Recursos Humanos 2 - humcertoalguem

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Oi amigos! 
 
Estamos indo bem? Espero que sim! Estamos na metade do nosso 
curso, por isso, estejam atentos e mais dedicados do que nunca! 
 
Lembrem-se do que já dizia Willian Ward: “O pessimista 
queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o 
realista ajusta as velas.” Vamos ajustar nossas velas, 
vamos estudar! O sonho de passar em um concurso não 
será realizado com um passe de mágicas... depende 
somente de você, de seu esforço, de sua dedicação! 
 
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser 
repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, 
por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação 
do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já 
agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida 
ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro 
assunto relacionado ao concurso em questão. 
 
Aula 03 – Noções de Recursos Humanos (continuação) 
 
Sumário: 
1. Capital Intelectual .......................................................................................................... 2 
2. Recrutamento.................................................................................................................. 5 
2.1. Técnicas de recrutamento ............................................................................................ 9 
3. Seleção de Pessoal ........................................................................................................ 14 
3.1. As bases para a seleção de pessoas............................................................................ 16 
3.2. Técnicas de Seleção................................................................................................... 18 
4. Modelagem do trabalho................................................................................................ 25 
4.1. Desenho de cargos .................................................................................................... 27 
4.2. Descrição e Análise de cargos ................................................................................... 37 
5. . Treinamento e Desenvolvimento................................................................................ 39 
5.1. Processos de treinamento .......................................................................................... 43 
6. Políticas de RH ............................................................................................................ 57 
7. Questões de Concursos Anteriores .............................................................................. 60 
8. Gabarito ....................................................................................................................... 69 
9. Bibliografia: ................................................................................................................. 73 
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1. Capital Intelectual 
 
Responda rápido: Qual é hoje o principal patrimônio de uma 
organização? O que está valendo mais nela? O que determina seu valor 
de mercado? Claro, o seu capital intelectual. Um conjunto de ativos 
intangíveis que somente há pouco tempo começou a receber a devida 
importância e relevância no contexto dos negócios em plena Era da 
Informação. 
 
O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no 
capital interno, no externo, e, principalmente, no capital humano que 
lhe dá base e sustentação. 
 
 
 
 
 
 
 
E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente 
talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter 
talentos significa o ponto de partida, e não o de 
chegada. O capital humano de uma empresa depende 
de três ingredientes básicos que precisam estar 
reunidos e integrados de maneira indissolúvel: 
conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura 
organizacional e cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
Capital Intelectual 
Interno Externo Humano 
 Capital Humano 
Talentos Cultura Estrutura 
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O capital humano depende de talentos que a empresa precisa 
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por 
melhor que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar 
plenamente suas competências e alcançar resultados alavancados na 
medida em que a empresa lhe ofereça uma organização de trabalho 
adequada – a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura 
organizacional democrática e incentivadora – mentalidade impulso e 
comportamento. Sem isso, talento, por melhor que seja, não tem 
condições de prosperar. 
 
Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não 
funciona. A estrutura dá a formatação e as relações de trabalho, 
enquanto a cultura proporciona o ambiente psicológico e sociológico 
adequado. Ambas podem levar o talento humano a níveis de excelência 
sem precedentes. Ou, simplesmente, podem acorrentá-lo e sufocá-lo. 
Trata-se de uma opção de cada organização: segurar ou impulsionar as 
pessoas, isto é, mantê-las sob controle ou alavancar seu desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto. 
Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, enquanto 
hoje preferem incentivar e acelerar seu comportamento. E isso não é 
 
Capital 
intelectual 
Capital interno 
Capital de sistemas 
internos e conhecimento 
corporativo
Capital externo 
 
Capital de clientes e 
fornecedores
Capital humano 
 
Capital de talentos 
Talentos 
Pessoas dotadas de 
competências, habilidade 
e 
conhecimentos
 Capital interno 
Capital de sistemas 
internos e conhecimento 
corporativo 
Estrutura 
Organizacional 
 
Organização do trabalho 
Cultura 
organizacional 
Comportamento no 
trabalho 
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uma simples questão de modismo, mas uma necessidade: ajudar as 
pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos na condução 
dos negócios da organização. 
 
Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano. 
Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos 
comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradável e 
envolvente. 
 
Mas será que as empresas sabem juntar essas três pernas e caminhar 
ou correr com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no 
gerenciamento das pessoas. Esse é o fator crítico de sucesso das 
organizações. 
Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas 
organizações e obter o que elas podem oferecer de melhor. Ele tem 
muito a dar. E há muito ainda a aprender com elas e a seu respeito. 
 
 
 
 
 
 
 
Capital humano e capital intelectual: Vamos conceituar? 
Capital humano é o patrimônio inestimável que uma organização pode 
reunir para alcançar competitividade e sucesso. É composto de dois 
aspectos principais: 
1) Talentos: Dotados de conhecimentos, habilidades e competências 
que são constantemente reforçados, atualizados e 
recompensados. Contudo, não se pode abordar o talento 
isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele não vai 
longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que 
lhe permita liberdade, autonomia
e retaguarda para poder se 
expandir. 
Talento era o nome dado a uma moeda 
valiosa na antiguidade. Hoje é preciso saber 
atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, 
reter e monitorar esse ativo precioso para as 
organizações. E quem deve fazer isso? É um 
desafio para toda a organização e não apenas 
para a área de RH. 
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2) Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentos 
floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou 
fenecem. O contexto é determinado por aspectos como: 
i. Desenho organizacional flexível, com uma divisão do 
trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos 
processos e das atividades de maneira integrada. 
ii. Cultura Organizacional democrática e participativa que 
inspire confiança, comprometimento, satisfação, 
espírito de equipe e solidariedade. 
iii. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora com 
descentralização do poder e delegação. 
 
Capital Intelectual é invisível e intangível. É composto por capital 
interno, externo e humano. 
i. Capital interno: São criados pelas pessoas e utilizados 
pela organização. Estrutura Interna: Conceitos, 
modelos, processos, sistemas administrativos e 
informacionais. 
ii. Capital externo: Dependem de como a organização 
resolve e oferece soluções para os problemas dos 
clientes. Estrutura externa: Relações com clientes e 
fornecedores, marcas, imagem e reputação. 
iii. Capital humano: Competências individuais: 
Habilidades das pessoas em agir em determinadas 
situações. Educação, experiências, valores e 
competências. 
 
2. Recrutamento 
 
Quando pensamos em recrutamento, o quadro que nos vem à mente é o 
da empresa escolhendo as pessoas que desejam ter como 
funcionários... mas algum de vocês já parou pra pensar que trata-se de 
uma escolha recíproca? As pessoas também escolhem as organizações 
onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. 
 
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Para que essa relação seja possível é necessário que as empresas 
comuniquem e divulguem suas oportunidades de trabalho a fim de que 
as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é 
o papel do recrutamento: divulgar ao mercado as oportunidades que a 
organização pretende oferecer para as pessoas que possuam 
determinadas características desejadas. 
 
Pelo recrutamento, a organização (que faz parte do 
mercado de trabalho) sinaliza para determinados 
candidatos (que fazem parte do mercado de RH) a 
oferta de oportunidade de emprego. 
O recrutamento funciona como uma ponte entre o 
mercado de trabalho e o mercado de RH. 
 
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair e 
engajar novos colaboradores. O recrutamento é uma ação externa da 
empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter 
os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim, 
trata-se de obter uma ação convidativa e aliciadora do sentido de atrair 
as pessoas e estimulá-las a ingressar na organização. 
Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus 
objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para 
serem selecionados. 
Lembra-se que estudamos sobre a escolha recíproca? 
 
As organizações e os indivíduos estão em um processo 
dinâmico e contínuo de atrair uns aos outros. Assim como 
as organizações procuram atrair indivíduos e obter 
informações a respeito deles para decidir se tem interesse 
em admiti-los ou não, os indivíduos também procuram 
conhecer as organizações, formar opiniões sobre elas e 
selecionar em quais delas irão inscrever-se para processos 
de recrutamento e seleção. 
 
Naturalmente, o recrutamento é uma ação de relações públicas externas 
e, como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que 
a empresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de 
trabalho. Desse modo, o recrutamento é uma atividade constante e 
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ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao público 
interessado. 
 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O 
início do processo depende de decisão de linha, de decisão do executivo. 
O órgão de recrutamento funciona como staff1 ou assessoria de 
prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a 
chamada requisição de empregado, uma espécie de ordem de serviço 
que o gerente encaminha ao órgão de recrutamento para iniciar o 
processo. Com a requisição, o órgão de recrutamento vai pesquisar as 
fontes de recrutamento. As fontes são as áreas do mercado de 
recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mão-de-obra) a 
serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando 
aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado, 
estejam trabalhando ou não. O recrutamento interno, por outro lado, 
aborda os possíveis candidatos que estejam trabalhando na própria 
empresa. Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas e 
treinadas para tanto. 
 
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções 
(cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da 
mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do 
mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da 
pessoa e situados em outra área de atividade na organização). 
 
Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem 
oferecer vantagens e incluir desvantagens que devem merecer bastante 
atenção do executivo. 
 
Na realidade, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno 
ou o externo. Como um complementa o outro, na prática quase sempre 
ocorre um sistema misto: Quando surge alguma oportunidade dentro da 
empresa, alguém é promovido e no seu lugar se recruta externamente 
um candidato. Geralmente, são aplicados os dois tipos de recrutamento 
 
1 Staff é um substantivo da língua inglesa que designa uma categoria de pessoas em uma instituição ou 
empresa, seja pública ou privada, que assistem a um chefe, a um dirigente, a um diretor nos assuntos de 
responsabilidade deste. 
 
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(interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso, 
não se prejudica o atendimento às necessidades da empresa e nem se 
despreza a vontade de aproveitar oportunidades das pessoas que nela 
trabalham. 
Figura 3. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em 
um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desvantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento externo 
• Exige potencial de 
desenvolvimento dos candidatos 
para futuras promoções. 
• Pode gerar conflitos de interesses 
entre os funcionários. 
• Pode gerar atitudes negativas dos 
funcionários não escolhidos. 
• Pode conduzir a uma progressiva 
adaptação e bitolamento das 
pessoas. 
• Não pode ser exclusivo, pois 
limita e cerceia o capital humano 
da empresa. 
• É um processo demorado e lento. 
• É um processo oneroso em tempo e 
em custos. 
• É menos seguro e confiável que o 
recrutamento intero. 
• Quando monopolizar as 
oportunidades, pode frustrar as 
expectativas do pessoal. 
• Pode sinalizar barreiras aos planos 
e carreira dos funcionários.
• Pode reduzir a lealdade à empresa. 
• Pode afetar a política salarial da 
empresa quando o novo funcionário 
é admitido com salário mais alto. 
Vantagens do recrutamento externo Vantagens do recrutamento interno 
• É mais rápido e econômico. 
• Maior validade e segurança. 
• Maior motivação para o pessoal. 
• Aproveitar investimentos de 
treinamento. 
• Proporcionar encarreiramento. 
• Promover lealdade à empresa. 
• Desenvolver espírito sadio de 
competição entre os funcionários. 
• Dá valor à prata da casa. 
• Traz “sangue novo” à empresa. 
• Renova e enriquece o patrimônio da 
empresa. 
• Aproveita investimentos de 
treinamento de outras empresas. 
• Promove criatividade e inovação 
com idéias vindas de fora. 
• Sacode o status quo da empresa. 
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Figura 4. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em 
um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão. 
 
2.1. Técnicas de recrutamento 
 
As principais técnicas de recrutamento visam à localização e busca de 
candidatos, quase sempre no mercado. As principais técnicas de 
recrutamento são: 
 
? Recrutamento pela Internet: a Internet está abrindo as 
fronteiras entre candidatos e empresas. Ela está 
servindo como ponte de ligação entre ambos. As 
empresas estão abrindo em seus sites espaços para 
envio de currículos tipo CRM, Customer 
Relationship Management - para gerenciar 
currículos e pré-selecionar candidatos de acordo 
com suas necessidades. Essa está sendo a trilha que as empresas 
estão adotando para facilitar a vida dos candidatos - que não 
precisam mais sair de suas casas, buscar o escritório da empresa, 
preencher uma solicitação de emprego, esperar pelo atendimento, 
conversar com alguém da empresa e voltar para casa – e também 
a empresa – que não precisa mais indicar alguém para atender ao 
candidato que aparece e arquivar seu currículo em local adequado. 
Muitas empresas estão adotando ferramentas para dialogar com 
os candidatos pela Internet, fazer perguntas prévias, aprofundar 
informações a seu respeito, interagir para identificar escolhas e 
opções e até mesmo fazer uma triagem ou pré-seleção. 
 
