESE DESTA UNIDADE
O que estudamos nesta Unidade? Tenho certeza de que foi um tanto
cansativo, pelo peso da importância do que andamos lendo, en-
tendendo e assimilando. Esta Unidade define uma nova posição
dos sistemas de informação na organização. Ela está vinculada
ao que se passa no ambiente externo da empresa. Parte do pres-
suposto de que em contextos muito competitivos devemos estar
informados do que fazem os nossos concorrentes, e o que dese-
jam, como pensam e como se comportam os nossos clientes.
Dadas essas condições, primeiramente apresentamos os novos
objetivos para os sistemas de informação. Agora eles devem cap-
tar informações externas à empresa, além das internas, e devem
propiciar a formação de inteligência relacionada ao ambiente
amplo em que a empresa atua. Vimos o quanto se pode transfor-
mar um sistema de informação em poder diferenciador para a em-
presa competir. Nesse ponto destacamos especialmente a geração
de conhecimento sofisticado para a empresa. Assim fazendo, de
todos os competidores que teremos de enfrentar, só uns poucos
conseguirão nos acompanhar e competir conosco. Ou seja, quan-
to mais poderosos nos tornarmos em gerar conhecimento novo, me-
nor será o número de concorrentes que conseguirá fazer o mesmo.
Então estudamos sobre o Planejamento Estratégico Organizacional
e sobre o planejamento estratégico de informações. Detalhamos
esses conceitos para finalmente chegar ao que denominamos de
alinhamento dos planejamentos estratégicos na empresa. Esse ali-
 
EaD Sikberto Marks
84
nhamento significa que a empresa desenvolveu uma capacidade
de coerência e sinergia entre o que se planeja para a empresa e
o que se planeja relacionado ao sistema de informação na em-
presa. A sinergia será obtida quanto maior for esse alinhamen-
to. Ou seja, quanto mais os dois planejamentos estiverem focados,
em conjunto, para os aspectos relevantes de competição da empre-
sa, melhores certamente serão os resultados obtidos.
EaD
85
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 5Unidade 5Unidade 5Unidade 5
GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
Esta é uma Unidade pequena, de duas seções, mas não menos importante que as
demais. Atente para os seus objetivos, que são os seguintes:
a) identificar o potencial estratégico da gestão da informação conhecendo a relação entre
as informações de atividade e as informações de convívio nas organizações;
b) realizar uma reflexão sobre a situação dos sistemas de informação nas empresas brasilei-
ras, comparando pequenas com grandes empresas.
Seções desta unidade
Seção 1 – Potencial Estratégico da Gestão da Informação
Seção 2 – Sistemas de Informação nas Empresas Brasileiras
Seção 1
Potencial Estratégico da Gestão da Informação
“A administração da informação sob uma orientação estratégica é um debate cuja
importância começa a ser percebida por algumas empresas” afirmam Lesca e Almeida (1994,
p 14). De fato, a informação tem tido importância crescente nas empresas e em todo tipo de
organizações do país e do mundo. Conforme Lesca e Almeida (1994), são quatro os argu-
mentos que justificam a crescente importância da informação nas empresas. São eles:
c) Apoio à decisão: é a importância tradicional e mais óbvia da informação e respectivos
sistemas. A informação é indispensável nas tomadas de decisão de melhor qualidade, mais
pertinentes e com menos erros. Ela pode ser útil para reduzir os erros na tomada de deci-
são, principalmente em situações difíceis e ambíguas.
EaD Sikberto Marks
86
d) Fator de produção: a informação é importante para que se possa lançar produtos ou
serviços novos no mercado e que apresentam maior valor adicionado. Quanto maior o
valor adicionado do produto, maior também será a necessidade de informação em todas
as etapas, que vão da concepção até o seu lançamento no mercado. As empresas que
possuem maior valor adicionado são também aquelas que estão mais bem equipadas com
recursos de sistemas de informação. São também as empresas que revelam maior vanta-
gem competitiva no mercado em que atuam. Ou seja, outros fatores, como terra, mão-de-
obra ou recursos financeiros passam, a não ser mais os recursos que garantem a sua
vantagem competitiva, e sim, em primeiro lugar, as informações. E essa tendência cresce
cada vez mais.
e) Fator de sinergia: esse é um argumento adicional sutil, pouco perceptível por parte de
muitos executivos. A verdade, contudo, é que empresas bem posicionadas em sistemas
de informação, e competentes para tirar proveito deles, possuem também um alto de-
sempenho global. Ou, na ótica inversa, em empresas que tenham bom desempenho em
suas unidades foi percebido que no todo não têm tido um desempenho satisfatório. É o
efeito do tamanho da empresa, que requer melhor proveito no uso das informações, para
que obtenham maior produtividade em seus setores, departamentos e nas unidades, e
também na comercialização de seus produtos. A empresa precisa criar o efeito sinergia,
ou seja, um efeito multiplicador em tudo o que faz, valendo-se das informações também
de modo produtivo e criativo. O desempenho global de uma empresa é grandemente defi-
nido pelo seu elo mais frágil, ou seja, pelos gargalos de produção. Enquanto isso, também
o desempenho é fortemente afetado pela qualidade das relações que são estabelecidas
entre as unidades que constituem a empresa. Assim, as informações em empresas grandes
devem ser utilizadas para que nelas se possa obter uma harmonia nos negócios, que so-
bem numa direção única.
f) Fator determinante de comportamento: segundo os autores consultados, este é o argu-
mento mais mal compreendido e pouco explorado. Ora, se é importante a utilização das
informações para obter um bom relacionamento entre as unidades, o mesmo é de se espe-
rar com relação às pessoas. Os executivos, espera-se isso deles, devem valer-se dos siste-
mas de informação para orientar o sistema social da empresa numa direção construtiva.
O comportamento dos indivíduos deve ser condizente com os objetivos da empresa. E
observam Lesca e Almeida (1994, p. 4) “externamente à empresa a informação tem por
interesse influenciar o comportamento dos “atores” externos de modo favorável aos seus
objetivos: clientes atuais ou potenciais, fornecedores, governo, grupos de influência, etc.”
Por esta razão a informação torna-se um vetor estratégico da maior importância, acres-
centam eles.
EaD
87
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
De um modo geral, as empresas não estão empregando devidamente todo o potencial
de seus sistemas de informação. O potencial estratégico de um sistema de informação é
sempre maior do que efetivamente é o resultado que todas as empresas têm obtido, mas,
em muitas empresas, o que fazem com esses sistemas é muito pouco. Sabe-se que é bem
difícil extrair o máximo das informações, isso, aliás, é impossível. Para todas as empresas, no
entanto, é possível melhorar o uso das informações, e para a maioria, é possível melhorar
muito o uso delas.
Lesca e Almeida (1994, p. 6) asseguram que se pode identificar três tipos de empresas
quanto ao uso estratégico das informações:
O primeiro grupo é constituído por empresas que administram a informação como um recurso
estratégico, como uma arma competitiva. Poderíamos citar algumas destas empresas “estrelas”
neste campo, mas estas empresas não têm nenhum anseio em ver seu nome por escrito, pois elas
preferem manter discretamente seu trunfo estratégico.
O segundo grupo é formado por empresas que não administram a informação de maneira estratégi-
ca, mas que começaram a dedicar algum esforço neste sentido. Seus esforços, todavia, são
freqüentemente dispersos e sem coerência, obtendo-se então resultados inferiores aos que poderiam
ser alcançados. Estas empresas progridem, mas têm ainda um caminho a percorrer diante delas.
O terceiro grupo é formado por empresas que não estão sensibilizadas à questão da administra-
ção estratégica da informação, nem da vantagem competitiva que elas poderiam obter. Consta-
tamos que as empresas deste grupo são ainda numerosas, seja no Brasil, seja na França, mas não
por muito tempo, pois ou se darão conta da importância da questão e irão reagir e evoluir ou
então desaparecerão.
As empresas do terceiro grupo devem esforçar-se para migrar para o segundo grupo, e
junto com as que já estão nele, para o primeiro grupo. A não percepção da importância da
informação tem como resultado a má administração. E advertem Lesca e Almeida (1994, p.
6) que “as empresas vêem dificuldade em desenvolver uma administração estratégica da
informação porque a informação é identificada de maneira fragmentada, dispersa.”
Então, observe o seguinte: vendo a informação fragmentada, ou seja, não conseguin-
do vê-la de modo global, a importância estratégica da informação passa despercebida. O
mais curioso é que muitas dessas empresas possuem bom volume de informações, mas, ou
elas são repassadas a especialistas que não têm influência estratégica, ou o que eles fazem
com a informação não chega a esse nível, ou a informação é simplesmente esquecida.
Ora, uma boa gestão, que obtém grande proveito das informações, faz com que elas
fluam dentro da empresa. É preciso acabar com os “donos ciumentos da informação”, que a
geram e dificultam sua disseminação. Assim as unidades funcionam como ilhas que não se
relacionam, ou se relacionam mal e, portanto, não agregam desempenho umas às outras. As
unidades não contribuem umas com as outras. Em se tratando de fazer fluir a informação
EaD Sikberto Marks
88
na empresa, podemos aprofundar com o que nos ensinam Lesca e
Almeida (1994, p. 7). Eles explicam que existem três grandes flu-
xos de informação nas empresas:
• fluxo de informação produzida pela empresa para uso interno;
• fluxo de informação captada fora da empresa e utilizada por ela;
• fluxo de informação produzida pela empresa orientada para
fora, para o mercado.
Eles explicam que cada um desses fluxos apresenta dois com-
ponentes. E todos esses componentes dependem reciprocamente
um do outro. São eles: “informação de atividade” e “informação
de convívio”. A informação de atividade é necessária para o
funcionamento da empresa. Por sua vez, a informação de conví-
vio é importante para que, nas palavras desses autores, “os indi-
víduos convivam em relação uns com os outros.” Ela permite tam-
bém que haja influência em seus comportamentos. Ou seja, é como
o cimento da organização e é vital nas empresas. Eles citam como
exemplo “um jornal interno, uma reunião de serviço, um relatório
comercial contendo impressões de um cliente, uma ação publicitá-
ria”. Esse tipo de informação tende a ser em boa parte informal. É,
como se pode dizer, aquela informação que propicia com que as
pessoas amem umas às outras, se respeitem, se tratem bem e cola-
borem umas com as outras. Veja só como é importante a gestão
estratégica da informação.
Retornando aos três fluxos de informação nas empresas,
vamos analisar em cada um deles? Vamos entendê-los um pouco
melhor, pois também são importantes para a visão estratégica das
informações nas empresas.
O primeiro fluxo de informações, conforme os autores con-
sultados, é a informação interna, gerada e utilizada pela empresa.
Podem ser informações de atividade ou de convívio. Para as de ati-
vidade Lesca e Almeida (1994, p. 9) apresentam os seguintes exem-
plos: “nota de pedido interno; situação do estoque; informações
de gestão; informação contábil; procedimentos de gestão e dife-
rentes funções informatizadas.” E, em relação ao mesmo fluxo de
informações internas, mas para as informações de convívio, eles
sugerem como exemplos as “newsletter na empresa, a comunica-
ção informal e as idéias” que fluem entre as pessoas.
Newsletter
São boletins ou informativos
regulares, geralmente mensais,
enviados por e-mail pelos
fornecedores a clientes, ou a
outros endereços cadastrados.
EaD
89
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
No segundo fluxo de informações, que são as geradas na empresa e enviadas para fora
dela, os autores sugerem os seguintes exemplos: “pedido de compra; fatura para cliente;
comunicação ao cliente; oferta de emprego e catálogo de produtos.” Por sua vez, nesse fluxo
de informações, nas de convívio, eles sugerem como exemplos: “publicidade; relatório anual
para os acionistas; conferências com universidades, artigos na mídia e patrocínios.”
No terceiro fluxo, em que temos as informações geradas fora da empresa, mas que vêm
a ser de interesse dela, para as do tipo informações de atividade eles sugerem como exem-
plos: “fatura do fornecedor; extratos de banco; pedidos do cliente; leis e regulamentações e
intervenção de um consultor.” E para as informações de convívio eles apresentam: “catálo-
go do fornecedor; relações pessoais; participação em seminários e planos da concorrência.”
As empresas não dão a devida importância às informações de convívio. Nota-se
facilmente que são privilegiadas, pela administração, as informações de atividade. Isso
é um erro, pois quem faz as atividades funcionarem nas empresas são as pessoas, e estas
são seres sociais. Pessoas querem conviver, isso é natural. Querem conviver, seja
em seus
lares, nos ambientes sociais ou nas empresas. E nestas, mais especialmente elas precisam
conviver, pois é ali que as pessoas buscam seu sustento e sua realização profissional. Ou
seja, é nas empresas que as pessoas buscam resultados, para as empresas e para elas. Assim
sendo, a informação de convívio é relevante para a gestão estratégica de qualquer empresa.
Os autores em que nos baseamos para essa parte chegam a afirmar (1994, p. 9), que “a má
qualidade da informação interna de convívio cria disfunções e contribui à degradação do
desempenho da empresa”. Se isso é assim para a má qualidade da informação, imagine
como deve ser se há também má gestão em relação às relações de convívio nas empresas!
Então, tendo estudado essa seção, conseguiu chegar ao um entendimento sobre o
potencial estratégico da gestão da informação? Vamos facilitar as coisas e elaborar uma
síntese conciliadora do que estudamos. Sugiro que você faça também a sua, pois é vital para
se aprender. Sabia que se aprende mais se lermos sublinhando, pintando e retornando de-
pois ao assunto? Sabia que os grandes profissionais, bem-sucedidos, fazem assim? Sabia
que eles, quando estudantes, fizeram resumos, estudaram esses resumos e os assimilaram a
ponto de não esquecê-los mais? Pois faça isto com esta seção, sumamente importante, mas
bem fácil de se fazer um belo resumo.
Pois bem, vamos ao tal resumo conciliador. O que vimos aqui foi que há três fluxos de
informações, certo? São eles:
a) informações geradas na empresa e utilizadas por ela;
b) informações geradas na empresa e utilizadas por elementos de fora dela;
c) informações geradas fora da empresa mas utilizadas por ela.
EaD Sikberto Marks
90
Isso não quer dizer que as informações geradas na empresa e utilizadas fora dela não
sejam também úteis dentro, e o mesmo se diga das geradas fora. E aqui vai uma pergunta:
há alguma outra possibilidade de fluxo de informações? O que você acha? Reflita bem para
ver se há ou se não há.
Pois bem, nos três tipos de fluxos de informações é possível perceber dois tipos
distintos, os que servem para as atividades da empresa e os que são úteis para o convívio
das pessoas naquele ambiente. E agora vem o ponto importante: onde está o potencial
estratégico da gestão da informação? Pense um pouco antes de ler adiante.
Acompanhe o raciocínio. As informações que servem para as ativi-
dades da empresa são vitais, não é mesmo? Sim, porque elas são necessá-
rias para que a empresa funcione, ora essa. E, quem faz as empresas
funcionar? Não são as pessoas? É claro que são! Então o potencial estra-
tégico da gestão da informação está em suprir bem a empresa com infor-
mações de atividade e criar ambientes em que as pessoas se sintam, diga-
mos, felizes por meio das informações de convívio. E isso é fácil? Não é,
este é hoje o grande desafio para todas as organizações, pois o que se está
fazendo é exatamente o contrário. Este é um ponto importante que merece
ser debatido e aprofundado.
Seção 2
Sistemas de Informação nas Empresas Brasileiras
Qual é a situação da empresa brasileira em termos de sistemas de informação? E qual
a situação de nossas empresas em termos do uso de informações? É diferente o que acontece
nas empresas de pequeno porte se comparadas ao que acontece nas de grande porte.
As empresas de pequeno porte não estão, o mais das vezes, devidamente organizadas para
terem um bom sistema de informação e muito menos para utilizá-lo estrategicamente. Já as de
grande porte, no Brasil, são empresas que utilizam muito bem seus sistemas de informação, no
entanto, em geral, não tão bem quanto as concorrentes cujas sedes estão nos países desenvol-
vidos. Aliás, o Brasil não é exatamente um país em que se dá importância à informação. Somos
bem conhecidos pela nossa grande capacidade de improvisar, e isso funcionava bem nos tempos
anteriores à globalização. Agora, porém, a capacidade de improviso sem um sistema de infor-
mação pode ser um desastre. Precisamos manter nossa cultura de “jogo de cintura”, mas
devemos também desenvolver a cultura da valorização estratégica da informação.
EaD
91
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
A mortalidade de pequenas empresas no Brasil é bastante elevada. E a dificuldade das
maiores de competir com as de fora do país é visível. Essa situação, no entanto, está mudan-
do para melhor. Desde o início da década de 90 do século passado vemos nossas empresas
abrindo seus sistemas de formulação de estratégias em busca da competitividade com o
resto do mundo.
Os nossos gestores de empresa precisam pensar, coletar e analisar informações sobre o
seu negócio e então partir para a ação. Devem engajar pessoas sábias que se empenhem
pela inovação na empresa, desafiando e entusiasmando as pessoas em busca da reflexão,
transformando informações em conhecimento, conhecimento em inteligência e desen-
volvendo a inteligência mais importante atualmente nas empresas: a sabedoria. Aqui
temos algo a explicar sobre as empresas de porte menor. É comum nelas o dono, ou os
donos, serem sábios. Isso é bem freqüente. Então ocorre de nessas empresas as pessoas
terem um ambiente promissor para se desenvolverem e junto com elas, a empresa também se
desenvolve.
Tendo em mente o que se poderia chamar de sucessão construtiva de poder competiti-
vo intelectual nas empresas brasileiras – a sucessão que já estudamos (dado => informação
=> conhecimento => inteligência => sabedoria) –, vamos agora propor um pequeno mo-
delo adequado para as empresas brasileiras se desenvolverem em termos de sistemas de in-
formação voltadas a um foco estratégico. É um modelo simples, prático e promissor, sugeri-
do por Carmo e Pontes e adaptado para as nossas considerações. Sugerem três funções
básicas para os sistemas de informação, muito úteis para o nosso debate quanto a empresa
brasileira, seja ela pequena ou grande.
Em primeiro lugar, as empresas devem empregar os sistemas de informação na resolu-
ção de problemas. Para tanto é importante que aprendam a equacionar os problemas e
desenvolver proposições de solução para eles. Os gestores devem tornar-se agentes de trans-
formação da empresa num ambiente social participativo, de utilização das informações
cada vez mais intensamente. Isso os levará a ver nas informações aliados próximos para
seus desafios diários. Em termos práticos, compete aos dirigentes das empresas, aos poucos,
criar uma cultura favorável à intensa utilização dos sistemas de informação.
Em segundo lugar, nas empresas brasileiras seus gestores devem buscar envolver
pessoas estratégicas na produção de conhecimento com a utilização de informações. Por
exemplo, pela realização de estudos utilizando as informações que vêm sendo armaze-
nadas, buscar entender e descrever como se comporta o cliente, quais as estratégias dos
concorrentes, e assim por diante. Esses estudos são o início para se desenvolver nas nossas
empresas uma cultura pela criatividade por meio do desenvolvimento do conhecimento.
EaD Sikberto Marks
92
E em terceiro lugar, procurar desenvolver nas pessoas que atuam na empresa a
consciência da importância da informação, do conhecimento, da inteligência e da sabe-
doria para se obter bons resultados. Assim, aos poucos, mas aumentando o ritmo, devemos
buscar formar uma cultura de participação nas nossas empresas com fundamentação em
informações coletadas ao longo do tempo de existência delas. Não podemos nos dar ao luxo
de perder as informações dentro dos computadores, e delas não extrair o poder que possuem
de forma latente. Vamos assim descobrir que temos um baú de ouro escondido nas caixinhas
que mais utilizamos, os nossos computadores pessoais e o banco de dados de nossa empresa.
SÍNTESE DESTA UNIDADE
Estudamos sobre a utilização da
informação, sua gestão e a ges-
tão do respectivo sistema, como um recurso estratégico competi-
tivo. Nesse sentido, vimos que as empresas devem gerenciar bem
os três fluxos de informações: as que são geradas na empresa e são
para ela própria; as que são geradas na empresa e são para serem
utilizadas fora dela; e as que são geradas fora e que são utilizadas
dentro da empresa. Nestes fluxos há informações importantes para
o funcionamento da organização (informações de atividade) e ou-
tras importantes para o relacionamento das pessoas nas empresas
(informações de convívio). Aprendemos que uma empresa deve
valorizar equilibradamente os dois grupos de informações, cada
uma com seus fluxos. Vimos que, para poder tornar seus sistemas
de informação um caráter estratégico, não se deve esquecer as de
convívio.