? Consultas aos arquivos de candidatos: com freqüência, os 
candidatos se apresentam espontaneamente ao órgão de 
recrutamento e deixam o seu curriculum vitae ou preenchem uma 
proposta de emprego que são devidamente classificados e 
arquivados em um banco de dados de candidatos. O sistema de 
arquivamento é feito por cargo ou 
especialidade, dependendo da tipologia de 
cargos de cada empresa. O importante é que 
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a empresa esteja sempre de portas abertas para receber 
candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer 
tempo, mesmo que não tenha nenhum cargo vago no momento. A 
empresa deve estimular o interesse espontâneo dos candidatos a 
fim de não perder a atratividade. 
 
? Apresentação de candidatos por parte de 
funcionários: como no caso anterior, é também 
um sistema de recrutamento de baixíssimo custo, 
de alto rendimento e de baixo índice de tempo de 
reação. A empresa deve estimular seus funcionários a 
apresentarem ou recomendarem candidatos. Isso prestigia as 
pessoas que se sentem co-responsáveis pela admissão de 
conhecidos, reforça a organização informal e aumenta a lealdade à 
organização. Seu lado desfavorável é o possível aparecimento de 
“panelinhas” na empresa. 
Hoje em dia muitas empresas estão utilizando este tipo de 
recrutamento para contratarem apenas pessoas “de confiança”, ou 
seja, que tenham algum tipo de indicação e não sejam completos 
desconhecidos. 
 
? Quadro de avisos na portaria: são editais 
colocados nos locais de trânsito dos funcionários 
para divulgar oportunidades de trabalho dentro 
da empresa. Podem servir tanto para o 
recrutamento interno (aproveitamento do próprio pessoal para 
preencher cargos vagos por meio de promoções ou de 
transferência), como para o recrutamento externo (busca de 
pessoas no mercado de trabalho para preencher cargos vagos). 
Devem comunicar a natureza do cargo, uma breve descrição do 
seu conteúdo e as especificações e exigências a respeito do futuro 
ocupante, isto é, quais as qualificações e a experiência que o 
candidato deverá possuir para se candidatar ao cargo vago. Local 
e data de apresentação devem ser incluídos. Trata-se de uma 
técnica de recrutamento simples e de baixíssimo custo. 
 
 
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? Contatos com escolas e universidades: muitas empresas 
fazem contatos freqüentes com escolas e universidades que 
constituam fontes de recrutamento relevantes. Nesses contatos, 
as empresas desenvolvem palestras e apresentações aos alunos a 
respeito de oportunidades de trabalho, 
proporcionando informações úteis às pessoas 
que pretendam se candidatar a curto, médio ou 
longo prazos. Além dessas palestras e 
apresentações, muitas empresas colocam editais 
ou cartazes em locais visíveis. 
 
? Anúncios em Jornais e Revistas: talvez 
seja a técnica de recrutamento mais 
difundida. Na realidade, é uma técnica 
eficiente, de muito impacto e de pouca 
durabilidade no tempo. A empresa divulga, 
por meio de anúncios em jornais e revistas 
especializadas, as oportunidades de trabalho 
que oferece ao mercado. A escolha do veículo (qual o jornal ou 
qual a revista), o conteúdo do anúncio, o seu apelo são aspectos 
importantes a considerar. 
 
? Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em 
busca de recursos humanos: existe uma variedade de 
empresas de consultoria na área de recursos humanos que cuidam 
da procura de pessoal no mercado para preencher 
determinados cargos vagos. Algumas dessas empresas 
se especializam em cargos de alto nível, outras em 
cargos de média gerência, outras em pessoal de 
escritório, pessoal de vendas etc. É uma alternativa 
onerosa, mas compensadora quando se trata de cargos 
de difícil preenchimento e que demandam uma 
cuidadosa caracterização do seu futuro ocupante. 
 
Todas essas técnicas de recrutamento servem para comunicar ao 
mercado de recursos humanos que existe uma oportunidade de 
emprego na empresa e quais são os pré-requisitos que a empresa exige 
dos candidatos a essa oportunidade. A intenção é obvia: estimular os 
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candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de 
seleção. 
As técnicas de recrutamento mais baratas e simples são a Internet, os 
quadros de aviso na portaria, a apresentação espontânea de candidatos 
ao longo do tempo e o banco de dados de candidatos que se 
apresentaram na empresa em épocas anteriores. O banco de dados 
sobre candidatos costuma ser um investimento que traz retornos 
generosos toda vez que se procura um candidato. Se o candidato 
desejado não está nos arquivos do banco de dados, o caminho mais 
rápido é apelar para os anúncios em jornais ou revistas ou, então, para 
agências de recrutamento de pessoal. Os anúncios têm impacto forte, 
mas um efeito pouco duradouro sobre o mercado de candidatos e requer 
um sistema de apoio para a recepção e triagem inicial dos candidatos 
que se apresentarem à empresa. Por outro lado, tornam pública a 
decisão de recrutar alguma pessoa. 
A utilização de agências de recrutamento, embora mais cara que o 
anúncio, traz duas grandes
vantagens: 
? a própria agência proporciona o sistema de apoio à recepção dos 
candidatos, efetua a triagem e mantém privacidade e 
confidencialidade no processo. 
? A agência encaminha candidatos previamente pré-selecionados 
com relatórios sobre seu perfil profissional e comentários sobre 
seu curriculum vitae que facilitam profundamente o processo 
seletivo. 
 
Triagem dos candidatos 
Uma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a 
seleção propriamente dita, existe uma etapa de ligação que é chamada 
triagem inicial dos candidatos. 
 
 RECRUTAMENTO SELEÇÃO 
 
 
“Pré-Seleção grosseira” 
 
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Na realidade, a triagem é uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o 
número daqueles poucos candidatos que realmente apresentam 
melhores condições de sucesso. ? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário 
preliminar e a entrevista de triagem. 
 
 
 
 
 
? Questionário preliminar: é um questionário organizado e montado 
para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as 
informações prévias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o 
questionário preliminar se concentra exclusivamente nas 
qualificações anunciadas no processo do recrutamento. Pode ser 
feito pela Internet. 
? Entrevista de triagem: é uma entrevista superficial e de curta 
duração com os candidatos para verificar quais aqueles que 
possuem as qualificações mínimas para continuar participando do 
processo seletivo. Também pode ser feito pela Internet. 
 
Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base 
nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as 
qualificações mínimas anunciadas, ele é encaminhado para o processo 
seletivo. Caso contrário é rejeitado. 
? Trata-se, pois, de uma pré-seleção grosseira, 
mas que permite afunilar o processo seletivo. A 
triagem procura assegurar a permanência 
somente dos candidatos que atinjam o mínimo 
das qualificações estipuladas no recrutamento. 
Na realidade, a triagem serve para reduzir os 
custos do processo seletivo, eliminando 
sumariamente os candidatos não qualificados ou 
com forte propensão à rejeição. 
TRIAGEM 
Questionário preliminar 
Entrevista de triagem 
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3. Seleção de Pessoal 
 
Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a 
de seleção. A seleção implica em uma comparação e uma escolha. A 
comparação deve ser feita entre as características de cada candidato 
com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As 
especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser 
preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato 
adequado deverá possui as características requeridas pelo cargo. Feita a 
comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados. 
Sobrevém, então, a escolha, isto é, qual dos candidatos adequados ao 
cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E essa é uma decisão de cada 
gerente. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5. Atividades de Recrutamento e Seleção 
 
A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita 
adequação entre dois fatores mutáveis: as características dos cargos e 
as características das pessoas que vão ocupá-los. Se ambos os fatores 
fossem imutáveis, já seria bastante difícil compatibilizar as pessoas 
adequadas aos cargos. Os tipos de cargos que as empresas precisam 
preencher estão mudando constantemente como resultado de uma 
infinidade de fatores internos e ambientais. Por outro lado, as 
capacidades das pessoas e suas aspirações pessoais se modificam como 
resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros não 
relacionados com ele, como idade, mudanças familiares, experiência etc. 
O processo de alocação de pessoas deve, pois, lidar com mudanças que 
vão provocar desajustes tanto na maneira como a empresa escolhe e 
seleciona seu pessoal como na adequação das pessoas já escolhidas aos 
cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes são 
previsíveis, pois ocorrem em conseqüência de eventos planejados como 
Recrutamento Seleção 
Atração 
Divulgação 
Comunicação 
Comparação 
Escolha 
Decisão 
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a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqüência de eventos 
não previstos como acidentes, doenças e demissões de funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A participação do executivo no processo seletivo tem um forte impacto 
sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de 
informações corretas entre o executivo e o candidato ao cargo é 
importante. Sem uma informação precisa, nem o executivo nem o 
candidato têm condições para tomar uma boa decisão de seleção. Aliás, 
essa é uma decisão importante tanto para o executivo que busca uma 
equipe excelente como para a vida do candidato. 
Na realidade, os executivos e suas equipes estão sendo cada vez mais 
envolvidos no processo de seleção de pessoal das empresas bem-
sucedidas. Em muitas empresas, são os executivos que entrevistam os 
candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido em sua 
equipe. Em outras, são as próprias equipes que entrevistam seus 
prováveis futuros colegas, cabendo ao executivo a palavra final na 
escolha. Isso significa que a seleção está se tornando cada vez mais 
uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de RH. 
 
 versus 
 
 
 versus 
 
 
 
Seleção como um processo de comparação 
 
A seleção é representada como uma comparação de duas 
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser 
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) 
e, de outro lado, o perfil das características dos 
candidatos que se apresentam para disputá-lo. A 
primeira variável é fornecida pela descrição e análise do 
cargo, enquanto a segunda é obtida por meio das técnicas 
de seleção. 
 
Especificações do cargo 
 
Características do candidato 
 
O que o cargo requer 
 
O que o candidato oferece 
Análise e descrição do cargo 
para saber quais os requisitos 
que o cargo exige do seu 
ocupante 
Técnicas de seleção para 
saber se o candidato tem 
condições pessoais de 
ocupar o cargo desejado. 
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Figura 6. O conceito de seleção de pessoal como uma comparação. Retirado do livro 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 
2ª Reimpressão. 
 
Em geral, a seleção pode seguir as seguintes etapas: 
 
Etapa 1: Recepção preliminar dos candidatos; Análise de currículo 
Etapa 2: Escolha das técnicas e aplicação dos testes; 
Etapa 3: Entrevistas de seleção; 
Etapa 4: Verificação de referências; 
Etapa 5: Entrevista técnica pelo supervisor; 
Etapa 6: Avaliação médica; 
Etapa 7: Decisão de contratar. 
Etapa 8: Treinamento Introdutório 
 
Estas etapas são exemplificativas, pois, na realidade, cada empresa 
utiliza o processo da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente, 
podendo, inclusive, suprir ou acrescentar etapas. 
 
3.1. As bases para a seleção de pessoas 
 
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada 
de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum 
padrão
ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. 
O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir 
de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências 
desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam. Assim, o ponto de 
partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de 
informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição 
das competências desejadas pela organização. É o que veremos a 
seguir. 
 
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Colheita de informações sobre o cargo 
 
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidos 
através de cinco maneiras distintas: 
1) Descrição e análise do cargo: Constituem o levantamento dos 
aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos 
que o cargo exige de seu ocupante) do cargo. Proporcionam 
informações a respeito dos requisitos e das características que o 
ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente. 
Com essas informações, o processo de seleção poderá 
concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas 
características dos candidatos que se apresentam. A colheita de 
informações baseadas na descrição e análise do cargo é muito 
superior em qualidade e quantidade às demais outras maneiras. 
2) Técnica dos incidentes críticos: Consiste na anotação 
sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito 
de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo 
considerado, que produziram um excelente ou um péssimo 
desempenho no trabalho. Essa técnica visa a localizar as 
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as 
indesejáveis (que pioram) que deverão ser investigadas no 
processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. 
3) Requisição de pessoal: Constitui uma ordem de serviço que o 
gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar determinado 
cargo vago. Dispara o início do processo seletivo. Em muitas 
organizações em que não existe um sistema estruturado de 
descrição e análise de cargos, a RP é um formulário que o 
gerente preenche e assina e no qual existem vários campos em 
que se solicita que anotem quais os requisitos e características 
desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, o processo 
seletivo se baseará nessas informações. 
4) Análise do cargo no mercado: Quando a organização não 
dispõe das informações sobre os requisitos e características 
essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de um cargo 
novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao 
desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de 
mercado. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou 
cargo de referência (benchmark job). Modernamente as empresas 
estão fazendo benchmarking, isto é, comparando os seus cargos 
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com a estrutura de cargos das empresas bem-sucedidas no 
mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los às 
novas demandas do mercado. 
5) Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas 
anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito 
do cargo a ser preenchido, resta o emprego da hipótese de 
trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do 
cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e 
características) como uma simulação inicial. Trata-se de 
estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas do cargo a ser 
preenchido. 
 
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo 
seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas 
informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante, o processo 
de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de 
trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante 
são transferidos para uma ficha de especificações do cargo ou ficha 
profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos 
necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2. Técnicas de Seleção 
 
Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das 
competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de 
informações a respeito dos candidatos que se apresentam. 
Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos como rapidez e 
confiabilidade. Além disso, ela precisa apresentar o melhor preditor 
para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor 
significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer 
Com a ficha de especificações, pode-se 
estabelecer quais as técnicas de seleção 
mais adequadas para pesquisar tais 
atributos psicológicos e físicos que o cargo 
impõe ao seu futuro ocupante. 
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o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em função dos 
resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. 
 
As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8. As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal. 
3.2.1. Entrevista de Seleção 
 
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. A 
entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser 
utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como 
entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar 
conhecimentos técnicos e especializados, 
entrevista de aconselhamento e orientação 
profissional no serviço social, entrevista de 
avaliação do desempenho, entrevista de 
desligamento, etc. 
 
 
Entrevista de seleção ? Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) ? Entrevista livre (sem roteiro definido) 
Provas de 
conhecimentos ou de 
capacidade 
? Gerais - Cultura Geral 
 - Línguas 
? Específicas - Conhecimentos Técnicos 
- Cultura Profissional 
Testes 
psicológicos 
? Testes de aptidões - gerais 
- específicos 
 
Testes de 
personalidade 
? Expressivos - PMK 
? Projetivos - Rorscharch 
- Teste da árvore 
- TAT 
? Inventários - de motivação 
- de interesses 
Técnicas de simulação ? Psicodrama 
? Dramatização (Role Paying) 
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Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista 
pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos 
candidatos. 
 
Construção do processo de entrevista: 
O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de 
liberdade para o entrevistador na condução da entrevista. Em outros 
termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode 
ficar inteiramente livre, à vontade do entrevistador ou ao sabor das 
circunstâncias. Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas, 
em função do formato das questões e das respostas requeridas, em 
quatro tipos: 
a) Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista 
estruturada e com um roteiro pré-estabelecido, no qual o 
entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas 
no sentido de obter respostas definitivas e fechadas. Por essa 
razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode 
assumir uma variedade de formas, como escolha simples 
(verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla, 
etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao 
entrevistador que não precisa se preocupar quanto aos assuntos 
que irá pesquisar com o candidato e nem com a sua seqüência, pois 
a entrevista já está preparada
de antemão. É o tipo de entrevista 
planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos 
entrevistadores. 
b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas: É a 
entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que 
permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do 
candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check-list) 
de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do 
candidato. 
c) Entrevista diretiva: É a entrevista que determina o tipo de 
resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa 
as perguntas a critério do entrevistador. É aplicada para conhecer 
certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa 
liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente. 
O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o 
andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou 
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informação requerida. A entrevista diretiva é uma entrevista de 
resultados. 
d) Entrevista não-diretiva: É a entrevista totalmente livre e que 
não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. É 
também denominada entrevista exploratória, informal ou não-
estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja seqüência e 
orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro 
da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se 
preocupar com seqüência ou roteiro, mas com o nível e 
profundidade que a entrevista pode alcançar. O entrevistador corre 
o risco de esquecer ou omitir algumas informações. É uma técnica 
criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se 
basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido. 
 
3.2.2. Provas de conhecimentos ou de capacidades 
 
As provas de conhecimento são instrumentos para 
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos 
dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. 
Procuram medir o grau de conhecimentos 
profissionais ou técnicos, como noções de 
informática, de contabilidade, inglês, etc. Por outro 
lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são 
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. 
Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, 
como a perícia para lidar com computador, a perícia do operador com 
máquinas, etc. 
 
Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimento ou de 
capacidade podem ser: 
? orais (aplicadas verbalmente) 
? escritas 
? de realização (aplicadas por meio da execução de um trabalho ou 
tarefa. Ex: Prova de digitação, de manobra de veículo, etc.) 
 
Quanto à abrangência, as provas de conhecimento ou de capacidade 
podem ser: 
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? gerais (avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos) 
? específicas (avaliam conhecimentos técnicos) 
 
Quanto à organização, as provas de conhecimento ou de capacidade 
podem ser: 
? tradicionais (tipo dissertativo e expositivo) 
? objetivas (testes objetivos: alternativas simples, múltipla escolha, 
preenchimento de lacunas, etc.) 
 
3.2.3. Testes psicológicos 
 
Os testes psicológicos (também chamados de testes 
psicométricos) são utilizados como uma medida de 
desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de 
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. 
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões 
de resultados em amostras representativas para obter resultados em 
percentis. Por isso, os testes psicológicos apresentam três 
características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não 
têm: 
 
 
 
? Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer 
resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para 
o desempenho do cargo. 
? Validade: Significa a capacidade do teste de aferir exatamente 
aquela variável humana que se pretende medir. Validade 
representa a relação entre um esquema de seleção com algum 
critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois mede 
coisas que não se pretende medir. 
? Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar 
resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. 
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Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de 
discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste 
apresentam resultados constantes. 
 
Preditor é qualquer variável usada para predizer um critério. Na previsão 
do tempo, a pressão barométrica pode ser usada para prever chuva. Na 
pscicologia organizacional, procursamos preditores de critérios de 
desempenho conforme indicados pela produtividade, pelo absenteísmo, 
pela rotatividade e assim por diante. 
Todos os preditores, a exemplo de outros dispostivos de medição, 
podem ser avaliados em termos de sua qualidade. Podemos pensar em 
várias características de um bom dispositivo de mensuração. 
Gostaríamos que ele fosse coerente e preciso; isto é, ele deve 
repetidamente gerar mensurações precisas. Na pscicologia, julgamos a 
qualidade dos nossos dispositivos de mensuração por dois critérios: 
confiabilidade e validade: se não for confiável e válido, o preditor é 
inútil. 
 
Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam 
principalmente as aptidões?. Servem para determinar quanto elas 
estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever seu 
comportamento em determinadas formas de trabalho. 
Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a 
capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos 
medem as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro do 
seu potencial de desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
? A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria 
multifatorial de Thurstone. Segundo essa abordagem, a estrutura mental 
das pessoas é constituída por um número de fatores relativamente 
independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada 
aptidão. Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de 
testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias. 
Acrescentou um fator geral (Fator G) ao qual deu nome de inteligência geral 
pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões. Os candidatos 
recebem uma bateria de testes pscicológicos para avaliar suas diferentes 
aptidões e um teste de nível mental para avaliar o fator G. 
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3.2.4. Testes de personalidade 
 
Os testes de personalidade revelam certos aspectos 
das características superficiais das pessoas, como 
aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos 
ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo 
temperamento (traços inatos ou genotípicos) 
Os testes de personalidade são denominados 
psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em 
uma síntese global. Nesta categoria estão os chamados testes 
expressivos (de expressão corporal), como o PMK – psicodiagnóstico 
miocinético de Mira y López e os chamados testes projetivos (de 
projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Roorschach, 
teste de Acepção temática - TAT, teste da árvore de Koch, teste da 
figura humana de Machover, teste de Szondi, etc. 
Os testes de personalidade são chamados específicos quando 
pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como 
equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Nessa 
categoria estão os inventários de motivação,
de frustração e de 
interesses. 
Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade 
exigem a presença de um psicólogo. 
 
3.2.5. Técnicas de simulação 
 
Muitas empresas preferem incluir uma quarta fase no processo seletivo, 
para examinar o candidato por meio de técnicas de simulação, como 
sociodrama, dinâmica de grupo, pscicodrama, dramatização (ou role-
playing), etc. 
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual 
e isolado para centrar-se no tratamento em grupos. Seu 
ponto de partida é o drama, que significa reconstruir em 
cima de um palco – o contexto dramático – no momento 
presente, o evento que se pretende analisar o mais 
próximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar 
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uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco 
circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à 
sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. 
 
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de 
grupo. A principal técnica de simulação é o pscicodrama, que se 
fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação papéis 
que lhe são mais característicos sob forma de comportamento seja 
isoladamente, seja em interação com outras pessoas. Estabelece 
vínculos habituais ou tenta estabelecer novos vínculos, age no aqui e 
agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o 
seu próprio esquema de comportamento. 
 
O sociodrama é uma técnica de simulação que enfatiza os aspectos 
comportamentais, bem como a facilidade no relacionamento com outras 
pessoas, condições de liderança pessoal etc. O sociodrama é uma 
simulação de situação na qual o candidato se defronta com várias 
pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou 
pares do cargo a ser preenchido, para verificar como se comporta diante 
de situações típicas que deverá enfrentar na empresa. É um faz-de-
conta para medir e avaliar suas ações e reações pessoais em uma 
situação de laboratório. 
 
As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou 
especialista no assunto. 
 
4. Modelagem do trabalho 
 
O tipo de atividade que cada pessoa exerce na 
empresa é o aspecto que mais influencia sua 
satisfação ou insatisfação e, conseqüentemente, 
sua decisão de permanecer ou sair da 
organização. Daí a importância de modelar o 
trabalho de cada pessoa e da equipe da qual ela 
faz parte. Além disso, a modelagem do trabalho – 
seja individual ou da equipe – é condição básica 
para o alcance de desempenho excelente e de 
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superação de resultados. 
Dá-se o nome de cargo? à composição de todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um 
todo unificado e que figuram em uma posição formal da organização da 
empresa. Assim sendo, o cargo constitui uma unidade da organização e 
consiste num conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam 
separado e distinto dos outros cargos. A posição do cargo define seu 
nível hierárquico, subordinação, subordinados e a unidade– 
departamento ou divisão – em que está alocado. 
 
 
 
 
 
 
Ocupante2 é o nome dado à pessoa designada para desempenhar um 
cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na empresa desempenha um 
cargo. Existem cargos que têm um único ocupante, como também 
existem aqueles que têm vários ocupantes – como é o caso de 
operadores de máquinas, escriturários, caixas, por exemplo. 
 
As tarefas constituem as atividades executadas por um ocupante do 
cargo. Quando uma pessoa ocupa um cargo, espera-se que ela execute 
as tarefas típicas desse cargo, se subordine a um superior e responda 
pela sua unidade de trabalho. 
 ≠ ≠ 
 
Alguns cargos exigem a execução de tarefas simples, 
elementares, repetitivas, monótonas, rotineiras e chatas. E 
aí reside o perigo. Esse tipo de tarefas não atrai o 
funcionário, não prende a sua atenção e nem mesmo 
estimula a executá-las melhor. Pelo contrário, provoca um 
 
2 Organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que 
são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as 
relações de autoridade e de responsabilidade. 
? De acordo com Chiavenato, o cargo é uma 
composição de todas as atividades desempenhadas por 
uma pessoa (o ocupante) que podem ser englobadas 
em um todo unificado e que figura em carta posição 
formal do organograma1 da empresa. 
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gradativo estado de desinteresse, apatia, alienação e frustração. E isso 
precisa ser evitado a todo custo. O funcionário passa a executar as 
tarefas mecânica e automaticamente, não as vivencia nem participa 
efetivamente delas. É como se ele fosse apenas provido de músculos 
que executam determinados movimentos. Ficam fora: cabeça, cérebro, 
capacidade de pensar e raciocinar, criatividade e interesse em melhorar 
as coisas. 
 
Importante: o trabalho que cada pessoa executa é uma das maiores 
fontes de expectativas e de motivação. 
 
A pessoa experimenta constante e continuamente as conseqüências de 
executar bem ou mal o seu trabalho. O trabalho constitui o ponto em 
que cada indivíduo percebe a conexão entre o seu desempenho e as 
recompensas que recebe. Por tais razões, é importante entender como a 
natureza e o projeto do trabalho podem afetar o comportamento das 
pessoas nas empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Posicionamento do cargo no organograma. Extraído do livro: Gestão de 
Pessoas – Idalberto Chiavenato. 
 
4.1. Desenho de cargos 
 
Os cargos não existem ao acaso. Eles precisam ser desenhados, 
projetados, delineados, definidos e estabelecidos. 
 Áreas de atuação 
Níveis 
Hierárquicos
Cargo 
Responsabilidade 
Autoridade 
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O desenho de cargos (job design) significa a especificação do 
conteúdo, métodos de trabalho e relações com os demais cargos no 
sentido de atender aos objetivos da empresa. Isso significa que o 
desenho de cargos está geralmente orientado para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
 
Desenho de cargos Objetivos organizacionais 
 
Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas 
executam as suas tarefas dentro da organização empresarial para 
alcançar determinados objetivos individuais. 
 