Também estudamos um pouco sobre a situação das empresas bra-
sileiras quanto à informação. Em síntese, as empresas brasileiras
estão em situações muito variadas nesse aspecto, contudo devem
avançar em termos da quantidade de informações que utilizam,
principalmente as externas, e também valorizar bem mais os seres
humanos que as utilizam dentro da empresa.
 
EaD
93
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 6Unidade 6Unidade 6Unidade 6
PROJETO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
Nesta Unidade estudaremos algo prático. Trata-se de como se elabora um projeto para
desenvolver um sistema de informação. Você vai perceber que isso implica uma quantidade
bem grande de etapas. Acontece que sistemas de informação são, tal como o planejamento,
programas que são projetados para funcionarem e, para darem respostas para a empresa no
futuro. E projetar algo para o futuro é sempre bem difícil. Requer esforço de imaginação,
envolvimento de pessoas e elevada capacidade de prognosticar como serão as coisas para
além do presente momento. Assim sendo, temos aqui esses objetivos:
a) Estudar e entender um dos métodos de como se elabora um projeto de desenvolvimento
de um bom sistema de informação;
b) Ver como se procede para pôr em prática um sistema de informação, uma vez pronto;
c) Estudar algo sobre o importante tema relacionado com a segurança de sistemas de infor-
mação.
Seções desta Unidade
Seção 1 – Elaboração de um Projeto de Sistema de Informação
Seção 2 – Implementação do Sistema de Informação
Seção 3 – Segurança e Controle em Sistemas de Informação
Seção 1
Elaboração de um Projeto de Sistema de Informação
Espero que você esteja fazendo bons estudos até aqui. Sabe, estudar
inicialmente é algo um tanto tedioso para muitos. A todos que se dedicam,
porém, quando começam a sentir a recompensa do saber, quando começam a
se destacar, outro fenômeno vai acontecendo. Essas pessoas tornam-se cada
EaD Sikberto Marks
94
vez mais capazes de aprender mais, com mais facilidade. Acredite nisso. Não é apenas um
incentivo, é uma constatação pessoal de um professor com mais de 30 anos de experiência.
É também uma comprovação de pesquisa científica. Então, se você estiver se esforçando,
saiba de uma coisa: com o tempo seu esforço se transformará em prazer, pois ao sentir a
recompensa da autonomia intelectual e do aumento da facilidade em continuar estu-
dando, se sentirá realizado(a). Vai constatar que fica cada vez mais fácil continuar estu-
dando, e perceber que terá de se esforçar cada vez menos, pois seu cérebro ao mesmo
tempo aprenderá a aprender. Assim, continue firme, e ficará feliz em estudar.
Nessa Unidade vamos aprender como pode ser elaborado um projeto de sistema de
informação. Na verdade requer uma sucessão de atividades que precisam ser realizadas para
se obter um projeto assim. Essas etapas foram desenvolvidas por meio de estudo, leitura, de
observação na prática, por cerca de duas décadas. Mesmo assim, não é algo perfeito. Cada
um pode adaptar como desejar, acrescentar ou tirar itens.
Esta Unidade, para que não fique muito extensa e se torne mais fácil de ser lida e
estudada, foi redigida de forma esquemática. Ela se parece como uma espécie de manual de
consulta. Sinta-se à vontade para adota-la em sua organização no caso de decidir desenvol-
ver um novo sistema de informação, ou em caso de analisar o que já tem instalado.
Alguns livros publicam esses roteiros. Nenhum deles, entretanto, deve ser visto como
uma única receita, e sim como referencial para adaptarmos ao nosso estilo de trabalhar.
Este é mais um roteiro, bastante completo, mas não exaustivo ao extremo. Deve servir aos
nossos estudantes para terem uma boa idéia de como é o procedimento prático para se
elaborar um sistema de informação.
Uma pergunta: e se resolvermos adquirir um sistema pronto, desses
que se encontram à venda? Precisa observar esse roteiro? Sim, é bom que se
utilize o roteiro, ao menos aquelas partes que parecerem mais convenientes.
Por que? Para analisar se o sistema pronto é adequado, em que partes ele
precisa ser melhorado, o que deve ser adicionado, o que precisa ser modifica-
do, e assim por diante, para o caso específico de nossa organização.
É importante que se diga que não existe sistema de informação completo. Em todos
eles falta alguma coisa, e isso ocorre tanto nos que se adquire no mercado quanto naqueles
que nós mesmos desenvolvemos. Então, esse roteiro que conheceremos agora nos servirá ao
menos para análise desses sistemas, se optarmos por algum deles.
A propósito, observe o seguinte: imagine que consiga elaborar um sistema de informa-
ção que atenda a todas as demandas da organização. Pouco tempo depois, entretanto, ele
já não atenderá mais. Sabe por quê? É que ocorreram mudanças na organização e no ambi-
ente externo que estão a requerer novas informações. Assim, sistemas de informação sempre
estarão em constante reformulação.
EaD
95
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
O nosso roteiro de desenvolvimento de um sistema de informação está organizado em
três grandes etapas, que são:
(I) etapas do estudo preliminar (anteprojeto) para elaborar um projeto de sistema de
informação;
(II) análise do atual sistema de informação existente na organização, e
(III) sugestões de roteiro para elaboração de um novo projeto de sistema de informação.
Vamos então viajar por essas três etapas, acompanhe atentamente. Vá com calma,
devagar, e fique imaginando os fatos acontecendo na realidade.
I – Etapas do estudo preliminar (anteprojeto) para elaborar um projeto de sistema de informação
A seguir vamos mencionar algumas providências importantes que devem ser tomadas
antes de se elaborar um projeto de sistema de informação. Sabe para que servem essas provi-
dências preliminares? É para evitar que se proponha um sistema que não esteja bem sinto-
nizado com o que a organização precisa em termos de informações. Dessa forma, precisa-
mos pesquisar bem como a organização é, suas características próprias, para poder desen-
volver um sistema de informação adequado ao caso dela. É muito comum a gente esquecer
algo nessa tarefa, portanto esses pressupostos preliminares nos ajudam bastante a evitar fazer
um trabalho pela metade. Essa primeira etapa, de três, consta de sete partes, como segue:
1. Documentos interessantes para elaboração do projeto. São pressupostos necessários
para uma equipe elaborar um projeto de sistema de informação. Alguns deles são impres-
cindíveis à elaboração de um adequado projeto de sistema de informação, e esses estão
destacados em negrito.
– Plano Estratégico Organizacional
No Plano Estratégico Organizacional está definido como deverá ser a organização no
futuro próximo e no longo prazo. Um sistema de informação deve servir para monitorar
como esse plano está sendo executado, e detectar se os gestores precisam fazer correções de
rumo na condução da organização
e/ou se é necessário alterar esse plano. Assim sendo, se
um sistema de informação for elaborado desvinculado do Plano Estratégico, provavelmente
ele terá pouca utilidade do ponto de vista da gestão estratégica.
– Diagnóstico Estratégico (ambiente interno e ambiente externo)
O Diagnóstico Estratégico identificará em que condições a organização se encontra no
contexto em que atua. Um sistema de informação deverá ser capaz de informar como a organi-
zação está se saindo em relação a essas condições e suas responsabilidades perante a sociedade.
EaD Sikberto Marks
96
– Estatutos, regimentos e organograma da empresa
Esses documentos representam a estrutura organizacional da empresa, os poderes dis-
tribuídos, incumbências, responsabilidades, fatores importantes para identificar como as
informações devem ser estruturadas.
– Fluxogramas dos processos administrativos e de produção
Representam os processos, informando sobre que atividades são realizadas na organi-
zação e sua respectiva importância.
– Diagramas de fluxos de informações internas
Poucas organização possuem essa informação, mas ela é relevante para se conhecer
com clareza quais os mais importantes fluxos de informação internos para o processo admi-
nistrativo e decisório.
– Fatores Críticos de Sucesso – FCS
Os FCSs são vitais para um sistema de informação. Eles definem o que é importante
para que os clientes se sintam satisfeitos. Quando um FCS não corresponde às suas expec-
tativas, a organização os perde para a concorrência. Assim sendo, um bom sistema de infor-
mação deve fornecer sistematicamente informações relacionadas aos FCSs.
– Diagnóstico informacional
O alto gestor da organização sabe como as informações estão sendo utilizadas em sua
empresa? Ele sabe como as informações estão sendo convertidas em estratégias, conheci-
mento, inteligência e sabedoria? Ele sabe se o seu pessoal tira cada vez melhor proveito
desse sistema? Para responder a essas perguntas são feitos diagnósticos. A partir deles, tan-
to um sistema de informação pode ser desenvolvido, aspectos peculiares podem ser sugeri-
dos, como a política de gestão das informações pode ser mais adequada à realidade da orga-
nização.
– Estudos e pesquisas elaborados sobre os clientes
Conhecer bem os integrantes da comunidade ou do mercado é imprescindível para se
elaborar um sistema de informação. Aliás, um sistema desses precisa estar atento ao que se
passa com os clientes, ou a organização estará sendo administrada sem rumo certo.
– Relação dos documentos atualmente utilizados
É preciso saber quais documentos, formulários, etc., que presentemente estão sendo
utilizados, pois eles farão parte do novo sistema de informação e deverão ser gerados ou
preenchidos por ele.
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97
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
– Memorial descritivo de situações importantes vividas pela organização
Às vezes algum acadêmico realiza trabalhos na organização e geralmente faz uma
criteriosa descrição dela, muitas vezes de momentos de grande importância. Esse material é
agora útil para se refletir sobre a organização e desenvolver melhor, mais adequadamente,
um sistema de informação.
– Demais planos da organização
Se a organização elaborou outros planos, talvez mais específicos para ocasiões pecu-
liares, eles agora servem para serem estudados e assim melhor compreender a organização e
melhor adequar, talvez em alguns aspectos particulares, o sistema de informação.
– Diagnósticos gerais recentemente realizados
Por vezes consultores realizam trabalhos e fazem diagnósticos, os quais servem tam-
bém para se entender como funciona o processo decisório na organização e outros aspectos
relevantes.
– Documentos da memória da organização
Notícias, publicações, artigos, relatórios, apresentações realizadas, etc., podem ser de
grande valia para o estudo e entendimento da cultura da organização.
– Biblioteca técnica
Muitas empresas são bem organizadas e registram sua história em um lugar especial,
que podemos denominar “biblioteca técnica”. É importante que ela exista, e empresas de
grande porte até podem dispor de bibliotecário profissional. Atualmente é cada vez maior o
número de empresas que utilizam suas próprias informações, geradas em seu interior, para
desenvolver estudos em relação à organização. Esses estudos podem ser realizados tanto
pelo pessoal da organização como por acadêmicos de universidades conveniadas. Ao se
elaborar um sistema de informação essas bibliotecas podem ser consultadas para saber o
que mais, que seja interessante, lá existe, e que pode ou deve ser considerado.
Destes documentos obtém-se orientação sobre que informações o sistema deverá
gerar e a hierarquia da importância dessas informações para a organização. São pressu-
postos para se elaborar um bom sistema de informação, ou para se adquirir um sistema
pronto e adequá-lo ao que necessitamos na empresa.
Vamos entender melhor porque toda essa preocupação com o que abordamos ante-
riormente. Uma organização, principalmente se ela for de porte médio ou grande, é sem-
pre complexa. O sistema de informação é o seu sistema nervoso e sua memória virtual
(banco de dados) e grande parte do cérebro de processamento de dados e informações. A
EaD Sikberto Marks
98
mente dos gestores e das pessoas que nela trabalham constitui a parte principal do cére-
bro desse sistema, a parte mais delicada, que vai tomar as decisões relacionadas com a
organização. Nesse sentido, se desejamos elaborar tal sistema nervoso, precisamos co-
nhecer bem o corpo e como ele funciona, quais as peculiaridades de cada parte, como
ele se relaciona com o ambiente externo. Ou, exemplificando, poderemos estar desenvol-
vendo um bom sistema de informação para um corredor de Fórmula 1 quando na realidade
o caso se trata de um pesquisador da flora silvestre. Imagine se isso vai funcionar.
O centro de decisões estratégicas de uma organização são seus gestores. Eles decidem
sobre tudo o que diz respeito à organização, e coordenam outras pessoas que também to-
mam decisões. Por esse motivo o restante do sistema nervoso da organização precisa estar
em sintonia com o que essa organização é. Então, precisamos entende-la bem, e isso requer
que ela seja bem estudada. Aliás, esse é um bom momento também para investigar se a
organização não apresenta disfunções e vícios desenvolvidos ao longo do tempo, e que de-
vem ser tratados convenientemente. Ou você acha que devemos criar um sistema de infor-
mação bem alinhado com uma organização, por exemplo, com exagerado número de ní-
veis hierárquicos e grande quantidade de burocracia e formalismos?
Guardar documentos, organizar biblioteca, armazenar informações é cada vez mais
necessário nas empresas, aliás, em todos os lugares. Não se armazena o que nunca mais
será útil, mas também não se descarta o que servirá para estudos posteriores, principalmen-
te se puder ser armazenado em meios virtuais. Essa providência serve para mais tarde serem
elaborados bons estudos por parte de alunos de Graduação, Pós-Graduação, Mestrado e
Doutorado. E a organização precisa estar preparada para tirar bom proveito de tais estudos.
Aliás, quando batem a sua porta estudantes solicitando permissão para fazerem seus traba-
lhos de conclusão de curso na organização, seria bom que ela mesma já tivesse uma relação
de sugestões de estudos que interessam a seus dirigentes. Como é que ainda existem tantas
empresas que não tiram proveito algum dessas oportunidades gratuitas para obterem co-
nhecimento sobre si mesmas? Como pode isso? Você tem alguma explicação?
2. Constituição da equipe multidisciplinar de trabalho e definição das equipes de apoio,
 como consultorias, outras empresas para visitar, especialistas internos e externos, etc.
Uma equipe multidisciplinar
de trabalho, conforme explicita Rezende (2008, p. 67),
pode constituir-se de: “Patrocinador do projeto; gestor do projeto; equipes das funções
organizacionais, executores, clientes ou usuários; equipe de tecnologia da informação ou
executores técnicos.” Ela é que vai trabalhar até a conclusão do sistema de informação. Ela
é que elaborará o projeto desse sistema, com base na “sugestão de passos para roteiro de
elaboração de um novo projeto de SI”.
EaD
99
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Essa equipe deve de alguma forma estudar os pressupostos citados anteriormente. Ela
pode tanto formar um comitê interno quanto contratar pessoas externas, consultores, para
fazer isso. Nesse caso, é bom que ao menos uma pessoa acompanhe essa consultoria para
assimilar a tecnologia sobre como se conduzem tais pesquisas, bem como para auxiliar a
consultoria servindo-lhe de apoio.
3. Atividades prévias – preparo para a elaboração do projeto
Nessa parte deve-se ter o cuidado de aplicar as técnicas adequadas nos levantamentos
de dados a seguir. Um levantamento inadequado de dados pode comprometer a elaboração
do projeto de sistema de informação. Essas atividades prévias ainda funcionam como um
diagnóstico, que não deve ser “pobre”.
Não confundir essas atividades prévias com a primeira etapa já vista sob o título “Eta-
pas do estudo preliminar (anteprojeto) para elaborar um projeto de sistema de informação”.
Nela foram tomadas as providências necessárias para que o sistema de informação seja
adequado à organização, e foram feitos os estudos cabíveis para esse fim. Agora o que se faz
é a preparação para a elaboração do projeto do sistema de informação propriamente dito.
As técnicas de levantamento de dados podem ser: observação pessoal, entrevista
estruturada, semi-estruturada ou não estruturada, questionário, seminário ou dinâmica de
grupo, pesquisa, estudo de caso, survey, estudo de documentos, diagnósticos, etc.
Que informações precisam ser procuradas nesse caso?
– Levantamento das necessidades de informações junto aos responsáveis pelo processo
decisório, de cúpula, intermediário e operacional, de imagem institucional da organi-
zação.
– Levantamento e classificação dos cidadãos (clientes, se for uma empresa; aliás, os
munícipes deveriam ser tratados como clientes, não só como contribuintes).
– Estudos especiais sobre informações relacionadas a prováveis fontes de informações:
a) Clientes, fornecedores, empresas, outros órgãos governamentais...
b) Informações técnicas e científicas, se pertinentes...
c) Informações relevantes do ambiente externo...
d) Ideologias, cenário político, social e econômico com suas tendências...
e) Informações internas: contabilidade e finanças, produção, qualidade, recursos hu-
manos e outras.
EaD Sikberto Marks
100
– Levantamento de possíveis instituições especializadas em fornecer informações (ou-
tras fontes), como institutos ou centros de pesquisa, consultorias, jornais, universida-
des, bancos de dados, pesquisadores autônomos, etc.
4. Definição dos sistemas de dados
De agora em diante vamos elaborar algumas diretrizes gerais que ajudarão a definir
quais serão os grupos de saídas que o sistema deverá possuir:
a) sistemas táticos e operacionais internos: orçamento, financeiro (créditos, débitos, pa-
gamentos, tesouraria, fluxo de caixa, juros...), contabilidade, faturamento, cadastros,
produção, suprimentos, controle patrimonial, almoxarifado, recursos humanos, folha
de pagamento, frota, entrega de produtos, instalação de produtos;
b) sistemas estratégicos de informações que a organização necessita;
c) sistemas de automação do escritório: correio interno, agenda, mensagens, protocolo,
reuniões integradas...
d) outros sistemas de dados.
5. Definição das formas de relatórios (biblioteca de informações subjetivas ou descritivas)
São formas de relatórios gráficos, tabelas, indicadores, etc., para acompanhar, via de
regra, o que segue:
a) atividades internas: reuniões, estudos especiais, avaliações...
b) clientes, concorrentes, fornecedores, empresas benchmark;
c) relatórios governamentais de natureza política e outras;
d) outros sistema de relatórios.
6. Definição do uso do sistema de informação: utilidade tradicional (controles internos) e
utilidade estratégica. É necessário definir qual será a utilidade do sistema de informação
na gestão operacional, tática e estratégica da organização. Em outras palavras, qual será
o impacto que esperamos que o novo sistema de informação proporcione na organização,
o que queremos que mude nela com esse sistema.
7. Desdobramento do sistema de informação em forma de menus e seus respectivos indica-
dores, bem como sua forma de apresentação (tabela, gráfico, figura, desenho, relatório,
análises, estudos, etc.), em que se privilegiam as informações mais importantes oriundas
dos Fatores Críticos de Sucesso.
EaD
101
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
II – Análise do atual do sistema de informação existente
Feito todo esse exaustivo trabalho preliminar, antes de adentrarmos propriamente na
tarefa de elaboração do projeto do novo sistema de informação, devemos ainda analisar
detalhadamente o sistema atual, como ele funciona, para assim detectarmos os pontos que
devem ser modificados no novo sistema. No mínimo devemos ter os seguintes cuidados com
o atual sistema:
1. Histórico do desenvolvimento do atual sistema de informação
2. Relato do funcionamento do atual sistema de informação
3. Identificação de suas vantagens e disfunções
4. Relação da tecnologia e equipamento utilizado
III – Sugestão de roteiro para elaboração de um novo projeto de SI
Neste item apresentamos os passos, em forma de sugestão, para a elaboração de um
novo sistema de informação. Esses passos, como você poderá ver, resultarão num documen-
to conforme os tópicos a seguir. Estude-os bem e veja a sua estrutura e a sucessão das
atividades.
1. Introdução geral
2. Objetivos
3. Metodologia para o projeto
4. Justificativa
5. Definição das diretrizes do sistema de informação
6. Definição dos impactos desejados com o novo sistema de informação
7. Nomeação da equipe multidisciplinar do projeto, assessorias, consultorias e demais apoios
8. Planejamento do trabalho e responsabilidades da equipe multidisciplinar
9. Capacitação da equipe multidisciplinar
10. Análise dos pressupostos estratégicos para elaboração do projeto de sistema de informação
EaD Sikberto Marks
102
11. Estudos preliminares para identificação das principais necessidades de informações na
organização
12. Definição das fontes de dados e informações (internas e externas)
13. Definição dos sistemas (menus ou máscaras principais) e subsistemas e suas máscaras
(layout das telas; toda tela deve ter um cabeçalho de identificação) sempre que for o caso
de informações (menus secundários ou desdobramentos dos menus principais)
14. Definição das formas de apresentação (relatório, gráfico, tabela, análise, etc.)
15. Definição da política de gerenciamento do sistema de informação (utilização tradicional
e utilização estratégica, ou seja, para que finalidades a direção da organização deseja
que o sistema sirva)
16. Aprovação do projeto lógico (itens 12, 13 e 14)
17. Definição do plano de segurança
18. Elaboração do software com base no projeto lógico (itens 12, 13 e 14)
19. Realização de testes-piloto com os módulos e programas à medida que forem sendo
elaborados
20. Revisões e correções identificadas nos testes-piloto
21. Definição da tecnologia a ser utilizada com o novo sistema de informação
22. Revisão do que foi elaborado até este ponto
23. Elaboração do projeto de instituição do novo sistema de informação
24. Elaboração de manual geral do sistema (eletrônico e/ou em forma de texto)
25. Treinamento
do usuário para o novo sistema
26. Instalação ou disponibilização do novo sistema de informação
27. Manutenção e aperfeiçoamento contínuo do novo sistema de informação
28. Conclusões e recomendações de uso
29. Anexos
30. Bibliografia
EaD
103
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seguindo esses itens ter-se-á elaborado o projeto de um sistema de informação. O
roteiro tanto serve para sistemas de empresas quanto de organizações públicas, para empre-
sas de grande ou pequeno porte. Em todos os casos sempre haverá necessidade de fazer
adaptações que a equipe entender pertinentes. O trabalho todo ficará conforme os itens
desse roteiro. Agora é necessário que se use o tal projeto, e que a administração gerencie
as pessoas da organização para que as informações geradas se transformem em conheci-
mento, em inteligência, em sabedoria, em planejamento e em decisões. Tudo para que
haja um processo decisório mais bem fundamentado.
Atente para o seguinte: um sistema de informação serve para que nas empresas ou
nas organizações públicas se gere conhecimento, que é tecnologia. Isso, contudo, não
basta. Como já referimos, nas organizações também se necessita de inteligência e sabedo-
ria. E isso tudo é necessário para alimentar um excelente processo decisório. Sem decisões
empresas não funcionam. Com decisões erradas, funcionam mal e quebram. Com decisões
razoáveis empresas subsistem com sacrifícios.
E para resumir boa parte do que aprendemos até aqui:
O fundamento de todo processo decisório constitui-se de infor-
mações e conhecimento, que são obtidos pelos sistemas de informa-
ção, entendeu isso?
E o motor do processo decisório se forma pela inteligência e a sabedoria, que se
estruturam na mente das pessoas que participam do processo decisório e seus auxiliares.
Seção 2
Instituição do Sistema de Informação
A instituição de um sistema de informação constitui-se de duas fases, segundo Rezende
(2008, p. 103-104). A primeira fase é a elaboração dos programas, o software com os neces-
sários testes. Essa fase estava prevista na relação anterior sob o título “Sugestão de roteiro
de elaboração de um novo projeto de SI”, mas cabe aqui uma observação relevante. Talvez
a organização opte por adquirir um sistema no mercado. Sendo assim, a elaboração do
projeto de um sistema de informação será um pouco diferente do descrito no item anterior.
Basta excluir o que se refere à elaboração do sistema de informação. Nesse caso, o projeto
vai dar ênfase ao que a organização necessita, para que saiba o que adquirir no mercado. E
também saberá o que deve modificar no sistema que vai adquirir e que exigências contratuais
deverá fazer.
EaD Sikberto Marks
104
A segunda fase implica a disponibilização do sistema de informação aos usuários.
Nessa altura dos acontecimentos torna-se necessário o treinamento dos usuários, capaci-
tando-os para o uso do sistema. Isso requer, por sua vez, um planejamento específico de
como será realizado esse treinamento. Nessa fase é importante prever as atividades de acom-
panhamento pós-instituição, com previsão de recursos de manutenção do sistema; diagnós-
tico freqüente, revisão e atualização ou refinamento do sistema; apoio ao usuário; vigilân-
cia sobre a legislação interna do sistema, além de outras providências.
Sistemas de informação, como facilmente se pode ver, são implementados, nunca im-
plantados. Qual a diferença?, você pode perguntar. A diferença é bem visível. Algo que se
implanta é como que instalado e então funciona sempre da mesma forma, mas algo que é
implementado é como se estivesse continuamente sendo instalado. Entendeu? Vamos expli-
car melhor.
Ora, não existe sistema de informação em que não haja mais nada para melhorar.
Necessidades de alterações surgirão, ou porque certas coisas não foram previstas, ou porque
a organização e/ou o ambiente mudaram e trouxeram novas exigências de informações.
Assim, o sistema de informação deve ser continuamente aperfeiçoado, e não ocorrer como
em muitas empresas, em que fica imutável ao longo de anos.
Seção 3
Segurança e Controle em Sistemas de Informação
A sociedade está cada vez mais virtualizada. Isso quer dizer o seguinte: antigamente
(lembra desse tempo?) tudo era armazenado no papel. Parecia mais seguro, mas não era bem
assim. Podia ser desperdiçado, roubado, incendiar, podia sofrer danos de deterioração, e
muitas outras interferências.
Atualmente os dados e informações tendem a ser cada vez mais armazenados em mei-
os magnéticos. É um modo mais racional de armazenar as informações e disponibilizá-las
para o conhecimento humano.
É praticamente o retorno aos tempos de antes da escrita, quando as pessoas registra-
vam o conhecimento em sua mente e o transmitiam oralmente aos seus descendentes. Note
bem, elas precisavam valer-se da inteligência para lidar com o conhecimento. Depois se
passou a registrar em forma de escrita, em pedra, cerâmica, madeira, couro e pergaminho.
Hoje, porém, se armazenam informações em discos magnéticos. São fáceis de usar, baratos,
guardam grande volume de informações e têm incrível capacidade de recuperação dos da-
EaD
105
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
dos. Hoje novamente estamos privilegiando a inteligência para lidar com o conhecimento.
Estando as informações armazenadas nos computadores, podemos nos dedicar mais ao
desenvolvimento da inteligência intelectual e até mesmo criar programas de inteligên-
cia artificial. E é verdade, estamos vivendo tempos em que em todos os tipos de organiza-
ções cada vez mais aumentam os esforços pelo desenvolvimento de inteligência.
Tudo muito bom, não é mesmo? Há, no entanto, um problema. É o
da segurança. Nesse sentido a situação hoje é bem menos confiável que
nos tempos antigos. Sabe por quê? Hoje se armazena uma quantidade
incrível de informações. É tanto que os governos, as empresas, as pesso-
as, já não podem mais viver sem elas. Todos, indivíduos e organizações,
dependem dessas informações. Então, imagine perdê-las. Seria um de-
sastre global. E a possibilidade existe, e é bem razoável afirmar que algum dia esse pesadelo
se torne realidade.
Quais são as possibilidades de ameaças aos sistemas de informação? Aqui vão algu-
mas, conforme Laudon e Laudon (2004, p. 461): “falha de hardware; falha de software; ações
pessoais; invasão pelo terminal de acesso; roubo de dados, serviços, equipamentos; incên-
dio; problemas elétricos; erros do usuário; mudanças no programa e problemas de telecomu-
nicação”. Há outras possibilidades também, tais como desastres naturais, destruição por
guerra e ataques militares, sabotagem terrorista, etc.
A vulnerabilidade dos sistemas de informação torna-se cada vez mais aguda quanto
maiores forem os avanços nas telecomunicações e quanto maior for o número de pessoas
que dominam a tecnologia da informática. Estamos nos referindo aos crakers, peritos em
informática, geralmente autodidatas, que são pessoas mal-intencionadas, verdadeiros
ciberpiratas, que agem com a intenção de violar ilegalmente sistemas de informação
cibernéticos.
O craker é quem “quebra”, como o termo sugere, um sistema
de segurança de forma ilegal e antiética. São vândalos modernos
que têm sempre a intenção de violar esquemas de segurança, des-
truir dados, devastar sistemas, tirar do ar sites da Internet, roubar
dados e dinheiro, além de muitos outros delitos. Eles alteram
softwares, quebram a criptografia, desenvolvem vírus, worms,
trojans, etc., tudo em nome de suas ambições pessoais criminosas.
São pessoas de altíssimo potencial intelectual, mas que infelizmente o utilizam para o mal.
Sites de empresas que ficam fora do ar podem causar prejuízos de milhões de reais por
hora. Programas que são destruídos podem levar anos para serem recuperados, e por
vezes o
conteúdo de bancos de dados jamais se recupera se não houver backup.
EaD Sikberto Marks
106
Pense numa situação como a seguinte, bem real e possível. Vamos imaginar que todo
o dinheiro se torne virtual. Você recebe seu salário, que vai para uma conta ou para um
cartão magnético. Os valores das empresas estão anotados em meios magnéticos em gran-
des computadores. Não há mais dinheiro em papel ou outras formas. Tudo muito prático.
Se um dia desses, entretanto, alguém conseguir detonar com todo o sistema e zerar os
registros, o mundo entra em total colapso. Ninguém mais tem controle algum sobre a eco-
nomia global. Pois bem, estamos muito próximos dessa possibilidade. Antes dela, podemos
imaginar a realidade do que aconteceria se um ataque terrorista cibernético anulasse gran-
de parte das transações de negócios entre as empresas internacionais. É possível imaginar o
caos econômico e social em questão de horas, no mundo inteiro.
Estamos diante de um impasse terrível de segurança dos siste-
mas de informação. É algo realmente importante. Advertem Laudon e
Laudon (2004, p. 464): “O termo segurança abarca as políticas, proce-
dimentos e medidas técnicas usadas para impedir acesso não-autori-
zado, alteração, roubo ou danos físicos a sistemas de informação. Ela
pode se dar por um conjunto de técnicas e ferramentas, destinadas a
salvaguardar hardwares, softwares, redes de comunicação e dados.”
A segurança dos sistemas de informação, em primeiro lugar requer controles. E con-
troles, ensinam Laudon e Laudon (2004, p. 467), “consistem, portanto, em todos os méto-
dos, políticas e procedimentos organizacionais que garantem a segurança dos ativos da
organização, a precisão e a confiabilidade de seus registros contábeis e a adesão operacional
aos padrões administrativos.” Os controles precisam ser preventivos, aliás, é cada vez maior
a necessidade de prevermos o futuro e suas possibilidades, boas ou más.
Há diversas possibilidades de controle. Por exemplo, podemos vigiar o software; do
hardware; do uso dos computadores; da segurança dos dados; dos cuidados na instalação de
programas; cuidados administrativos; cuidados de acesso aos dados e programas; controles
na entrada de dados, no processamento e na saída, e muitos outros mais. Um controle bem
simples consiste em regulamentar o descarte de documentos ou papéis utilizados na organi-
zação. Eles não podem simplesmente ir para o lixo de rua. Antes de serem encaminhados para
alguma reciclagem, devem ser picados. Com esses papéis alguns crakers já conseguiram que-
brar senhas de acesso. Apesar disso tudo, toda organização que depende vitalmente da com-
putação precisa ter um plano contingencial do que fazer após algum desastre. É bom que
haja uma simulação do que poderia acontecer em caso de violação de seu sistema.
Ao lado dos controles as empresas devem proceder a auditorias preventivas. Elas aju-
darão a sofisticar a segurança, bem como a diagnosticar pontos frágeis, erros, ameaças que
porventura estejam rondando o sistema. Técnicos dos mais capazes devem vigiar em tempo
EaD
107
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
real, 24 horas por dia, o funcionamento do sistema. Esses não são os crackers, mas os hackers,
especialistas espertos que detectam ataques a tempo. Mesmo assim, nada nesse mundo é
inviolável, pois da mesma forma que podemos ter esses especialistas do bem, existem os
especialistas do mal. E um tenta superar o outro numa verdadeira disputa para ver quem
vence. Enquanto a situação estiver favorável ao bem, a organização permanece normal,
mas quando as pessoas mal-intencionadas vencem, o desastre pode acontecer.
Enfim, aqui não podemos esgotar esse assunto. As empresas devem melhorar a quali-
dade de seus sistemas adotando técnicas de garantia de qualidade de software e melhoran-
do a qualidade de seus dados. E vigiar o tempo todo para desenvolver tecnologia nesse
sentido. Só assim teremos alguma sensação de segurança e não teremos pesadelos todas as
noites pensando em acordar sem mais nada em nossas contas bancárias ou em nossos ar-
quivos, nos quais armazenamos nosso precioso conhecimento. A sociedade global não pode
ficar permanentemente sob o espectro de a qualquer momento, de um dia para o outro,
perder toda ou a maior parte de sua ciência desenvolvida nos mais recentes anos e, por isso,
ingressar no caos econômico e social mundial.
SÍNTESE DESTA UNIDADE
Estivemos estudando aqui sobre os procedimentos necessários para
se elaborar um projeto de Sistema de Informação. Vimos que ele
deve partir de alguns pressupostos vitais. Por exemplo, antes de
projetarmos um Sistema de Informação, é necessário saber quais
os planos da empresa para o futuro de curto, médio e longo pra-
zos. E sabe por quê? Bem, isso é simples, uma empresa precisa ter
um sistema de informação para ajudá-la a conduzir o processo
decisório a fim de que esses planos se tornem realidade.
Também vimos que outros pressupostos são necessários para de-
senvolver um sistema de informação para a empresa. Os Fatores
Críticos de Sucesso são importantes para se ter uma idéia de quais
informações o sistema que desenvolveremos serão prioritárias. Es-
sas informações deverão, portanto, ser mais completas, mais ricas,
e mais bem trabalhadas.
Há outros aspectos que devemos levar em conta para termos um
sistema de informação sob medida para a empresa. São eles: diag-
nóstico estratégico (ambiente interno e ambiente externo); estatu-
tos, regimentos e organograma da empresa; fluxogramas dos pro-
cessos administrativos e de produção; diagramas de fluxos de in-
 
EaD Sikberto Marks
108
formações internas; diagnóstico informacional; estudos e pesqui-
sas elaborados sobre os clientes e relação dos documentos atual-
mente utilizados. Esses são os mais importantes, porém podería-
mos vasculhar e encontrar outros pressupostos. É necessário que
tenhamos à mão e que consideremos tudo o que pode ter influ-
ência futura sobre a empresa. Isso tudo precisamos considerar
para elaborar um sistema de informação, pois ele deverá
corresponder ao que a empresa é em si.
Também estudamos sobre a instituição de um sistema de informa-
ção. Nessa parte o ponto mais significativo é que um sistema de
informação nunca se está totalmente concluída. Ele sempre deve
sofrer modificações, correções, atualizações e assim por diante.
Por último, nesta Unidade estudamos também algo que podemos
considerar uma introdução sobre segurança em sistemas de infor-
mação. As empresas precisam tomar muito cuidado nesse aspecto,
pois as ameaças contra tais sistemas se originam de várias fontes,
e podem causar desde pequenos transtornos até a perda total das
informações, bem como graves dores de cabeça aos clientes, forne-
cedores e outros agentes interessados.
EaD
109
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 7Unidade 7Unidade 7Unidade 7
INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL I
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
Nesta Unidade temos dois objetivos a alcançar:
a) conhecer alguns dos recursos de inteligência artificial disponíveis para as organizações
em geral;
b) queremos, a partir dessas informações bastante introdutórias, preparar as condições para
discutirmos o quanto esses recursos são imprescindíveis à gestão de empresas num con-
texto competitivo, complexo e economicamente instável.
Seções desta Unidade
Seção 1 – Data Warehouse, Data Mart e Data Mining
Seção 2 – Enterprise Resource Plannig – ERP
Seção 3 – Business Intelligence
Seção 4 – O Conhecimento Artificial na Empresa
Seção 1
Data Warehouse, Data Mart e Data Mining
O data warehouse é um banco de dados que as organizações podem desenvolver ou
adquirir no mercado. Existem muitos programas em oferta de data warehouse.
Esse banco
de dados de âmbito organizacional armazena informações correntes e sé-
ries históricas de elevado interesse gerencial, distribuídos por assunto, os quais foram extra-
ídos de outros bancos de dados da organização ou de fora dela. Esses outros bancos de
dados podem estar localizados em distribuidores regionais, em filiais, em outras empresas,
em institutos de pesquisa e estatística, em universidades, em governos e seus diferentes
EaD Sikberto Marks
110
níveis, etc. São dados já trabalhados, transformados e catalogados, sempre prontos a serem
empregados no processo decisório. Sua utilidade é vital para a organização. Servem para as
tomadas de decisão críticas de relevância estratégica Côrtes (2008, p. 425) define que:
Data Warehouse é um repositório de dados oriundos de bases diversas, tanto internas quanto
externas à organização, relacionadas a períodos diversos de tempo. Ele abrange um amplo
cenário (tanto temporal quanto geográfico), possibilitando a realização de análises e correla-
ções em processos de extração de conhecimento para utilização em áreas estratégicas, táticas ou
mesmo operacionais da organização.
Existem sistemas específicos que promovem a migração de dados de cada base para o
data warehouse.
O data mart, por sua vez, segundo Côrtes (p. 426),
é um repositório de dados sobre um assunto específico, oriundo de bases diversas, tendo como
finalidade a realização de análises e correlações em processos de extração de conhecimento
para utilização em áreas estratégicas, táticas ou operacionais de uma organização.
Assim, enquanto o data warehouse abrange todos os assuntos que interessam ao pro-
cesso decisório de uma organização, o data mart diz respeito a um tema específico. Tanto um
como o outro têm por função acompanhar os assuntos escolhidos no dia-a-dia da organiza-
ção e servir ao processo decisório. O data warehouse pode ser comparado a um armazém de
dados, ou depósito de dados, e um data mart a um bazar ou entreposto de dados. Na verdade
ele é apenas um subconjunto do data warehouse, de âmbito restrito na organização. Por exem-
plo, o acompanhamento dos fatos relacionados ao comportamento dos clientes.
O data mining significa mineração de dados ou mineração de conjuntos
de dados que têm significado importante para os gestores da organiza-
ção. É um tipo de programa que funciona dentro do data warehouse,
ou outros bancos de dados, para se fazer pesquisas nesses dados.
Ele é capaz de descobrir modelos e relações ocultas em grandes
conjuntos de dados, e que podem ser úteis para a organização. Por
meio do data minig, por exemplo, podem ser descobertos comporta-
mentos de grupos de pessoas. É o caso da análise dos dados dos
visitantes de um site que vende produtos. O data minig pode investigar por onde cada visi-
tante passou, o que ele comprou e descobrir seu interesse por novas compras. Assim podem
ser criadas promoções personalizadas para os clientes ou aprimorar o serviço de atendimen-
to aos munícipes e cidadãos em geral.
Outro exemplo de utilização de um data minig nos é oferecido por Côrtes (2008, p.
419):
EaD
111
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Utilizando a mineração de dados, uma montadora de automóveis pôde verificar que o conjunto
de alarme de um modelo de veículo estava apresentando índices elevados de quebra quando
utilizava componentes de um determinado fornecedor (X), fato esse até então desconhecido.
Sabia-se que o índice de quebras do conjunto de alarme era elevado, mas não havia um levanta-
mento que apontasse que o problema estava relacionado a um fornecedor específico.
As possibilidades de utilização dos data warehouse, data mart e data mining são quase
infinitas. Basta para isso a criatividade, ou a necessidade de informações. Por exemplo, nos
Correios é possível detectar grupos específicos de cidadãos com necessidades particulares, e
assim criar serviços especiais para eles. Da mesma forma, pode-se detectar muitos clientes
com comportamentos semelhantes e também oferecer a eles serviços específicos. E não se
pode desprezar a possibilidade de descobrir pessoas maldosas que, a partir de um modus
operandi, estejam utilizando os Correios para atividades ilícitas.
Seção 2
Enterprise Resource Plannig – ERP
O ERP, ou Enterprise Resource Plannig, significa Planejamento de Recursos Empresariais.
É uma tentativa de integrar todos os departamentos e funções de uma organização num
único sistema informático, para que se obtenha eficácia no acompanhamento das ativida-
des. Ele forma, assim, uma espinha dorsal do tratamento de informações no plano operacional.
Ele é produto de uma evolução que se iniciou na década de 60. Vejamos sucintamente essa
evolução, conforme Côrtes (2008, p. 296-305). Serve tanto para empresas da iniciativa particu-
lar como a organizações públicas, como os Correios, que o utilizam intensamente.
a) BOMB – Bill of Material Processor, ou Lista das Necessidades de Materiais. Surgiu por
volta de 1960. Constituiu o primeiro esforço para planejar as necessidades de materiais
requeridos na manufatura industrial. Tratava-se de um programa que considerava os com-
ponentes de cada produto para então prever as necessidades de cada um desses compo-
nentes. Na verdade ele buscava facilitar a elaboração de listas de materiais. Muito simplista
para os dias de hoje, não é mesmo?
b) PICS – Production Information and Control System, ou Sistema de Informação e Controle
da Produção. Este apareceu no cenário antes de 1970. Além de ajudar a organizar as
listas de materiais dos produtos, ele já incorporava o cálculo de custos destes materiais.