Desenhar um cargo significa, basicamente: 
• Especificar o conteúdo de cada tarefa a ser executada, isto é, 
definir o que o ocupante deve fazer ou executar. 
• Especificar o método para executar cada tarefa, isto é, definir 
como deve fazer ou executar a tarefa. 
• Combinar as tarefas individuais em cargos específicos, isto é, 
qual o conjunto de tarefas que deve compor o cargo. 
• Especificar a quem o ocupante do cargo deverá se reportar 
(responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato. 
• Especificar quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou 
dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou 
pessoas que dele dependem para trabalhar. 
 
O desenho de cargos tem por objeto a configuração estrutural das 
tarefas a executar e das pessoas que devem executá-las 
periodicamente. 
Ao desenhar um cargo, o executivo define previamente quais as 
características físicas e mentais que a pessoa
deverá possuir para 
ocupá-lo adequadamente. No fundo, o conjunto de cargos de uma 
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empresa determina quais serão as características que as pessoas 
deverão possuir. Dessa maneira, de um lado o conjunto de cargos 
constitui o sistema tecnológico, enquanto as pessoas que os ocupam 
representam o sistema social. Ambos devem ser integrados e 
coordenados pelo sistema gerencial, conforme a figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura2. O sistema sociotécnico. Extraído do livro: Gerenciando com as pessoas. 
Idalberto Chiavenato. 
 
No fundo, as organizações têm uma dupla função: técnica (relacionada 
com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com a ajuda da 
tecnologia disponível) e social (referente aos meios de relacionar as 
pessoas umas com as outras de modo a fazê-las trabalharem juntas). O 
sistema tecnológico é determinado pelos requisitos típicos das tarefas 
que são executadas pela organização. Varia de uma empresa para outra 
e é moldado pela especialização dos conhecimentos e habilidades 
exigidas pelos tipos de máquinas, equipamentos e materiais utilizados 
por meio de arranjos físicos das instalações. Quase sempre é a 
tecnologia que determina as características humanas necessárias à 
organização: engenheiros e especialistas para utilizar a tecnologia 
usando computadores ou empregados braçais para a execução de 
construções civis, conhecimentos, experiências anteriores, qualificações 
 Sistema gerencial de integração e propulsão rumo a objetivos 
determinados. 
Responsável pelo relacionamento entre o sistema tecnológico 
e o social. 
 
Sistema 
Gerencial 
 
Sistema 
Tecnológico
 
Sistema 
Social 
Tarefas a serem executadas, 
instalações físicas, equipamentos e 
instrumentos utilizados, tecnologia, 
arranjo físico, métodos e processos. 
Responsável pela eficiência 
potencial
Pessoas e características físicas e 
psicológicas, relações sociais e 
entre elas, organização informal. 
Responsável pela conversão de 
eficiência potencial em real. 
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pessoais, habilidades e destrezas que as pessoas devem possuir, são 
aspectos dependentes da tecnologia utilizada pela organização. Todavia, 
o sistema técnico não pode ser visualizado isoladamente, pois ele é o 
responsável pela eficiência potencial da organização. Para operar o 
sistema técnico, a organização requer um sistema humano e social 
composto de pessoas que se relacionam e interagem profundamente. 
Ambos, sistema técnico e humano – não podem ser encarados 
isoladamente, mas no contexto da organização total. Qualquer alteração 
em um, provocará repercussões no outro. 
 
Mas quem desenha os cargos de uma empresa? 
Nas pequenas empresas, os executivos podem desenhar certos cargos 
informalmente, incluindo ou retirando atribuições ou tarefas, mediante 
negociação com os ocupantes à medida que as circunstâncias se 
modificam. Nas médias e grandes empresas, as práticas de desenhar 
cargos são estritamente formais. Nas fábricas, a responsabilidade pelo 
desenho de cargos é da engenharia industrial por meio do estudo de 
tempos e movimentos. Nos escritórios, cabe à unidade de organização e 
métodos algo semelhante. 
À área de RH compete simplesmente descrever e analisar os cargos já 
estruturados para poder recrutar, selecionar, treinar, avaliar e 
remunerar os seus ocupantes. Nesse jogo, quase sempre a preocupação 
maior fica centrada na racionalidade tecnológica de adequar cada cargo 
ao conjunto de tarefas que a fábrica ou o escritório deverá executar na 
totalidade como um processo contínuo de resolução de problemas 
típicos de produção. É como se cada cargo fosse projetado para ser 
ocupado por uma máquina ou robô, pois os aspectos psicológicos e 
motivacionais quase sempre – apenas para não exagerar muito – ficam 
esquecidos ou são simplesmente ignorados. 
 
Importante: A nova abordagem em desenho de cargos presume que a 
utilização da capacidade de autodireção e autocontrole leva as pessoas a 
obterem satisfação. 
 
Por meio de objetivos planejados conjuntamente entre o executivo e 
cada pessoa, pode-se criar as condições pelas quais as contribuições dos 
indivíduos possam melhorar o desempenho departamental. As 
necessidades humanas passam de fins – como no modelo de relações 
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31 
humanas – a meios. A satisfação das necessidades individuais é um 
subproduto desejável, mas não é o objetivo principal da atividade 
gerencial. 
Segundo a nova abordagem, os cargos devem ser desenhados no 
sentido de reunir cinco dimensões profundas, a saber: variedade, 
identidade, significado, autonomia e retroação. 
 
Variedade de Habilidades 
Refere-se ao grau em que o cargo requer diferentes coisas da pessoa e 
envolve o uso de diferentes aptidões, habilidades e talentos. A 
variedade reside na gama de operações do trabalho ou no uso de uma 
diversidade de equipamentos e procedimentos que o cargo exige do 
ocupante. Os cargos com elevada variedade são mais desafiantes, 
porque as pessoas devem usar uma ampla gama de suas habilidades, 
capacidades e conhecimentos para completar o trabalho com sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. A presença de variedade de habilidades em um cargo. Extraído do livro: 
Gerenciando com as pessoas. Idalberto Chiavenato. 
 
 
Identidade com as tarefas 
Refere-se ao grau em que a pessoa se identifica psicologicamente com o 
trabalho. Para que haja identidade, cada cargo deve envolver um 
módulo completo de trabalho em que a pessoa o execute do início ao 
fim e possa sentir a tarefa finalizada como resultado do seu próprio 
esforço pessoal. Graças à identidade com as tarefas, a pessoa tem uma 
noção exata do conjunto, daquilo que faz como coisa inteira, como 
produto seu do qual pode se orgulhar. O impacto proporcionado pela 
identificação da tarefa global conduz ao maior envolvimento e 
identificação pessoal e elimina a alienação do ocupante. 
 
 
Trabalho seqüencial, 
monótono, rotineiro, chato e 
repetitivo. As operações, 
equipamentos e habilidades são 
sempre os mesmos, sem 
qualquer mudança, variação ou 
inovação. 
Trabalho variado e 
diversificado, com operações 
diferentes, equipamentos e 
habilidades variadas. 
Diversidade e desafio em que a 
pessoa executa atividades 
criativas e inovadoras. 
Baixo Grau Alto Grau 
Variedade de 
habilidades
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Há falta de identidade com as tarefas quando a pessoa executa 
atividades fragmentadas e incompletas que ela ignora para que servem 
e quando o ambiente de trabalho é totalmente determinado pela chefia. 
A pessoa aperta parafusos o dia todo e não sabe para que exatamente 
serve todo o seu trabalho. 
 
 
 
 
 
 
Figura 4. A presença de identidade com as tarefas em um cargo. Extraído do livro: 
Gerenciando com as pessoas. Idalberto Chiavenato. 
 
 
Significado das tarefas 
Refere-se ao relacionamento do cargo com os demais e do impacto que 
produz sobre outras pessoas da empresa ou fora dela. O significado das 
tarefas nada mais é que a noção das interdependências do cargo com os 
demais cargos da empresa e da participação do seu trabalho na 
atividade geral do seu departamento ou da empresa como um todo. 
Quanto maior o significado das tarefas, maior a responsabilidade 
experimentada pela pessoa.
Trata-se de aumentar a noção de 
importância das tarefas e, conseqüentemente, do papel da pessoa 
dentro da organização. 
Há falta de significado das tarefas quando a pessoa recebe apenas 
ordens para serem cumpridas e nenhum esclarecimento sobre sua 
finalidade ou objetivo do seu trabalho. A significância das tarefas requer 
uma explicitação completa do trabalho, dos seus objetivos, da sua 
utilidade e importância, da sua interdependência com os demais cargos 
da empresa. 
 
Autonomia 
Refere-se ao grau de liberdade que o ocupante tem para programar as 
suas atividades, selecionar os equipamentos que deverá utilizar e 
escolher os métodos e procedimentos que deverá seguir. Com a 
 
Trabalho fragmentado e 
parcial, sem sentido 
psicológico para a pessoa, que 
se frustra e aliena. Trabalho 
estranho em local estranho. 
Trabalho integral e conjunto, 
com significado para a pessoa, 
e que lhe permite identificar-se 
com ele. O trabalho e o local 
“pertencem” à pessoa. 
Baixo Grau Alto Grau 
Variedade de
habilidades 
Identidade
com as tarefas
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autonomia, introduz-se a liberdade e independência para a pessoa 
trabalhar e elimina-se a dependência e o controle externo. Quanto maior 
a autonomia, maior a responsabilidade experimentada pela pessoa. 
Trata-se de liberar a pessoa para tornar-se mais responsável. 
Ocorre falta de autonomia quando os métodos de trabalho são 
predeterminados, quando os intervalos de trabalho são rigidamente 
controlados, quando a mobilidade física da pessoa é restrita, quando os 
insumos de seu trabalho dependem exclusivamente da chefia ou de 
outros. 
 
Retroação 
Refere-se ao grau com que o trabalho proporciona uma clara e direta 
informação sobre o desempenho e os resultados que a pessoa está 
conseguindo. A retroação significa a informação que a pessoa recebe 
enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando 
a tarefa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7. A presença de retroação em um cargo. Extraído do livro: Gerenciando com as 
pessoas. Idalberto Chiavenato. 
 
 
Essas cinco dimensões profundas devem ser reunidas e, se possível, 
utilizadas ao máximo, quando se estrutura um cargo. Elas permitem 
condições para que a pessoa encontre satisfação intrínseca como 
resultado do cumprimento da tarefa que realiza. 
 
COMO ADEQUAR OS CARGOS ÀS PESSOAS? 
 
Nenhuma informação de retorno 
sobre o desempenho ou resultado 
do trabalho. Completa ignorância 
sobre o desempenho. Necessidade 
de avaliação externa e incentivo 
salarial. 
Informação clara e contínua sobre 
o desempenho e o resultado do 
trabalho. Perfeita noção sobre o 
desempenho. Senso de auto-
avaliação, autodireção e 
autocontrole. Auto-realização. 
Baixo grau Alto grau
Retroação 
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Quando a empresa funciona em um ambiente estável, previsível e pouco 
sujeito a mudanças, os cargos de sua estrutura organizacional tendem a 
permanecer igualmente estáveis e sem modificações ao longo do tempo. 
Acontece que a estabilidade desapareceu há algumas décadas e a 
mudança sobreveio, fazendo com que os cargos e tarefas passassem 
por constantes alterações e profundas modificações. 
Essa mudança desatualiza rapidamente o conteúdo e a estrutura dos 
cargos. As novas tecnologias, os novos produtos e serviços, as 
melhorias de métodos e processos, as alterações das matérias-primas 
etc. provocam mudanças nos cargos e impõem novas posturas e 
habilidades aos seus ocupantes. 
Daí, a necessidade de redesenhar continuamente os cargos e atualizá-
los diante das mudanças ocorridas no contexto tecnológico. Porém, isso 
não significa que o redesenho dos cargos seja apenas uma variável 
dependente das modificações ocorridas no contexto tecnológico. Tudo 
muda de figura quando o desenho de cargos deve atualizar-se e 
adequar-se às pessoas que os ocupam. É que também as pessoas 
sofrem mudanças: elas aprendem novas habilidades, absorvem 
conceitos novos, desenvolvem atitudes e competências e enriquecem o 
seu comportamento diante do trabalho que executam. A principal 
mudança, pois, a ser considerada é a modificação permanente do 
comportamento humano em função da contínua atualização do seu 
potencial. 
A alternativa prática e viável para a adequação permanente do cargo ao 
crescimento profissional da pessoa é o enriquecimento do cargo, 
também chamado ampliação do cargo. Aliás, a diferença entre 
ambos reside mais na conceituação teórica que na prática. Os autores 
costumam falar em rotação, em extensão, em ampliação e 
enriquecimento dos cargos. As diferenças entre esses termos estão na 
gradativa variedade, inovação e crescentes oportunidades para o 
desenvolvimento pessoal. São diferenças mais semânticas do que reais. 
• Rotação de cargos: é a maneira mais simples de proporcionar 
variedade. O funcionário faz um rodízio em diferentes cargos que 
tenham uma certa afinidade entre si e um grau de complexidade 
semelhante. Os cargos permanecem inalterados, mas os 
ocupantes fazem um rodízio entre si. O indivíduo se movimenta de 
um cargo para outro, sem se fixar em nenhum deles e sem 
maiores responsabilidades. 
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• Extensão de Cargos: representa um acréscimo de pequenas 
atividades diferentes ao cargo. O cargo estende seu âmbito para 
novas atribuições de pequeno porte. 
• Ampliação de cargos: consiste em um alargamento das 
atribuições de modo a incluir novas tarefas e responsabilidades. 
Representa aumento de variedade de inovação, encorajando a 
aceitação da responsabilidade nos níveis mais baixos da 
organização como um passo a mais no desenvolvimento pessoal. 
• Enriquecimento de cargos: representa, efetivamente, uma 
tentativa de crescimento pessoal. Consiste em aumentar, de 
maneira deliberada e gradativa os desafios, as responsabilidades e 
os objetivos do cargo. O enriquecimento de cargos pode ser lateral 
(com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou 
vertical (com a adição de novas responsabilidades de nível 
gradativamente mais elevado). 
 