Assim ficava mais fácil saber o valor do produto e seu preço de venda. Por seu intermédio
era possível planejar as necessidades de material para a manufatura e saber quanto esse
material custaria em cada produto. Esse sistema, porém, ainda não possuía correlação
com finanças nem contabilidade ou outras áreas.
EaD Sikberto Marks
112
c) MRP – Material Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de Materiais.
Entrou em cena já no início da década de 70. Não era uma novidade para o planejamento
das necessidades de materias, mas um aperfeiçoamento do que já se vinha desenvolvendo
antes. Com o MRP era possível:
– planejar futuras necessidades de materiais
– projetar as necessidades da capacidade produtiva
– planejar as necessidades de quantidade de estoque
– fazer correções e adequações eventualmente necessárias
d) COPICS – Communications Oriented Production Informacion and Control System, ou Sis-
tema de Informação e Controle da Produção Orientada para Comunicações. Foi desen-
volvido pela IBM em meados da década de 70. Foi concebido num conceito modular,
composto de 12 módulos que trabalhavam de modo integrado, com uma só base de dados.
Tal como o PICS, no entanto, ainda não interagia com finanças, contabilidade, recursos
humanos, área fiscal ou outros. Possuía funções de MRP.
e) MRP II – Material Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de Materi-
ais. É a evolução natural do MRP. O MRP II inclui as possibilidades de programação e
seqüenciamento da produção por meio de cálculos dos tempos necessários para a realiza-
ção de cada operação. Pode receber os pedidos de produtos pelos clientes e assim organi-
zar a respectiva produção, em que quantidade, quando e em que máquina ou setor. É
capaz de mostrar a situação da produção atual e disponibilizar as possibilidades de aten-
dimento de novos pedidos.
f) ERP – Enterprise Resource Plannig ou Planejamento dos Recursos Empresariais. Entrou
em uso no início dos anos de 90. Ampliava as capacidades do MRP II. O’Brien (2004, p.
208) observa:
O planejamento de recursos empresariais (ERP) é um sistema interfuncional que atua como uma
estrutura para integrar
e automatizar muitos dos processos de negócios que devem ser realiza-
dos pelas funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças e de recursos
humanos de uma empresa. ... o programa ERP é uma família de módulos de software que apóia
as atividades da empresa envolvidas nesses processos vitais internos.
Esse sistema integra todas as facetas da organização, desde o planejamento, passan-
do pela produção, vendas e finanças, podendo-se assim coordenar a organização como um
todo, durante todo o processo de trabalho. Aliás, é possível mesmo englobar organizações
conveniadas ou parceiras, como os fornecedores, por exemplo. Assim se pode gerenciar as
operações vitais de uma organização em tempo real. O ponto forte é a capacidade e
abrangência da integração desse sistema.
EaD
113
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
g) XRP – Extended Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Estendidos, significa a
abertura da empresa a novos horizontes. O XRP surgiu para melhorar a eficiência entre as
organizações, sejam elas empresas particulares, organismos públicos ou mistos. Trata-se
de relações digitais e físicas, numa nova visão de mercado no contexto do comércio ele-
trônico e do governo eletrônico.
Nesta seção analisamos a evolução do ERP. Seu crescimento deve-se ao esforço pela
automação da gestão dos negócios feito nas organizações, principalmente nas fábricas e
grandes repartições públicas. Todas as rotinas estão sendo confiadas à informática. Os gestores
devem, portanto, ater-se à criatividade, como geração de políticas e estratégias de negócios,
visando à competitividade da organização, sua capacidade de sobrevivência e de prestação
de bons serviços.
Seção 3
Business Intelligence
Vamos inicialmente conceituar a expressão Business Intelligence, ou Inteligência em
Negócios. É um conjunto abrangente de conceitos e métodos que utilizam ocorrências
(ou fatos) e um grupo de sistemas informáticos para apoiar as tomadas de decisão por
meio da construção de conhecimento para a inteligência estratégica de uma organiza-
ção. As organizações em geral, bem como as empresas em particular, no contexto da Internet
podem recolher informações de qualquer lugar do planeta. São informações relacionadas a:
cidadãos, clientes, concorrentes, tecnologia, produtos, processos, estratégias, entre outras,
que podem auxiliar a organização a desenvolver suas ações de negócios ou atender com
eficiência às necessidades de uma comunidade. Destaque-se que não se desprezam as infor-
mações internas da organização.
Outro ponto a considerar atualmente é que as empresas concorrentes também estão
atentas ao mercado e a seus processos internos. Dessa forma, as diferenças de desempenho
entre as empresas tendem a ser cada vez menores. Todas as organizações estão buscando
eficiência e eficácia no atendimento a seus clientes, na gestão de seus processos, nos pa-
drões de qualidade e nas cada vez mais estreitas margens de lucros. Num contexto com tais
características as brechas para competir tendem a ser mínimas, e pequenas diferenças
podem ser motivo de êxito ou fracasso.
Considerando essa situação delicada, vemos que o Planejamento Estratégico exige
que sua execução seja acompanhada de perto, por sistemas de informação dinâmicos e
abrangentes. Os recursos dos relatórios dos sistemas OLTP (OLTP significa On-Line
EaD Sikberto Marks
114
Transaction Processing ou processamento de transações em tempo real) não são mais sufici-
entes. Esses são relatórios apresentados de forma bidimensional, de dupla entrada, como as
tabelas, nossas velhas conhecidas. Não oferecem uma visão da organização como um todo
integrado, mas fragmentada, em partes, impedindo uma visualização correlacionada dos
fatos e seus efeitos.
Por esse motivo foram desenvolvidos os sistemas Olap (On-Line Analytical Processing,
ou processamento analítico on-line, ou em tempo real), que apresentam capacidade para
manipular e analisar um grande volume de dados sob múltiplas circunstâncias. Servem a
todos os níveis da organização para fins de análises comparativas, facilitando o processo
decisório. Os dados de um sistema Olap originam-se de um ou mais sistemas OLTP e outros
arquivos e softwares existentes, tais como planilhas, e-mails, ERP, arquivos de texto, excel,
data mart, etc. As informações de um Olap são agregadas incrementalmente. Este é um
sistema capaz de apresentar informações em forma de análises.
O sistema Olap fornece um conceito novo de apresentação de informações, não mais
limitado à bidimensionalidade, mas ao cubo, ou seja, à multidimensionalidade. Por exem-
plo, no sistema OLTP nós podemos obter tabelas referentes a vendas mensais por região. E
no sistema Olap podemos obter cubos em que apareçam as vendas mensais, por região, por
tempo, por tipo de produto, por categoria de cliente, e o que mais nos interessar incluir. É,
portanto, algo mais parecido a um relatório, permitindo análises mais consistentes e
abrangentes da dinâmica de uma organização. Isso é o OLAP e o Business Intelligence é
o conjunto de cubos, de BSC, de Data Mining, outros relatórios e as ferramentas que
constituem o esquema de análise gerencial estratégica de uma organização.
Há muito que para as empresas foi desenvolvido um sistema de indicadores chamado
KPI (Key Performance Indicators, ou indicadores-chave de desempenho). São medidas basea-
das em fórmulas matemáticas para avaliar o desempenho de uma organização. Alguns exem-
plos são: giro do estoque, índices de liquidez, retorno do investimento (ROI), taxa de cance-
lamento de pedidos, taxa de horas ociosas/máquina, produtividade da mão-de-obra, etc.
Em virtude do surgimento do comércio globalizado e da concorrência cada vez mais inten-
sa, no entanto, esses recursos disponíveis se mostraram um tanto precários. Os gestores
necessitavam de algo mais consistente e abrangente, mais analítico também.
Então, no início da década de 90, um professor da Universidade de Harvard, Robert
Kaplan, e o consultor David Norton desenvolveram um novo instrumento de indicadores
chamado BSC (Balance Scorecard), um excelente recurso para o aperfeiçoamento da gestão
nas mais diversas organizações. Com alguma criatividade é perfeitamente adaptável. Trata-se
da interligação dos diversos KPIs à estratégia da empresa. É, portanto, uma ferramenta de
gestão estratégica. O BSC interliga dados financeiros com dados não financeiros, abran-
EaD
115
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
gendo a organização no campo do desempenho econômico e da performance pessoal.
Permite também construir indicadores de desempenho relacionados ao foco definido pelo
Plano Estratégico. Possibilita acompanhar as ações administrativas da organização, bem
como a construção de cenários de alternativas futuras.
O BSC foca na visão estratégica da organização. Para esse fim, ele é constituído por
cinco componentes:
a) Mapa estratégico: um conjunto de objetivos por meio dos quais se descreve a estraté-
gia da organização em quatro dimensões.
b) Objetivos estratégicos: aqueles fundamentais para que a organização alcance o sucesso.
c) Indicadores: conjunto de medidas para alcançar os objetivos estratégicos.
d) Metas: desdobramento do objetivo para obter o nível de desempenho necessário.
e) Plano de ação: constituído por programas de ação necessários para alcançar os objetivos.
Dimensões do BSC
O BSC fragmenta o mapa estratégico em uma lógica baseada em relações de causa e
efeito, medidas de desempenho e as relações com fatores financeiros. Os objetivos, indica-
dores e metas são convertidos em planos de ação nas quatro dimensões gerais do negócio,
que são:
a) dimensão financeira;
b) dimensão dos clientes;
c) dimensão dos processos internos;
d) dimensão do aprendizado e crescimento.
O BSC inicia a formulação da estratégia pela dimensão financeira, determinando ob-
jetivos de longo prazo. Então estabelece as ações que devem ser realizadas nas demais di-
mensões. Dessa maneira se pretende atingir o desempenho econômico que leve a organiza-
ção ao sucesso no longo prazo. Na dimensão dos clientes o BSC estabelece objetivos especí-
ficos em todos os órgãos da empresa com foco no cliente. Na dimensão dos processos inter-
nos busca realizar uma análise dos mesmos visando a sua capacidade quanto à produtivi-
dade e qualidade exigidas. Já na dimensão do aprendizado e do crescimento, no BSC se
pretende prover infra-estrutura que possibilite o alcance dos objetivos nas dimensões ante-
riores. Visa não só à qualificação necessária das pessoas, mas ao seu alinhamento com o
Plano Estratégico da organização e respectivo desempenho requerido.
EaD Sikberto Marks
116
O BSC, assim como o OLTP, o Olap, os KPIs e outros recursos desenvolvidos
para suprir e analisar informações como os Data Warehouses, os Data Marts e o
que mais se puder dispor, são recursos que podem ser empregados para formar o
esquema de Business Intelligence de uma organização. Perceba que o Business
Intelligence é um conjunto de recursos tecnológicos que, valendo-se de métodos
de estudo na organização, gera conhecimento relevante para ela.
Um exemplo de Business Intelligence é a utilização do Data Mining para varrer o ban-
co de dados de Data Marts, ou de Data Warehouses, na busca de padrões entre os dados que
se repetem. Pode-se solicitar a pesquisa de todas as vendas de produtos em correlação com o
perfil dos clientes visando a encontrar correlações entre esses fatos. Assim é possível desco-
brir o mix de produtos que cada perfil de clientes adquire, em que ocasiões e em que quanti-
dades. Isso, por sua vez, permite a elaboração de estratégias de marketing. Veja-se que esse
procedimento requer que a quantidade de dados seja elevada, com no mínimo séries históri-
cas de três ou mais anos acumulados. Pode-se descobrir, por exemplo, as mudanças nos
perfis de compra dos clientes. É possível tomar esses dados e realizar outras análises, com
desempenho dos vendedores, das campanhas de vendas, das condições climáticas, entre
outros.
Pode-se associar a essas análises o modo de ação das pessoas da orga-
nização e suas estratégias de gestão, o que se obtém do BSC. Pois bem,
Business Intelligence é na verdade um conceito de ilimitadas possibilidades
de análises a serem realizadas numa organização, desde que a Tecnologia da
Informação o permita.
Concluindo, podemos entender Business Intelligence como um conjunto de siste-
mas, ferramentas e aplicações que possibilitam a obtenção de informações relevantes e
necessárias à gestão estratégica, para que esta possa conduzir seu processo decisório e
administrar de forma mais consciente e realista a respectiva organização. Na gestão
pública pode ser uma alternativa de torná-la mais eficaz em relação, por exemplo, às
demandas sociais, sempre bem complexas.
EaD
117
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seção 4
O Conhecimento Artificial na Empresa
a) Inteligência Artificial
Com a informática nós, os humanos, criamos máquinas que nos ajudam a pensar. Isso
é muito interessante, desde que as tais máquinas um dia desses não venham a nos superar,
como seus criadores. É óbvio que isso não acontecerá, não acha?
Um dos frutos da informática é a Inteligência Artificial, conhecida como IA. Essa inte-
ligência nada mais é que a reprodução, num programa de computador, da maneira inteli-
gente de o ser humano tomar decisões. O processo do pensamento humano é dividido em
etapas, e é bastante empregado para resolver problemas que tenham características de roti-
na. A Inteligência Artificial na verdade é um método estruturado de programação comple-
xa de computador, para simular o pensamento humano em processo decisório de rotina.
Entram nessa categoria os jogos de organização; jogos de xa-
drez; planejamento automatizado; decisões de reposição de estoques;
controle autômato; como manter um veículo em movimento na pista;
diagnósticos de diversos tipos, tais como o médico e o empresarial; aná-
lise de crédito; planejamento logístico; robótica; tradutores de texto;
compreensão de linguagens e resolução de quebra-cabeças; corretores
gramaticais; reconhecimento da escrita manual; reconhecimento da voz; personagens virtuais
que conversam como os humanos, chegando a dialogar com eles; solução de problemas, etc.
A Inteligência Artificial permite que o computador literalmente pense e responda com
reações automáticas a estímulos de informações externas. Demos a ele, porém, um descon-
to: ele pensa com base em um programa pré-determinado, nada mais que isso. A Inteligên-
cia Artificial, contudo, pode imitar o processo básico de como a mente humana aprende.
Dessa forma o computador pode assimilar, ou melhor, armazenar em sua memória magnéti-
ca, novas informações e torná-las disponíveis para futuras buscas. Assim como a mente
humana pode adquirir novos conhecimentos sem atrapalhar seu funcionamento em geral,
no caso da Inteligência Artificial dá-se o mesmo.
b) Sistemas Especialistas
Os Sistemas Especialistas (SEs) são programas desenvolvidos pelos engenheiros da
Inteligência Artificial com a finalidade de representar e “raciocinar”, como se fossem espe-
cialistas humanos. Assim, auxiliam na resolução de problemas típicos dos especialistas hu-
EaD Sikberto Marks
118
manos. Em lugar de resolver problemas, podem servir para subsidiar os especialistas no seu
trabalho. São muito utilizados na área comercial e industrial. Os problemas em que esses
sistemas podem ajudar os seres humanos são casos bem típicos, repetitivos, de profissionais,
como o diagnóstico médico de doenças em que se fazem análises rotineiras.
Exemplos de situações em que se pode utilizar Sistemas Especialistas são: análise de
crédito; vários diagnósticos médicos; diagnóstico financeiro de empresas; análise de balan-
ços; elaboração e análise de indicadores econômicos e sociais, entre outros.
c) Engenharia do Conhecimento
É uma espécie de talento especial bem fundamentado em conhecimentos científicos
que torna uma pessoa capaz de extrair informações e perícia de outros profissionais e convertê-
las em programas para aplicações de Inteligência Artificial e Sistemas Especialistas. Reúne
um conjunto de métodos, técnicas e regras que são capazes de reconstruir o conheci-
mento humano em forma de software. É, portanto, uma disciplina da Engenharia que em-
prega experiência acumulada, métodos, linguagens de computador e outros recursos.
A Engenharia do Conhecimento se reproduz em quatro momentos seqüenciais:
– aquisição do conhecimento;
– representação do conhecimento;
– validação do conhecimento;
– manutenção do conhecimento.
A aquisição consiste em captar o conhecimento em suas diversas fontes, tais como
seres humanos, livros ou outros documentos. A representação do conhecimento tem a ver
com a maneira pela qual o conhecimento será codificado, como o caso das ontologias. A
validação do conhecimento é a verificação da consistência da base de conhecimento
construída e comprovação de que é seguro e fiel ao que se pretendia obter. A manutenção
do conhecimento diz respeito ao esquema de raciocínio do sistema e sua capacidade de
chegar a alguma conclusão lógica.
d) Reengenharia pela informática
As organizações de grande porte podem se mostrar supercomplexas. Considere uma
organização multinacional, com subsidiários, digamos, em 30 países, em diferentes conti-
nentes. Ou imagine uma estatal em idêntica situação. Ela absorve particularidades cultu-
rais diferentes, enfrenta problemas complexos diversificados e se transforma numa organi-
zação difícil
de entender e de gerenciar. Se isso já é difícil, calcule como será nessa organi-
EaD
119
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
zação planejar e pôr em prática mudanças radicais em sua estrutura e/ou em seus processos
de trabalho. Estes tipos de mudanças, tão radicais, são chamados de reengenharia. E quan-
do se emprega avançados recursos de informática adequados à situação para auxiliar nessa
reengenharia, então trata-se de reengenharia pela informática.
Nesses casos geralmente é intenso o emprego de recursos da Inteligência Artificial e
dos Sistemas Especialistas, e também sistemas de simulação, tanto para diagnóstico das
diferentes situações quanto para prognósticos de tendências pós-mudanças.
SÍNTESE DESTA UNIDADE
Nesta Unidade tivemos quatro seções. Na primeira estudamos um
pouco sobre os bancos de dados dinâmicos que servem ao proces-
so decisório das empresas comerciais e outras organizações com-
plexas. Na segunda seção analisamos a evolução do ERP, que tem
por objeto facilitar o processo de organização das tarefas relacio-
nadas à produção industrial, mas também muito útil em organiza-
ções comerciais. Na terceira seção ingressamos no fenomenal con-
ceito de Business Intelligence. Ele envolve a coordenação de todos
os recursos de TI numa organização para, de forma organizada,
gerar informações para a gestão estratégica consciente. Na quarta
seção abordamos a Inteligência Artificial nas organizações.
Nesta Unidade devemos ter assimilado um conceito mais amplo de
como os gestores de empresas estão recorrendo a recursos de
informática para obter apoio para as decisões que têm de tomar.
Devido à crescente complexidade do mercado globalizado e ao
aumento da competitividade nesse mercado, tais recursos hoje não
são luxo, mas necessidades vitais. As empresas de grande porte, e
muitas de pequeno porte (isso depende do mercado em que se en-
contram e da tecnologia envolvida em seus negócios) dependem
dessa tecnologia. É, como repetidamente explicamos, uma ques-
tão de sobrevivência.
 
EaD
121
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 8Unidade 8Unidade 8Unidade 8
INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL II
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
Nesta unidade temos um grande objetivo: investigar mais sobre a relação dos sistemas
de informação e a construção do conhecimento e o desenvolvimento da inteligência nas
organizações.
Este é o nosso objetivo aqui e agora. Precisamos saber disso, pois hoje se administra
cada vez mais cérebros e cada vez menos mão-de-obra. É isso é muito interessante porque
todos nós temos um cérebro, que se atuar em grupo é capaz de produzir muito mais que de
forma individual. Pois bem, se as organizações são conjuntos de equipes de trabalho, é aí
que residem as oportunidades de elas se tornarem poderosas para realizarem suas atividades
e bem desempenharem suas responsabilidades para as quais foram constituídas. Vocês vão
gostar de estudar essa Unidade. Façam-no com o cérebro e tudo dará certo.
Seções desta Unidade
Seção 1 – Capital intelectual
Seção 2 – Sistemas de conhecimento
Seção 3 – Inteligência organizacional
Seção 4 – Inteligência social e inteligência competitiva
Seção 5 – Como se gera conhecimento no indivíduo
Seção 6 – Como se gera conhecimento na organização: As learning organizations
Seção 7 – Os sistemas de informação e seu relacionamento com a inteligência nas
 organizações
Seção 8 – Gerenciamento de equipes inteligentes: administração do conhecimento
Seção 9 – A inteligência na empresa e sua capacidade competitiva
EaD Sikberto Marks
122
Seção 1
Capital Intelectual
Estamos, no mundo globalizado em que vivemos, enfrentando grandes mudanças na
sociedade, na economia e no campo tecnológico. E também já passamos da sociedade in-
dustrial para a sociedade do conhecimento. Agora os gestores têm grande necessidade
de gerenciar tudo o que sempre gerenciaram, acrescidos do capital intelectual de suas
empresas. Devido à complexidade do contexto competitivo global,
toda organização tende a cada vez mais depender da participação
coletiva de seus colaboradores nos respectivos processos decisórios.
Assim sendo, tal situação implica a necessidade de gerir o capital in-
telectual da organização.
E o que seria capital intelectual? Stewart (1998, p. 13) apresenta a seguinte definição:
Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa, o que lhe proporciona
vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão famili-
arizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro –, constituem a matéria intelectual: conheci-
mento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza.
O capital intelectual é intangível. Não é matéria, não é dinheiro, não é o trabalho,
mas é o conhecimento acumulado que se encontra nas mentes das pessoas que atuam na
organização. É o conhecimento que se desenvolve, se cria, com as mudanças que o merca-
do impõe sobre as empresas. As alternativas desenvolvidas, as novas tecnologias inventa-
das, as múltiplas estratégias criadas, bem como a experiência do passado, seja da organi-
zação, seja o aprendido fora dela, formam o capital intelectual. Para se ter capital intelec-
tual é necessário o conhecimento histórico advindo de outros seres humanos que desenvol-
veram conhecimento antes de nós, e o conhecimento próprio desenvolvido por meio dos
desafios enfrentados ao se competir no mercado. Esse conhecimento precisa ser coordena-
do de modo que a organização obtenha competência no que deve fazer, da mesma forma
que quem o possui obtenha benefícios com esse conhecimento. É uma capacidade mental
coletiva organizacional cuja liderança tem finalidades relacionadas tanto com a organiza-
ção quanto com os indivíduos.
Atualmente, além de todos os recursos que uma organização ne-
cessita, o capital intelectual é o principal. É por meio dele que a orga-
nização pode alcançar desenvolvimento e criatividade, realizar negóci-
os surpreendendo o mercado.
EaD
123
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
O capital intelectual deve permanecer na empresa. Ele precisa ser registrado para que
possa ser resgatado pelas pessoas que não participaram de seu desenvolvimento. Com esse
capital na organização é possível efetuar mudanças, desenvolver estratégias, exercer
criatividade, desenvolver tecnologia e gerar mais conhecimento. Hoje em dia é o capital
mais importante do mundo. Ele precisa ser bem gerenciado, por três razões fundamentais:
– É dele que a organização depende para sobreviver.
– Ele se encontra na mente das pessoas, e a organização precisa precaver-se para não
desperdiçar o conhecimento por desligamento de seus servidores, que o levam junto
para outras organizações.
– E ele precisa desenvolver capacidade de gerar capital intelectual mais rapidamente
que os concorrentes.
Quer um resumo bem simples, mas coerente do que seja capital intelectual? É a expe-
riência que uma organização acumula em benefício de si mesma e de seus colaborado-
res, para a sua competência no que deve produzir e resolver e para a realização profissi-
onal e social dos indivíduos que nela atuam. Serve, portanto, para que a organização
sobreviva, pois o capital intelectual, se bem gerenciado, é igualmente permanente.
Seção 2
Sistemas de Conhecimento
O conhecimento está na mente das pessoas. Livros, revistas, relatórios, etc., são
como os bancos de dados: apresentam informações bem estruturadas, mas não possuem
conhecimento. Esses depósitos de informações, no entanto, podem se transformar em
conhecimento, desde que um ser humano o busque, assimile e se torne capaz de utilizá-
lo. O conhecimento é a informação coligada com a inteligência humana. Talvez já pudés-
semos já falar em conhecimento artificial, mas, por enquanto, como uma tendência.
Seres humanos são capazes de aprender, de descobrir e de estruturar o que aprende-
ram. Eles são também capazes de anotar o que aprenderam. Em tempos remotos, faziam
isso em tábuas de madeira, de pedra, em cerâmicas, em couros, em papiro e em papel. Hoje
a maior parte do conhecimento humano é transformado em registros depositados nos com-
putadores. Por ser assim armazenado, ele deixa de ser conhecimento para se tornar informa-
ção. Pode, no entanto, voltar a ser conhecimento se um ser humano se apropriar dele e o
guardar em sua mente. Assim ele pode se multiplicar indefinidamente. Esta era a principal
EaD Sikberto Marks
124
função das bibliotecas antes da informática. Hoje, os bancos de dados e bibliotecas eletrô-
nicas dinamizaram esse processo de descoberta, registro e redescoberta. Esse é o processo
educacional social em andamento.
Sistemas de conhecimento correspondem à associação dos ban-
cos de dados e informações com seres humanos. Quanto mais infor-
mações possuir um banco de dados, e quanto mais pessoas se servirem
dele, mais poderoso será o sistema de conhecimentos. Se for numa em-
presa, maior será a sua capacidade de competir no mercado. Se for numa
organização de natureza pública, maior será a sua eficácia em gerar
soluções para o bem da coletividade, dos cidadãos e de toda uma soci-
edade. Se for numa escola, maior será o desempenho de seus alunos. Se for numa famí-
lia, maior será a cultura e a produtividade dela para seus membros, e assim vai. Precisa-
mos associar a disponibilização do conhecimento com a capacidade das pessoas de o
utilizarem para boas finalidades, seja nas empresas, seja nas escolas e universidades,
seja nas famílias, em todos os lugares. E a isto chamamos de sociedade do conheci-
mento.
A inclusão nessa sociedade dá-se mais pela facilitação do alcance das informações
pelo povo em geral do que pela instrução formal. Ou seja, em se tratando de organização,
nela o gerenciamento do conhecimento necessariamente promoverá constantemente uma
relação proveitosa da experiência armazenada com a experiência vivenciada.
Sendo assim, estamos nós, administradores, com um grande desafio a nossa frente:
gerenciar o conhecimento. Já abordamos isto, lembra? O que vem a ser?
Afirma Rezende (2008, p. 126) que “a gestão do conhecimento permite compartilhar
as melhores práticas mediante a troca de informações, o compartilhamento dos saberes e a
distribuição do conhecimento nas organizações.” Interessante, não acha? O conhecimento
é algo pessoal. A organização pode dispor da informação, mas são as pessoas que detêm o
conhecimento. Assim, na gestão do conhecimento é necessário “capturar, mapear, siste-
matizar e distribuí-lo para todos na organização” (p. 126).
A gestão do conhecimento envolve os recursos da Tecnologia da Informação presentes
na organização relacionados com as pessoas que nela atuam. Ou seja, o que já temos arma-
zenado pelos recursos da Tecnologia da Informação? Que conhecimentos as pessoas que
nela trabalham possuem (cursos, estudos, perícias)? Com base nisso, a gestão do conheci-
mento orienta a organização na busca de conhecimentos que estejam faltando e procura
utilizar o disponível para alcançar seus objetivos organizacionais.
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125
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seção 3
Inteligência Organizacional
A inteligência organizacional corresponde à integração da capacidade das pessoas
com a experiência desenvolvida na organização e também em outras empresas, visando ao
seu sucesso. Rezende (2008, p. 129) observa que é “um sistema de monitoramento de infor-
mações internas e externas direcionadas ao sucesso das organizações.” Não devemos es-
quecer, obviamente, que as pessoas transformarão essas informações em conhecimento es-
tratégico para os negócios da organização que dirigem.
Agora entramos num campo novo. Temos de levar em consideração as teorias sobre
como os seres humanos aprendem e como utilizam o conhecimento. Administradores
atualizados precisam estudar profundamente esse assunto. Para que uma organização se
torne inteligente ela precisa investir nas pessoas que nela atuam e criar um ambiente
que favoreça a utilização do que essas pessoas sabem para a solução de problemas e a
geração de estratégias organizacionais.
Com base nesses preceitos Rezende (2008, p. 129) conceitua inteligência
organizacional como “o somatório dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade,
produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência com-
petitiva e gestão do conhecimento.”
Uma organização inteligente pensa seus negócios, responsabilidades e atividades en-
volvendo todos os cérebros que nela trabalham. Dessa forma nela se criam novas oportuni-
dades de ações, se alavanca a criatividade, se coopera um com o outro, se cria ambientes de
sinergia, se vive mais seguro e mais feliz.
Seção 4
Inteligência Social e Inteligência Competitiva
A inter-relação entre as pessoas pelo mundo afora gera conhecimento. Esse conhecimento
encontra-se na mente das pessoas. Elas o utilizam para diversos fins, e isso é inteligência.
Inteligência é a capacidade de um ser humano lidar com conhecimento. E isso
pode ocorrer ao gerar novo conhecimento, ao assimilar o já existente, ao modificar o
conhecimento anterior, ao expandi-lo, ao utilizá-lo de diversas formas, ao buscar desen-
EaD Sikberto Marks
126
volver novo conhecimento, e assim por diante. Um dos momentos áureos da inteligência
é a elaboração de perguntas. Quem pergunta aprende. As crianças
aprendem muito porque perguntam muito. Os cientistas também fa-
zem grandes descobertas porque aprenderam a perguntar. Eles também
aprenderam a desenvolver métodos apropriados para encontrar respos-
tas as suas perguntas. Todo o processo de aprendizagem se inicia com
a curiosidade, que leva a fazer perguntas. Isso é inteligência.
Pois bem, inteligência social é o conjunto de aptidões que uma sociedade possui e
que esteja na mente das pessoas que a compõem. Quanto mais conhecimento as pessoas
de uma sociedade possuírem, e quanto mais souberem utiliza-lo maior será, evidente-
mente, o conhecimento social dessa sociedade.
Por sua vez, inteligência competitiva é algo um tanto diferente. Trata-se da capaci-
dade que um grupo de pessoas desenvolve com a finalidade de superar outro grupo de
pessoas. Isso ocorre com mais freqüência em empresas, que são organizações por excelência
voltadas a competir.
A inteligência competitiva não deve ser entendida como natural às pessoas, ou seja, na
verdade nós não deveríamos competir, e sim colaborar. Há no mundo diversos exemplos de
colaboração em contraposição da competição. É o caso da enciclopédia Wikipédia e do software
de computador Linux. Existem, porém, muitos outros exemplos, como o espírito solidário que
se manifesta nas pessoas diante de uma tragédia que atinge outros seres humanos.
Empresas são organizações voltadas a competir, assim como os times de futebol e os
exércitos. No seu íntimo as pessoas buscam desenvolver a inteligência competitiva. Ela
envolve conceitos tais como: busca da produtividade superior à dos concorrentes; busca em
satisfazer melhor os clientes; busca pelo desenvolvimento de tecnologia mais avançada que
os concorrentes, e assim por diante. Trata-se de uma maratona em que alguns vencem e
outros são derrotados.
Seção 5
Como se Gera Conhecimento no Indivíduo
Neste tópico vamos discutir algo essencial, ou seja, como as pessoas aprendem. É
óbvio que isso é do interesse de todos, afinal, se formos fracos na aprendizagem também
seremos medíocres no desempenho profissional, e certamente seremos profissionais pouco
expressivos.
EaD
127
ADMINISTRAÇÃO
DA INFORMAÇÃO
Pense nos motivos para estudar algo relacionado com a apren-
dizagem individual. Reflita um pouco sobre essa pergunta (não leia
adiante antes de meditar um pouco, certo?).
Então, o que foi que você imaginou? Vamos ver se é o mesmo
que eu, seu professor, estou tentando induzir em seus pensamentos.
É o seguinte: a organização é composta de indivíduos, e são eles
que contribuem para o seu sucesso ou que provocam seu fracasso. Estamos de acordo nisso?
Se não, anote sua posição e contate comigo.
Vamos adiante. Precisamos descobrir como pessoas inteligentes, interagindo entre
si, formulam a inteligência organizacional estratégica para que a organização se desta-
que entre as demais. Queremos sucesso, não fracasso. Temos aqui dois significados que
não podem passar despercebidas. Eles foram negritados e sublinhados. Impossível não ter
notado! Reflita um pouco na profundidade dessas expressões. Vejamos cada uma delas:
– Pessoas inteligentes interagindo entre si. Aí estão dois conceitos muito bem
relacionados entre si e que podem não ser percebidos com facilidade. Atente para
os dois: “Pessoas inteligentes” e “interagindo entre si”. Percebeu a diferença e
como eles se relacionam entre si? Veja bem: 1º) há aí um pressuposto que as pes-
soas sejam inteligentes para haver interação; 2º) portanto, elas precisam adquirir
inteligência (ora, isso é óbvio!). Caso forem pouco inteligentes, se relacionarão
menos, e produzirão menos! Assim sendo, será que não é do interesse das organi-
zações que desejam competir com mais eficácia promoverem a inteligência das
pessoas em seu interior?
– O segundo ponto destacado é a “inteligência organizacional estratégica”. Que
expressão pomposa, não acha? E o ruim é que ela é mais importante que sua
pomposidade. Duvido que você tenha entendido o seu nível de importância para
uma organização inserida no contexto da globalização, em que a competição
está cada vez mais acirrada! Vamos lá, porém! O que esta expressão significa?
Inteligência organizacional é mais que o somatório da inteligência dos indivídu-
os que a integram. É o que eles construíram em conjunto para competir. São as
tecnologias que eles assimilaram ou que desenvolveram. É a sua capacidade
interativa de pensarem em conjunto e desenvolverem novas tecnologias, novos
métodos de produção e novas estratégias. E muitas outras coisas mais. O que
acha disso tudo? Bom, não é? E isso tudo será estratégico se essa competência
estiver voltada para o ambiente externo, numa perspectiva de longo prazo. Aí
estoura a boca do balão!
EaD Sikberto Marks
128
Pois bem, agora vamos à questão: como, afinal, se gera conheci-
mento no indivíduo? Talvez seja melhor irmos direto ao ponto que interes-
sa: como se gera esse conhecimento no interior de uma organização? O
que acha da pergunta? Importante ou pouco relevante?
Vamos perguntar a um educador famoso sobre como as pessoas aprendem. É o russo
Lev Vygostky. Ele foi psicólogo e apesar da vida curta, muito contribuiu para melhor conhe-
cermos os processos de aprendizagem. Veja só o que ele ensina:
...as pessoas aprendem habilidades cognitivas elevadas ao passar dos objetos e ações para o
“campo do significado”. ... Por exemplo, uma pessoa que esteja aprendendo a escrever primeiro
se concentra em objetos e ações, tais como traçar letras e memorizar regras gramaticais; quando
a pessoa avança para a construção e interpretação de texto, ela passa a operar no campo do
significado (in Starkey; Peres, 1997, p. 240).
Entendeu o que ele explicou? Vamos raciocinar um pouco: “campo do significado” é a
relação entre os conceitos e o que eles significam. Em outras palavras, a aplicação dos
conceitos na prática, a capacidade de vincular o abstrato (idéias) com o concreto (reali-
dade). Ajudou? Espero que sim.
Pois bem, o que Vygotsky afirma aqui é o seguinte:
(a) Primeiro aprendemos sem conseguir nos “abstrair” dos objetos. É como aprender quase
sem pensar. Lembra daquela professora de Matemática com laranjas nas mãos pergun-
tando quantas frutas ela tem? Pois é isso, inicialmente todos nós temos dificuldade no
raciocínio abstrato.
(b) Com o tempo e o esforço, contudo, e mais a experiência adquirida, ingressamos no fan-
tástico e maravilhoso mundo das idéias, do abstrato, do pensamento. É então que somos
capazes de transitar mentalmente no “campo do significado”. Isto equivale a dizer: so-
mos capazes de pensar. E se somos capazes de pensar, não será difícil aplicar esse pen-
samento na prática (quanta enrolação para dizer isto, mas foi importante).
Vamos adiante. Leia com atenção a próxima citação, escrita pelos autores referenciados,
mas inspirada no grande Vygotsky. Veja aqui como é fundamental trocar idéias
para aprender mais. É o tal do debate. Aliás, no primeiro encontro presencial
que tivermos, poderíamos destinar algum tempo para trocar idéias sobre es-
ses pontos e suas implicações dentro das empresas. O que acha? Agora,
leia a citação adiante bem devagar, buscando entendê-la em sua pro-
fundidade. Depois terei uma pergunta para você refletir.
EaD
129
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Uma segunda condição para o aprendizado é a meditação social. Aprender é uma experiência
social; o aprendizado ocorre através de interações com outras pessoas e de seu auxílio. Para
passar dos objetos e ações para o campo do significado, o aprendiz conversa com outras pessoas
para expandir seu campo de entendimento. Durante o diálogo, idéias e experiências são compar-
tilhadas e o aprendiz expõe seus problemas, gera hipóteses, conduz experimentos e reflete sobre
os resultados (Starkey; Peres, 1997, p. 243).
O que você acha do que os autores propõem? Poderia ser essa uma estratégia para as
empresas aprenderem? Sim ( ) ou não ( ).
Estudaremos esse ponto logo mais, no tópico seguinte. Então, tenha em mente o sig-
nificado dessa citação. Sublinhe as partes vitais, as “pérolas”.
Enquanto isso, reflita mais um pouco sobre a citação que segue. Imagine a afirmação
no contexto empresarial. Imagine-se lá dentro, pode ser na sua organização mesmo. Pense
um pouco nos resultados se o que ali está escrito ocorrer na prática. Como você se sentiria?
Como isso influenciaria o ambiente de trabalho? Como isso afetaria a capacidade competiti-
va da organização? (Anote suas respostas em algum lugar, tá?)
Indagar – fazer perguntas – é o primeiro passo a dar na estrada que leva à criação de novos
significados e portanto de novos insights empresariais. Num ambiente de indagação, as pessoas
conversam umas com as outras e jogam com as idéias (1997, p. 246).
Ah, sim, antes de irmos adiante: fazer perguntas é o princípio do funcionamento da ciência.
Sabia disso? “A única pergunta tola é aquela que a gente não faz” (Starkey; Peres, 1997, p. 247).
Antes de partir para o segundo item, dê-se ao trabalho de
fazer um esquema dos conceitos que já aprendeu. Ele será funda-
mental para definir para a sua mente o que é importante não mais
esquecer. E precisa escrever, é um poderoso meio de aprender mais
profundamente. Quer uma ajuda? Basta, por exemplo, responder
às seguintes perguntas (Não esqueça de criar um título para o
seu esquema):
a) Por que estudantes de Administração devem estudar sobre a formação da inteligência
nos indivíduos?
b) No processo de aprendizagem individual, em que a pessoa se concentra primeiro? E
depois, como prossegue para aprender mais?
c) E, para expandir sua capacidade de aprender, por sermos seres sociais, o que as pesso-
as devem continuar fazendo?
d) Por último, para criarmos novos significados, como se procede?
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130
Agora dê uma descansada. Caminhe um pouco enquanto medita no que aprendeu.
Isso é importante. Relaxe por uns minutos, levante e respire fundo para
renovar sua mente
e só então prosseguir. O próximo ponto é fundamental para um bom administrador, portan-
to não siga adiante se estiver um pouco desatento pela canseira.
Seção 6
Como se Gera Conhecimento na Organização: as Learning Organizatios
Neste tópico nos basearemos no texto “Aprendendo a aprender: análise de três estu-
dos de caso em aprendizagem organizacional a partir do construtivismo,” escrito por Elizabeth
Loiola e Maria Célia Furtado Rocha. Faremos uma síntese das idéias que elas apresentam
no texto.
Desde a década de 70 vem aumentando a preocupação com a aprendizagem
organizacional. Sabe por quê? É que desde aqueles anos vem se aprofundando o “acirra-
mento da competição nos mercados”, afirmam as autoras citadas. E também desde esse
tempo que a gestão pública vem enfrentando um número maior de problemas, como o das
drogas, criminalidade, insegurança, corrupção, atentados contra a natureza, entre outros.
E é verdade, não acha? Assim sendo, vejamos em poucas palavras o que as autoras sugerem
para as organizações aprenderem.
Ah, sim, antes de mais nada, o que é o tal do construtivismo? É bom saber, pois segun-
do as autoras, as empresas são locais favoráveis para a aprendizagem por meio deste méto-
do. Para variar, as autoras baseiam-se também em Vygotsky. O homem é bom, não acha?