Importante: Grande parte da doutrina entende ampliação de cargos 
como sinônimo para enriquecimento de cargos. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8. As possibilidades de adequação do cargo ao ocupante. 
 
Se o cargo é expandido para que o ocupante faça simplesmente uma 
maior variedade de tarefas ou número de operações, o cargo recebe um 
enriquecimento horizontal ou lateral. Porém, se o ocupante é envolvido 
com o planejamento, com a organização e inspeção, além da execução 
do seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento vertical. As 
evidências indicadas pelas pesquisas sugerem que o enriquecimento de 
cargos – horizontal ou vertical, individual ou grupal – resulta em 
melhoria de desempenho e, no mínimo, em redução da insatisfação no 
trabalho. 
 
Menor Maior 
Variedade 
Inovação 
Crescimento pessoal 
Rotação de 
cargos
Extensão de 
cargos
Ampliação de 
cargos
Enriquecimento 
de cargos
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O enriquecimento de cargos pode, todavia, derrapar em alguns efeitos 
indesejáveis. O dilema principal do enriquecimento de cargos é a 
resistência à mudança diante das tarefas e atribuições aumentadas. A 
ansiedade experimentada pelo temor de falhar e a insegurança quanto
à 
possibilidade de não aprender corretamente podem criar obstáculos. Já 
falamos sobre a criatividade e inovação há pouco. E sabemos que o 
gerente pode criar condições psicológicas para 
ultrapassar esse dilema. Os sindicatos têm explorado 
a questão do enriquecimento de cargos, acusando 
certas empresas de o fazerem exclusivamente em 
proveito próprio com evidente exploração das 
pessoas. Quando o enriquecimento de cargos é feito com exagero e 
excessiva velocidade, pode provocar intensa concentração do indivíduo 
no trabalho, diminuindo suas relações interpessoais por falta de tempo. 
 
Sem dúvida, a adequação do cargo à pessoa permite melhorar o 
relacionamento básico entre ela e o seu trabalho, oferecendo 
oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura 
O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuições 
administrativas do cargo, como planejamento, organização e controle, ao mesmo 
tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais 
simples. O enriquecimento lateral adiciona tarefas variadas, com a mesma 
complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros 
cargos do mesmo nível algumas das tarefas atuais. O enriquecimento vertical busca 
tarefas mais complexas e maiores responsabilidades, enquanto o horizontal busca 
variar tarefas de igual complexidade e responsabilidade. 
 Outras 
atribuições 
adicionadas 
Atribuições 
básicas do 
cargo 
Enriquecimento 
vertical do 
cargo 
Outras 
atribuições 
adicionadas 
Atribuições 
básicas do 
cargo 
Outras 
atribuições 
adicionadas 
Enriquecimento horizontal do cargo 
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da empresa e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se 
espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das 
condições de trabalho, mas também um aumento da produtividade e 
redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. 
 
 
 
 
 
 
4.2. Descrição e Análise de cargos 
 
Nem sempre é o executivo quem desenha os cargos de seus 
subordinados. Muitas vezes, o executivo precisa descrever e analisar 
cargos para saber como foram desenhados e projetados, bem como 
para conhecer seu conteúdo e especificações, fazer mudanças e melhor 
administrar seu pessoal. 
Sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar as 
mudanças que ocorrem no contexto das organizações. 
 
4.2.1. Descrição dos Cargos 
Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo. 
A descrição de cargos é o processo que consiste em enumerar as tarefas 
ou atribuições que compõem um cargo que o tornam distinto de todos 
os demais existentes na organização. 
A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou das tarefas 
do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução 
(quando faz), os métodos empregados para a execução dessas 
atribuições ou tarefas (como faz), o local e ambiente de trabalho (onde 
faz) e os objetivos do cargo (por que faz). É um levantamento escrito 
dos principais aspectos significativos do cargo. 
 
Enriquecimento 
do cargo 
Melhoria das 
condições de 
trabalho 
Aumento da 
produtividade 
Redução das 
taxas de 
rotatividade e 
absenteísmo 
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Dica: A descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos mesmos, 
ou seja, para os aspectos intrínsecos do cargo. 
 
4.2.2. Análise de cargos 
 
A partir de descrição de cargo, segue-se sua análise. Feita a 
identificação do conteúdo (aspectos intrínsecos) passa-se a analisar o 
cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos do 
cargo. 
 
Importante: Embora intimamente relacionadas ao processamento de 
obtenção de dados e nas suas finalidades, a descrição e a análise são 
distintas entre si. A descrição se preocupa com o conteúdo do cargo (o 
que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), enquanto a 
análise estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as 
responsabilidades envolvidas e as condições impostas pelo cargo para o 
seu desempenho adequado. É pela análise que os cargos são 
posteriormente avaliados e classificados para efeito de comparação 
interna e externa. 
 
 
Tarefas e 
atividades a 
executar 
Local e ambiente de 
trabalho 
Objetivos do cargo. 
Metas e resultados a 
atingir
Periodicidade: diária, 
semanal, mensal, 
esporádica, etc. 
Através de: pessoas, máquinas e 
equipamentos, dados e informações, 
materiais, etc. 
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A análise de cargo se assenta nos requisitos do mesmo, que são as 
exigências que este impõe ao seu ocupante. Os requisitos 
do cargo são denominados fatores de especificações. Os 
fatores de especificações servem como pontos de referência 
para se analisar e comparar uma grande quantidade de 
cargos de maneira relativa, mas também objetiva. 
 
Os fatores de especificações são divididos em quatro grupos, a saber: 
• Requisitos mentais: são as características intelectuais e 
mentais exigidas pelo cargo, como: 
1. Instrução ou escolaridade necessária ao desempenho. 
2. Experiência anterior. 
3. Tempo de adaptação ao cargo. 
4. Iniciativa necessária. 
• Requisitos Físicos: são as características físicas exigidas 
pelo cargo, como: 
1. Esforço físico necessário. 
2. Concentração mental ou visual. 
3. Destrezas e habilidades. 
• Responsabilidades: São todas as responsabilidades 
envolvidas pelo cargo, como as responsabilidades a seguir: 
1. Pela supervisão de pessoas. 
2. Por material ou equipamento. 
3. Por dinheiro ou documentos. 
4. Por contatos pessoais internos ou externos. 
5. Por informações confidenciais. 
• Condições de trabalho: é o ambiente físico que envolve o 
local de trabalho, a saber: 
1. Ambiente de trabalho. 
2. Riscos envolvidos. 
 
5. . Treinamento e Desenvolvimento 
 
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Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem 
fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os 
desafios da inovação e da concorrência. 
Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas 
espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as 
pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, 
produzem os produtos e prestam serviços de maneira excepcional. Para 
conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das 
pessoas, e as empresas bem-sucedidas investem pesadamente em 
treinamento para obterem um retorno garantido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento 
como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a 
força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais 
recentemente o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento 
como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o 
treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é 
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas 
específicas do cargo que deve ocupar. 
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, 
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos 
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. 
 
 
 
 
 
 
 
Para as organizações bem-sucedidas, treinamento
não é despesa, mas um precioso investimento, seja 
na organização como nas pessoas que nela 
trabalham. E isso traz benefícios diretos para a 
clientela. 
+ Produtivas 
+ Criativas 
+ Inovadoras 
 
Desenvolver 
competências 
Objetivos 
organizacionais 
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Fique de olho!: Modernamente o treinamento é visto como uma fonte de 
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para 
os resultados do negócio. É uma maneira eficaz de agregar valor às 
pessoas, à organização e aos clientes. 
 
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o 
desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das 
pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. 
 
O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não 
significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância3 e 
uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como 
conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como 
resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e 
desenvolvimento... você sabe qual é a diferença entre esses dois 
conceitos? A FCC elaborou uma questão sobre esse assunto no concurso 
da Companhia Energética de Alagoas para o concurso de Analista de RH 
de 2005. Vejamos: 
 
 (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) Há uma diferença entre 
treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de 
pessoas focaliza, geralmente 
 
A – questões de aprendizagem técnica. 
 
3 Dissonância é um termo que descreve uma tensão inconfortável entre duas situações conflitantes. A 
dissonância é um estado de discrepância, de conflito, de inconsistência entre duas ou mais cognições 
(conhecimento) que se contradizem ou não se confirmam entre si. O comportamento da pessoa é incoerente. 
Exemplo: a pessoa sabe que fumar faz mal à saúde, mas continua fumando, contrariando suas crenças 
pessoais. 
O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma 
função de staff. Em outras palavras, o treinamento é 
uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os 
executivos nessa tarefa, a empresa pode proporcionar 
assistência especializada por meio do órgão de 
recursos humanos (área de treinamento). 
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B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à 
produção. 
C – questões de aprendizagem operacional. 
D – os problemas de desempenho presentes. 
E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização. 
 
Resposta: E 
Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas 
sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo 
é diferente. 
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e 
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com 
o desempenho imediato do cargo. 
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem 
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e 
capacidades que serão requeridas. 
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de 
aprendizagem. 
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa 
através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e 
destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir 
a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas 
organizações bem-sucedidas. 
 
 
 
 
 
Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode: 
? assimilar informações (transmitir informações ao funcionário 
sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e 
procedimentos, missão, etc..), 
? aprender habilidades (capacitá-las melhor no seu trabalho), 
? desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudança de 
atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e 
Treinamento 
Desenvolvimento 
Presente 
Futuro 
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sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e 
externos); e 
? desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idéias e conceitos 
para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos). 
 
5.1. Processos de treinamento 
 
O treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas: 
 
 
 
 
 
 
 
Diagnóstico: 
É o levantamento das necessidades de treinamento? a serem satisfeitas. 
Estas necessidades nem sempre são claras e precisam ser 
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas 
capazes de localizá-las e descobrí-las. As necessidades de treinamento 
podem ser passadas, presentes ou futuras. 
 
 
 
 
 
 
Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de 
habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para 
melhorar ou aumentar a sua eficiência e produtividade no trabalho. Na 
medida que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as 
elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização, 
 
Processo 
cíclico 
Diagnóstico 
Desenho 
Implementação 
Avaliação 
Levantamento de necessidades 
Planejamento 
Aplicação e condução 
Verificação da eficácia 
? Necessidade de treinamento são as carências 
de preparo profissional das pessoas, ou seja, a 
diferença entre o que uma pessoa deveria saber 
fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. 
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e, sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará desperdício ou 
simples perda de tempo. 
 
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento 
 
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser 
focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. 
Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da 
organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, 
pontos fracos relacionados com o desempenho das pessoas, etc. Outro 
método é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam 
ser necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam 
clara e objetivamente que tipo de informações, habilidades ou atitudes 
necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro 
método envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias 
ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou 
serviços da organização, entre outros, são sinais de que novas 
habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas. 
 
 
 
 
 
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em 
quatro níveis de análise: 
a) análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a 
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos 
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. 
b) análise dos recursos humanos (ou análise individual): A partir 
do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, 
conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas 
possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da 
organização. 
c) análise da estrutura de cargos (ou análise da tarefa): A partir 
do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as 
Avaliar processo produtivo 
Retroação direta 
Novas tecnologias 
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habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão 
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 
d) Análise do treinamento: A partir dos objetivos e metas que 
deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e 
eficácia do programa de treinamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Conceito de necessidade de treinamento no nível da análise das tarefas e 
operações. Chiavenatto 
 
Desenho ou programação: 
 
 
 
 
 
 
 
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. É a elaboração 
do programa de treinamento para atender às necessidades 
diagnosticadas. 
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: 
quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando, 
a fim de atingir os objetivos do treinamento. 
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades 
estratégicas da organização. É preciso avaliar as necessidades da 
organização e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o 
 
 
 
 
Requisitos 
exigidos 
pelo cargo 
- 
Necessidade 
de 
treinamento 
Habilidades atuais 
do ocupante 
=
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nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar 
disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas 
possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no 
treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o 
chamado treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja 
defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e 
compará-los posteriormente é indispensável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. A programação de treinamento 
 
 
Implementação: 
É a aplicação e condução do programa de treinamento. A 
implementação do programa de treinamento pode ser feita pelo 
executivo, ou pelo RH ou por terceiros. 
 
 
 
 
Quem deve ser treinado 
Como treinar 
Em que treinar 
Por quem 
Onde treinar 
Quando treinar 
Para que treinar 
Público-alvo 
Métodos ou recursos instrucionais 
Assunto ou conteúdo do treinamento 
Instrutor ou treinador 
Local do treinamento 
Época ou horário do treinamento 
Objetivos do treinamento 
Executivo 
RH 
Terceiros 
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• Métodos e Técnicas de treinamento 
 
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e 
desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. 
Sem dúvida, no desenvolvimento do treinamento, deve-se determinar o 
método ou a técnica, que se aplica a determinado tipo de aprendizagem. 
Um método poderá ser eficaz em certo tipo de treinamento e não ser 
em outro. É preciso verificar, antes de iniciar o treinamento, que 
princípios de aprendizagem estão envolvidos. 
 
Os tipos, técnicas e métodos de treinamento e desenvolvimento mais 
citados são: 
a) preleção (palestra); 
b) demonstração (workshop, oficina); 
c) filmes; 
d) slides e televisão; 
e) conferência; 
f) aula; 
g) estudos de casos; 
h) Simulação, 
i) role-playing; 
j) jogos de empresas (business game); 
k) task-model (modelo de tarefa); 
l) rodízio de cargos; 
m) Treinamento da sensitividade (T-Group); 
n) Treinamento on-the-job 
o) Instrução programada; 
p) Treinamento informatizado; 
q) Tutoria (mentoring) 
 
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Há certas técnicas que eliminam a participação ativa do aprendiz, como 
é o caso da palestra, da conferência, da preleção ou da aula. Outras 
dificultam o feedback imediato para cada resposta, como nos filmes. 
Com esse método, grandes quantidades de pessoas podem ser 
ensinadas ao mesmo tempo; nesse sentido, ele oferece uma boa relação 
custo-benefício. Entretanto, quanto mais diversificado o público, mais 
generalizado é o conteúdo. 
A técnica de demonstração (workshop, oficina) é utilizada no 
treinamento em algum processo em que se envolve algum tipo de 
equipamento. Há uma parte inicial de demonstração, e a seguir uma 
participação e prática ativa dos aprendizes. 
A exibição de filmes, slides, sempre complementares ou como recursos 
audiovisuais deve se complementada com fórum de debates, discussões 
ou reuniões de grupo. Os filmes e slides apresentam a vantagem de 
poderem ser usados muito tempo sendo mais econômicos. A possível 
desvantagem é, como foi dito, a falta de oportunidade de participação 
dos aprendizes. 
 
Estudo de casos é um método no qual a pessoa se defronta com uma 
descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e 
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um 
problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo 
habilidades de análise, comunicação e persuasão. 
 
Exercícios de simulação: A simulação 
extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se 
também uma técnica de treinamento e 
desenvolvimento. Os exercícios de simulação 
incluem estudos de casos, jogos de empresas, 
simulação de papéis (role playing) etc. 
Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras 
organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas 
reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione 
aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos 
proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como 
excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas 
habilidades analíticas e julgamentais. 
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Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa 
no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios 
de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em 
relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos 
envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas 
as situações reais da vida cotidiana. 
 
Jogos de empresas, também denominado 
management games ou business games, são técnicas de 
desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de 
gerentes competem uma com as outras tomando 
decisões computadorizadas a respeito de situações 
reais ou simulações de empresas. 
 
A Dramatização (role-playing) é um método de 
treinamento destinado principalmente a melhorar as 
habilidades interpessoais, em que os participantes 
adotam vários papéis em um exercício de grupo. A 
representação costuma ser seguida de uma discussão 
para determinar o que aconteceu e por quê. Os 
participantes sugerem como o problema poderia ser solucionado mais 
eficazmente no futuro. 
Em alguns exercícios, os participantes repetem a encenação várias 
vezes, mas trocam os papéis Em outros casos os participantes invertem 
o papel que desempenham na vida real; por exemplo: o supervisor 
encena um representante do sindicato. O papel força o participante a 
adotar a posição do outro lado e depois defendê-la. 
 
 
No treinamento da sensitividade, o método 
educacional utilizado é principalmente o que tem 
como centro o próprio treinamento. Aos que estão 
sendo submetidos ao treinamento, permite-se um 
grau máximo de liberdade de ação e as suas 
interações proporcionam o assunto para discussão e 
análise. Durante o treinamento, o que recebe mais 
atenção é o processo. 
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Os treinandos são encorajados a lidar com o que pensam a seu próprio 
respeito e a respeito dos outros, e a explorar o impacto que ocasionam 
no seu relacionamento interpessoal. Dessa forma, eles examinam: 
sentimentos, expressões, gestos e modo de agir. 
É prática comum, neste tipo de treinamento, reunir por alguns dias, o 
grupo de treinamento em um lugar afastado da empresa e das 
ocupações em geral, como em um hotel. Durante esse tempo, ficam sob 
a direção geral de um instrutor. O treinador ajuda a identificar as 
barreiras que existem no fluxo das comunicações entre os indivíduos. 
Fazendo perguntas, esclarecendo certos pontos, encorajando a 
participação total do grupo, ele facilita o desenvolvimento da 
compreensão e do acordo mútuos. 
 
O task-model é um tipo de atividade em grupo que visa ao 
treinamento ou laboratório efetivo de tarefas que estimulam discussões 
acerca dos fatores críticos de liderança, comunicação e problemas de 
organização. É uma espécie de decorrência do role-playing. Assuntos 
administrativos tem sido recentemente levados em conta na lista de 
desenvolvimento de executivos e programas de treinamento de 
administradores. 
O método desenvolveu-se em decorrência da necessidade de ensejar 
alguma forma dramática de envolvimento, que permita aos participantes 
vivenciar um modelo real de problemas organizacionais na montagem 
de treinamento. Propicia oportunidade para o estudo e análise de 
situações e competência pelos participantes e observadores. 
Funcionamento: O treinador prepara um modelo físico 
de alguma maneira. Ele pode usar brinquedos de 
construção, pacote de cartões (fichas) com abertura 
em cada ficha, que permita ser empilhadas e 
modeladas de muitas formas interessantes. O modelo 
deve ter uma quantia média de complexidades. Uma 
vez que ele completa o modelo, o treinador esconde-o atrás de uma 
tela, em frente à área de treinamento. 
Sua apresentação para os treinandos seria feita em termos gerais. O 
treinador identificaria a área-problema, relatando fatos que estão no 
processo de comunicação entre diretores e subalternos, na hierarquia da 
organização. Ele pode relatar uma breve “lição-problema” para ajudar a 
focalizar o pensamento do grupo nesse tipo particular de problema. 
 
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O rodízio de cargos é um método de treinamento em que os 
funcionários passam por uma série de cargos. Eles podem ficar no 
mesmo cargo desde uma semana até um ano antes de passar para 
outro. Ele familiariza os funcionários com muitos cargos em uma 
empresa e lhes dá a oportunidade de aprender fazendo. 
O rodízio de cargos cria flexibilidade, ou seja, quando 
faltam funcionários, outros têm as habilidades para 
assumir o posto vago. O método também proporciona 
trabalho novo e diferente em base sistemática, 
propiciando aos funcionários uma variedade de 
experiências e desafios. A disposição dos funcionários 
em aprender novos cargos é um fator determinante 
para o sucesso de um sistema de rodízio de cargos. 
 
Desenvolvimento de grupos: O treinamento tem por finalidade 
reformular o comportamento de uma pessoa. Se trata, por exemplo, de 
treinamento em grupo, a meta é levar o indivíduo a um melhor 
comportamento numa situação grupal. 
 
O treinamento on-the-job talvez seja a forma de treinamento mais 
comum. É o método de aprender o trabalho realizando-o no próprio local 
de trabalho. Os instrutores costumam ser os funcionários mais antigos, 
e os funcionários aprendem por imitação. Eles observam um funcionário 
experiente realizar a tarefa e procuram imitar o comportamento. 
Esse tipo de treinamento tem várias limitações. Muitas vezes é rápido e 
mal-estruturado. Muitos funcionários acham entediante ensinar o serviço 
ao novato, e o novo funcionário pode sentir-se pressionado a aprender a 
tarefa rápido demais. 
 
O treinamento informatizado é o mais recente 
método de treinamento. É um método que utiliza a 
informática para melhorar a aquisição de 
conhecimentos e habilidades. Tem sido utilizado para 
ensinar uma grande variedade de habilidades, desde 
falar uma língua estrangeira até pilotar um helicóptero. 
Um derivado do treinamento informatizado é o treinamento baseado 
na Internet. Trata-se de uma abordagem inovadora ao aprendizado à 
distância em que o treinamento informatizado é transformado pelas 
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tecnologias da World Wide Web. O treinamento baseado na Internet 
apresenta conteúdo ao vivo em uma estrutura que permite a instrução 
autodirigida e auto-ritimada de qualquer tópico. Foi desenvolvido para 
oferecer treinamento a indivíduos em qualquer parte do mundo a 
qualquer hora. 
 
Um método cada vez mais usado para facilitar o 
desenvolvimento gerencial é o mentoring ou Tutoria. 
Mentores são indivíduos mais experientes que 
aconselham e orientam pessoas novas (aprendizes) nos 
anos formativos de suas carreiras. Nesse sistema de 
suporte, o mentor guia e orienta o candidato e 
responde por ele nos círculos mais altos da organização. A eficácia dessa 
técnica repousa na capacidade do tutor. 
 
De acordo com Chiavenatto, as duas principais técnicas para transmitir 
e disseminar informação são: 
 
 
 
 
 
 
a) Leituras: A técnica mais utilizada para transmitir 
informação em programas de treinamento é a leitura. A 
leitura é um meio de comunicação que envolve uma 
situação de mão única na qual um instrutor apresenta a 
informação nessa situação de treinamento, enquanto os 
treinados participam ouvindo e não falando. Uma vantagem 
é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade 
máxima de informações dentro de um determinado tempo. A 
desvantagem é a postura passiva dos treinandos. Há pouca ou nenhuma 
oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos 
resultados. Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor 
para promover mudanças de atitudes ou comportamentais. 
Exemplo: Palestras, conferências, aulas. 
 
Transmitir 
informação 
Leitura 
Instrução programada 
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b) Instrução programada: A aprendizagem programada é uma técnica 
para instrução sem a presença ou intervenção de um 
instrutor humano. Pequenas partes da informação que 
requeiram respostas relacionadas são apresentadas 
individualmente aos treinandos. Estes podem determinar 
suas respostas, sabendo se compreenderam a informação 
obtida. Os tipos de respostas solicitadas aos treinados 
variam conforme a situação, mas geralmente são de múltipla escolha, 
verdadeiro-falso, etc. A vantagem deste tipo de treinamento é que pode 
ser computadorizado e os treinandos absorvem o conhecimento em suas 
próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados e 
participando ativamente do processo. 
A instrução programada tem sido conhecida também com o nome de 
ensino programado, máquinas de ensinar, treinamento automático, 
pedagogia cibernética, auto-instrução, aprendizagem programada. 
Exemplo: Treinamento informatizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig 
 
 
Orientadas para o 
conteúdo 
Orientadas para o 
processo 
Mistas 
(conteúdo e processo) 
Antes do ingresso na 
empresa 
Após o ingresso na 
empresa 
No local de 
Trabalho (on-site)2 
Fora do local de 
trabalho (off-site)3 
Leitura, instrução programada, instrução 
assistida por computador 
Dramatização, treinamento da 
sensitividade, desenvolvimento de grupos 
Estudo de casos, jogos e simulações,
conferências e várias técnicas on-the-job 
Programa de indução ou de integração à 
empresa 
Treinamento no local (em serviço) ou fora 
do local de trabalho (fora de serviço) 
Treinamento em tarefas (on-the-job), rodízio de 
cargos, enriquecimento de cargos 
Aulas, filmes, painéis, casos, 
dramatização, debates, simulações, jogos 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas 
 
de 
 
treinamento 
 
 
 
Quanto 
ao 
uso 
Quanto 
ao 
tempo 
(época) 
 
Quanto 
ao 
local 
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Figura 3. Classificação da tecnologia educacional de treinamento. Retirado do livro 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas.4 5 
 
 
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem 
indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e 
passadas (a posteriori), a saber: 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão 
futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 
 
 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 
 2. Redução do número de empregados; 
 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 
 4. Substituições ou movimentação de pessoal; 
 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 
 6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 
 7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 
 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. 
 
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por 
necessidades de treinamento ainda não atendidas, como: 
 
 
4 Treinamento on-site: Um conjunto de métodos de treinamento para que os indivíduos aprendam a 
desempenhar a função no local de trabalho. 
5 Treinamento off-site: Um conjunto de métodos de treinamento que permite que os indivíduos aprendam a 
realizar um trabalho fora do local de trabalho. 
 
Necessidades 
Futuras 
Passadas 
a priori 
a posteriori 
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Problemas de produção, como: 
1. Baixa qualidade de produção; 
2. Baixa produtividade; 
3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; 
4. Comunicações deficientes; 
5. Elevado número de acidentes no trabalho; 
6. Excesso de erros e de desperdício; 
7. Pouca versatilidade dos funcionários; 
8. Mau aproveitamento do espaço disponível. 
 
Problemas de pessoal, como: 
1. Relações deficientes entre o pessoal; 
2. Número excessivo de queixas; 
3. Mau atendimento ao cliente; 
4. Comunicações deficientes; 
5. Pouco interesse pelo trabalho; 
6. Falta de cooperação 
7. Erros na execução de ordens. 
 
 
Avaliação: 
É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Deve-se 
avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as 
quais foi desenhado. 
Como os programas de treinamento representam um investimento em 
custo (materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os 
indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus cargos, 
etc.) requer-se um retorno razoável desse investimento. 
O importante é fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em 
função deles, avaliar seus resultados. 
 
 
 
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A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro 
níveis: 
 
a) Avaliação no nível organizacional: 
? Aumento da eficácia organizacional 
? Melhoria da imagem da empresa 
? Melhoria do clima organizacional 
? Melhor relacionamento entre empresa e funcionários 
? Melhor atendimento ao cliente 
? Facilidade de mudanças e inovação 
? Aumento da eficiência 
? Envolvimento dos gerentes nas práticas de 
treinamento 
 
b) Avaliação no nível de recursos humanos: 
? Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal 
? Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados 
? Elevação dos conhecimentos das pessoas 
? Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas 
? Aumento da competência das pessoas 
? Melhoria da qualidade de vida no trabalho 
 
c) Avaliação no nível de cargos: 
? Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos 
? Melhoria do espírito de grupo e da cooperação 
? Aumento da produtividade 
? Melhoria da qualidade 
? Redução do índice de acidentes de trabalho 
? Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos 
 
d) Avaliação no nível de treinamento: 
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? Alcance dos objetivos do treinamento 
? Retorno dos investimentos efetuados em treinamento 
 
 
6. Políticas de RH 
 
Para finalizarmos nosso tema de noções de recursos humanos, vamos 
conversar sobre as políticas de RH. 
 
Políticas são regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as 
ações devem ocorrer. As políticas são decisões contingenciais que 
reduzem os conflitos na definição de objetivos. Assim como os objetivos, 
as políticas diferenciam-se num amplo espectro hierárquico. Aquelas 
políticas que impactam a direção ou a viabilidade da organização ou 
suas unidades são chamadas de políticas estratégicas. As políticas que 
impactam o nível intermediário são as políticas táticas ou 
departamentais e, por fim, as que impactam o nível operacional são as 
políticas operacionais. 
 
A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas 
necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 
 
1- Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. 
2- Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos 
selecionados. 
3- Orientação e integração de novos funcionários. 
4- administração de cargos e salários. 
5- Incentivos salariais e benefícios sociais. 
6- Avaliação do desempenho das pessoas 
7- Comunicação aos funcionários. 
8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 
9- Desenvolvimento organizacional. 
10- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 
11- Relações com empregados e relações sindicais. 
 
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Vale lembrar que todos esses assuntos acima listados serão abordados 
durante nossas aulas! 
 
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos 
básicos: 
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados 
para incluir novas pessoas na empresa. Podem 
ser denominados processos de provisão ou de 
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e 
seleção de pessoas. 
 
 
 
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados 
para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na 
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem 
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição 
de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 
 
 
 
 
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos 
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas 
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, 
remuneração, benefícios e serviços sociais. 
 
 
 
 
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos 
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e 
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de 
 
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competências, programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicações e consonâncias. 
 
 
 
 
5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados 
para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para 
as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurança 
e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, de 
relações com empregados (programas de reconhecimento, 
compensação, assistência, conflitos, etc.) 
 
 
 
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos 
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas 
e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de 
informações gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem 
ou mal utilizado. Por exemplo, um processo rudimentar de agregar 
pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O 
equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando 
um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, 
todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das 
influências organizacionais internas para obter a melhor 
compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e 
interativo. 
 
 
Todos esses processos estão bastante relacionados entre 
si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam 
reciprocamente. 
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7. Questões de Concursos Anteriores 
 
01. (UNB / CESPE – Petrobrás – Administrador Junior – 2007) As 
pessoas que fazem parte de uma organização representam sua 
fonte primária de vantagem competitiva. Nesse contexto, a 
administração de recursos humanos tem papel essencial na 
busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da 
organização, os quais deverão trabalhar da forma mais eficiente 
e eficaz possível, para o alcance das metas organizacionais. 
Acerca da administração de recursos humanos, julgue os itens a 
seguir. 
 
a) A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos 
recursos humanos da empresa. 
b) O objetivo único do planejamento de recursos humanos é a seleção 
de pessoas para as vagas já existentes na organização. 
c) A atividade de recrutamento insere-se no âmbito do desenvolvimento 
de recursos humanos. 
d) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios, 
deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da 
organização. 
e) Recomenda-se a realização de treinamento nas áreas em que os 
empregados tenham apresentado rendimento abaixo do esperado, na 
avaliação de desempenho. 
 
02. (UNB / CESPE – Petrobrás – Administrador Junior – 2007) As 
rápidas mudanças do mundo contemporâneo provocaram 
alterações na dinâmica das carreiras e nas relações entre 
empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os 
itens seguintes. 
 
a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é considerado 
uma engrenagem da máquina produtiva e responsável pelo estrito 
cumprimento de sua tarefa. 
b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contínuo tornaram-se de 
importância secundária, prevalecendo o cumprimento de horários. 
 
 
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03. (UNB / CESPE – Petrobrás – Administrador Junior – 2004) A 
administração de recursos humanos é hoje uma das principais 
áreas das organizações, especialmente quando considera o 
indivíduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos 
objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relação à 
administração de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 
 
a) A entrevista de seleção de pessoal deve ser preparada e estruturada 
de modo que se possa minimizar a influência de tendências relativas à 
questão da percepção, como a valorização excessiva de uma 
característica negativa de determinado candidato. 
 
b) Os testes simuladores de desempenho não são instrumentos válidos 
e eficazes no processo de seleção de pessoal, especialmente no que diz 
respeito ao preenchimento de cargos não-qualificados. 
c) Constituem etapas da entrevista de seleção de pessoal: preparação, 
em que se busca analisar, entre outras coisas, o cargo a ser ocupado; a 
abertura por parte do entrevistador, tendo em vista o fato de que o 
candidato deve estar tranqüilo para responder as perguntas; e a 
conclusão da entrevista. 
 
04. (UNB / CESPE – MPE/TO – Analista Ministerial 
(Administração) – 2006) As pessoas que compõem uma 
organização constituem sua fonte primária de vantagem 
competitiva. Nesse contexto, a gestão de recursos humanos deve 
atrair, desenvolver e manter motivada a força de trabalho que 
contribuirá para o sucesso da organização. Acerca de conceitos e 
ferramentas da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. 
a) A administração de cargos e salários busca harmonizar a 
remuneração recebida com o tipo de trabalho realizado pelos ocupantes 
de determinado conjunto de cargos na empresa. 
b) Ao optar pela realização de recrutamento interno para preencher uma 
vaga disponível, o gestor de recursos humanos da empresa deve 
considerar que essa forma de recrutamento é altamente desmotivadora, 
já que nem todos os empregados poderão ser selecionados. 
c) O treinamento funcional, pelo fato de proporcionar a melhoria das 
técnicas de trabalho, é uma das ferramentas à disposição dos gerentes 
que pretendam melhorar a produtividade e reduzir o desperdício na 
empresa. 
d) A gestão de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos 
envolve a implantação de estratégias que permitam decidir quando e 
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como treinar os empregados em consonância com os objetivos da 
empresa. 
e) A dramatização ou role-playing, técnica de dinâmica grupal utilizada 
no desenvolvimento de recursos humanos, consiste na discussão 
organizada e sistemática de uma situação de estudo real. 
 
 
05. (UNB / CESPE – TST – Analista Judiciário – 2003) Os 
recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das 
organizações na sociedade moderna. Para alcançar os objetivos 
almejados, as organizações têm investido continuamente no 
desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas 
relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação 
a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens 
subseqüentes. 
 
a) O treinamento — um dos principais instrumentos da administração 
de recursos humanos — envolve algumas etapas fundamentais, tais 
como: levantamento de necessidades de treinamento, programação de 
treinamento, implementação e avaliação dos resultados. 
b) A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes 
componentes da administração salarial. Assim, a política salarial de 
determinada organização deve apresentar a estrutura de cargos e 
salários, a definição de salários de admissão para as classes salariais e a 
previsão de reajustes salariais. 
 
 
06. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) A 
administração de recursos humanos, historicamente conhecida 
como administração de pessoal, lida com sistemas formais para 
administrar pessoas dentro da organização. A administração de 
recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque 
as organizações estão tentando transformar seus recursos 
humanos em fonte de vantagem competitiva. 
Thomas S. Bateman. e Scott A. Snell. Administração: construindo 
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações). 
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.
I Os direcionamentos estratégicos da organização, os negócios em que 
pretende participar, em que mercados tem intenção de atuar e o 
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crescimento esperado para o futuro são insumos para o planejamento 
de recursos humanos. 
II Quando várias pessoas avaliam um mesmo candidato e tiram 
conclusões muito diferentes entre si, diz-se que os instrumentos de 
seleção utilizados apresentam indícios de problemas de confiabilidade. 
III A composição do quadro de pessoal depende do recrutamento, que 
pode ser interno ou externo. Na busca por novos mercados ou novas 
formas de atuação, o recrutamento interno deve ser priorizado pela área 
de recursos humanos por apresentar mais vantagens para a organização 
que o recrutamento externo. 
IV A enumeração dos talentos, conhecimentos e habilidades necessárias 
ao desempenho dos cargos é chamada de descrição de cargo. 
Estão certos apenas os itens 
A I e II. 
B I e III. 
C III e IV. 
D II e IV. 
 
QUESTÃO 69 
07. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) Os 
conhecimentos e o desempenho dos empregados e 
administradores devem ser continuamente aperfeiçoados. A 
satisfação dessa exigência envolve atividades de treinamento e 
desenvolvimento e também avaliações de desempenho para 
propósitos de feedback a fim de motivar as pessoas para o 
melhor desempenho possível. 
Idem, ibidem, p. 286 (com adaptações). 
A respeito do tema do texto acima, assinale a opção correta. 
 
A Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco 
ensinar aos empregados habilidades e competências mais amplas para o 
desempenho de funções futuras. 
B A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca 
das metas organizacionais é uma característica da moderna avaliação de 
desempenho. 
C Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a participação dos 
subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer informações 
influenciadas por insatisfações resultantes da relação com seus 
superiores. 
D A avaliação de desempenho deve ter como foco o desempenho técnico 
do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar o comportamento 
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do indivíduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência 
do responsável pelo regime disciplinar. 
 
 
QUESTÃO 70 
08. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) Acerca da 
administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta. 
 
A A rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos 
conhecimentos e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já 
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar 
com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos 
conhecimentos. 
B O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras 
atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. 
C A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho 
insatisfatório resultante de sua avaliação é um dos objetivos do 
feedback. 
D A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a 
implantação de formas alternativas de trabalho são exemplos de 
fraquezas da moderna gestão de pessoas. 
 
 
QUESTÃO 71 
09. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) A 
administração de recursos humanos é definida como a função 
organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar 
e manter os recursos humanos. Com relação a esse assunto, 
julgue os itens abaixo. 
 
a) O enriquecimento vertical de cargo possibilita motivar empregados 
que apresentem altos padrões de desempenho profissional nos cargos 
que ocupam. 
b) A administração de recursos humanos tem como finalidades alcançar 
o equilíbrio entre os objetivos da organização e as necessidades dos 
empregados e manter baixos índices de rotatividade. 
c) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela 
comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características 
dos candidatos a esse cargo. 
QUESTÃO 
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10. (Fundação Universa - APEX-Brasil – Analista RH – 2006) 
Observe as afirmativas abaixo para, em seguida, assinalar a 
alternativa correta. 
I – O Mercado de Trabalho pode ser entendido como sendo o conjunto 
de oportunidades de posições de trabalho oferecidas pelas organizações, 
em uma determinada região geográfica e em um período também 
definido. 
II – O Mercado de Recursos Humanos pode ser visto como o contingente 
de mão-de-obra (recursos humanos) presente em um período e espaço 
geográfico igualmente determinados. 
III – Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos, na 
realidade, são a mesma coisa. 
 (A) Só a afirmativa I está certa. 
 (B) Só a afirmativa II está certa. 
 (C) Só a afirmativa III está certa. 
 (D) As afirmativas I e II estão certas. 
 (E) As afirmativas I, II e III estão erradas. 
 
 
11. (Fundação Universa - APEX-Brasil – Analista RH – 2006) A 
Seleção de Pessoas pode ser vista como um processo de escolha, 
de filtragem seletiva, no qual se procura identificar entre os 
candidatos considerados aquele(s) que reúna(m) as melhores 
qualificações para o exercício do cargo a ser ocupado. Para esse 
efeito é indispensável comparar duas variáveis essenciais, quais 
sejam: 
 (A) o Modelo de Colocação dos Candidatos comparado ao Modelo 
de Classificação dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção 
envolvidas. 
 (B) os requisitos do cargo oferecido (que são obtidos por 
intermédio da descrição e análise do cargo) comparados com os perfis 
dos candidatos (o que se obtém por intermédio das Técnicas de 
Seleção). 
 (C) o Modelo de Seleção dos Candidatos comparado com o Modelo 
de Classificação dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção 
aplicadas. 
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 (D) o Modelo de Colocação dos Candidatos comparado com o 
Modelo de Seleção dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção 
utilizadas. 
 (E) o Modelo de Classificação dos Candidatos comparado com a 
Técnica de Seleção empregada. 
 
12. (Fundação Universa - APEX-Brasil – Analista RH – 2006) 
Reconhecidamente é importante que as organizações possam 
reunir informações, as mais adequadas possíveis, sobre os 
cargos que querem preencher e, assim, melhor instruir os seus 
processos de Recrutamento e Seleção de Pessoas. Para isso, as 
organizações podem dispor de alternativas, para esse 
levantamento de informações, que podem ser adotadas, uma ou 
mais ao mesmo tempo, conforme o necessário. 
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir para, em seguida, 
assinalar a alternativa que melhor possa representar exemplos 
das opções que as organizações podem dispor. 
I – Hipótese de trabalho (simulação); Análise do cargo no mercado; 
Análise da requisição de pessoal manifestada pela área interessada; 
Descrição e análise do cargo; Técnica dos incidentes críticos. 
II – Análise da requisição de pessoal manifestada pela área interessada; 
Análise e descrição do cargo; Testes Psicométricos; Testes de 
Personalidade projetivos. 
III – Análise de requisição de pessoal manifestada pela área 
interessada; Análise e descrição do cargo; Testes de Apercepção 
Temática; Análise do cargo no mercado; Hipótese de Trabalho 
(simulação). 
 (A) Só a afirmativa I está certa. 
 (B) Só a afirmativa II está certa. 
 (C) Só a afirmativa III está certa. 
 (D) As afirmativas I, II e III estão certas. 
 (E) Só as afirmativas II e III estão certas. 
 
13. (FCC – CEAL – Analista
de RH – 2005) Para que possam ser 
utilizados com segurança, os testes psicométricos, devidamente 
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aprovados pelo CFP, devem possuir pelo menos duas 
características básicas, que são: 
a) rapidez e convergência. 
b) Imparcialidade e mensuração 
c) Validade e precisão 
d) Orientação e reação 
e) Critério e seriedade. 
 
14. (FCC – UNITO – Assistente em Administração) A declaração 
escrita do que faz o funcionário e de como e por que seu trabalho 
é realizado corresponde 
a) ao contrato de trabalho 
b) à análise do cargo 
c) à avaliação de desempenho 
d) à folha de produtividade 
e) à descrição do cargo 
 
 
15. (FCC – TRE/Piauí – Analista Judiciário – 2002) O 
procedimento técnico de exploração sistemática das atividades 
inerentes a um cargo, que define os seus deveres e 
responsabilidades é 
a) método de entrevista 
b) a combinação de oferta e demanda 
c) o “benchmark” 
d) a descrição de cargo 
e) a análise de cargo 
 
16. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O treinamento é um 
processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são: 
 
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A – identificação dos fatores críticos de desempenho, analise da 
pesquisa de clima organizacional, revisão de cargos e salários e 
indicadores de mercado. 
B – diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. 
C – análise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima 
organizacional, avaliação de reação do treinamento aplicado no 
período anterior e planejamento de técnicas. 
D – definição de métodos de aprendizagem, analise do mercado de 
treinamento, elaboração do programa de cursos a serem oferecidos 
aos colaboradores e avaliação de aprendizagem. 
E – definição das metodologias de treinamento, elaboração do programa 
de cursos, publicação dos cursos no sistema de comunicação 
interno da empresa e validação das metodologias a serem 
aplicadas. 
 
17. (FDRH – BRD Extremo Sul – Técnico em RH – 2001) As 
técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, 
tempo e local de aplicação. Quanto ao uso, podem ser orientadas 
para o conteúdo e para o processo. 
A alternativa que apresenta todas as técnicas orientadas para o 
processo é 
a) instrução programada, estudos de casos e técnicas on the job. 
b) técnicas on the job, role-playing e técnicas auto-instrucionais. 
c) jogos e simulações, instrução programada e rotação de cargos. 
d) treinamento de sensitividade, role-playing e treinamento de 
grupos. 
e) treinamento de sensitividade, leitura e recursos audiovisuais. 
 
 
18. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista 
Organizacional – 2007) Assinale a alternativa que indica 
especificamente aspectos das políticas de aplicação de Recursos 
Humanos. 
A) Treinamento, desenvolvimento organizacional. 
B) Descrição e análise de cargos, avaliação do desempenho. 
C) Compensação, higiene e segurança. 
D) Recrutamento, seleção de pessoal. 
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E) Treinamento, recrutamento. 
 
 
 
19. (ESAF – MPOG/ENAP – Técnico de nível superior – 2006) Os 
termos contratação, treinamento, carreira, salário e incentivos 
dizem respeito à 
a) aprendizagem organizacional. 
b) flexibilidade organizacional. 
c) avaliação de desempenho. 
d) organização do trabalho. 
e) política de recursos humanos. 
 
 
20. (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 2006) Na 
Gestão de Pessoas, a disciplina está associada a processos de: 
(A) manter pessoas; 
(B) aplicar pessoas; 
(C) agregar pessoas; 
(D) desenvolver pessoas; 
(E) recompensar pessoas. 
 
 
8. Gabarito 
01. 
a) Certo. 
b) Errado. É um dos objetivos. 
c) Errado. Da agregação de pessoas. 
d) Certo. 
e) Certo. 
 
02. 
a) Errado. O funcionário hoje é considerado capital intelectual. 
b) Errado. É o contrário. A responsabilidade pessoal e o 
aprendizado contínuo são de importância prioritária. 
 
03. 
a) Certo. 
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b) Errado. São válidos. 
c) Certo. 
 
04. 
a) Certo 
b) Errado. É motivador. 
c) Certo. 
d) Certo. 
e) Errado. Está falando do estudo de caso. 
 
05. 
 
a) Certo. 
b) Certo. 
 
06. 
I. Certo. 
II. Certo. 
III. Errado. No caso de busca por novos mercados, o ideal é um 
recrutamento externo que busque pessoas qualificadas para 
essa nova área que está sendo buscada. 
IV. Errado. É a análise de cargos. 
 
 
07. Resp: B 
a) É o contrário. O desenvolvimento tem como foco ensinar aos 
empregados habilidades e competências mais amplas para o 
desempenho de funções futuras. 
c) A opinião dos subordinados é muito importante. 
d) Deve-se avaliar tudo. 
 
08. Resp: D 
A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação 
de formas alternativas de trabalho são exemplos de Vantagens da 
moderna administração. 
 
09. 
a) Certo 
b) Certo. 
c) errado. É a seleção. 
 
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10. Resposta: “d”. Conforme estudamos, Mercado de Trabalho e 
Mercado de Recursos Humanos não são a mesma coisa. Ainda recorda a 
diferença? Vamos lá! 
 
Mercado de trabalho Oportunidades de emprego e vagas 
 existentes nas empresas 
 
Mercado de RH Conjunto de candidatos a emprego 
 
11. Conforme estudamos, a melhor maneira de conceituar seleção é 
representá-la como uma comparação entre duas variáveis: os requisitos 
e as características do candidato. Assim, a resposta é a letra “b”. 
 As outras alternativas tratam dos modelos de decisão sobre 
candidatos. 
 
12. Apenas a afirmativa I está correta porque as alternativas II e III 
apresentam testes que são técnicas de seleção, e não alternativas de 
colheita de informações sobre o cargo. Resposta: “A”. 
 
13. Resp: C 
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade 
e de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de 
conhecimentos e capacidades, como para testes psicológicos. 
 
14. A descrição do cargo é uma definição escrita do que o ocupante faz, 
como faz, quando faz e por que faz. Ela é narrativa e expositiva e se 
preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo. 
Feita a descrição, vem a análise de cargos. Essa aborda os aspectos 
extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir 
para desempenhar o cargo. É o que veremos agora. 
Resposta: “e”. 
 
15. Vamos analisar: 
O método de entrevista é um dos métodos de colheita de dados sobre 
cargos. 
Combinação de oferta e demanda foi colocado apenas para “confundir”, 
uma vez que não tem nada haver com o assunto. 
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O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de 
visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das 
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, 
comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa, avaliar a situação e 
identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. 
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de 
comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método 
didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão 
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de 
orientação para as empresas menos inspiradas. 
Assim,
nos restariam as opções “d” e “e”. 
A descrição se preocupa com o conteúdo do cargo, enquanto a análise 
estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as 
responsabilidades envolvidas e as condições impostas pelo cargo para o 
seu desempenho adequado. 
A análise do cargo é um processo sistemático de coletar informação 
utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos 
identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo 
particular. 
Resp: E 
 
16. Resposta: B 
O treinamento é um processo cíclico e recorrente (contínuo) composto 
de quatro etapas, que são: diagnóstico ou levantamento das 
necessidades de treinamento; desenho ou programação do treinamento; 
implementação, condução ou aplicação do treinamento; e, por fim, 
avaliação dos resultados do treinamento. 
 
17. Resposta: d 
A instrução programada, as técnicas auto-instrucionais e a leitura são 
técnicas orientadas para o conteúdo, o que invalida as alternativas “a”, 
“c” e “e”. 
Os estudos de casos, técnicas on the job e jogos e simulações são 
técnicas mistas, ou seja, orientadas para o conteúdo e processo, o que 
invalida as alternativas “a”, “b” e “c”. 
Portanto, a resposta é a letra “d”. 
 
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18.Resp: B 
a) políticas de desenvolvimento 
c) políticas de manutenção 
d) políticas de agregar pessoas 
e) Treinamento = políticas de desenvolvimento; Recrutamento = 
políticas de agregar pessoas. 
 
19. Resp: e 
Contratação = política de agregar pessoas. 
Treinamento e carreira = políticas de desenvolvimento 
Salário e incentivos = políticas de recompensar pessoas 
 
20. Resp: A 
Conforme estudamos, disciplina está associada ao processo de manter 
pessoas. 
 
 
9. Bibliografia: 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9ª Edição – São 
Paulo: Prentice Hall, 2002. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005 – 2ª Reimpressão. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2006. 
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo. 
Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição. 
SAPIRO, Arão & CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratégico. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2003. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2006. 
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MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004. 
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas – Editora Atlas – 2ª 
edição – São Paulo. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos 
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª 
Reimpressão.