Construtivismo é a metodologia que leva o indivíduo a aprender
como o conhecimento está estruturado. Isto é, como o conhecimento se
forma, ou ainda, como foi que ele chegou ao ponto onde está. Por exem-
plo, se quiser saber como as plantas germinam, por esse método você
pega um livro que explique isso e ao mesmo tempo planta sementes e
observa cuidadosamente como elas se transformam a cada dia. Vai anotando
e estudando no livro, e com o tempo, entenderá construtivamente todas as etapas da germi-
nação. Aprendendo dessa maneira a pessoa nunca mais vai esquecer, porque entendeu eta-
pa por etapa. É muito bom estudar dessa maneira! Agora imagine se fosse assim em todas as
empresas no Brasil! Imagine nosso poder inovador!
No texto citado as autoras esclarecem o seguinte:
EaD
131
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
1º) Que o aumento na aprendizagem individual não leva
automaticamente ao aumento na aprendizagem
organizacional (ÔÔÔPA!!!).
2º ) A aprendizagem individual precisa de interação para
ser fecunda (AINDA BEM!!!).
3º) É justamente na reflexão coletiva, no esforço coletivo
que está a base da aprendizagem organizacional (EN-
TÃO A ORGANIZAÇÃO TEM FUTURO!!!).
Entendeu isso? É mais fácil que entender sobre como o in-
divíduo aprende, certo?
Em poucos parágrafos podemos aprofundar para saber como
as empresas aprendem e geram conhecimento.
Você junta as teorias e conhecimentos de cada indivíduo
num grupo de trabalho na organização. Esses indivíduos têm
atividades a desenvolver. Fazem isso em conjunto. No desempe-
nho dessas atividades aparecem desafios, dúvidas, possibilidades
de mudar para melhor, de inovar e de aperfeiçoar. Isso aparece no
grupo, atente bem para esse ponto: NO GRUPO!
Então o grupo, a partir do que cada indivíduo sabe, interage
entre si. Discute o assunto, e um estimula o outro a ter idéias. É
algo parecido com o ‘brainstorming’, já ouviu falar, não é? Aí
surgem idéias que são pensadas em grupo. Há no meio disso a
crítica positiva, e as idéias são aperfeiçoadas. Isso pode levar mi-
nutos, horas, dias ou meses, certo?
Pois é assim que os grupos, dentro das empresas, vão cons-
truindo a inteligência organizacional. Entendeu? Ou não en-
tendeu?
Saque a seguinte idéia: os indivíduos precisam da tal
da interação social para se tornarem indivíduos inteligen-
tes. Olha o pulo do gato: e as organizações precisam da
mesma interação social para se tornarem inteligentes!!!
Brainstorming
Dinâmica de grupo pela qual
várias pessoas desenvolvem
criatividade e inovação de
idéias, também denominada
“tempestade cerebral”.
EaD Sikberto Marks
132
Pense um pouco no que isso significa. Não leia adiante, pois você
está a ponto de dar um grande salto na compreensão de como uma organi-
zação aprende. Pense como é e anote sua idéia, só depois leia o parágrafo
a seguir.
Ora, se as organizações e os indivíduos estão ligados por um ponto comum (a
interação social) para aprenderem, o saber e a inteligência de uma organização é mais,
muito mais que o saber e o conjunto de inteligências somadas dos indivíduos!!! Olha só
que sacada!!! Pois é pela interação dos indivíduos NOS GRUPOS que eles crescem e
que se gera o saber e a inteligência do CONJUNTO, que constituirá a capacidade
resolutiva da organização. A capacidade da organização é mais que a soma das capaci-
dades de seus colaboradores, pois eles, interagindo entre si, com o objetivo de gerar inte-
ligência, produzem muito mais que isolados. Como isso é profundo, mas não é difícil de
entender.
Faça outra vez um resumo – pode ser em forma de esquema –
do que aprendemos nesse ponto. Insistimos que é importante es-
crever, não só pensar. Escrevendo se ratifica o que se pensa, e a
mente aprende melhor.
As próximas seções serão aplicações da matéria que até aqui aprendemos. Daqui por
diante será mais fácil, portanto, NÃO DESISTA.
Seção 7
Os Sistemas de Informação e seu Relacionamento
com a Inteligência nas Organizações
Neste tópico vou pedir que você mesmo saque, da pequena citação a seguir, qual o seu
significado. Leia atentamente a citação, demore-se a meditar um pouco mais nos negritos e
mais ainda no significado dos sublinhados.
A inteligência do operário é tão importante quanto ou até mais importante que a inteligência do
software. Zuboff escreve que a utilização da tecnologia de informação ‘depende unicamente da
qualidade da mente do operário’. Pessoas precisam de habilidade ‘intelectual’ – pensamento
abstrato, raciocínio indutivo e compreensão teórica – para que usem as informações de modo
a contribuir para o negócio (Starkey; Peres, 1997, p. 239)
EaD
133
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Agora, crie você mesmo sua explicação, tendo em mente o título desse
tópico. Não tem como errar, só se fizer esforço. Para acertar, dou algumas
sugestões, e assim nada de importante ficará fora: tem de relacionar três
aspectos:
(a) ambiente social altamente conflitivo e instável;
(b) sistema de informação no qual está grande parte do conhecimento registrado da organi-
zação;
(c) pessoas que utilizam esses registros para atuar criativamente na organização.
Seção 8
Gerenciamento de Equipes Inteligentes: Administração do Conhecimento
Agora vem a questão: como se gerencia uma equipe de pessoas inteligentes?
Voltemos aos nossos autores do livro Como as organizações aprendem para sabermos
deles como responder a essa questão.
Numa pedagogia voltada para significado, o gerente cria oportunidades de aprendizado e passa
a participar ativamente dele. O gerente de indagação incentiva as pessoas a perguntar e cria um
ambiente onde o jogo intelectual e o aprendizado socialmente mediado são componentes neces-
sários e legítimos do trabalho (Starkey; Peres, 1997, p. 248).
Parece fácil de entender não? E realmente é fácil, mas isso não impede que nos
aprofundemos no que esses autores escreveram. Notou que sublinhamos quatro trechos?
São quatro idéias bem relacionadas entre si, isto é, são quatro conceitos fundamentais para
que haja efetivo gerenciamento de grupos inteligentes.
Que tal desenvolvermos um a um? Vamos criar um esquema com essas idéias. Vai ficar
bem interessante. Acompanhe o raciocínio e aprenderá a fazer esquemas de enriquecimento
de conceitos.
a) Gerente de indagação incentiva as pessoas a perguntar:
O gerente que quer “mediar” processos de aprendizagem grupal precisa aprender a
formular boas perguntas. Devem ser indagações
que façam as pessoas pensar. E por que ele
precisa saber perguntar?
EaD Sikberto Marks
134
Ora essa, todos precisam saber perguntar, se é que pretendem aprender alguma coisa
na vida! Então, meu caro estudante, agora me explique uma coisa: como um gerente irá
mediar a aprendizagem da capacidade de indagação em seus subordinados se nem ele sabe
elaborar boas perguntas? E aí vem outra pergunta: como eles todos se desenvolverão na
capacidade de aprendizagem se nunca aprenderem a perguntar? (Vá lá no final deste estu-
do e veja sobre o que é mediar, senão vai ficar sem saber o que é e não vai entender grande
coisa!). Agora medite um pouco na seguinte citação:
Uma das mais importantes características do gerente de indagação é a humildade. A arrogância,
quer provenha ela da personalidade do gerente ou de sua posição hierárquica, destrói o ambien-
te de indagação. ... Os gerentes de indagação não ensinam, mas aprendem com os operários
(Starkey; Peres, 1997, p. 249).
b) Ambiente:
A citação que estamos analisando trata da criação de um ambiente ao aprendizado
socialmente mediado. É o gerente que precisa tratar de criar o tal ambiente, ao menos ele é
o principal responsável, certo? Ora, então trata-se do ambiente favorável para que as pesso-
as troquem idéias, que realizem atividades intelectuais conjuntas, projetos conjuntos, en-
fim, que ajam conjuntamente para criar conhecimento e desenvolver competências (inteli-
gência). Acha que é isso mesmo? Poderia acrescentar alguma idéia para melhorar nossa
explicação? (se tiver uma idéia, anote, sempre anote tudo).
c) Jogo intelectual:
O que é esse “jogo intelectual” que os autores inseriram no texto deles? Antes de ler
sobre isso, medite um pouco. Pense, o que poderá ser isso? (Para tanto, veja a expressão em
seu contexto, lá na citação.)
Pois bem, jogo intelectual é exatamente como qualquer jogo. Por exemplo, imagine
um campo de futebol. O que os jogadores atiram para lá e para cá? É a bola, você dirá. Pois
no jogo intelectual são as idéias que são arremessadas entre os “jogadores”. É o rebate de
idéias entre as pessoas. Por essa via um aprende com o outro, e são provocadas novas idéias,
isto é, as pessoas criam novo conhecimento. Agora imagine a repercussão estratégica do tal
jogo intelectual numa empresa! É gol direto na concorrência.
d) Aprendizado socialmente mediado:
Chegamos ao ponto culminante da citação que estamos “destrinchando”, do que seja
“gerenciamento de equipes inteligentes”. Chega a ser emocionante! Nervosismo, coração
palpitando, expectativa...
EaD
135
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Há aqui três palavras para correlacionarmos entre si: (a) aprendizado, ou seja, aquisi-
ção de novos conhecimentos; (b) socialmente quer dizer mediante o tal jogo intelectual
anteriormente estudado; (c) mediado, isto é, socialmente mediado, em que se estabelece
uma coordenação oriunda do próprio grupo de aprendizado.
Veja como isto é importante. Como o grupo está interessado em aprender, ele mesmo
cria regras para se auto-orientar quanto ao aprendizado. Isto é maravilhoso, pois nada foi
imposto de fora, é o grupo que amadurece e aprende a se dirigir para saber cada vez mais.
Um exemplo de mediação social. Imagine a seguinte situação: O grupo está incumbido de
elaborar uma estratégia de vendas para a Páscoa. Reúnem-se e decidem quem será o líder.
Então, sob a coordenação dele, decidem em conjunto como irão agir. Digamos que eles decidam
executar as seguintes tarefas: estudo sobre a concorrência; busca e estudo de artigos teóricos
recentes sobre promoções de vendas; debate sobre os estudos e leituras realizadas; condução de
um brainstorming para formulação da estratégia; reuniões de elaboração da estratégia; elabora-
ção do relatório escrito da estratégia; elaboração de relatório sucinto da experiência adquirida.
Pois bem, note onde está o tal do “aprendizado socialmente mediado”.
(a) eles elegeram um líder, foi coisa feita em grupo;
(b) estabeleceram, discutindo entre si, como conduzir todos os trabalhos, foi coisa criada
em grupo;
(c) então trabalharam para atingir os seus objetivos, que era elaborar uma estratégia de
melhoria das vendas para a Páscoa.
Entendeu? O GRUPO SE CONDUZIU A SI MESMO. O grupo mediou as atividades
de seus componentes e eles aprenderam uns com os outros.
Sabe o que poderia fazer agora? Crie uma outra história curta exemplificando o “apren-
dizado socialmente mediado”. Lembre-se de escrever, vale MUITO mais que só pensar. (Em
ensino a distância essas pequenas tarefas são vitais, são elas as responsáveis pelo êxito no
processo educacional e pela formação de um(a) grande profissional. Falei!).
Seção 9
A Inteligência na Empresa e sua Capacidade Competitiva
Agora está fácil. Será que é necessária muita ginástica mental para concluir que uma
empresa inteligente, que aprende por meio de seus grupos automediados, terá maior poder
de competitividade? Os nossos autores alertam que “num ambiente informatizado, a ques-
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tão deixou de ser quanto você faz, mas quanto você pensa” (Starkey; Peres, 1997, p. 253).
Eles observam que “uma pedagogia voltada para significado é um empreendimento co-
letivo que pode acionar a energia individual e organizacional dentro do local de traba-
lho informatizado.” (p. 254-255).
Essa energia individual e organizacional é, em outras palavras, o poder competitivo
da empresa. Veja bem, esse poder está nos indivíduos e nos grupos, isto é, na organização
dos indivíduos. Entendeu?
Se o seu pensamento ao ler os parágrafos anteriores foi: uma empresa que aprende é
aquela em que pessoas motivadas e organizadas em grupos produzem conhecimento es-
tratégico, acertou. É uma empresa que é mais capaz de criar alternativas de competição, de
novos produtos, de melhoria do ambiente de trabalho, de desenvolvimento de tecnologia, e
assim por diante. É, portanto, uma organização competitiva. Lá dentro SE PENSA em gru-
po, a empresa pensa.
Em vez de competir, porém, as empresas podem colaborar, fazendo alianças. Trata-se
da ação de colaboração entre empresas. Assim como dentro das empresas formam-se gru-
pos de crescimento intelectual, do mesmo modo isso pode ser feito entre empresas. São as
tais das parcerias. Imagine qual o potencial de geração de inteligência e conhecimento
organizacional por procedimentos de colaboração entre empresas! Isso é muito promissor.
SÍNTESE DESTA UNIDADE
Vejam só, nesta Unidade estudamos algo sobre nós mesmos. Qual-
quer organização, da menor à maior, precisa do conhecimento e
da inteligência das pessoas. Pois então chegou a hora de conhecer
o que é o capital intelectual, a soma do conhecimento que está na
mente das pessoas e a respectiva inteligência. Vimos então o que
são sistemas de conhecimento, ou seja, a associação das informa-
ções disponíveis na organização e as pessoas capazes de fazer algo
com esse conhecimento.
A seguir abordamos a inteligência organizacional, o conjunto das
pessoas que pensam a organização. Isso está associado com a in-
teligência social e a inteligência competitiva. Depois estudamos
como se forma o conhecimento nos indivíduos e nas organizações.
Estudamos como as pessoas aprendem e como as empresas apren-
dem. Não é a mesma coisa, mas há um ponto fundamental em
comum: a interatividade entre os que estão aprendendo. A
 
EaD
137
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
interatividade, ou seja, troca de idéias, é fundamental para indiví-
duos e organizações aprenderem. Vimos que as empresas precisam
aprender por meio de seus indivíduos, em ação organizada em gru-
pos de trabalho e de aprendizagem, onde sejam estimulados a
interagir. Também vimos que essa aprendizagem é fundamental
para as ações estratégicas da empresa, bem
como de seu potencial
competitivo. As pessoas aprendem quando estudam e contatam
com o conhecimento, e as organizações aprendem principalmente
pela interação entre os indivíduos ou grupos de indivíduos dentro
delas.
Foi muito importante conhecer um pouco melhor como os sistemas
de informação apóiam a formação do conhecimento e da inteli-
gência na organização. Para isso, os gestores modernos devem sa-
ber como gerenciar a inteligência das pessoas, via de regra em busca
da melhoria da capacidade competitiva.
Curiosidades sobre o assunto
a) Quem foi Vygotsky? Lev Semenovich Vygotsky nasceu na cidade
de Orsha, Bielorrússia, em 17 de novembro de 1896. Foi professor
e pesquisador nas áreas de Psicologia, Pedagogia, Filosofia, Lite-
ratura, deficiência física e mental, atuando em diversas institui-
ções de ensino e pesquisa. Desde 1920 conviveu com a tubercu-
lose, que o levaria à morte em 1934 (aos 37 anos).
b) O que é construtivismo? É uma estratégia de aprendizagem en-
tre muitas outras. Ela privilegia a reconstrução, por parte de quem
busca aprender, do conhecimento já existente. Não fica só na
assimilação do conhecimento que existe. Para funcionar bem
precisa de um mediador de aprendizagem.
c) O que é ensino mediado? É o ensino em que há alguém, um pro-
fessor, um facilitador, um instrutor, etc., que facilita o processo de
aprendizagem; o mediador não ensina, ele orienta o ensino.
d) O que é meditar? É pensar sobre um tema buscando aprofundamento,
compreensão, em busca de importantes indagações.
EaD
139
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Unidade 9Unidade 9Unidade 9Unidade 9
COMPETIÇÃO NA GLOBALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Objetivos de aprendizagem desta Unidade
a) Estudar sobre o contexto competitivo global que se forma, em que as empresas estão
inseridas e no qual buscam sobreviver.
b) Estudar algo sobre a Nova Ordem Mundial, como ela se desenvolveu e suas tendências
mais prováveis. Veremos que implicações a Nova Ordem Mundial tem sobre as empresas e
como afeta o seu processo decisório. Vai ser bem legal, falo sério!
Seções desta unidade
Seção 1 – Nova Ordem Mundial
Seção 2 – Globalização e Formação do Poder Global Supranacional
Seção 3 – A Importância Estratégica da Informação para a Competitividade Global
Seção 1
Nova Ordem Mundial
Você já deve ter ouvido as expressões “ordem mundial” e “nova ordem mundial”. Sai
muito nos jornais. Do que se trata? Você sabe o que é isso?
Pois bem, ordem mundial é a maneira como as nações do planeta se relacionam
entre si buscando a obtenção do progresso e da paz. Ordem mundial, portanto, como a
expressão sugere, é um conjunto de tratados, de leis, acordos, entabulações, conferênci-
as, costumes e tradições, negociações e relações diversas, sempre visando a evitar a guerra,
obter a paz e a segurança internacional e buscar também condições para que as nações
e as pessoas sejam bem-sucedidas.
EaD Sikberto Marks
140
Como é possível perceber, o objetivo é nobre, mas os resultados obtidos ainda são
insuficientes. Embora queiramos e lutemos pela paz, a guerra, a insegurança, a criminalidade,
a corrupção, a imoralidade, as ameaças, a tensão e muitas outras coisas negativas é o que
temos colhido. Estamos destruindo a natureza, o meio ambiente já está gemendo em razão
de catástrofes cada vez mais freqüentes e intensas. Alguns cientistas especulam se já não
fomos longe demais nos abusos contra a natureza, e se ela ainda tem condições de recupe-
ração. O fato é que somos mais de 6,5 bilhões de pessoas, distribuídas em mais de 230
países. Como organizar uma casa tão pequena para tanta gente a fim de que tenhamos um
planeta sustentável? É o que os principais líderes atualmente estão buscando por intermé-
dio de uma nova ordem mundial, pois a atual está fracassando. O que vem pela frente?
Quais as tendências? Que implicações o futuro predispõe aos negócios? Vamos analisar isso
um pouco melhor, embora de forma sintetizada.
Como tudo começou? Quais foram as primeiras ordens mundiais?
A primeira ordem mundial teve início no ano 800 d.C. Antes dela não havia uma or-
dem entre as nações. Isso significa que as nações se relacionavam sem algum poder ordenador
sobre elas. Faziam o que bem entendiam umas às outras. Guerra é o que mais faziam.
No ano 800 o papa Leão III, de surpresa, coroou Carlos Magno imperador germânico.
Com isso o papa fez-se um poder acima do poder político. A Igreja tornou-se a partir dessa
data a legitimadora dos imperadores civis. E assim se inicia a primeira ordem mundial. Ago-
ra havia um sistema de poder que determinava como as nações deveriam agir. Os Estados
estavam sob a tutela da Igreja, a espada ficou dependendo da cruz. Não deixava de ser uma
ordem mundial, muito embora qualquer Igreja deva cuidar mesmo é de seus assuntos ecle-
siásticos, e os políticos devam preocupar-se com a política. A Igreja deve estar separada do
Estado – este é um princípio de sobrevivência da sociedade.
Com a unção em 800 iniciou-se o que mais tarde veio a ser conhecido como Sacro
Império Romano-Germânico, que durou pouco mais de mil anos. Este foi o Primeiro Reich
(império). Hitler quis dar início ao Terceiro Reich, mas não obteve sucesso. O segundo Reich
foi de Otto von Bismark, o chanceler de ferro da Alemanha, no século 19, mas que durou
pouco tempo, tal qual o Reich de Hitler.
A supremacia da Igreja resultou num dos períodos mais cruéis de todos os tempos da
humanidade. A última palavra, em tudo, era da Igreja, que se havia afastado dos princípios de
seu fundador. Houve muitas perseguições e mortes cruéis, como as impostas pela Inquisição.
A primeira ordem mundial não teve o objetivo da paz, e sim o de a Igreja exercer
supremacia sobre todos os demais poderes. Tal situação resultou em guerras, depois de ter
também originado uma sucessão de corrupções e parcialidades. Foi um tempo de atraso
para a sociedade européia.
EaD
141
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
No início do século 16, em 1517, surge, na pessoa de
Martinho Lutero, o protestantismo. E emerge também mais um
foco de guerras e destruições. Em 1618 iniciou-se uma guerra
que só terminou 30 anos depois, em 1648. Foi a famosa Guerra
dos Trinta Anos, que causou muita destruição. Os líderes políti-
cos chegaram a um entendimento quanto ao fato de que as na-
ções deveriam ter autonomia e liberdade de ação, e que não de-
veria haver uma Igreja sobre elas. Chamaram a isto de soberania,
ou seja, quem manda em cada nação é o seu próprio soberano, e
não seria admitida interferência de poderes externos. Foi então
assinado o Tratado de Westfália, na cidade de mesmo nome, em
1648, também chamado a Paz de Westfália. Esperava-se que a
partir de então reinasse a paz, mas não foi assim. Essa foi a se-
gunda ordem mundial, uma tentativa das nações de se relaciona-
rem pacificamente entre si.
Na segunda ordem mundial a Igreja perdeu grande parte
de seu poder. Já não podia mais determinar quem iria ser o sobe-
rano de cada país, mas ela queria ter esse poder de volta.
Em 1789 irrompeu a Revolução Francesa. Com a crise
econômica e social pressionando o povo francês, com a fome
invadindo os lares, com o aumento dos impostos, o povo pas-
sou a sofrer e clamar politicamente por maior participação
nas decisões nacionais. A nobreza vivia bem, na base de au-
mentos dos impostos. E o clero estava a salvo estabelecendo
uma aliança com a nobreza. O povo pagava toda a conta,
mas não participava do poder. E o Iluminismo clareava as
idéias dos líderes do povo em relação às suas oportunidades
de mudança de vida. Diziam: o povo unido pode mudar a sua
própria sorte.
No ano de 1789 o povo pegou em armas e facilmente to-
mou a Bastilha, uma prisão transformada em armazém de armas
e munição. Era o
início de uma sucessão de barbarismos, cruel-
dades e muito sangue correndo pelas ruas. A matança e a des-
truição foram o resultado. Afinal, Napoleão Bonaparte entra em
cena, reorganiza o exército francês e o torna poderoso, apesar da
situação falimentar. Ele era um líder estrategista.
Iluminismo
É o conjunto de idéias que se
formaram até o século 18
fundamentadas na razão
humana e que visavam à
emancipação do ser humano,
libertando-o dos antigos
sistemas políticos
concentradores de poder.
EaD Sikberto Marks
142
Napoleão foi um grande guerreiro,
mas, quando tudo estava dando certo, ele
se tornou arrogante em suas investidas mi-
litares, e invadindo a Rússia, acabou per-
dendo o seu exército para o terrível inver-
no da Sibéria. Ao fim de suas aventuras e
de seu império, que durou poucos anos,
os europeus tradicionais aproveitaram a
oportunidade para buscar retornar ao poder. Pelas barbaridades
da Revolução Francesa e suas atrocidades abria-se uma oportuni-
dade para entrada da democracia naquela região do mundo, vin-
da dos Estados Unidos da América. Esse país recém havia institu-
ído um governo democrático baseado em uma Constituição, em
1788. A Constituição era uma carta do povo, redigida por seus
representantes, que o governo do país, eleito pelo povo, deveria
seguir. Estava chegando ao mundo a república e a democracia.
A nobreza européia, porém, acostumada ao poder, não que-
ria entregá-lo a uma Constituição e a presidentes eleitos pelo voto
da população. Então, logo após a queda de Napoleão, foi orga-
nizada a terceira ordem mundial: o Tratado de Viena, em 1815,
também chamado a Santa Aliança. Foi uma Internacional Rea-
cionária que organizou uma força militar operacional dos prínci-
pes europeus para realizar intervenções armadas e sufocar as in-
tenções de emancipação nas nações européias. Foi uma tentati-
va de reverter a História. Era um sistema de socorro mútuo entre
as dinastias européias contra a entrada do sistema de governo
democrático no velho continente, bem como na busca de evitar
que a democracia se expandisse para a América Latina. Só seriam
considerados governantes autênticos se estivessem no poder pes-
soas descendentes de famílias nobres, como os Habsburgos,
Bourbons, Hohenzollers, Romanovs, etc. A Igreja também pre-
tendia o restabelecimento de seu poder medieval. Nada disso deu
certo, apesar das intenções do Tratado de Viena.
Finda-se o século 19 e se inicia o século
20. Estamos então em pleno início da era in-
dustrial e diante das maravilhas da produção
em grande escala. É o progresso chegando.
República
É a forma de governo em que
o povo escolhe, por meio do
voto, seu presidente.
Democracia
É o regime de governo em que
o poder de tomar as decisões
importantes do país está
previamente orientado por
uma Constituição popular, em
que os cidadãos têm voz ativa,
seja direta, seja indiretamente.
EaD
143
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Agora a locomoção pode ser feita de automóvel. As cargas eram transportadas por trens. O
mundo tem energia elétrica. A comunicação já pode ser a distância, pelo telefone. Há em-
prego para quase todos. Há progresso econômico.
A festa do progresso e a época de felicidade, porém, duraram pouco. Haviam criado
um esquema de equilíbrio de poder na Europa. Tratava-se de um mecanismo de alianças e
mútua proteção contra a permanente possibilidade de guerra. No final do século 19 foi
formada a Tríplice Aliança (o Reich Alemão, o Império Austro-Húngaro e o Reino da Itália,
incluindo mais tarde o Império Turco Otomano), em contraposição à Tríplice Entente (o
Império Britânico, a França e o Império Czarista). Era a busca do equilíbrio de forças políti-
cas e militares, mas de nada adiantou, pois em Sarajevo, em 1914, ocorreu o atentado que
resultou na morte do príncipe herdeiro do trono austríaco e sua esposa. Esse foi o estopim
que arrastou toda a Europa para a Primeira Guerra Mundial, que durou de 1914 a 1918.
Então, ao cabo desse tempo sangrento e destruidor, os líderes chegaram à conclusão
de que não poderiam enfrentar outra guerra como esta, deviam fazer algo para evitar esses
conflitos. Foram criativos, e pensaram num novo tratado. Essa Primeira Guerra Mundial
deveria ser a “guerra para acabar com todas as guerras”.
Foi assinado então o Tratado de Paris, em 1919. Por meio desse
tratado foi criada a Liga das Nações, a quarta ordem mundial. Final-
mente, imaginavam, os homens haviam sido sábios e criado uma insti-
tuição supranacional para cuidar das relações entre as nações. Em
Genebra, na Suíça, estaria funcionando uma assembléia permanente,
composta por membros de todas as nações. Foi apelidada de “grande
balcão”, em que os países rivais, depois de se ofenderem mutuamen-
te com discursos e diplomacia, se acertariam e assim se evitaria a
guerra. Por isso muitos diziam: guerra nunca mais! Era um tratado para a busca da paz.
Doce e ingênua ilusão...
Sabe o que aconteceu? Em 1935 a Itália fascista atacou a Etiópia sem consultar a
Liga das Nações, e esta mostrou-se impotente para defender o país africano. Era o fracasso
e o fim da Liga das Nações. E isso era evidente, pois os países, apesar do tratado e das boas
intenções, se armavam como nunca o fizeram antes.
Então o mundo mergulhou na Segunda Guerra Mundial. A destruição foi ainda pior
que na primeira. Milhões de pessoas mortas de forma horrível. Duas bombas atômicas ex-
plodidas. Foi a pior tragédia da humanidade, e pouco depois da barbárie da Primeira Grande
Guerra Mundial. Então sim, os líderes concluíram que se deveria fazer mais para evitar uma
Terceira Guerra Mundial. Já havia a possibilidade de em breve as armas atômicas e nuclea-
res erradicarem a raça humana do planeta. Ou, se não fosse assim, qual o ganho de tama-
nha destruição com guerras insanas?
EaD Sikberto Marks
144
Após o desastre da Liga das Nações, foi instituída uma nova or-
dem mundial, a da Organização das Nações Unidas, a ONU, fundada
em 10 de dezembro de 1945. A ONU é a quinta ordem mundial, e
deveria ser um anteparo contra a Terceira Guerra Mundial. Sua prin-
cipal finalidade era, e é, a “Paz e Segurança Internacional” e fomentar
entre as nações uma cooperação econômica, social e cultural.
A ONU tornou-se a assembléia dos países do planeta. Possui atualmente diversas agên-
cias internacionais de abrangência global ligadas diretamente a ela, como a Unesco (Orga-
nização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura); a OIT (Organização In-
ternacional do Trabalho); o Bird (Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimen-
to), entre outros organismos.
Um dos órgãos da ONU é o Conselho de Segurança. Conforme a enciclopédia Wikipédia
(<http: / /pt .wikipedia.org/wiki/Conse lho_de_Seguran%C3%A7a_das_Na%C3%
A7%C3%B5es_Unidas>):
O Conselho de Segurança das Nações Unidas é um órgão das Nações Unidas com responsabi-
lidades sobre a segurança mundial. O órgão tem o poder de autorizar uma intervenção militar
em algum país. Todos os conflitos e crises políticas do mundo são tratados pelo Conselho, para
que haja intervenções militares ou missões de paz.
O Conselho de Segurança é composto por 15 membros, dos quais 5 são permanentes: os Estados
Unidos, a França, o Reino Unido, a Rússia e a República Popular da China. Cada um destes
membros tem direito de veto. Os outros 10 membros são rotativos e têm mandatos de 2 anos.
Uma resolução do Conselho de Segurança é aprovada se tiver maioria de 9 dos 15 membros,
inclusive os cinco permanentes. Um voto negativo de um membro permanente configura um veto
à resolução. A abstenção de um membro permanente não configura veto.
O novo ordenamento internacional, ainda em vigor, é regulado por esse Conselho de
Segurança. Apesar
de seu objetivo, não conseguiu banir as guerras. Em março de 2003 os
Estados Unidos da América atacam o Iraque, ignorando a posição do Conselho de Seguran-
ça e o clamor político e popular de todas as partes do mundo. Até essa nova guerra, desde a
Segunda Guerra Mundial já haviam ocorrido 182 conflitos. Em março de 2003, moralmente
e também na prática, estavam enterrando o Conselho de Segurança como instituto global
para regular as relações entre as nações. Ou seja, obedece quem quer, e quando lhe for
conveniente. Assim como a Itália desmoralizou a Liga das Nações, os Estados Unidos da
América desmereceram a eficácia da ONU e do Conselho de Segurança perante as nações
do mundo. Desde esse tempo o mundo clama por uma nova ordem mundial, ou o espectro
de uma Terceira Guerra Mundial pode, a qualquer momento, vir a se tornar o maior de todos
os pesadelos da humanidade. E também na última tragédia global.
EaD
145
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
De fato, as condições do planeta estão a exigir uma outra ordem mundial, mas precisa
se mostrar superior ao que foram a Liga das Nações e a Organização das Nações Unidas.
Estamos assistindo à deterioração das condições climáticas no mundo; ao aumento da vio-
lência e criminalidade; à insegurança do terrorismo; ao tráfico de armas, drogas e seres
humanos e de animais silvestres tidos como os mais rentáveis negócios do mundo; à porno-
grafia e imoralidade se alastrando desenfreadamente; à corrupção tomando conta; ao ódio
se intensificando, entre outros tantos males. A economia do planeta está em situação de
alto risco. As condições sociais levam a um aumento de doenças de natureza psicológica e
suas repercussões sociais violentas. Precisamos de uma nova ordem mundial, a sexta, que
leve o mundo a uma nova sociedade, alertam os grandes líderes. Quais são as atuais ten-
dências?
A sexta ordem mundial deve ser diferente de todas. Busca-se uma solução ampla, con-
gregando principalmente as religiões pelo ecumenismo e diálogo inter-religioso para o con-
trole das consciências das pessoas em suas famílias, para que nelas se formem cidadãos
não-violentos, nem corruptos ou imorais. É a busca das condições de sustentabilidade
ambiental, social, política e econômica, ou seja, a viabilização da globalização. Ênfase na
busca da paz e segurança no mundo por meio de expedientes legais impostos pela força. De
certa forma, estamos ensaiando um retorno à Idade Média.
Seção 2
Globalização e Formação do Poder Global Supranacional
O que é globalização? Em poucas palavras, globalização
é um intenso comércio internacional. Ela, porém, envolve
mais assuntos, como a integração econômica por meio dos
blocos econômicos e tratados internacionais; a integração
social mediante o deslocamento de pessoas pelo mundo; a
integração cultural, pela fácil troca da produção cultural
da música, arte, cinema, e muito mais; a integração política, por meio de muitos encontros
de cúpulas e tratados; a comunicação internacional pela Internet; a produção entre em-
presas e corporações localizadas em diferentes países; a pesquisa colaborativa entre labo-
ratórios e universidades de diversos países; os empreendimentos conjuntos de grandes pro-
porções, como lançamento de satélites, entre outros. É a relativização das fronteiras para
uma integração internacional em quase todos os sentidos. É um fenômeno que se iniciou
na última década do século 20 e que se intensifica no século 21.
EaD Sikberto Marks
146
A globalização, contudo, não está nem pode estar sozinha. Paralelamente, como vi-
mos, está sendo construída uma Nova Ordem Mundial. Ela tem alguns propósitos. Um
deles é garantir que haja condições políticas para a viabilização da globalização, e que haja
paz entre as nações para que tudo aquilo que pode ser realizado no contexto da globalização,
possa ser efetivamente concretizado, principalmente o comércio internacional, que é o foco
principal. Por exemplo, é absolutamente necessário e urgente que se reduzam os índices de
corrupção, de criminalidade e de todas aquelas tendências negativas que hoje se alastram
pelo mundo, pois se essas tendências continuarem, logo não haverá mais condições de pro-
gresso, nem em âmbito global, nem em âmbito nacional. É para reverter as tendências ca-
tastróficas que se discute a necessidade de uma Nova Ordem Mundial, uma ordem que seja
capaz de reeducar moralmente as pessoas que vivem na Terra. Fato é que, assim como está,
a tendência é o caminho rumo ao desastre e ao caos, em todos os sentidos.
Todas as necessidades que requerem solução, no entanto, também promovem oportu-
nidades diversas. A globalização em que estamos entrando é, paralelamente, um campo
de disputa pelo poder no mundo. Estão nessa disputa tanto corporações poderosas quanto
nações, todas procurando um posicionamento favorável ao ganho, por meio da tecnologia,
diante do comércio internacional. E também as igrejas buscam agora exercer poder, e para
isso estão se unindo globalmente, se bem que nem todas participem.
Assim, como o planeta está se tornando uma grande praça de comércio, a disputa por
posições de vantagem mostra-se acirrada. Nisso entram, veja só, os sistemas de informação.
As empresas em geral, principalmente as de grande porte, agora precisam ter informa-
ções precisas sobre o que acontece mundo afora, principalmente com relação ao desenvol-
vimento tecnológico, aos sistemas de concorrência, às alianças estratégicas, às tendências
da comercialização, aos lançamentos de novos produtos, às tendências políticas e regula-
mentações, às oportunidades de negócios, aos perigos que se intensificam cada vez mais,
para citar apenas alguns.
Como já vimos em estudos de unidades anteriores, é no contexto da globalização
que as empresas precisam urgentemente transformar informações em conhecimento, e
necessitam, paralelamente, desenvolver inteligência para melhor utilizar esse conheci-
mento. Você sabe porque, não é mesmo? Acontece que agora a competição é global, e nesse
contexto, só vai vencer, isto é, permanecer ativo no mercado, quem estiver preparado
tecnologicamente. Referimo-nos à tecnologia administrativa e de produção.
As tendências políticas globais apontam para a realização de alianças estratégicas.
Essas alianças já estão sendo estruturadas. São nações formando blocos econômicos, são
empresas agrupando-se em diversos tipos de corporações. Essas ligações vão desde grandes
empresas até as pequenas, que formam, por exemplo, redes de cooperação.
EaD
147
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Presentemente, quais são as grandes fontes de poder que estão dialogando na questão
da formação da Nova Ordem Mundial? Os grandes protagonistas atualmente são: Estados
Unidos da América, que lideram o G8, ou seja os oito países mais industrializados do mun-
do: Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino Unido, França, Itália, Canadá e a Rússia, esta
última sempre como convidada, pois o G8 na verdade é o G7 mais a Rússia. O G7 é uma
coligação forte, e o oitavo, a Rússia, será convidada enquanto isso interessar aos outro sete.
Um dos poderes dos Estados Unidos da América é a liderança que exerce no G8.
O segundo protagonista da formação do poder sobre o planeta é o Vaticano. Roma
deseja o seu poder medieval de volta. Para este fim tentou fazer aliança com a Comunidade
Européia, mas esses países não conseguem se ligar um ao outro. Agora, mais recentemente,
as tratativas voltam-se para os Estados Unidos da América. E qual é o poder de Roma? São
na verdade dois poderes: o ecumenismo, ou seja, a unificação da cristandade, e o diálogo
inter-religioso, a unificação dos cristãos com as demais formas de religião.
O intuito dessa unificação global é criar condições para estabelecer um pensamento
religioso comum, no qual se buscará
desenvolver uma nova cidadania, coerente com as
necessidades da globalização. Assim, os interesses das grandes nações, das corporações e
das igrejas se encontram e se tornam reciprocamente atraentes.
Pois bem, esse contexto todo requer que cada organização se prepare por meio da
estruturação de sofisticados sistemas de informação. É necessário saber, no entanto, que
intenções correm por trás dos bastidores de cada ator que busca posição nesse novo espaço
global. Sabe-se que a briga, que recém começou, será dramática. Se a vitrine está anunciando
que se busca com a Nova Ordem Mundial a “Paz e a Segurança”, pelo visto o caminho pode
estar levando a qualquer outro lugar, menos a este.
Seção 3
A Importância Estratégica da Informação para a Competitividade Global
Você está entendendo as exigências do novo contexto global que vai se formando sobre
as empresas, sejam elas pequenas ou grandes? Vamos resumir quais são essas exigências:
– Que as empresas melhorem sua capacidade competitiva.
– Que elas se tornem ambientes favoráveis à criatividade e inovação.
– Que as pessoas que nelas trabalham sintam-se motivadas a buscar conhecimento
cultural pessoal e conhecimento estratégico para a empresa.
EaD Sikberto Marks
148
– Também que essas pessoas desenvolvam o espírito de equipe para favorecer o desen-
volvimento do conhecimento e da inteligência organizacional.
– Que haja condições e desejo pelo desenvolvimento da sabedoria, tão necessária para
dar um rumo construtivo à empresa e à sociedade onde ela está inserida.
– Que haja alianças estratégicas feitas pela empresa para o desenvolvimento não ape-
nas de conhecimento estratégico, mas também de teoria e de conhecimento científico
específico à empresa e seu negócio.
O que tem o sistema de informação a ver com tudo isso? Vamos ilustrar. Você
sabe o que é uma maratona? Já participou de uma? Retornemos àquele exemplo
da maratona, que já havíamos utilizado neste livro, mas agora com mais
detalhamento.
Pois bem, uma maratona é uma corrida ao longo de 42km e 190metros. Imagine que
numa determinada corrida participem mil pessoas. Aí vem a pergunta: um determinado cor-
redor compete com quantos participantes? Você diria, com 999!
Pode não ser bem assim. Isso é relativo. Vamos analisar essa questão mais de perto.
Os corredores podem ser divididos em três grupos, certo? Os mal preparados, os
medianamente preparados e os bem preparados. Digamos que os mal preparados são 700
corredores, os medianamente preparados são 250, e os bem preparados são só 50.
Voltemos a nossa pergunta, agora mais específica. Com quantos compete cada um dos
corredores mal preparados? Com outros 999 corredores. E com quantos cada um dos 250
corredores mediamente preparados compete? Com outros 299, pois o grupo mal preparado
não é preocupação para eles, só se preocupam com os corredores de seu grupo e do grupo
dos bem preparados. E com quantos competem os corredores do grupo dos bem preparados?
Com outros 49, pelo mesmo critério. Para este grupo, os mal preparados são como se não
existissem, e nem os medianamente preparados são páreos para eles.
Sempre entre os bem preparados, contudo, temos aqueles que se preparam superbem.
Digamos que sejam dez corredores. Estes competem, cada um, apenas com outros nove
corredores. É muito provável que subirão ao pódio três desses dez.
Pois bem, podemos aplicar esse exemplo às empresas. Suponha que numa determina-
da região haja 20 empresas do mesmo ramo. Se a sua empresa é das superbem preparadas,
com quantas ela compete? Talvez esteja só, e não haja outra empresa que seja páreo para
ela. Ou quem sabe uma ou duas. E se a sua empresa fosse mal preparada, com quantas ela
competiria? Com outras 19. Essa é a questão fundamental e estratégica: como estamos
posicionados no mercado em relação à capacidade competitiva de nossos concorrentes?
EaD
149
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Esse raciocínio nos leva a outro ponto: como prepararmos a nossa empresa para que
faça parte, naquele exemplo da maratona, dos dez melhores entre mil? Ou ao menos para
estar entre os 50 bem preparados?
Pois bem, a resposta é simples, mas fazer isso já é outra coisa. Existem quatro fatores
de produção: o capital, o trabalho, a terra e o conhecimento. Desses quatro, atualmente
aquele fator que mais favorece a preparação para se estar entre os melhores é o conhe-
cimento. Digamos assim, é o conhecimento científico relacionado ao ramo da empresa, tam-
bém o conhecimento administrativo estratégico e ainda o conhecimento cultural das pesso-
as. Ou seja, aqui estamos falando de “empresas inteligentes”, que são capazes de aprender.
Elas são as “learning organizations”.
É fácil gerenciar uma empresa para que se torne uma learning organization? Não
é fácil, é bem difícil, e, bem por isso, quem o fizer e com muito esforço o conseguir, se
distinguirá cada vez mais entre cada vez menos concorrentes. Aos poucos ela, na marato-
na da competição globalizada, se posicionará sempre mais à frente, competindo com cada
vez menos concorrentes. Ou seja, ela compete com os que estão ao seu lado, com os que
vêm logo atrás, e principalmente com os que estão à frente. Ela busca aprender com as
empresas que estão lutando pelo pódio, e a isso chamamos de benchmarking, que é buscar
aprender com os melhores do mercado.
Vamos avançar mais um pouco. Veja só isso, um sistema de informação tem tudo a ver
com o preparo da empresa pela diferenciação e potencialização de sua capacidade competi-
tiva. Um sistema de informação capta dados e os transforma em informações bem organiza-
das. Faz isso ao longo do tempo, e quanto maior esse tempo, mais aumenta a quantidade de
informações para que se façam estudos sobre a empresa. Esses estudos podem ser feitos
pelas próprias pessoas da empresa, por acadêmicos de universidades conveniadas, por
mestrandos e doutorandos. Pode também se inserir a empresa em linhas de pesquisa de
alguma universidade. Assim as informações históricas e bem organizadas da empresa po-
dem ser transformadas em conhecimento científico, disponível só para a ela.
Veja só, a empresa poderia fazer estudos específicos sobre o comportamento de seus
clientes; poderia fazer pesquisas comparando a sua estratégia competitiva com as dos con-
correntes, e assim por diante.
Perceba o seguinte, voltando à ilustração da maratona. Nas empresas mal preparadas
os que a dirigem nem mesmo lêem os livros e nem se atualizam a respeito do que se publica
em sua área. Essas empresas permanecem no mercado se tudo der certo. Digamos assim,
dependem mais da sorte do que do planejamento, pois grande capacidade para isso elas não
possuem.
EaD Sikberto Marks
150
Já nas empresas medianamente preparadas os seus administradores se atualizam
freqüentemente. Lêem livros, jornais e revistas, fazem cursos, assistem palestras, participam
de eventos. Assim elas conseguem posicionar-se mais à frente das outras.
Por sua vez, as empresas bem preparadas buscam desenvolver conhecimento e inteligên-
cia. Fazem isso com imenso esforço. Buscam desenvolver conhecimento específico a elas, com
parcerias apropriadas. Nelas se estuda, se desenvolve a criatividade e se busca a inovação.
E como atuam as empresa que sempre estão na frente, as super-bem preparadas, as
que disputam o pódio? Elas fazem a mesma coisa que as anteriores, apenas com uma inten-
sidade muito maior. Elas estão no limite da competência, sempre buscando quebrar recor-
des. São as campeãs do mercado.
Afinal, o que aprendemos aqui? Aprendemos que os sistemas de informação atual-
mente devem ser constituídos conforme as seguintes possibilidades:
– Recurso de captação de dados internos, sua sistematização e disponibilização para o
processo decisório.
– Recurso de captação de dados
externos, sua sistematização e disponibilização para o
processo decisório.
– Armazenamento da história da empresa, facilitando futuros estudos aprofundados.
– Armazenamento do conhecimento desenvolvido pelas pessoas na empresa.
– Fonte de informações para serem transformadas em conhecimento estratégico compe-
titivo, exclusivo da empresa.
– Fonte de informações para serem transformadas em conhecimento científico (que foi
obtido por método científico e pessoas capazes para esse fim), exclusivo da empresa.
– Fonte para o desenvolvimento de inteligência e sabedoria na empresa, em busca do
poder mental de equipes, e da criatividade e da inovação.
É para você obter capacidade de desenvolver tudo isso que fizemos este estudo nesse
componente. Você verá o potencial de desenvolvimento que há num sistema de informação
se for inteligente e sábio. Agora recomendo que vá em frente, que busque muito mais conhe-
cimento em torno do que estudamos nesse componente, e se tornará um administrador ca-
pacitado para a gestão de empresas no contexto do século 21.
EaD
151
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
SÍNTESE DESTA UNIDADE
Estivemos estudando sobre a Nova Ordem Mundial. Vimos que
existiram ordens anteriores e que a atual, a ordem da ONU, já é a
quinta. Percebemos que está se formando a sexta ordem mundial,
uma espécie de parceria entre as nações, corporações e os sistemas
místicos religiosos.
Estudamos também sobre a globalização e seu potencial de negó-
cios, bem como suas ameaças em termos de competição. Agora a
grande necessidade é desenvolver conhecimento para poder sobre-
viver nas novas condições globais. Estamos em plena sociedade do
conhecimento e da inteligência.
Por fim, estudamos sobre o potencial de um sistema de informação
para o desenvolvimento de conhecimento, de inteligência, de sa-
bedoria, de conhecimento científico, de teoria, e assim por diante,
tudo específico para a empresa. Estivemos debatendo sobre como
um sistema de informação pode favorecer o desenvolvimento do
conhecimento em uma empresa. Uma das entradas mais impor-
tantes de informações na empresa para serem transformadas em
conhecimento é o seu sistema de informação, se bem que não seja
o único.
 
EaD
153
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Conclusão GeralConclusão GeralConclusão GeralConclusão Geral
ao Estudo deste Componenteao Estudo deste Componenteao Estudo deste Componenteao Estudo deste Componente
O ser humano é dotado de inteligência e racionalidade. Isto significa que ele tem
capacidade de analisar o passado, planejar o futuro e avaliar as conseqüências de seus atos.
Em outras palavras, o ser humano é capaz de aprender com o que faz, gerar conhecimento
e conduzir as suas atividades com base nesse conhecimento.
De fato, ao longo dos tempos o ser humano vem intensificando o uso de conhecimento
para tudo o que faz. Nessas últimas décadas a informática tem se mostrado uma ferramenta
útil para o processamento de dados e armazenamento de informações. As bibliotecas estão
se tornando virtuais, e os limites da pesquisa se expandindo. Além disso, as atividades do ser
humano estão cada vez mais afetadas pelo conhecimento que se produz.
Não era mesmo de se esperar outra coisa de seres racionais e inteligentes, senão que
viessem a desenvolver e a valer-se com intensidade cada vez maior de conhecimento. E isso
em todas as atividades humanas. Assim, também nas empresas o conhecimento já bateu à
porta e já se inseriu no dia-a-dia de seus processos. Nós estamos na sociedade do conheci-
mento. E não há mais como tentar viver como se estivéssemos em 1980, ou antes. Precisa-
mos nos adaptar a praticamente todo o dia buscar aprender alguma coisa e desenvolver a
capacidade de criar e inovar. Isso tudo requer, entre outros fatores, conhecimento, inteligên-
cia e sabedoria.
As empresas tornaram-se organizações favoráveis ao estudo e desenvolvimento de co-
nhecimento. Aliás, elas tornaram-se locais mais favoráveis à busca de conhecimento que as
próprias escolas. Ocorre que nas empresas o conhecimento agora está servindo para fazer a
diferença entre as que irão superar obstáculos e permanecer no mercado e as que vão sair
dele, ou na melhor das hipóteses, que permanecerão em estado vegetativo. As empresas
necessitam do conhecimento para permanecerem ativas e para crescerem. Assim elas tor-
nam-se cada vez mais ambientes favoráveis à motivação pela criação de conhecimento.
QUEM SABE JÁ POSSAMOS VISUALIZAR NO FUTURO UMA MESCLA DE INS-
TITUIÇÕES EDUCACIONAIS SUPERIORES E EMPRESAS ATUANDO EM CONJUNTO
NA FORMAÇÃO DE PROFISSIONAIS. ALIÁS, DE CERTA FORMA JÁ EXISTE: HÁ MUI-
TAS EMPRESAS NO MUNDO QUE POSSUEM AS SUAS CHAMADAS “Universidades
Corporativas”. Aqui, porém, estamos nos referindo a algo mais arrojado, empresas que em
seus processos de trabalho possuem, paralelamente, ações de desenvolvimento de conheci-
mento com certificação formal. Afinal, por que um executivo não pode transformar o seu
trabalho em algo fundamentado teoricamente e receber certificados de Pós-Graduação, de
Mestrado ou de Doutorado em suas façanhas profissionais cientificamente conduzidas?
EaD Sikberto Marks
154
Ao longo da História as bibliotecas sempre serviram como
fonte de conhecimento a quem desejasse estudar. Hoje ainda é
assim, mas temos outras fontes. Existe a Internet, um local qua-
se sem limites para se armazenar conhecimento e uma fonte ines-
gotável para se obtê-lo de volta. E nas empresas temos, em pleno
desenvolvimento, os sistemas de informação como recurso para
armazenar e depois utilizar informações.
Nas empresas os sistemas de informação agora possuem im-
portância estratégica vital. Eles servem como fonte própria, ina-
cessível aos concorrentes, de informações prontas para serem trans-
formadas em conhecimento. Assim sendo, esses sistemas, quanto
mais ricos forem em informações estratégicas em relação aos ne-
gócios, maior também será a possibilidade de a respectiva empresa
gerar seu próprio conhecimento estratégico, e assim se distinguir
com maior vantagem competitiva entre as demais concorrentes.
Atualmente o fator de produção que mais vantagem competitiva
pode trazer às empresas é o conhecimento. E se a empresa gerar
conhecimento para seus negócios, inacessível às demais competi-
doras, maior será a sua capacidade de sobrepuja-las.
Os sistemas de informação, portanto, devem hoje ser vistos
como instrumentos propícios para a modernização das empresas
e para o desenvolvimento do poder de competição no mercado.
Além de, é claro, também servirem para alimentar o processo
decisório e para analisar como a empresa está indo em seus ne-
gócios e para comparar se o planejamento feito vem sendo atin-
gido ou se são necessárias correções de rumo.
Universidades corporativas
São organizações dentro de
empresas que visam à
qualificação de alto nível de
seus colaboradores. Geralmen-
te não são universidades em
si, mas pode ter convênio com
alguma instituição de ensino
superior.
EaD
155
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
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método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
Outras obras indicadas para aprofundamento do assunto:
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijav. Sistemas de controle gerencial. São Paulo:
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BATISTA, Everson de Oliveira. Sistemas de informações: o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
CASSARO, A. C. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira,
2001.
MELO, Ivo Soares. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Pioneira, 1999.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de informa-
ção e a gestão do conhecimento. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação. Rio de Ja-
neiro: LTC, 2002.
EaD
157
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
AnexoAnexoAnexoAnexo
DIAGNÓSTICO INFORMACIONAL
Este é um instrumento de abordagem qualitativa para diagnóstico sobre a utilização
da informação na organização, com vistas a sua gestão estratégica, processo decisório, for-
mulação de estratégias de negócio, desenvolvimento de capacidade administrativa, desen-
volvimento de conhecimento administrativo, desenvolvimento de inteligência administrati-
va estratégica e de geração de poder competitivo no mercado. O preenchimento dos campos
segue o critério da conveniência e da pertinência segundo as peculiaridades de cada caso.
1. IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
2. HISTÓRICO DA EMPRESA
Sucinta descrição de como a empresa foi criada, as principais mudanças ao longo
do tempo de sua existência, e em especial a caracterização das grandes etapas de sua
trajetória. A identificação e precisa caracterização das etapas é importante para análi-
ses futuras.
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Ramo/negócio; produtos; mercado; volume de negócios; número de funcionários; área
geográfica de atuação; organograma.
1.1 – Razão social: 
1.2 – Nome fantasia: 
1.3 – Cidade: 1.4 – Rua e n°: 
1.5 – Bairro: 1.6 – CEP: 1.7 – Fone: 
1.8 – E-mail: 1.9 – MSN: 
1.10 – Pessoa para contato: 1.11 Cargo: 1.12: Fone: 
 
EaD Sikberto Marks
158
4. BASE GERAL DE VALORIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Na quantificação enumerar, por exemplo, quantos títulos de jornais, de revistas, de
estudos formais, etc. O importante é obter dados qualitativos e quantitativos para melhor
avaliar a capacidade de utilização de informações que a empresa desenvolveu com vistas a
alavancar seu poder competitivo estratégico.
Observações:
4.1 – FONTES EXTERNAS DE INFORMAÇÃO E FREQÜÊNCIA DE UTILIZAÇÃO 
 (marcar as alternativas que utiliza e respectiva freqüência) 
Mídia diário semanal Mensal esporádico nunca quantificação 
a) jornais 
b) revistas 
c) noticiários 
d) livros especializados 
e) convenções e palestras 
f) vídeos 
g) estudo formal 
h) noticiários da Internet 
i) rede de contatos na Internet 
j) conversas informais 
k) 
l) 
m) 
n) 
 
4.2 – UTILIDADE DAS INFORMAÇÕES 
Marcar as alternativas que correspondem à realidade da empresa quanto ao uso das informações 
geradas em seu sistema de informação: 
a) uso formal ( ) h) classifica as informações para arquivo e recuperação ( ) 
b) uso informal ( ) i) elabora gráficos, tabelas ( ) 
e) elabora relatórios ( ) j) realizam reuniões específicas para debate ( ) 
f) dissemina na empresa ( ) k) serve para estudos especiais ( ) 
g) subsidia Planejamento Estratégico. ( ) l) outros fins: quais? 
Observações: 
 
EaD
159
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
4.3 – AÇÕES PARA FORMAÇÃO DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA
Marcar as alternativas que correspondem à realidade da empresa
a) A empresa promove ações de qualificação formal ou informal para seus colaboradores,
principalmente da alta direção (executivos e gerência), visando à obtenção de melhor
proveito das informações disponíveis?
Sim ( ) Não ( )
b) Em caso afirmativo, utiliza informações de seu sistema para fins de qualificação?
Sim ( ) Não ( )
Comentários:
a) Possui estrutura organizacional favorável ao tratamento criativo das informações (times
de negócios, CCQs, grupos de estudo, grupos de força-tarefa, etc.)?
 Sim ( ) Não ( )
Comentários:
b) Firma convênios com universidades, institutos de estudos e/ou pesquisas, ou acolhe estu-
dantes de Graduação e Pós-Graduação buscando proveito para a qualificação de seu
quadro de pessoal e de seu poder competitivo estratégico?
Sim ( ) Não ( )
Comentários:
c) Elabora estudos específicos com base em seu sistema de informação (e outras origens de
conhecimento) com a finalidade de conhecer melhor o seu mercado, seus clientes, seus
concorrentes, o desempenho de seus produtos no mercado, e até mesmo para desenvolver
conhecimento e/ou teoria de administração exclusiva para a direção da empresa?
Sim ( ) Não ( )
Comentários:
d) Descrever a dinâmica do tratamento das informações (reuniões, estudos, momentos de
interação, formulação de estratégias, benchmark, em especial, se a dinâmica serve para
as questões anteriores desse quesito, etc.)
4.4 – Quais os sistemas de informação (programas e/ou métodos) que utiliza? (Só nomear e
acrescentar informações essenciais)
4.5 – Recursos de hardware disponíveis:
EaD Sikberto Marks
160
4.6 – A tecnologia da informação está orientada preponderantemente:
a) para o produto ( ) b) para o mercado e cliente ( )
Comentários:
5. POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA
5.2 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os executivos conhecem os Fatores Críticos de Sucesso da empresa e os utilizados
para a gestão estratégica?
5.3 – MUDANÇAS
Descrever qual está sendo o impacto das informações de natureza estratégica sobre a
estrutura e dinâmica organizacional (envolve a adequação da estrutura organizacional ao
estilo de liderança e contexto estratégico, processo decisório, formulação de estratégias,
desenvolvimento de conhecimento e inteligência organizacional):
5.4 – GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Comentar que práticas administrativas e como ocorrem com relação às seguintes questões:
4.7 – Na instituição de Tecnologia de Informação na empresa, como foi conduzido o processo? 
a) Aquisição de equipamento por recomendação de empresa vendedora ( ) 
b) Seguiu um plano diretor próprio ( ) 
c) Contratou consultor especializado como auxílio ( ) 
d) Formou equipe própria para conduzir o processo ( ) 
e) Outro: 
 
5.1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
a) A empresa realiza Planejamento Estratégico? sim ( ); não ( ) 
b) Em caso afirmativo, o que seus diretores consideram decisivo para a elaboração do Plano 
Estratégico? 
a) Ações da concorrência ( ) d) Políticas governamentais ( ) 
b) Informações sobre os clientes ( ) e) Tendências internacionais e grandes mudanças ( ) 
c) Outras empresas do mercado ( ) f) Oportunidades de negócios ( ) 
g) Outros: 
 
EaD
161
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
a) ações de benchmarking:
b) diagnóstico ambiental para ações com foco no mercado:
c) capacitação de conhecimentos e experiências (formação de sinergia a partir do conheci-
mento individual):
d) capacitação da empresa (seus integrantes) para aprender, desenvolver a intuição e a
criatividade e ter capacidade de inovar e surpreender o mercado:
e) utilização de formas de mobilização da inteligência disponível:
f) dinâmica da comunicação interna:
g) outras:
6. TIPOS DE INFORMAÇÃO QUE A EMPRESA UTILIZA
Em caso de observações, coloque um número ao lado e faça as observações em separado.
6.1 – INTERNAS (exemplos, mas pode haver muito mais) 
a) faturamento: à vista ( ); a prazo ( ); por produto ( ); mensal ( ) 
b) estatística de vendas: devoluções ( ); abatimentos ( ) 
c) receita/custo: margem de Contribuição ( ); % de lucro ( ); por produto ( ); por período ( ) 
d) volume de compras ( ) 
e) estoques: itens ABC ( ); giro ( ); entradas e saídas ( ); inventário ( ) 
f) giro de mercadoria: todos itens ( ); por grupos ( ); por item ( ) 
g) análise do giro dos estoques ( ) 
h) custos e despesas: fixas ( ); variáveis ( ); diretas ( ); indiretas ( ); por setor ( ); por negócio ( ) 
i) resultado por setor ou por negócio ( ) 
j) indicadores: qualidade ( ); produtividade ( ); satisfação do cliente ( ); participação no mercado 
( ); de rendimento ( ); globais ( ); setoriais ( ); de liquidez ( ); endividamento ( ); rentabilidade ( 
); lucro ( ); prazo de cobrança x pagamento ( ); depreciação ( ); outros: 
k) balancetes de verificação ( ) 
l) demonstrativos de origens e aplicação de recursos ( ) 
m) demonstrativos de resultados ( ) 
n) balanço patrimonial ( ) 
o) balanço social 
p) orçamento operacional ( ) 
q) fluxo de caixa ( ) 
r) outros: 
 
EaD Sikberto Marks
162
7. QUESTÕES GERAIS
7.1 – Exemplos de algumas das principais estratégias empresariais adotadas nos últimos 12 meses:
7.2 – Conhece os pontos fracos e fortes dos concorrentes e compara com os seus próprios,
buscando oportunidades para formulação de estratégias de negócios?
7.3 – Possui metodologia própria, desenvolvida na empresa, para tratamento das informa-
ções estratégicas como arma competitiva? Comentar:
7.4 – Outras informações:
8. Análise do diagnóstico
9. Recomendações
10 Conclusão
11. Anexos, bibliografia e apêndices (se houver, e cada um com seu respectivo número)
6.2 – EXTERNAS 
a) canais de distribuição logística de outras empresas ( ) 
b) acompanhamento das estratégias de negócios de outras empresas ( ) 
c) acompanhamento das ações de marketing de outras empresas, mesmo fora do ramo ( ) 
d) acompanhamento das estratégias de logística de outras empresas ( ) 
e) acompanhamento do perfil dos concorrentes ( ) 
f) acompanhamento dos resultados obtidos pelos concorrentes ( ) 
g) informações sobe os clientes ( ) 
h) monitoramento do: ambiente social ( ); econômico ( ); tecnológico ( ); político ( ); legal ( ) 
i) outros: 
j) Comentários: