apostilha de gestão em recursos materiais-logística

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Gestão de 
Recursos Materiais
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI
Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres
Diretora de Operações
Confederação Nacional da Indústria 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Gestão de 
Recursos Materiais
 
Brasília 
2010
Ricardo Caporossi Silva
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio 
consentimento do editor. 
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
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Regional do SENAI/SC
Coordenador de EaD - SENAI/MT em Cuiabá
Ricardo Caporossi Silva - SENAI/MT
Coordenador de EaD – SENAI/SC em Florianópolis
Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em 
Florianópolis
Design Gráfico 
Equipe de Desenvolvimento de Recursos 
Didáticos do SENAI/SC em Florianópolis
Design Educacional, Diagramação, 
Ilustrações e Revisão Textual 
FabriCO 
 
 
Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 –
 
SENAI/SC Florianópolis
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 S586g 
Silva , Ricardo Caporossi 
 Gestão de recursos materiais / Ricardo Caporossi Silva . Brasília: 
SENAI/DN, 2010. 
 138 p. : il. color ; 30 cm . 
 
Inclui bibliografias. 
 
 1. Administração de materiais . 2. Controle de estoque . 3. Logística 
empresarial . 4. Almoxarifado. I. SENAI. Departamento Nacional. II. 
Título. 
 
 CDU 658.7 
Apresentação do curso ............................................................................. 07
Plano de Curso ............................................................................................. 09
Unidade 1: Fundamentos da Gestão de Recursos Materiais ........ 11
Unidade 2: Identificação de Materiais .................................................. 21
Unidade 3: Gestão de Estoque ................................................................ 45
Unidade 4: Aquisição/Compra de Material......................................... 65
Unidade 5: Armazenagem/Almoxarifado ............................................ 89
Unidade 6: Movimentação de Material ................................................ 103
Unidade 7: Inspeção e Recebimento de Materiais ........................... 117
Unidade 8: Cadastro ................................................................................... 125
Sobre o autor ................................................................................................ 135
Referências ...................................................................................................... 137
Sumário
7
Caro aluno:
Seja bem-vindo ao curso Gestão de Recursos Materiais! 5
A administração de materiais é uma função admi-
nistrativa semelhante a outras funções de admi-
nistração de recursos, tais como os recursos patri-
moniais, humanos, financeiros e tecnológicos. Sua 
finalidade é dar garantia de existência contínua de 
um estoque, organizado de modo a nunca faltar ne-
nhum dos itens que o compõem, sem tornar exces-
sivo o investimento total. 
Para tanto, é necessário que o gestor conheça e apli-
que os meios necessários ao suprimento de materiais 
imprescindíveis ao funcionamento da organização, 
no tempo oportuno, na quantidade necessária, na 
qualidade requerida e pelo menor custo, garantindo 
a otimização de recursos operacionais para que seus 
produtos se tornem mais competitivos.
1 Os conteúdos abordados neste curso foram parcialmente 
extraídos do site http://www.fortium.com.br/faculdadefortium.
com.br/paulo%20_cesar/material/4245.pdf, que é utilizado por 
profissionais que atuam nesta área, como fonte de informação e 
atualização de dados.
Apresentação 
do Curso
9
Carga horária 
40 horas
 
Ementa
Fundamentos da Gestão de Recursos Materiais: 
estudo da gestão de recursos materiais e de seus 
subsistemas. Identificação de Materiais: explicita-
ção de item de material; identificação de itens e 
especificação de materiais; considerações acerca de 
padronização e normalização. Gestão de Estoques: 
estudo do controle de estoque; estudo das políticas 
de estoque. Aquisição/compra de material: busca de 
compreensão do processo aquisição/compra; descri-
ção de procedimentos operacionais. Armazenagem/
Almoxarifado: busca de compreensão da importância 
da atividade de armazenagem. Análise da movimen-
tação de materiais. Inspeção e recebimento de Mate-
riais: descrição do processo inspeção e recebimento. 
Cadastro: introdução a sistemas de informação.
Objetivos
Objetivo Geral
Capacitar profissionais para atuar em processos 
de compra, armazenagem e movimentação de 
matérias-primas, materiais indiretos e equipamen-
tos em empresas, em conformidade com as normas 
técnicas, ambientais, de qualidade e de segurança e 
saúde no trabalho.
Plano de Curso
10
Objetivos Específicos
 ‡ Minimizar o investimento em estoques.
 ‡ Prever necessidades e disponibilidades de materiais.
 ‡ Prever as condições de mercado.
 ‡ Manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em po-
tencial, verificando preços, qualidade e outros fatores que tenham influência 
no material e nas condições de fornecimento.
 ‡ Pesquisar continuamente novos materiais, novas técnicas administrativas, 
novos equipamentos e novos fornecedores.
 ‡ Padronizar materiais, embalagens e fornecedores.
 ‡ Controlar disponibilidades de materiais e situação dos pedidos, tanto em 
relação a fornecedores como em relação à produção da empresa.
 ‡ Obter segurança de fornecimento.
 ‡ Armazenar matérias primas, ferramentas e produtos acabados e semi-acabados.
 ‡ Movimentar os materiais, entregando-os nos locais onde forem necessários.
 ‡ Organizar a disposição de móveis, máquinas e equipamentos para facilitar a 
estocagem e a movimentação.
 ‡ Obter preços mínimos de compra.
 ‡ Dar suporte à otimização do processo produtivo.
 ‡ Dar suporte à otimização de vendas.
 ‡ Melhorar a competitividade da empresa.
11
Objetivos
Ao final desta unidade, você será capaz de 
compreender as principais atribuições do 
gestor de recursos materiais e os meios 
necessários ao suprimento de materiais im-
prescindíveis para o funcionamento da or-
ganização, no tempo oportuno, na quanti-
dade necessária, na qualidade requerida e 
pelo menor custo.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das 
aulas seguintes:
Aula 1: Gestão de Recursos Materiais
Aula 2: Subsistemas
 
1Fundamentos da Gestão 
de Recursos 
Materiais
12
Para Iniciar
Visando à garantia da existência contínua de um estoque, pautada no 
controle das aquisições no momento oportuno, a administração de 
recursos materiais tem como um de seus principais objetivos a ma-
nutenção dos itens necessários para a movimentação e a manufatura 
de produtos nas organizações. 
Aula 1: 
Gestão de Recursos 
Materiais
Nesta aula, você vai aprendero que é Gestão de Recursos Materiais, vai entender quais 
são as responsabilidades e atribuições do gestor de materiais, os principais objetivos da 
administração de materiais e da área de administração de recursos materiais.
A Gestão de Recursos Materiais é definida como um conjunto de atividades desen-
volvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as 
diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respecti-
vas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, in-
clusive compras, recebimento, armazenagem dos materiais, fornecimento dos materiais 
aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques etc.
Pergunta
Quais são as responsabilidade e atribuições do gestor de materiais?
 ‡ Suprir a empresa por meio de compras de todos os materiais necessários ao 
seu funcionamento.
 ‡ Avaliar outras empresas como possíveis fornecedores.
 ‡ Supervisionar os almoxarifados da empresa.
 ‡ Controlar os estoques.
13Unidade 1
Gestão de Recursos Materiais
 ‡ Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando estoques mí-
nimos, lotes econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento dos 
estoques, segundo critérios aprovados pela direção da empresa.
 ‡ Manter contato com as gerências de produção, de controle de qualidade, de 
engenharia de produto, financeira etc.
 ‡ Estabelecer sistema de estocagem adequado.
 ‡ Coordenar os inventários rotativos.
A administração de materiais
A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo 
abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capaz de 
atender aos serviços executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus 
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar 
a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na 
data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o produto possa 
ser competitivo e, assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital investido.
Pergunta
Quais são os principais objetivos da área de administração de materiais?
 ‡ Preço baixo – esse é o objetivo mais óbvio e, certamente, um dos mais impor-
tantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a 
mesma qualidade.
 ‡ Alto giro de estoques – implica em melhorar a utilização do capital, aumen-
tando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
 ‡ Baixo custo de aquisição e posse – dependem fundamentalmente da eficá-
cia das áreas de controle de estoques, armazenamento e compras.
 ‡ Continuidade de fornecimento – é resultado de uma análise criteriosa 
quanto aos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são 
afetados diretamente por esse item.
14
 ‡ Consistência de qualidade – a área de materiais é responsável apenas pela 
qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. 
Em algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou serviços constituem-
se o único objetivo da gerência de materiais.
 ‡ Despesas com pessoal – obtenção de melhores resultados com a mesma despesa 
ou mesmo resultado com menor despesa – em ambos os casos, o objetivo é obter 
maior lucro final. Às vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcan-
çar, com isso, outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos custos.
 ‡ Relações favoráveis com fornecedores – a posição de uma empresa no 
mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como ne-
gocia com seus fornecedores.
 ‡ Aperfeiçoamento de pessoal – toda unidade deve estar interessada em 
aumentar a aptidão de seu pessoal.
 ‡ Bons registros – são considerados como o objetivo primário, pois contribuem 
para o papel da administração de material na sobrevivência e nos lucros da 
empresa, de forma indireta. 
 
Veja, na figura a seguir, o fluxo de atividades da gestão de materiais.
Figura 1– Fluxo de atividades da gestão de materiais
15Unidade 1
Gestão de Recursos Materiais
 ‡ Análise econômico - financeira: é por meio dela que se analisa a capacida-
de empresarial, as despesas e a lucratividade, visualizando, assim, as possibi-
lidades de investimento.
 ‡ Programação e controle de estoque - consiste em definir o estoque ideal para 
as necessidades da empresa, e o controle visa a rapidez no atendimento, menor 
aplicação do capital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque etc.
 ‡ Compras - a função de compras é um segmento essencial do departamen-
to de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessida-
des de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las 
no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetiva-
mente o que foi comprado e providenciar armazenamento.
Nesta aula, você aprendeu o que é Gestão de Recursos Materiais, quais são as 
responsabilidades e atribuições do gestor de materiais e os principais objetivos 
da área de administração de recursos materiais.
Na próxima aula, você vai conhecer as subfunções típicas e específicas da admi-
nistração de materiais que são uma decomposição desta e propiciam a conse-
cução de condições para uma boa administração de materiais. 
Aula 2: 
Subsistemas
Os subsistemas da gestão de materiais, integrados de forma sistêmica, forne-
cem os meios necessários à consecução das quatro condições básicas para uma 
boa administração de material:
1 tempo oportuno;
2 quantidade necessária;
3 qualidade requerida; 
4 menor custo.
Decompondo-se essa atividade em seus elementos componentes, encontram-se 
as seguintes subfunções típicas da administração de materiais, além de outras 
mais específicas de organizações mais complexas:
16
Subfunções típicas:
 ‡ Classificação de material – subsistema responsável pela identificação (espe-
cificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material.
 ‡ Controle de estoque – subsistema responsável pela gestão econômica dos 
estoques, por meio do planejamento e da programação de material, com-
preendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material. 
O estoque é necessário para que o processo de produção-venda da empresa 
opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques 
podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. 
O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e 
o investimento financeiro envolvido.
 ‡ Aquisição/Compra de material – subsistema responsável pela gestão, 
negociação e contratação de compras de material por meio do processo de 
licitação. O setor de compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de 
matéria-prima. É responsabilidade de compras assegurar que as matérias-
primas exigida pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, 
nos períodos desejados. Compras não é somente responsável pela quan-
tidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra com o preço 
mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima é um componente 
fundamental no custo do produto.
 ‡ Armazenagem/Almoxarifado – subsistema responsável pela gestão física 
dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservação, emba-
lagem, recepção e expedição de material, segundo determinadas normas e 
métodos de armazenamento. O almoxarifado é o responsável pela guarda 
física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. É 
o local onde ficam armazenados os produtos para atender a produção e os 
materiais entregues pelos fornecedores.
 ‡ Movimentação de material – subsistema encarregado do controle e 
normalização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções, 
transferênciasde materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de 
entrada e de saída de material.
 ‡ Inspeção de recebimento – subsistema responsável pela verificação física 
e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da 
verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
 ‡ Cadastro – subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, 
pesquisa de mercado e compras. 
17Unidade 1
Gestão de Recursos Materiais
Subfunções específicas
 ‡ Inspeção de suprimentos – subsistema de apoio responsável pela verifi-
cação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o 
funcionamento da administração de materiais em toda a organização, ana-
lisando os desvios da política de suprimento traçada pela administração e 
proporcionando soluções.
 ‡ Padronização e normalização – subsistema de apoio, ao qual cabe a ob-
tenção de menor número de variedades existentes de determinado tipo de 
material, por meio de sua unificação e especificação, propondo medidas de 
redução de estoques.
 ‡ Transporte de material – subsistema de apoio que se responsabiliza pela 
política e pela execução do transporte, movimentação e distribuição de 
material. A colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das 
matérias-primas na fábrica é de responsabilidade do setor de transportes e 
distribuição. É nesse setor que se executa a administração da frota de veí-
culos da empresa e onde também são contratadas as transportadoras que 
prestam serviços de entrega e coleta.
A integração dessas subfunções funciona como um sistema de engrenagens 
que aciona a administração de material e permite a interface com outros sis-
temas da organização. Assim, quando um item de material é recebido do for-
necedor, houve, antes, todo um conjunto de ações inter-relacionadas para esse 
fim: o subsistema de controle de estoque aciona o subsistema de compras, que 
recorre ao subsistema de cadastro.
Quando do recebimento do material pelo almoxarifado, o subsistema de ins-
peção é acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeção física e docu-
mental são encaminhados ao subsistema de armazenagem para guarda nas 
unidades de estocagem próprias e demais providências, ao mesmo tempo 
em que o subsistema de controle de estoque é informado para proceder aos 
registros físicos e contábeis da movimentação de entrada. O subsistema de 
cadastro também é informado, para encerrar o dossiê de compras e proces-
sar as anotações cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusa-
dos pelo subsistema de inspeção são devolvidos ao fornecedor. A devolução 
é providenciada pelo subsistema de aquisição, que aciona o fornecedor para 
essa providência após ser informado, pela inspeção, de que o material não 
foi aceito. Igualmente, o subsistema de cadastro é informado do evento para 
providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro 
de fornecedores, os registros pertinentes.
18
Quando o material é requisitado dos estoques, este evento é comunicado ao sub-
sistema de controle de estoque pelo subsistema de armazenagem, que procede à 
baixa física e contábil, podendo gerar com isso uma ação de ressuprimento. Nes-
se caso, é emitida pelo subsistema de controle de estoques uma ordem ao sub-
sistema de compras, para que o material seja comprado de um dos fornecedores 
cadastrados e habilitados junto à organização pelo subsistema de cadastro. Após 
a concretização da compra, o subsistema de cadastro também fica responsável 
por providenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega 
contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasião do recebimento de material.
Todos esses subsistemas não aparecem configurados na administração de ma-
teriais de qualquer organização. As partes componentes dessa função depen-
dem do tamanho, do tipo e da complexidade da organização, da natureza e de 
sua atividade-fim, e do número de itens do inventário.
Colocando em Prática
Parabéns! Você chegou ao final da Unidade 1. Agora, chegou a hora de 
colocar em prática o conteúdo que você estudou. Acesse o AVA para 
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se você estiver 
com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
A Gestão de Recursos Materiais é o conjunto de atividades que 
abrangem o planejamento, a operação e o controle da aquisição, 
estocagem e movimentação de matéria-prima, componentes e pro-
dutos, tanto semiacabados como acabados, desde o fornecedor, pas-
sando pelas fases intermediárias, até o consumidor final. Seu objetivo 
básico é suprir os diversos setores da empresa com os materiais de 
que necessitam, com a qualidade requerida, na quantidade correta, 
no instante adequado, no local apropriado, ao mínimo custo e otimi-
zando o resultado da organização.
A administração de materiais é uma função administrativa seme-
lhante a outras funções de administração de recursos, tais como os 
recursos patrimoniais, humanos, financeiros e tecnológicos. É de fun-
damental importância para a gestão do negócio. É composta, basica-
mente, pelas atividades de compras, estocagem e movimentação, 
interligadas pela atividade de planejamento e controle.
19Unidade 1
Gestão de Recursos Materiais
Alongue-se
Aproveite que você terminou esta unidade para relaxar um pouco. 
Levante-se, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar ne-
cessário, e, antes de partir para as próximas atividades, alongue-se um 
pouco para garantir a concentração na próxima etapa dos estudos.
21
Objetivo
Ao final desta unidade, o aluno será capaz de 
compreender a importância de codificar os 
artefatos ou objetos como itens de materiais 
para melhor identificação destes durante os 
fluxos de entrada, armazenagem e saída.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das 
aulas seguintes:
Aula 1: Item de material 
Aula 2: Identificação de itens e especifica-
ção de materiais
Aula 3: Padronização e normalização
2Identificação de Materiais
22
Para Iniciar
Ao conjunto de objetos (materiais) que possuem as mesmas carac-
terísticas, damos o nome de item de material, cujo objetivo é iden-
tificar/especificar suas propriedades de acordo com as normativas 
adotadas pelas instituições. 
Aula 1: 
Item de material2
Nesta aula, você vai aprender o que é um item de material e suas formas de identificação.
Item de material é o nome dado ao conjunto de objetos (materiais) que possuem 
as mesmas características. Seu objetivo é identificar/especificar as propriedades 
desses objetos de acordo com as normativas adotadas pelas instituições.
Um item de material em uma organização pode ser identificado de diversas for-
mas, de acordo com sua utilização: código interno, número de desenho, código 
do fabricante, código do fornecedor, número de catálogo, amostra, protótipo, 
 
modelo, aplicação, nome, descrição, norma técnica, especificação, código inter-
nacional de produtos (código de barras), código eletrônico de produto (EPC) etc.
Como exemplo, consideremos uma lata de cerveja de 350 mililitros de uma 
determinada marca em uma prateleira de um supermercado. Apesar de po-
der haver diferença entre uma lata e outra (pequenas diferenças dimensio-
nais, de peso etc.), para o cliente que adquire uma lata, essas diferenças não 
têm praticamente interesse algum.
A lata de cerveja do exemplo acima é um item de material (o código de barras 
que identifica o produto é o mesmo para as diversas latas). As características 
que definem essa lata (volume líquido, composição, tipo de lata, marca, tipo de 
cerveja etc.) são as mesmas para as diversas latas.
2 O conteúdo abordado nesta aula foi parcialmente extraído do site http://www. www.eanbrasil.org.
br, que é utilizado por profissionais que atuam nesta área, como fonte de informação e atualização 
de modelos de documentos e normativas.23Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Uma caixa de latas de cerveja também pode ser considerada um item de mate-
rial. Nesse caso, poderíamos ter a mesma lata de cerveja do exemplo anterior, 
porém, agora, em forma de caixa com 24 latas. Esse novo item identifica o mes-
mo produto básico, porém, em embalagem diferente.
Estocar duas caixas de 24 latas significa estocar 48 latas. A unidade de estoca-
gem em caixas de 24 latas é diferente da unidade de estocagem em latas. O 
termo SKU (Stock Keeping Unit) é, muitas vezes, utilizado para designar um item 
de estoque, geralmente por meio de um código de barras.
Um item pode especificar, também, um produto vendido a granel. Quando colo-
camos combustível em um posto, o álcool comum é um item. O mesmo álcool 
em uma embalagem de 1 litro é outro item.
Um item pode se referir, ainda, a um conjunto de peças iguais em uma embala-
gem (uma caixa de borracha escolar com várias borrachas) ou a um conjunto de 
peças diferentes (um “kit” de ferramentas, por exemplo).
A embalagem com que o material é comercializado, por ser uma característica 
que pode ser importante para o cliente, pode determinar a existência de itens 
diferentes para o mesmo material básico.
 
Como exemplo, álcool em embalagens de 1 litro é um item diferente de 
álcool em embalagens de ½ litro.
Como exemplo, álcool em embalagens de 1 litro é um item diferente de álcool 
em embalagens de ½ litro.
A marca do produto é uma característica importante para o cliente em um 
supermercado, devido ao preço, à confiança na marca, à forma da embalagem, 
etc. Em um supermercado, para cada marca, tem-se um item diferente.
Em um setor de manutenção de uma empresa, a marca do álcool utilizado para 
a limpeza não é importante, desde que o produto tenha a qualidade requerida. 
Nesse caso, para as várias marcas, pode-se ter um só item.
 
Pergunta
Você sabe o que são itens de estoque e itens não de estoque?
24
Nome do Curso
Numa empresa, existem itens que são estocados 
e itens que são utilizados imediatamente após a 
aquisição (ou que se comportam, para fins con-
tábeis, como se fossem utilizados imediatamente 
após a aquisição). Geralmente, são denominados, 
respectivamente, itens de estoque e itens não de 
estoque.
As formas usuais de identificação de um item, atu-
almente, são:
 ‡ código de barras;
 ‡ código impresso em etiquetas.
Normalmente, o código de barras vem acompa-
nhado do código impresso.
 
Uma forma moderna de identificação é o código 
eletrônico de produto (Electronic Product Code – 
EPC), que consiste em uma etiqueta com um circui-
to eletrônico, contendo o código de identificação, 
capaz de transmitir esse código por radiofrequência 
quando ativado por um aparelho leitor. O padrão 
EPC permite a identificação do produto com um 
número de parte e também com o número de série.
Dica
Você ainda não sabe o que é número 
de parte e número de série? Isso você 
aprenderá na próxima aula.
No endereço 
<www.eanbrasil.org.br>, 
você encontra detalhes 
sobre os vários tipos de 
códigos de barras.
25Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Figura 2 – Modelo de EPC
Fonte: <http://www.eanbrasil.org.br>
Os códigos de barras para itens comerciais são normalizados, atualmente, pelas 
organizações GS1 mundiais. No Brasil, temos a GS1 Brasil (Associação Brasileira 
de Automação), encarregada de administrar e disseminar, em todo o território 
brasileiro, o Código Nacional de Produtos, Sistema GS1.
Os códigos de barras são também utilizados, na área de logística, para identifi-
cação de unidades logísticas.
Dica
Unidade logística, segundo a GS1, é a unidade física determinada para 
transporte e estocagem de mercadorias de qualquer tipo que necessite 
ser gerenciada e rastreada individualmente na cadeia de suprimentos 
(caixa, tambor, fardo, palete e contêiner). 
Figura 3: Figura 3 – Identificação de unidade logística por meio de número global de item comercial
Fonte: GS1 Brasil (2006)
 
26
Figura 4: Figura 4 – Identificação de unidade logística usando número global de localização
Fonte: GS1 Brasil (2006) 
Figura 5: Identificação de unidade logística por código serial
Fonte: GS1 Brasil (2006)
Nesta aula, você aprendeu o que é um item de material e viu suas formas de 
identificação. Na próxima aula, você vai aprender o que é número de parte e 
número de série, o que são itens serializados, o que é um lote e como identifi-
cá-lo, a importância da rastreabilidade, o que é a identificação por atributos, a 
especificação e a classificação de materiais.
27Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Aula 2: 
Identificação de itens e 
especificação de materiais
Nesta aula, você vai aprender o que é número de parte e número de série, o 
que são itens serializados, o que é um lote e como identificá-lo, a importância 
da rastreabilidade, o que é a identificação por atributos, a especificação e a 
classificação de materiais.
Número de parte e número de série
Os códigos de identificação de itens de material são, geralmente, conhecidos 
na indústria como número de parte. No comércio, costuma-se dar a denomi-
nação de código do produto ou código de item. Às vezes, são denominados 
número de peça, o que nem sempre é adequado, principalmente para mate-
riais vendidos a granel (exemplo: mangueira vendida em metros) ou vendidos 
em caixas com várias peças (exemplo: caixa com quatro velas para um motor de 
automóvel) ou, ainda, quando se tem um conjunto ou um kit de peças.
Um número de parte identifica um tipo (classe) de objeto, ou seja, um conjunto 
de objetos com as mesmas características.
Dica
Se, na prateleira de um almoxarifado, houver um estoque de 15 parafusos 
com determinadas características (tipo de material, tipo de rosca, tipo de 
cabeça, tipo de acabamento, dimensões etc.), todos eles têm o mesmo 
número de parte e um parafuso não se distingue do outro. Igualmente, 
se tivermos um estoque de oito televisores de um determinado modelo 
de um fabricante, todos eles possuem o mesmo número de parte.
Há, porém, uma diferença importante entre um parafuso e um televisor. No 
caso do parafuso, não existe interesse em se identificar cada um dos 15 parafu-
sos individualmente, ao passo que, no caso do televisor, principalmente devido 
aos controles de garantia, há necessidade de identificação individual de cada 
um dos oito televisores. Essa identificação é feita por um código denominado 
28
número de série (às vezes, não é propriamente um número, pois pode conter 
caracteres alfabéticos e outros). O número de série é, portanto, uma espécie de 
detalhamento do número de parte.
Os itens para os quais há necessidade de utilização de número de série são co-
nhecidos, habitualmente, como itens serializados.
Dica
O número do chassi de um automóvel é um número de série típico. Na 
fabricação de automóveis, todos os chassis com as mesmas características 
correspondem ao mesmo item, tendo o mesmo número de parte, porém 
possuem números de série diferentes. Cada chassi possui um número de 
série que o individualiza.
O número de série de produtos industriais geralmente é estampado no chassi 
ou no componente mais volumoso do produto e, preferivelmente, não deve ser 
colocado em forma de etiqueta com fácil remoção.
Em produtos importados o número de parte e o número de série são denomi-
nados, geralmente, “part number” (PN) e “serial number” (SN).
Em algumas atividades de manutenção, é fundamental a serialização de com-
ponentes, como, por exemplo, na aviação, onde cada peça importante deve ter 
uma ficha de controle de manutenção.
Veja um exemplo na imagem a seguir.
Figura 6: Itens como notebooks possuem números de parte e de série
Acima, temos vários notebooks iguais. Na consulta ao estoque, usamos o número 
de parte (empregado normalmente no código de barras da etiquetacolada ao 
produto ou na própria caixa de sua embalagem), que poderia ser algo como: P/N 
345678. No exemplo da figura acima, teríamos um estoque de seis unidades.
29Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Cada notebook possui um número de série próprio. No exemplo acima podería-
mos ter, para os seis notebooks, os respectivos números de série: S/N 23489421, 
S/N 23489658, S/N 23489766, S/N 23489816, S/N 23489832 e S/N 23489854. 
Ao se vender um notebook, é necessário especificar, na nota fiscal, seu modelo, por 
meio do número de parte (eventualmente, pode-se colocar, também, o número de 
série na nota fiscal). No documento de garantia, a identificação do notebook entre-
gue ao cliente é feita pelo número de parte mais o número de série.
Identificação de lotes
Certos materiais, tanto por necessidade legal como por interesse de controle de 
qualidade, devem ser identificados por lotes de fabricação. Essa identificação 
pode ser feita no próprio produto ou em sua embalagem e visa a localizar todos 
os produtos (peças, remédios, produtos metalúrgicos, alimentos etc.) com algum 
tipo de problema detectado tanto pelos clientes como pela própria empresa.
Pergunta
O que é um lote de fabricação?
Um lote de fabricação é um conjunto de produtos obtidos com o mesmo pro-
cesso de fabricação, as mesmas matérias-primas e, eventualmente, os mesmos 
operadores do processo.
Atenção
Uma empresa que fabrica parafusos, por exemplo, pode detectar 
uma incidência muito grande de refugos no processo de fabricação. É 
importante, nesse caso, que o controle de produção permita rastrear o 
processo de fabricação até a identificação do lote da matéria-prima utilizada 
no processo, para poder pesquisar as possíveis causas do problema.
 
Essa característica de “rastreabilidade” é muito importante no processo de fa-
bricação para se poder ter garantia de qualidade do processo.
A identificação por lotes é uma espécie de intermediário entre o número de 
série e o número de parte. Nos produtos serializados, o lote fica facilmente 
30
identificado pela faixa de números de série desde o início da série de fabricação 
até o final. Uma variante de identificação por lotes é a data de fabricação, com a 
ressalva de que nem sempre serve para identificar exatamente um lote.
Identificação pelos atributos
A descrição de um item por meio de suas características (atributos, proprieda-
des), conhecida por nome, nomenclatura, descrição, denominação, designa-
ção, especificação etc., é uma das formas de identificação de materiais.
Pergunta
O que é a nomenclatura de materiais e como ela ocorre numa empresa?
O conjunto de descrições de materiais forma a nomenclatura de materiais da 
empresa. É altamente interessante a padronização da nomenclatura. Uma no-
menclatura padronizada é formada por uma estrutura de nomes ou palavras-
chave (nome básico e nomes modificadores), dimensões, características físicas 
em geral (tensão, cor etc.), embalagem, aplicação, características químicas etc. É 
conhecida, também, como nomenclatura estruturada.
Pergunta
Qual é a diferença entre nome básico e nome modificador?
O nome básico é a denominação inicial da descrição (exemplo: arruela, para-
fuso etc.), enquanto o nome modificador é um complemento do nome básico 
(exemplo para arruela: pressão, lisa, de cobre etc.). Um nome básico pode estar 
associado a vários modificadores. Exemplo: arruela lisa de cobre, espessura 0,5 
mm, diâmetro interno 6 mm, diâmetro externo 14 mm.
 ‡ nome básico: arruela;
 ‡ modificadores: lisa, de cobre etc.
31Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
A nomenclatura deve ser apresentada em catálogos em diversas ordens para 
que haja facilidade de se encontrar o código de identificação a partir do 
nome ou vice-versa, ou então para se encontrar o material pretendido a par-
tir de características conhecidas.
Especificação de materiais
O termo especificação é, em geral, empregado com o significado de identificar 
precisamente o material, de modo a torná-lo inconfundível (ou seja, específico), 
principalmente para fins de aquisição.
Atenção
Descrição, nome, nomenclatura e designação são termos que não devem 
ser confundidos com especificação.
A especificação de um material pode ser feita separando-se as características de 
composição das características de dimensões e de embalagem. Assim, uma es-
pecificação de composição pode servir para itens com dimensões e embalagens 
diferentes. Por exemplo, a especificação de um plástico para bacias pode ser a 
mesma para bacias de dimensões diferentes. Analogamente, a especificação de 
um líquido (por exemplo, álcool hidratado) pode ser a mesma tanto para emba-
lagens plásticas de 1 litro como para embalagens plásticas de 0,5 litro. Por esse 
motivo, as especificações de composição podem ter uma codificação indepen-
dente da codificação de itens de material.
Classificação de materiais
A classificação tem a finalidade de separar um conjunto de itens em classes. É 
importante distinguir-se bem a diferença entre identificação e classificação.
Atenção
A identificação busca uma identidade do material, ou seja, busca 
torná-lo único. Um item só pode estar associado a um único código 
de identificação, ao passo que pode estar associado a várias classes 
simultaneamente.
32
 
É recomendável que o sistema de classificação permita que um mesmo item 
possa ser classificado em tantas classes quantas forem necessárias. Assim, o 
produto álcool pode ser classificado, por função, como solvente, como combus-
tível e como produto de limpeza.
A seguir, você pode ver exemplos dos diversos tipos de classificação que podem 
ser feitas com os itens de uma empresa.
 
Natureza: características físico-químicas
 ‡ Produtos de aço: barras, chapas etc.
 ‡ Produtos de petróleo: combustíveis,, graxas, óleos etc.
 ‡ Madeiras: compensados, tábuas, toras etc.
 ‡ Produtos químicos: ácidos, acetatos, nitratos etc.
Função: o que o material faz
 ‡ Combustíveis: gasolina, álcool etc.
 ‡ Materiais de fixação e ligação: pregos, parafusos, porcas etc.
 ‡ Produtos de limpeza: álcool, detergente etc.
 ‡ Solventes: álcool, querosene, aguarrás etc.
 ‡ Rolamentos: de esfera, de rolos cônicos, de agulhas etc.
Aplicação por equipamento
 ‡ Peças para bombas centrífugas.
 ‡ Peças para motores a gasolina.
Aplicação por setor genérico
 ‡ Materiais para escritório
 ‡ Materiais para laboratório
33Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Aplicação por setor específico
 ‡ Materiais para o CPD.
 ‡ Materiais para a seção de forjaria.
Aplicação por projeto
 ‡ Materiais para ampliação da ala de produção número 3.
 ‡ Materiais para o protótipo xh5.
Criticidade: grau de imprescindibilidade
 ‡ Grau 1: paralisa setores importantes, acarreta riscos de vida, não há mate-
riais alternativos.
 ‡ Grau 2: paralisa setores importantes, acarreta riscos de vida, há materiais alternativos.
 ‡ Grau 3: paralisa setores importantes, não acarreta riscos de vida, não há 
materiais alternativos.
 ‡ Grau 4.
 ‡ Etc.
Origem: onde é obtido
 ‡ Internamente fabricado.
 ‡ Produzido no mercado nacional.
 ‡ Produzido no exterior e adquirido no mercado nacional.
 ‡ Importado.
 ‡ Recuperado.
Fiscal: para fins de tributação
 ‡ Produto acabado.
 ‡ Matéria-prima.
 ‡ Produto em processo.
 ‡ Insumos para produção.
34
 ‡ Materiais para embalagem.
 ‡ Materiais para manutenção.
 ‡ Materiais para obras em andamento.
 ‡ Materiais para revenda.
 ‡ Materiais para alienação.
 ‡ Materiais de consumo.
Valor de utilização: curva ABC
 ‡ A: materiais de alto valor de utilização.
 ‡ B: materiais de médio valor de utilização.
 ‡ C: materiais de baixo valor de utilização.
Valor de estoque: método ABC
 ‡ A: materiais com alto valor de estoque.
 ‡ B: materiaiscom médio valor de estoque.
 ‡ C: materiais com baixo valor de estoque.
Dificuldade de aquisição
 ‡ Sazonalidade de mercado.
 ‡ Greves no setor.
 ‡ Regulamentados: cotas de fornecimento, explosivos etc.
 ‡ Transporte difícil.
 ‡ Monopólio/tecnologia exclusiva/cartéis.
 ‡ Padrão de mercado, fabricação por encomenda.
 ‡ Padrão de mercado, fabricação normal: parafusos, pregos etc.
 ‡ Não padrão de mercado, fabricação sob especificação.
 ‡ Importado.
 ‡ Alta tecnologia.
35Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Frequência de demanda
 ‡ Consumo regular.
 ‡ Consumo irregular.
 ‡ Consumo eventual.
Dificuldade de armazenagem
 ‡ Umidade.
 ‡ Inflamáveis.
 ‡ Explosivos.
 ‡ Peso muito grande.
 ‡ Volume muito grande.
 ‡ Temperatura.
 ‡ Manuseio especial.
 ‡ Voláteis.
 ‡ Oxidáveis.
 ‡ Tóxicos.
 ‡ Radiativos.
 ‡ Corrosivos.
 ‡ Forma irregular.
 ‡ Combustíveis.
Periculosidade
 ‡ Norma NBR 7502 da ABNT.
Recuperação
 ‡ Reparáveis.
 ‡ Reprocessamento.
 ‡ Reutilização: embalagens, paletes.
 ‡ Irrecuperáveis.
36
Perecimento
 ‡ Tempo de estocagem.
 ‡ Data limite.
 ‡ Contaminação.
 ‡ Higroscopia.
 ‡ Instabilidade química.
 ‡ Magnetização/desmagnetização.
 ‡ Fragilidade.
 ‡ Volatilidade.
 ‡ Ação de seres vivos.
 ‡ Deposição.
 ‡ Ação da luz.
 ‡ Mudança de temperatura.
 ‡ Ação da gravidade.
 ‡ Corrosão.
 ‡ Pressão (empilhamento).
Linha de produtos de fornecedores
 ‡ Materiais de escritório.
 ‡ Materiais de construção.
 ‡ Tecidos.
 ‡ Tintas e vernizes.
 ‡ Produtos eletrônicos.
 ‡ Materiais elétricos.
Métodos de ressuprimento
 ‡ Ponto de ressuprimento.
 ‡ Calendário.
 ‡ Estoque base.
 ‡ MRP.
37Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Quem compra
 ‡ Adquiridos pelo departamento de compra.
 ‡ Adquiridos por fundo fixo.
Estoque/não de estoque
 ‡ Estoque normal: parafusos, porcas, tintas etc.
 ‡ Estoque eventual: cimento, cal, areia etc.
 ‡ Não de estoque: pincel atômico, corretor de datilografia etc.
Previsão
 ‡ Previsão feita por computador.
 ‡ Previsão manual pelo setor de suprimentos.
 ‡ Previsão feita pelos setores usuários.
Controle de estoques
 ‡ Controle central pelo sistema de computação.
 ‡ Controle manual pelo usuário.
Controle de qualidade
 ‡ Controle visual pelo almoxarifado recebedor.
 ‡ Controle pelo laboratório da empresa.
 ‡ Controle no IPT.
Localização de estoques
 ‡ Só no almoxarifado central.
 ‡ Só nos almoxarifados locais.
 ‡ Em qualquer almoxarifado.
38
Nesta aula, você aprendeu o que é número de parte e número de série, o que 
são itens serializados, o que é um lote e como identificá-lo, a importância da 
rastreabilidade, o que é a identificação por atributos, a especificação e a classi-
ficação de materiais. Na próxima aula, você vai aprender o que é padronização 
e normalização, seus objetivos, vantagens e desvantagens, o que são normas 
técnicas, o que é a ABNT e como consultar as normas. 
Aula 3: 
Padronização e 
normalização3
Nesta aula, você vai aprender o que é padronização, o que é normalização, seus 
objetivos, suas vantagens e desvantagens, o que são normas técnicas, o que é a 
ABNT e como consultar as normas.
A excessiva variedade de itens em uma empresa causa um aumento de custo, 
tanto devido ao excesso de estoques como devido à necessidade de controlar 
muitos itens. É importante que uma organização se preocupe em reduzir a va-
riedade de itens ao estritamente necessário.
A utilização de itens que não são típicos do mercado fornecedor também é 
fator de custos para a empresa, pois esses materiais, geralmente, acabam sendo 
mais caros por falta de economia de escala. 
Padronização
A padronização de materiais busca reduzir a variedade de itens e, ao mesmo tem-
po, a utilização de materiais que são facilmente encontrados no mercado forne-
cedor, desde que, naturalmente, atendam às exigências de qualidade da empresa.
3 O conteúdo abordado nesta aula foi parcialmente extraído do site http://www.abnt.org.br, que é 
utilizado por profissionais que atuam nesta área, como fonte de informação e atualização de mode-
los de documentos e normativas.
39Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
No estudo de padrões, deve-se atentar para os organismos de padronização em 
geral (ABNT, ISO, DIN, ASTM, NEMA, ANSI etc.), procurando-se normas impos-
tas por legislação e de maior uso no mercado fornecedor.
Dica
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o organismo oficial de 
normalização no Brasil, representando-o nos organismos internacionais.
Normalização
Pergunta
O que é normalização?
É o processo de formulação e aplicação de regras para um tratamento ordena-
do de uma atividade específica, para o benefício e com a cooperação de todos 
os interessados e em particular para a promoção da economia global ótima, 
levando na devida conta condições funcionais e requisitos de segurança.
A normalização contribui fortemente para a padronização. É um fator de redu-
ção de custos em nível macroeconômico, pois facilita o intercâmbio de produ-
tos, tende a reduzir o desperdício, facilita o treinamento, melhora a qualidade 
dos produtos e aumenta a produtividade.
Pergunta
O que são normas técnicas?4
Normas técnicas são, basicamente, um conjunto de diretrizes que garantem a 
qualidade de um produto ou serviço. A ABNT é o fórum nacional da normali-
zação. As normas brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos comitês 
brasileiros (CB) e dos organismos de normalização setorial (ONS), são elabo-
radas por comissões de estudo (CE), formadas por representantes dos setores 
4 http://www.abnt.org.br/normal_oque_body.htm
40
envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universi-
dades, laboratórios e outros).
A norma técnica tem o caráter de lei, pois ela serve de base para analisar se um 
produto ou serviço está dentro dos critérios de qualidade exigidos. O Código 
de Defesa do Consumidor, criado pela Lei nº 8078, em seu artigo 39, inciso VIII, 
deixa isso bem claro (BRASIL, 1990):
É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços: [...] colocar, no 
mercado de consumo, qualquer produto ou serviço em desacordo 
com as normas expedidas pelos órgãos oficiais competentes ou, se 
normas específicas não existirem, pela Associação Brasileira de Normas 
Técnicas ou outra entidade credenciada pelo Conselho Nacional de 
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Commetro).
Pergunta
Quais são os objetivos da normalização?
 ‡ Simplificação: redução da crescente variedade de procedimentos e tipos 
de produtos.
 ‡ Comunicação: proporciona meios mais eficientes para a troca de informa-
ção entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações 
comerciais e de serviços.
 ‡ Economia: visa à economia global, tanto do lado do produtor como do consumidor.
 ‡ Segurança: a proteção da vida humana e da saúde é considerada como um 
dos principais objetivos da normalização.
 ‡ Proteção ao consumidor: a norma traz à comunidade a possibilidade da 
aferir a qualidade dos produtos.
 ‡ Eliminação das barreiras comerciais: a normalização evita a existência de 
regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, 
facilitando assim o intercâmbio comercial.
Pergunta
Quais são as vantagens da normalização?
41Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Vantagens qualitativas:
1 Utiliza adequadamente os recursos – equipamentos, materiais e mão de obra.
2 Disciplina a produção e as atividades, uniformizando o trabalho.
3 Facilita o treinamento e melhora o nível técnico da mão de obra.
4 Registra o conhecimento tecnológico.
5 Facilita a contratação ou venda de tecnologia.
Vantagens quantitativas:
1 Reduz oconsumo e o desperdício (gestão de materiais).
2 Especifica matérias-primas.
3 Padroniza componentes e equipamentos.
4 Reduz as variedades de produtos.
5 Fornece procedimentos para cálculos e projetos.
6 Aumenta a produtividade.
7 Melhora a qualidade de produtos e serviços.
8 Controla produtos e processos.
Pergunta
Como consultar as normas?
Você pode consultar as normas técnicas brasileiras e da Associação Mercosul de 
Normalização disponíveis para as diversas áreas de atividade no site da ABNT: 
<http://www.abntcatalogo.com.br/>.
42
A ABNT
Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão 
responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao 
desenvolvimento tecnológico brasileiro. A ABNT é membro fundador da ISSO 
(International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão Pan-
americana de Normas Técnicas) e do CMN (Comitê Mercosul de Normalização).
Objetivos da ABNT
 ‡ Promover a elaboração de normas técnicas e fomentar seu uso nos campos 
científico, técnico, industrial, comercial, agrícola e correlatos, mantendo-as 
atualizadas, apoiando-se, para tanto, na melhor experiência técnica e em 
trabalhos de laboratório.
 ‡ Incentivar e promover a participação das comunidades técnicas na pesquisa, 
no desenvolvimento e na difusão da normalização técnica do País.
 ‡ Representar o Brasil nas entidades internacionais de normalização técnica.
 ‡ Colaborar com organizações similares estrangeiras, intercambiando normas 
e informações técnicas.
 ‡ Colaborar com o Estado no estudo e na solução dos problemas que se rela-
cionem com a normalização técnica em geral.
 ‡ Conceder marca de conformidade e outros certificados referentes à adoção 
de normas ou documentos técnicos.
 ‡ Prestar serviços no campo de normalização técnica.
 ‡ Intermediar junto aos poderes públicos os interesses da sociedade civil no 
tocante aos assuntos de normalização técnica.
A ABNT é a única representante no Brasil das entidades de normalização inter-
nacional ISO e IEC (International Electro technical Commission) e das entidades 
de normalização regional COPANT (Comissão Pan-americana de Normas Técni-
cas) e CMN (Comitê Mercosul de Normalização).
43Unidade 2
Gestão de Recursos Materiais
Exemplo
Association Francaise de Normalisation (AFNOR)
American Concrete Institute (ACI)
American National Standards Institute (ANSI)
American Society of Mechanical Engineers (ASME)
American Society for Testing and Materials (ASTM)
British Standards Institution (BSI)
Canadian Standards Association (CSA)
Dansk Standard (DS)
Deutsches Institut fuer Normung – German Institute for Standardization (DIN)
Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. (IEEE)
Japanese Industrial Standards (JIS)
National Electrical Manufacturers Association (NEMA)
Nederlands Normalisatie-instituut (NNI)
Norges Standardiseringsforbund (NSF)
International Standards Organization (ISO)
Standards Australia (SAA)
Society of Automotive Engineers (SAE)
Standards Association of New Zealand (SANZ)
Ente Nazionale Italiano di Unificazione (UNI)
Etc.
Nesta aula, você aprendeu o que é padronização, o que é normalização, seus 
objetivos, suas vantagens e desvantagens, o que são normas técnicas, o que é a 
ABNT e como consultar as normas.
44
Colocando em Prática
Parabéns! Você chegou ao final da unidade 2. Agora, chegou a hora de 
colocar em prática o conteúdo que você estudou. Acesse o AVA para 
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se você estiver 
com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
Nesta unidade, você aprendeu o que é um item de material e viu suas 
formas de identificação. Aprendeu o que é número de parte e nú-
mero de série, o que são itens serializados, o que é um lote e como 
identificá-lo, a importância da rastreabilidade, o que é a identificação 
por atributos, a especificação e a classificação de materiais. Além disso, 
aprendeu o que é padronização e normalização, seus objetivos, van-
tagens e desvantagens, o que são normas técnicas, o que é a ABNT e 
como consultar as normas.
Saiba Mais
Para saber mais sobre os vários tipos de códigos de barras, acesse: 
<http://www.eanbrasil.org.br>.
Para saber mais sobre sistema GS1, acesse: 
<http://www.gs1br.org/main.jsp?lumPageId=480F89A821868A2A01218
8E875875EBC>.
Para saber mais sobre normas técnicas da ABNT, consulte: 
<http://www.abnt.org.br>.
Alongue-se
Agora que você terminou a Unidade 2, descanse um pouco. Levante-
se, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar necessário. 
Depois, inspire lentamente, pelo nariz, contando até cinco. Solte o 
ar, assoprando-o pela boca, também contando até cinco. Repita essa 
respiração dez vezes ou mais, se desejar. Quando se sentir descansado, 
retome seus estudos.
45
Objetivo
Ao final desta unidade, você será capaz de defi-
nir uma gestão estratégia de estoque eficiente 
para atender ao consumidor final sem incorrer 
em custos desnecessários de inventário.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das 
aulas seguintes:
Aula 1: Controle de estoque
Aula 2: Políticas de estoque
3Gestão de Estoques
46
Para Iniciar
O desafio de uma gestão de estoque eficiente é atender ao consumidor 
final sem incorrer em custos desnecessários de inventário. 
Para tanto, o gestor deve implantar uma política de estoque, visando a esta-
belecer certos padrões que sirvam de guias aos programadores e controla-
dores e também de critérios para medir a performance do departamento. 
Aula 1: 
Controle de estoque
Nesta aula, você vai aprender o que é o controle de estoque, os objetivos da ges-
tão e controle de estoque e os princípios básicos para o controle de estoques.
Controle de estoque é o subsistema responsável pela gestão econômica dos 
estoques, através do planejamento e da programação de material, compreen-
dendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento desses estoques.
Atenção
O estoque é necessário para que o processo de produção-venda da 
empresa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis.
O desafio de uma gestão de estoque eficiente é atender ao consumidor final 
sem incorrer em custos desnecessários de inventário. 
E é por meio da reposição eficiente que os compradores podem contribuir me-
lhor para o crescimento dos negócios da empresa.
Os objetivos da gestão e controle de estoque são:
 ‡ Disponibilizar produtos para venda: produto que não há em estoque não 
pode ser vendido.
 ‡ Obter melhores preços: melhores negociações com fornecedores.
47Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
 ‡ Equilibrar demanda e oferta: preparar para promoção ou período sazonal. 
Ex.: dia das mães, dia dos namorados, chegada do inverno etc.
 ‡ Proteger contra incertezas: maior previsibilidade, variações na demanda, 
atrasos do fornecedor, ocorrências na viagem etc. 
 ‡ Fracionar produtos para as lojas: guardar produtos que não podem ir dire-
to para as lojas, principalmente por falta de espaço no ponto de venda.
Princípios básicos para o controle de estoques
Para organizar um setor de controle de estoques, é preciso, inicialmente, des-
crever as suas funções principais:
 ‡ determinar os itens que devem permanecer em estoque;
 ‡ determinar a periodicidade com que deve ser reabastecido o estoque;
 ‡ determinar o volume necessário de estoque para um determinado período;
 ‡ acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque;
 ‡ receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
 ‡ controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer infor-
mações sobre a posição do estoque;
 ‡ manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos 
materiais estocados;
 ‡ identificar e retirardo estoque os itens obsoletos e danificados.
Após determinar essas funções, devem-se separar os materiais estocados, de 
acordo com as suas características.
Dica
Os principais tipos de estoques encontrados dentro de uma empresa são: 
matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados e peças de 
manutenção.
48
Matérias-primas
São os materiais básicos e necessários para produção do produto acabado, sen-
do que seu consumo é proporcional ao volume de produção. Em algumas em-
presas que fabricam produtos mais complexos com inúmeras partes, o estoque 
de matérias-primas pode consistir em itens já processados, que foram compra-
dos de outra companhias ou transferidos de outra divisão da empresa. O volu-
me real de cada matéria-prima depende do tempo de reposição que a empresa 
leva para receber seus pedidos, da frequência do uso, do investimento exigido 
e das características físicas do estoque. Outros fatores que afetam o nível das 
matérias-primas são certas características físicas como tamanho e durabilidade.
Produtos em processo
Deve ser tomar uma especial atenção para o nível de produtos em processo, 
pois quanto maior ele for maiores serão os custos. Uma gestão de estoques efi-
ciente deverá reduzir o estoque dos produtos em processo, o que deve acelerar 
a rotatividade do estoque e diminuir a necessidade de caixa.
O estoque de produtos em processo consiste em todos os materiais que estão 
sendo usados no processo fabril. Eles são, em geral, produtos parcialmente 
acabados que estão em algum estágio intermediário da produção. É conside-
rado produto em processo qualquer peça ou componente que já foi de alguma 
forma processada, mas que adquire outras características no fim do processo 
produtivo. O nível de estoques de produtos em processos depende em grande 
parte da extensão e complexidade do processo produtivo. Quanto maior for o 
ciclo de produção, maior o nível esperado de produtos em processo.
Produtos acabados
Os estoques de produtos acabados são formados por itens que já foram produzi-
dos, mas ainda não foram vendidos. Nas empresas que produzem por encomen-
da o estoque é muito baixo, tendendo a zero, pois teoricamente todos os itens já 
foram vendidos antes de serem produzidos. Já no caso das empresas que produ-
zem para estoque, onde os produtos são fabricados antes da venda, o nível de 
produtos acabados é determinado na maioria das vezes pela previsão de vendas.
Para adequar o estoque da empresa ao nível de demanda exigido, deve haver 
uma grande harmonia entre a programação da produção e a gestão de esto-
ques e o departamento de vendas, para que a produção forneça uma quanti-
dade suficiente de produtos acabados para satisfazer as previsões de vendas 
sem criar estoques em excesso.
49Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
Um fator importante quanto aos produtos acabados é o seu grau de liquidez. 
Uma empresa que vende um produto de consumo popular pode estar mais 
segura se mantiver níveis altos de estoques do que outra que produz produtos 
relativamente especializados. Quanto mais líquidos e menos sujeitos a obsoles-
cência forem os produtos acabados de uma empresa, maiores serão os níveis de 
estoque que ela poderá suportar.
Peças de manutenção
As peças de manutenção são tão importantes quanto a matéria-prima, pois a 
interrupção da produção por um equipamento ocioso pode levar ao adiamento 
de um prazo de entrega ao cliente ou a perda ocasional da encomenda quando 
não do cliente. Assim atualmente as empresas tem dado uma maior atenção às 
peças de reposição.
Conflitos interdepartamentais
Uma das principais dificuldades dentro da gestão/controle de estoque está em 
buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada 
departamento da empresa, sem prejudicar sua operacionalidade.
50
Exemplo
 
Tabela 1: Impacto do estoque de matéria-prima alta nos setores da empresa
Matéria-prima
(Alto estoque)
DEPTO. DE COMPRAS
Desconto sobre as quanti-
dades a serem compradas.
DEPTO. FINANCEIRO
Capital investido.
Perda financeira.
Matéria-prima
(Alto estoque)
DEPTO. PRODUÇÃO
Nenhum risco de falta de 
material.
DEPTO. FINANCEIRO
Maior custo de armazena-
gem e perdas por obsoles-
cência.
Matéria-prima
(Alto estoque)
DEPTO. VENDAS
Entregas rápidas, boa ima-
gem, melhores vendas.
DEPTO. FINANCEIRO
Capital investido.
Maior custo de armazena-
gem.
Dica
Portanto, a gestão dos estoques não deve se preocupar apenas com o 
fluxo diário de materiais entre vendas e compras, mas com a relação 
lógica entre cada integrante desse fluxo, trazendo uma mudança na 
forma tradicional de encarar o estoque.
Deficiências no controle de estoque
Segundo Neushel e Fueler (1993), as deficiências do controle de estoque nor-
malmente são mostradas por reclamações contra sintomas específicos, entre os 
quais podem-se citar:
51Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
 ‡ Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entregas para os produtos 
acabados e dos tempos de reposição de matéria –prima.
 ‡ Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece constante.
 ‡ Elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de 
produtos acabados.
 ‡ Variação excessiva da quantidade a ser produzida.
 ‡ Produção parada frequentemente por falta de material.
 ‡ Falta de espaço para armazenamento.
 ‡ Baixa rotação de estoques.
Todas essas deficiências devem chamar a atenção da empresa para que ela rea-
valie a sua política estoques, pois todas elas resultam numa perda de capital.
Nesta aula, você aprendeu o que é o controle de estoque, os objetivos da gestão 
e controle de estoque e os princípios básicos para o controle de estoques. Na 
próxima aula, você vai aprender o que é política de estoque, grau de atendimento, 
dimensionamento de estoques, previsão de estoques e os fatores que podem alte-
rar o comportamento do consumo, além de maneiras de se estimar o consumo. 
Aula 2: 
Políticas de estoque5
Nesta aula, você vai aprender o que é política de estoque, grau de atendimento, 
dimensionamento de estoques, previsão de estoques e os fatores que podem al-
terar o comportamento do consumo, além de maneiras de se estimar o consumo.
A política de estoque visa a estabelecer certos padrões que sirvam de guias aos 
programadores e controladores e também de critérios para medir a performance do 
departamento de gestão de estoques.
Veja, a seguir, quais são esses padrões e critérios:
5 O conteúdo abordado nesta aula foi parcialmente extraído do site: www.eps.ufsc.br/labs/grad/dis-
ciplinas/GerenciaDeMateirais/99.1/GestaoDeEstoques.doc
52
 ‡ Definir metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente.
 ‡ Definir o número de depósitos e/ou almoxarifes e da lista de materiais a 
serem estocados neles.
 ‡ Definir o nível de flutuação dos estoques para atender uma alto ou baixa nas vendas.
 ‡ Definir o grau de especulação dos estoques a ser utilizado.
 ‡ Definir a rotatividade dos estoques.
Pergunta
Você sabe o que é grau de atendimento?
Existe uma relação entre o capital investido e a previsão de consumo, indicada 
como grau de atendimento (em %), que indica quanto da parcela de consumo ou 
das vendas deverá ser fornecida pelo almoxarifado. Por exemplo: se quisermos ter 
um grau de atendimento de 95% e temos um consumo ou venda mensal de 600 
unidades, devemos ter disponíveis para fornecimento 570 unidades (600 x 0.95 ).
Gráfico 1: Grau de atendimento resulta da relação entre capital investido e previsão de consumo 
Dimensionamento de estoques
Manter estoques significa assumir alguns riscos: capital imobilizado, obsoles-
cência, deterioração. Nos últimos vinte anos, a filosofia just-in-time6 vem com-
batendo todos os desperdícios nas empresas, principalmente estes geradospela 
existência de estoques. Mas, em alguns casos, não há como escapar deles.
6 Fonte: http://www.apostilasgratuitas.info/component/content/article/62-administracao/123-apos-
tila-de-curso-de-administracao
53Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
Dica
Just-in-time é um sistema de administração da produção que determina 
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora 
exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques 
e os custos decorrentes. (KOHLER, 2008)
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no 
tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em 
regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por outro 
lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta do ma-
terial necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração.
Do mesmo modo, o tamanho do lote de compra acarreta as mesmas consequ-
ências: quantidades além do necessário representam inversões em estoques 
ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário podem levar à insufici-
ência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da organização.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se 
mal planejados, além de custos financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fato-
res esses decorrentes de quaisquer das situações assinaladas. Da mesma forma, 
a obtenção de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a 
que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenções ociosas de capital 
e oportunidades de lucro não realizadas. Isso porque materiais, nessas condi-
ções, podem implicar paradas de máquinas, defeitos na fabricação ou no servi-
ço, inutilização de material, compras adicionais etc.
O principal problema de um dimensionamento de estoques reside na relação entre:
 
capital investido ------------------- disponibilidade de estoques
custos incorridos ------------------- consumo ou demanda
 
A otimização está na análise do problema sobre o enfoque financeiro. Para isso, 
pode-se usar a seguinte fórmula:
54
RC = Lucro x Vendas
 Vendas Capital
ou seja,
RC = rentabilidade das vendas x giro de capital
Assim, para aumentarmos o retorno sobre o capital, é preciso aumentar a renta-
bilidade das vendas e/ou o giro de capital. A gestão de estoques tem influencia 
sobre o giro de capital, logo para aumentarmos o giro de capital, supondo-se 
que as vendas permaneçam constantes devemos diminuir o capital investido 
em estoques, pois desta forma estamos diminuindo o ativo que está diretamen-
te ligado ao giro de capital. 
Previsão de estoques
Todo o início de estudo de estoques está baseado em previsões de consumo de mate-
rial. Essa previsão de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados 
comercializados pela empresa. Ainda definem quais, quantos e quando determinados 
produtos serão comprados pelos clientes. Algumas características da previsão são:
 ‡ ponto de partida de todo planejamento de estoques;
 ‡ eficácia dos métodos empregados;
 ‡ qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio.
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a 
distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classifi-
cadas em qualitativas e quantitativas:
55Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
Quantitativas
 ‡ Evolução das vendas no passado;
 ‡ Variáveis com evolução e explicação baseada nas vendas. Exemplo: criação e 
vendas de produtos infantis;
 ‡ Variáveis de fácil previsão, também relacionadas a vendas (população, renda, PIB);
 ‡ Influência da propaganda.
Qualitativas
 ‡ Opinião dos gerentes;
 ‡ Opinião dos vendedores;
 ‡ Opinião dos compradores;
 ‡ Pesquisas de mercado.
Veja, a seguir, uma forma esquemática de representação do comportamento 
dinâmico do processo de previsão.
Figura 7: Representação do comportamento dinâmico do processo de previsão
56
As técnicas de previsão podem ser classificadas em três grupos:
 ‡ Projeção: admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas 
evoluirão no tempo. Técnica de natureza essencialmente quantitativa.
 ‡ Explicação: procura relacionar vendas do passado com outras variáveis cuja 
evolução é conhecida ou previsível. Basicamente aplicações de técnicas de 
regressão e correlação.
 ‡ Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes 
nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
Pode-se representar as formas de evolução de consumo pelas seguintes formas:
a) Método de evolução horizontal de consumo: de tendência invariável 
ou constante.
 Gráfico 2: Método de evolução hoizontal de consumo
b) Modelo de evolução de consumo sujeito a tendência: o consumo mé-
dio aumenta ou diminui com o correr do tempo.
 Gráfico 3: Método de evolução de consumo sujeito a tendência
c) Modelo de evolução sazonal de consumo: o consumo possui oscilações 
regulares, que tanto podem ser positivas quanto negativas, ele é sazonal 
quando o desvio é no mínimo de 25% do consumo médio e quando apare-
cer condicionado a determinadas causas.
57Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
 Gráfico 4: Método de evolução sazonal de consumo
Na prática, podem ocorrer combinações dos diversos modelos de evolução de 
consumo. Isso pode ser verificado de maneira mais evidente quando se analisa 
a linha de vida de um produto. Essa linha deve apresentar uma tendência posi-
tiva e acelerada (positivamente) de consumo nos primeiros períodos. Consolida-
do o produto no mercado, o incremento na tendência diminuirá gradativamente 
até a fase em que a obsolescência do produto provocará sua retirada do merca-
do, fazendo com que a linha caia abruptamente.
O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma 
previsão da sua evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o com-
portamento do consumo permanecer inalterável. Os seguintes fatores podem 
alterar o comportamento do consumo:
 ‡ Influências políticas.
 ‡ Influências conjunturais.
 ‡ Influências sazonais.
 ‡ Alterações no comportamento dos clientes.
 ‡ Inovações técnicas.
 ‡ Produtos retirados da linha de produção.
 ‡ Alteração da produção.
 ‡ Preços competitivos dos concorrentes.
Veja duas maneiras de se estimar o consumo:
 ‡ Após a entrada do pedido. Somente possível nos casos de prazo de forneci-
mento suficientemente longo.
 ‡ Através de métodos estatísticos. É o método mais utilizado. Calculam-se as 
previsões através de valores históricos. 
58
Técnicas quantitativas para calcular a previsão de consumo
 
Método do último período: é um método simples e sem embasamento 
matemático. Consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o valor 
ocorrido no período anterior.
Método da média móvel: neste método, a previsão para o próximo período é ob-
tida calculando-se a média dos valores de consumo nos “n” períodos anteriores.
A previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os valores ocor-
ridos se a tendência de consumo for crescente. Inversamente, será maior se o 
padrão de consumo for decrescente.
Se o número de períodos for grande, a reação da previsão diante dos valores 
atuais será muito lenta. Inversamente, se o número for pequeno, a reação será 
muito rápida. A escolha do número de períodos é arbitrária e experimental.
Desvantagens
 ‡ As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza 
não existente nos dados originais.
 ‡ As médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser supe-
rado utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados.
 ‡ As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais.
 ‡ Exige a manutenção de um número muitogrande de dados.
Vantagens 
 ‡ Simplicidade e facilidade de implantação.
 ‡ Admite processamento manual.
Método da média móvel ponderada: este método é uma variação do modelo 
anterior, em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior 
que os valores correspondentes aos períodos menos atuais.
Método da média com ponderação exponencial: esse método elimina mui-
tas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada. 
Além de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de in-
formações passadas. Apenas três fatores são necessários para gerar a previsão 
para o próximo período:
59Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
 ‡ a previsão do último período;
 ‡ o consumo ocorrido no último período;
 ‡ uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores 
mais recentes.
Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral, eli-
minando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença 
Entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a 
causas aleatórias.
 
Suponhamos que, para determinado produto, havíamos previsto um consu-
mo de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido 
foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo para o próximo 
mês. A questão básica é a seguinte: quanto da diferença entre 100 e 95 uni-
dades pode ser atribuída a uma mudança no padrão de consumo e quanto 
pode ser atribuído a causas puramente aleatórias
Se a nossa previsão seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que 
toda a diferença foi devida a causas aleatórias e que o padrão de consumo 
não mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assu-
mindo que toda a diferença deve ser atribuída a uma alteração no padrão 
de consumo (método de último período). Nesse método, apenas parte da 
variação é considerada como mudança no padrão de consumo.
Método dos mínimos quadrados: este método é usado para determinar a melhor 
linha de ajuste que passa mais perto de todos dados coletados, ou seja, é a linha de 
melhor ajuste que minimiza as distâncias entre cada ponto de consumo levantado.
Método de classificação ABC ou curva ABC: o princípio da classificação ABC 
ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do 
século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Por 
meio desse estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de 
maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de 
uma pequena parcela da população (20%).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e 
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplica-
do a partir da segunda metade do século XX.
60
Dica
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos 
e potentes tem possibilitado o surgimento de “softwares mais amigáveis” 
que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de 
dados, muitas vezes requerido por este tipo de análise, principalmente 
em ambientes industriais.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para 
a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a 
programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer 
sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de servi-
ços. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens 
justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
Link
Fontes de pesquisa: 
<http://www.ivansantos.com.br/ousoABC.pdf> 
<http://www.faccamp.br/apoio/MauroGebran/GestEst/COMO_SE_OBTeM_
UMA_CURVA_ABC.doc>
A técnica ABC
Classicamente, uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em 
três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de pro-
dutos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos 
em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor 
de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de 
cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos 
divididos em três classes, como segue:
 ‡ Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. 
 ‡ Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. 
 ‡ Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
 
61Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
Gráfico 5: Representação da Curva ABC
Obtém-se a curva ABC por meio da ordenação dos itens que serão analisados, 
conforme sua importância relativa no grupo. 
A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela 
seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada gru-
po permanecem enquanto permanecerem as condições que possam afetar os itens 
(consumo; vendas; preços etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em duas 
etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques): 
1ª etapa
 ‡ relacionam-se todos os itens que foram consumidos em determinado período (1);
 ‡ para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no período 
considerado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés de 
consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada etc.);
 ‡ para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço uni-
tário x consumo;
 ‡ registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 
para o segundo maior valor, e assim por diante). 
A seguir, veja um exemplo que considera um controle de estoque composto 
de dez itens.
Tabela 2: Controle de estoque composto por dez itens
Material 
(1)
Preço 
unitário (2)
Consumo 
(3)
Valor do Consumo 
(4)
Classificação 
(5)
Mat1 1,21 123 148,83 4 
Mat2 11,90 15 178,50 3
Mat3 3,64 89 323,96 2 
Mat4 5,98 12 71,76 5 
Mat5 11,20 75 840,00 1 
Mat6 11,98 6 71,88 7 
62
Mat7 1,60 22 35,20 10 
Mat8 0,38 84 31,92 9 
Mat9 5,12 19 97,28 6 
Mat10 21,60 3 64,80 8 
2ª etapa
 ‡ ordenam-se os itens de acordo com a classificação (5);
 ‡ para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu 
valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior;
 ‡ para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), 
que é igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de con-
sumo acumulado do último item. 
Veja um exemplo:
Tabela 3: Ordenação de itens pela classificação
Material 
(1)
Preço 
unitário (2)
Consumo 
(3)
Valor do Consumo 
(4)
Classificação 
(5)
Mat5 840,00 840,00 45,06 1
Mat3 323,96 1.163,96 62,44 2
Mat2 178,50 1.342,46 72,02 3
Mat1 148,83 1.491,29 80,00 4
Mat4 71,76 1.563,05 83,85 5
Mat9 97,28 1.660,33 89,07 6
Mat6 71,88 1.732,21 92,92 7
Mat10 64,80 1.797,01 96,40 8
Mat8 31,92 1.828,93 98,11 9
Mat7 35,20 1.864,13 100,00 10
Para a definição das classes A, B e C, adota-se o critério de que A = 20%; B = 
30% e C = 50% dos itens. No exemplo de 10 itens, 20% são os dois primeiros 
itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, as-
sim, os seguintes valores:
 ‡ classe A (2 primeiros itens) = 62,44%. 
 ‡ classe B (3 itens seguintes) = (83,85% – 62,44%) = 21,41%.
 ‡ classe C (5 itens restantes) = (100% – 83,85%) = 16,15%. 
63Unidade 3
Gestão de Recursos Materiais
Obs.: se tivéssemos, por exemplo, 73 itens em vez de 10, para A = 20%, seriam os 15 
primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36 restantes.
Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor do 
estoque, teríamos que controlar apenasos quatro primeiros itens ( já que eles 
representam 80,00%).
O estoque (ou as compras, ou o transporte etc.) dos itens da classe A, tendo em 
vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem 
ter estoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens 
de classe C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança 
maiores. Já os itens da classe B deverão estar em situação intermediária.
Nesta aula, você aprendeu o que é política de estoque, grau de atendimento, 
dimensionamento de estoques, previsão de estoques e os fatores que podem al-
terar o comportamento do consumo, além de maneiras de se estimar o consumo.
Colocando em Prática
Parabéns! Você chegou ao final da Unidade 3. Agora, chegou a hora de 
colocar em prática o conteúdo que você estudou. Acesse o AVA para 
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se você estiver 
com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
A gestão de estoques requer uma completa harmonia entre os diversos 
departamentos de uma empresa de forma a assegurar que o estoque 
esteja sendo bem dimensionado para atender as necessidades de cada 
um deles, sem imobilizar de forma desnecessária o capital da empre-
sa ou prejudicar a operacionalidade de seus departamentos. Para um 
correto dimensionamento dos estoques, é preciso fazer uma previsão 
confiável, na qual podem ser aplicadas técnicas qualitativas ou quanti-
tativas, sendo as quantitativas as mais usuais.
Alongue-se
Antes de você seguir para a próxima etapa de seus estudos, descanse 
um pouco. Mude de posição, caminhe um pouco, respire profundamen-
te. Quando estiver descansado, retome seus estudos.
64
65
Objetivo
Ao final desta unidade, você será capaz de 
elaborar um plano de ação para o processo 
de aquisição de forma eficaz, nos padrões 
formais e no momento certo.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das 
aulas seguintes:
Aula 1: O processo aquisição / compra
Aula 2: Procedimentos operacionais
4Aquisição/Compra de Material
66
Para Iniciar
“A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e 
cada vez menos um jogo de sorte”. “Em muitos casos não é o custo 
que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda 
necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, 
resultando em redução de custo de compra, que é uma parte de 
despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro. Os lucros das 
compras são líquidos.” HENRY FORD
O valor total gasto nas compras de insumos para produção, seja do produto ou do 
serviço final, varia de 50% a 80% do total das receitas brutas. No setor industrial, 
esse número alcança a casa dos 57%. É fácil perceber que mesmo pequenos ganhos 
decorrentes de melhor produtividade na função têm grande repercussão no lucro. 
Por isso, e por outros fatores como a reestruturação pela qual passaram as empresas 
nos últimos anos, evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os forne-
cedores, cresce cada vez mais a importância das pessoas que trabalham nesta área 
estarem muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades interpessoais.
 
Aula 1: 
O processo aquisição/
compra8
Nesta aula, você vai aprender o que é aquisição/compra de material, o que é 
a função compras e seus objetivos. Além disso, verá as oito etapas do ciclo de 
compras, aprenderá o que é a seleção de fornecedores e verá os fatores que 
influenciam a escolha dos fornecedores.
Aquisição/compra de material é o subsistema responsável pela gestão, nego-
ciação e contratação de compras de material através do processo de licitação. E 
desta forma, assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje 
em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixan-
do cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade 
burocrática e repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros.
8 O conteúdo abordado nesta aula foi parcialmente extraído dos sites: 
http://proalexandre.googlepages.com/GestodeCompras.doc 
http://www.scribd.com/doc/4333159/Administracai-de-Materiais
67Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
A função compras
A função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, 
ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain). Por isso, 
muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de 
suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito vol-
tado para o processo, em vez do tradicional departamento de compras, voltado 
para as transações em si, e não para o todo.
À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da 
empresa, pois, embora altos níveis de estoque possam significar poucos pro-
blemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. 
Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço 
ocupado, custo de capital, pessoal de almoxarifado e controles.
Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa tra-
balhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe 
prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por exem-
plo, reclamações de clientes, altos níveis de estoque intermediários gerados por 
interrupções no processo produtivo.
O departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um 
deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. Essa 
negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competiti-
vidade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do 
comprador pode mexer com vários aspectos da economia, como nível de pre-
ços, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre setores.
Objetivos da função de compras
A função de compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos mate-
riais na firma. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da entre-
ga. Prazos de entrega não cumpridos podem criar sérias perturbações para os 
departamentos de produção e vendas, mas a função compras pode reduzir o 
número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar lucros.
Os objetivos da função compras podem ser subdivididos em quatro categorias:
 ‡ obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias;
 ‡ obter mercadorias e serviços ao menor custo;
 ‡ garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor;
68
 ‡ desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver for-
necedores potenciais.
Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas:
 ‡ determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e 
entrega certa (tempo e lugar);
 ‡ selecionar o fornecedor (fonte certa);
 ‡ negociar os termos e condições de compra;
 ‡ emitir e administrar pedidos de compra.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da 
empresa como um todo, visando ao melhor atendimento ao cliente interno e 
externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâ-
mica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o 
EDI (Eletronic Data Interchange), a internet e cartões de crédito.
Sequência lógica de compras
 
Para se comprar bem é preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as 
quais irão compor a lógica de toda e qualquer compra: 
Pergunta
O que comprar?
Essa pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou não ser 
apoiado por áreas técnicas ou mesmo para especificar o material.
Pergunta
Quanto e quando comprar?
69Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
É função direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capaci-
dade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variáveis acima deve ser determinada pelo órgãode material 
ou suprimento no setor denominado gestão de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo orçamento financeiro 
da empresa.
A capacidade de armazenamento é limitada pela própria condição física 
da empresa.
Pergunta
Onde comprar?
Cadastro de fornecedores.
É de responsabilidade do órgão de compras criar e manter um cadastro confiá-
vel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usuário 
de material ou equipamentos e logicamente os próprios compradores.
Pergunta
Como comprar?
As normas ou o Manual de Compras da empresa devem retratar praticamente 
a política de compras na qual se fundamenta a empresa. Originadas e definidas 
pela cúpula administrativa, deverão mostrar, entre outras, competência para 
comprar, contratação de serviços, tipos de compras, fórmulas para reajustes de 
preços, formulários e rotinas de compras etc.
Outros fatores
Além das respostas às perguntas básicas o comprador deve procurar, através da 
sua experiência e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a in-
fluencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores 
de maior influência na compra são: preço, prazo, qualidade, prazos de paga-
mento e assistência técnica.
70
Ciclo de compras
O ciclo de compras consiste nos seguintes passos:
1º. Receber e analisar as requisições de compra: as requisições de compras têm 
início com o departamento ou a pessoa que será o usuário final. No ambiente de 
MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado 
autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de 
compra. No mínimo, as requisições de compra contêm as seguintes informações:
 ‡ Identidade do requisitante, aprovação assinada, e conta em que será debi-
tado o custo;
 ‡ Especificação do material;
 ‡ Quantidade e unidade de medida;
 ‡ Data e local de entrega exigidos;
 ‡ Qualquer outra informação complementar necessária.
2º. Selecionar fornecedores: identificar e selecionar fornecedores são impor-
tantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou 
para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de 
fornecedores aprovados. Se o item não foi comprado antes ou se não houver um 
fornecedor aceitável em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido é de 
pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poderá 
ser encontrado num catálogo, num jornal especializado ou numa lista telefônica.
3º. Solicitação de cotações: para itens maiores, é geralmente desejável emi-
tir uma solicitação de cotação. Trata-se de um requerimento por escrito que é 
enviado a um número suficiente de fornecedores para garantir que cotações 
competitivas e confiáveis sejam recebidas. Não se trata de um pedido de venda. 
Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotações ao compra-
dor, as cotações são analisadas quanto a preço, obediências às especificações, 
termos e condições de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas 
especificações podem ser descritas precisamente, a escolha é provavelmente 
feita com base no preço, entrega e termos de venda.
4º. Determinar o preço certo: essa é uma responsabilidade do departamento 
de compras, intimamente ligada à seleção dos fornecedores. O departamento 
de compras também é responsável por negociar o preço, e tentará obter o me-
lhor preço junto ao fornecedor.
71Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
5º. Emitir pedidos de compra: ordem de compra é uma oferta legal de com-
pra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para en-
trega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no 
contrato de compra. O pedido de comporá é preparado com base na requisição 
de compra ou nas cotações, e também em qualquer outra informação adicional 
necessária. Envia-se uma cópia ao fornecedor; o departamento de compras re-
tém uma cópia, e outras são enviadas para outros departamentos, tais como o 
de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepção.
6º. Seguimento e entrega: o fornecedor é responsável pela entrega pontual 
dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornece-
dores realmente entreguem pontualmente. Se houver dúvidas quanto ao cum-
primento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir 
isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilização do 
transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor 
para sanar seus problemas ou a reprogramação da produção.
7º. Recepção e aceitação das mercadorias: quando as mercadorias são re-
cebidas, o departamento de recepção as inspeciona para garantir que foram 
enviados os itens corretos, na quantidade certa e que não foram danificados 
no transporte. Usando a sua cópia do pedido de compra, o departamento de 
recepção aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer 
variação. Se for necessária outra inspeção, por exemplo, do controle de qualida-
de, as mercadorias são enviadas ao departamento correspondente ou retiradas 
para inspeção. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departa-
mento de recepção avisará o departamento de compras e reterá as mercadorias 
para outras providências. Desde que as mercadorias estejam em ordem e não 
exijam mais inspeção, elas serão enviadas para o departamento solicitante ou 
para o estoque. Ma cópia do recibo é então enviada para o departamento de 
compras, observando qualquer variação ou discrepância em relação ao pedido 
de compra. Se o pedido é considerado completo, o departamento de recepção 
fecha sua cópia do pedido de compra e avisa o departamento compras. Se não 
estiver completo, o pedido de compra é mantido aberto, esperando para ser 
completado. Se as mercadorias também foram inspecionadas pelo departamen-
to de controle de qualidade, os responsáveis por esse setor também avisarão ao 
departamento de compras sobre a aceitação ou não das mercadorias.
8º. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: quando é recebida 
a fatura do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de 
compra, o relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem 
ser os mesmos em todos os documentos; os preços e suas extensões devem ser 
os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do 
pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. É função do 
departamento de compras, verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferen-
ças. Uma vez aprovada, a fatura é enviada ao departamento de contas a pagar.
72
Seleção de fornecedores
Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais im-
portante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem 
a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade 
de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com 
eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços 
competitivos.
Fontes
Há três tipos de fontes: única, múltipla e simples.
 ‡ Fonte única: implica que apenas um fornecedor está disponível devido a pa-
tentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por diante.
 ‡ Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para um item. As 
vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai 
gerar preços mais baixos e melhores serviços e haverá uma continuidade no 
fornecimento. Na prática, existe uma tendência de relação competitiva entre 
fornecedor e cliente.
 ‡ Fonte simples: é uma decisão planejada pela organização no sentido de 
selecionar um fornecedor para um item quando existem várias fontes dispo-
níveis. A intenção é criar umaparceria de longo prazo.
Veja os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores:
 ‡ Habilidade técnica: o fornecedor tem habilidade técnica para produzir ou 
fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvol-
vimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria 
dos produtos? Essas perguntas são importantes, pois, muitas vezes, o com-
prador depende do fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias 
de produto que poderão aumentar ou reduzir o custo dos produtos compra-
dos. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanças na especificação 
do produto que irão melhorá-lo e reduzir seu custo.
 ‡ Capacidade de produção: A produção deve ser capaz de satisfazer às espe-
cificações do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo 
o menor número possível de defeitos. Isso significa que as dependências 
de produção do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a 
quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle 
da qualidade, pessoal de produção competente e capaz, e bons sistemas de 
planejamento e controle de produção, para garantir uma entrega pontual. 
Esses elementos são importantes porque garantem que o fornecedor possa 
suprir a qualidade e a quantidade desejadas.
73Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
 ‡ Confiabilidade: ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um 
fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido. Se a relação deve 
continuar, deve haver uma atmosfera de confiança mútua e garantia de que 
o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negócio.
 ‡ Serviço pós-venda: se o produto tem natureza técnica ou provavelmente 
necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter 
um bom serviço de atendimento pós-venda. Isso deve incluir um atendi-
mento bem-organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes.
 ‡ Localização do fornecedor: algumas vezes, é desejável que o fornecedor 
esteja próximo do comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque 
local. Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e 
significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
 ‡ Preços: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Isso 
não significa necessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a ca-
pacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessárias na quan-
tidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e também quaisquer 
outros serviços necessários.
No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor e com-
prador é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada numa depen-
dência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros, e 
o comprador terá garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio 
técnico e ambiente de produto. A comunicação entre comprador e fornecedor 
deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema 
uma da outra, e possam trabalhar juntas na solução de problemas que benefi-
ciará ambas. Assim, a seleção do fornecedor e a relação com ele estabelecida 
são de fundamental importância.
Nesta aula, você aprendeu o que é aquisição/compra de material, o que é a 
função compras e seus objetivos. Além disso, viu as oito etapas do ciclo de 
compras, aprendeu o que é a seleção de fornecedores e viu os fatores que in-
fluenciam a escolha dos fornecedores.
Na próxima aula, você vai estudar os procedimentos operacionais: cotação de 
preços, pedido de compra, recebimento de materiais. Além disso, verá formas 
de comprar, estratégias de aquisição de recursos materiais e patrimoniais e 
compreenderá o que significa ter ética em compras.
74
Aula 2: 
Procedimentos 
operacionais9
Nesta aula, você vai estudar os procedimentos operacionais: cotação de preços, 
pedido de compra, recebimento de materiais. Além disso, verá formas de com-
prar, estratégias de aquisição de recursos materiais e patrimoniais e compreen-
derá o que significa ter ética em compras.
Cotação de preços
O departamento de compras, com base nas solicitações de mercadorias, efetua 
a cotação dos produtos requisitados.
Após efetuadas as cotações, o órgão competente analisa a proposta mais van-
tajosa levando em consideração os seguintes itens:
a) prazo de pagamento;
b) valor das parcelas.
Para essa análise, o órgão competente utiliza a seguinte fórmula: 
VA = VF 
(n + i)
VA = Valor atual do produto 
VF = Valor futuro do produto 
i = Taxa de juros 
n = prazo de pagamento
9 O conteúdo abordado nesta aula foi parcialmente extraído dos sites: 
http://www.uniuv.edu.br/mat_pre/antonio_candido_lopes_pinheiro/Administracao_de_Compra.pdf 
http://proalexandre.googlepages.com/GestodeCompras.doc
75Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
O pedido de compra
Após término da fase de cotação de preços dos materiais e análise da melhor 
proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras 
para a empresa escolhida. Esse pedido deverá ter com clareza a descrição do 
material a ser comprado, bem como as descrições técnicas, para que não ocorra 
as frequentes dúvidas que comumente acontecem.
Preferencialmente, o pedido deverá ser emitido em três vias, sendo a primeira e 
a segunda vias enviadas ao fornecedor, o qual colocará ciente na segunda via, 
que passará a ter força de contrato, funcionando como um “instrumento parti-
cular de compromisso de compra e venda” e a devolverá. A terceira via funciona 
como follow-up do pedido.
Dica
Follow-up significa “acompanhar”, “seguir”. Dar seguimento às coisas é 
uma verdadeira arte que poucas empresas sabem desenvolver.
O recebimento de materiais
Veja quais são os principais aspectos a serem observados no recebimento dos 
materiais solicitados.
 ‡ Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as recebidas.
 ‡ Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido.
 ‡ Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas de 
amostragem quando for inviável a contagem um a um.
 ‡ Preço: conferir se é o mesmo proposto.
 ‡ Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no pedido.
 ‡ Condições de pagamento: conferencia com relação ao pedido.
Formas de comprar
O fenômeno da globalização, como não poderia deixar de ser, tem trazido gran-
de impacto na forma como as compras são efetuadas.
76
Os avanços em Tecnologia de Informação (TI) têm possibilitado uma verdadeira 
revolução na forma como as empresas têm efetuado seus negócios. Os meios 
de comunicação, particularmente, têm fornecido velocidade e precisão cada 
vez maiores para o fluxo de informações entre parceiros comerciais. Em um 
contexto de comércio sem fronteiras, muitas empresas começaram a perceber 
as implicações de estarem ou não preparadas para se ajustarem à tendência já 
internacionalizada de intercâmbio de dados.
EDI (Eletronic Data Interchange)
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI, tecnologia para 
transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização de um computa-
dor, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico 
para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do 
cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente 
dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compras, como 
também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de pa-
pel. Os dados são compactados – para maior rapidez na transmissão e diminuição 
de custos – criptografados e acessados somente por uma senha especial.
Na figura a seguir, você pode ver uma comparação entre dois processos – um 
tradicional em papel e outro eletrônico, utilizando o EDI, para geração e trans-
missão de documentos.
Como exemplo, consideremos uma transaçãocomercial efetuada entre cliente e 
fornecedor, com informações de ordem de compra e fatura. Em um sistema uti-
lizando papel, um operador recebe e interpreta as informações antes que essas 
sejam passadas para o processamento computacional, enquanto em um sistema 
EDI, a informação é transmitida de computador a computador sem a necessida-
de de interpretação humana. Fazendo-se uma análise entre os dois processos, 
percebe-se as vantagens de velocidade e precisão proporcionadas pelo EDI.
77Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
 
Figura 84: Comparação entre dois processos de geração e transmissão de documentos
 Fonte: EAN Brasil (1997, p. 17)
A transmissão eletrônica de dados no EDI pode ser feita de diversas maneiras: Liga-
ção direta (ponto a ponto), Ligação utilizando-se uma VAN (Value-Added Network), 
EDI via internet (Web-EDI), EDI via intranet ou EDI para fax/fax para EDI.
Ligação direta: esse tipo de ligação é considerada ponto a ponto, ou seja, é 
caracterizada pela existência de conexões diretas privadas entre os parceiros. 
Os dados são transmitidos do computador de origem para o computador de 
destino. Para a efetivação desse tipo de ligação faz-se necessária à compatibili-
dade entre os protocolos de comunicação utilizados pelos dois computadores. 
Ao optar por este meio de comunicação a organização deve estar certa de que 
possui conhecimentos avançados de computação, telecomunicações e EDI, a 
fim de integrar satisfatoriamente o seu sistema aplicativo ao dos seus parceiros.
A ligação direta é apropriada quando:
 ‡ Um número limitado de parceiros de negócios está envolvido.
 ‡ O volume de dados a ser intercambiado for muito grande.
 ‡ Os equipamentos de comunicação e softwares forem compatíveis.
 ‡ Nenhuma das partes tenha problemas quanto ao recebimento de informa-
ções (por exemplo, os parceiros devem possuir linhas telefônicas sempre 
abertas e acessíveis quando os dados forem enviados).
78
Ligações utilizando VAN (Value-Added Network): considerando as restrições 
inerentes às transmissões por meio de ligações diretas, muitas empresas têm 
optado pela utilização de VANs para o intercâmbio de dados. Uma VAN é uma 
empresa que atua como uma administradora de caixas postais na rede, propor-
cionando a transferência automática de dados entra os parceiros comerciais – 
independente de aplicações, plataformas e protocolos.
Um dos principais benefícios na utilização de uma VAN é a possibilidade de 
uma organização se comunicar com um grande número de parceiros que estes 
estejam on-line, podendo enviar as mensagens para a caixa postal do parceiro, 
onde ficam depositadas para serem acessadas no momento em que este dese-
jar, ou, em um horário programado serem transmitida automaticamente.
EDI via Internet (Web-EDI): as ligações via internet ainda são muito questio-
nadas quanto a sua segurança. Como em uma conexão entre dois parceiros 
comerciais via internet as mensagens enviadas podem passar por outros com-
putadores até chegar ao seu destino, surge um problema de roteamento, o qual 
pode culminar em perda ou extravio de dados.
Contudo, as ligações via internet tem sido atrativas para os usuários do EDI. Os 
principais fatores que têm definido o uso desse meio de comunicação são: me-
nor custo comparado com o uso da rede privada, padronização de protocolos, 
interconexão entre provedores e independência.
Considere-se que, no futuro, haverá uma migração de muitas aplicações direta-
mente para Internet. Em função de sua versatilidade, o EDI via internet deverá 
se constituir em um padrão, principalmente para pequenas empresas.
EDI via intranet: intranet é um meio de comunicação de dados que tem sido 
muito utilizado em EDI. Em função de seu caráter privado, ela fornece mais 
segurança que a Internet. Também implica em custos menores, relativamente às 
ligações utilizando VAN. Potencialmente, é indicada para pequenas e grandes 
organizações que trabalham com baixo volume de transferência de dados. Em 
alguns casos, pode-se ter uma Intranet ampla, sem a necessidade de se implan-
tar um sistema integrado EDI.
EDI para fax/Fax para EDI: esse meio de comunicação é semelhante ao serviço 
de conversão de papel oferecido por algumas VANs. A conversão EDI para fax / 
Fax para EDI foi projetada para permitir o acesso ao sistema EDI para as empre-
sas sem a necessidade de software, muitas vezes caros. Essa opção é favorável 
quando um parceiro muito pequeno efetua transações com outro muito grande, 
e o volume de dados intercambiados é mínimo.
79Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
Desse modo, o parceiro maior pode alcançar maiores benefícios do uso do EDI, 
envolvendo todos os demais.
Tabela 4: Comparação entre os meios de comunicação para o EDI
Ligação 
direta
VAN 
comercial
EDI via 
internet
EDI via 
inter-
net
EDI p/ fax 
Fax p/ EDI
Segurança de 
dados Baixa Alta Baixa Alta Baixa
Área de ser-
viço
Local
Local / 
Global
Global Local Local
Número de 
parceiros 
comerciais
Limitado Ilimitado Ilimitado Limitado Ilimitado
Facilidade de 
implementa-
ção e manu-
tenção
Baixa Alta Alta Alta Muito alta
Custos Baixo Alto Baixo Baixo Baixo
Nível de 
habilidades 
necessárias
Alto Baixo Baixo Baixo Baixo
Programação 
operacional 
avançada
Necessária
Não ne-
cessária
Não neces-
sária
Não ne-
cessária
Necessária
Internet: torna-se cada vez mais difundida entre nós a utilização do e-mail 
como um veículo de transação comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado 
a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, 
24 horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser acessado e a 
comunicação bilateral estabelecida. 
80
Um exemplo bastante conhecido é o da livraria virtual, onde podemos 
consultar e comprar livros via internet sem sair de nossas casas. Além disso, 
temos o supermercado virtual Pão de Açúcar, que já é responsável por 20% 
das vendas da rede. Na Antarctica, um terço de todas as consultas recebidas 
é encaminhado pelo site.
A internet, como veículo de comércio, ganha, cada dia, mais e mais adeptos, 
pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI. Veja quais são.
 ‡ investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a internet custa 
bem menos que uma VAN;
 ‡ atinge praticamente a todos na cadeia de suprimento;
 ‡ pode ser operada praticamente em tempo real;
 ‡ maior flexibilidade nos tipos de transações.
Cartões de Crédito: está se tornando prática usual entre as empresas a com-
pra de mercadorias, como matérias-primas e materiais auxiliares, por meio de 
cartão de crédito, também conhecido como cartão-empresa ou cartão empre-
sarial. Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de pro-
gramas específicos, têm incentivado as empresas a efetuar suas compras por 
meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados, oferecendo às empresas 
diversos tipos de benefícios, como acesso à movimentação do cartão on-line, 
relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. 
As principais vantagens resultantes do uso de um cartão empresarial são a di-
minuição do número de transações e cheques, maior controle sobre as compras 
e, consequentemente, redução de custos.
Leilões: a empresa disponibiliza suas necessidades de compras, informando 
que a seleção do fornecedor se dará por leilão público, em que pretensos for-
necedores farão suas ofertas de preços e prazos de entrega. Cabe ao compra-
dor escolher a melhor oferta. Suas vantagens são:
 ‡ transparência do processo;
 ‡ permite a entrada de novos fornecedores;
 ‡ novas metodologias produtivas ou novas tecnologias.
81Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
Estratégias de aquisição de recursos materiais e patrimoniais
A definição de uma estratégia correta de compras pode dar àempresa uma 
grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais interna-
mente, ganha dependência, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir 
comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria, pode tornar-se 
dependente. Nesse caso, deve decidir também o grau de relacionamento que 
deseja com seus parceiros.
Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados inter-
namente. Essa concepção está mudando com o desenvolvimento de parcerias 
estratégicas nos negócios. Outra situação praticamente determinante é aquela 
em que a fabricação de um componente exige altos investimentos, fora do al-
cance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são usuais as situações em que 
um grande fabricante financia as instalações de um futuro fornecedor, pis não 
interessa a ele produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável, a fabricação dos 
materiais necessários internamente pode ser uma boa opção.
Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as 
estratégias de aquisição dos bens materiais, a verticalização e a horizonta-
lização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que é 
vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.
Verticalização
A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá interna-
mente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no 
início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo 
que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras 
empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico é o da Ford, que 
produzia o aço, o vidro, centenas de componentes, pneus e até a borracha para 
a fabricação dos seus automóveis. A experiência da plantação de seringueiras 
no Brasil, na Fordlândia, no Amazonas, até hoje é citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalização são a independência de terceiros – a 
empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão 
de qualidade, além de poder priorizar um produto em detrimento de outro que 
naquele momento é menos importante, ficando com ela os lucros que seriam 
repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria 
– a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da 
empresa, não será utilizada também para os concorrentes.
82
A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige maior 
investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa está en-
volvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade 
para alterações nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnolo-
gias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado 
– quando se produz internamente é difícil e custosa a decisão de parar a pro-
dução quando a demanda é baixa e comprar novos equipamentos e contratar 
mais funcionários para um período incerto de alta procura.
Tabela 5: Vantagens e desvantagens da verticalização
Vantagens Desvantagens
Independência de terceiros. Maior investimento.
Maiores lucros. Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia. Aumento da estrutura da empresa.
Domínio sobre tecnologia própria
Horizontalização
A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo 
possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É 
tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos se-
tores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não 
se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção 
tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de custos – não 
necessita novos investimentos em instalações industriais; maior flexibilidade para 
alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – a empresa 
compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode até não comprar 
nada determinado mês; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimen-
to de novos produtos (engenharia simultânea). A estratégia de horizontalização 
apresenta desvantagens como a possível perda do controle tecnológico e deixar de 
auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassada.
83Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
Tabela 6: Vantagens e desvantagens da horizontalização
Vantagens Desvantagens
Redução de custos. Menor controle tecnológico.
Maior flexibilidade e eficiência Maior exposição.
Foco no negócio principal da 
empresa
Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporação de novas tecnologias
Pergunta
Comprar ou fabricar?
A questão comprar ou fabricar não vem de hoje. Ela persegue os administradores e 
empresários faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui, agora, de-
cisões sobre terceirização ou não da prestação de serviços que não são o negócio 
principal da empresa, como limpeza, manutenção e até compras. Já há várias em-
presas que prestam serviços de compras, manutenção predial, mecânica ou elétrica.
A decisão para saber se é melhor comprar ou fabricar componentes inclui con-
siderações tanto econômicas como não econômicas. Economicamente, um item 
é um candidato para a produção interna se a firma tiver capacidade suficiente e 
se o valor do componente for bastante alto para cobrir todos os custos variáveis 
de produção, além de dar alguma contribuição para os custos fixos. Os baixos 
volumes de consumo favorecem a compra, que quase não altera os custos fixos.
 Gráfico 6: Representação do ponto de equilíbrio entre comprar e fabricar
84
Pergunta
Locação ou arrendamento mercantil?
Outro problema com que se depara o setor de compras é se deve comprar ou 
alugar um bem patrimonial, como um veículo, avião, edifício ou equipamento.
Para que a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil ocorra, é neces-
sária a interveniência de uma empresa de leasing, que é geralmente ligada a 
um banco. Nesse caso, o cliente (arrendatário) escolhe um bem, a empresa de 
leasing (arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o aluga ao 
cliente. Dependendo da forma do contrato, o cliente, ao encerramento do prazo 
contratual, poderá exercer o direito de compra do bem em pauta. De um modo 
geral, são arrendáveis bens novos ou usados, nacionais ou importados, móveis 
ou imóveis.
Veja as vantagens que essa estratégia pode trazer:
 ‡ É mais fácil de obter o leasing do que um empréstimo para comprar um 
bem, pois esse será de propriedade do arrendador e, consequentemente, 
mais fácil de recuperar, no caso de inadimplência do arrendatário;
 ‡ Não exige grande desembolso inicial de capital;
 ‡ O risco de obsolescência do bem é do arrendador; 
 ‡ Os pagamentos efetuados a título de aluguel são dedutíveis como despesa 
do exercício, com reflexos no lucro tributável.
Por outro lado, o leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatário:
 ‡ Não poder depreciar o bem e, consequentemente, aproveitar os benefícios tributários;
 ‡ Ter de devolver o equipamento após o término do contrato, e se o arrendador 
decidir não renová-lo poderá deixar o término do contrato em difícil situação;
 ‡ Ter de submeter à aprovação prévia do arrendador qualquer alteração ou 
melhoria necessária no bem; 
 ‡ Não poder usar o valor residual que normalmente o bem terá ao término do contrato.
Um caso importante do arrendamento é o chamado leaseback ou arrenda-
mento de venda e retorno. É o caso em que uma empresa vende o seu bem 
para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta. É uma forma 
85Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
de a empresa levantar capital de giro.
Cálculo de Produção x Compra‡ CT = CF + CV X q
 ‡ CT = Custo total
 ‡ CF = Custo fixo
 ‡ CV = Custo variável
 ‡ q = Quantidade produzida
Ética em compras
O problema da conduta ética é comum em todas as profissões, entretanto, em 
algumas delas, como a dos médicos, engenheiros e compradores, assume uma 
dimensão mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva, invaria-
velmente, ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho, 
que está fora do escopo do nosso trabalho.
Abordando a questão mais na sua forma operacional, entendendo que o as-
sunto deva ser resolvido por meio do estabelecimento de regras de conduta 
devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os 
envolvidos, procurando fixar limites claros entre o “legal” e o “moral”.
Assim, os aspectos legais e morais são extremamente importantes para aqueles 
que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleçam um 
“código de conduta ética” para todos os seus colaboradores.
No setor de compras, o problema aflora com maior intensidade devido aos 
altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes 
subjetivos de decisão. Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigoro-
samente um critério técnico, onde prevaleça o interesse da empresa, ou se a 
barreira ética foi quebrada, prevalecendo aí interesses outros, é extremamente 
difícil. O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma 
mais clara possível, e que tais limites sejam também de conhecimento dos for-
necedores, pois dessa forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados.
Outro aspecto importante é que esse código de ética seja válido tanto para 
vendas quanto para compras. Não é correto uma empresa comportar-se de uma 
forma quando compra e outra quando vende. Os critérios devem ser compa-
tibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores. É comum empresas 
incluírem nos documentos que o funcionário assina ao ser admitido, um código de 
conduta (ou de ética) que deva ser seguido, sob pena de demissão por justa causa.
86
O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também 
ao pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. 
É normal encontrarmos especificações tão detalhadas, e muitas vezes mandató-
rias, que praticamente restringem o fornecedor a uma única empresa. É isto eti-
camente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, 
o que pode fazer? Cabe à gerência e à alta direção da empresa ficarem atentas 
a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificações e a 
sua justificativa.
E quanto aos “presentes”, “lembranças”, “brindes”, como agendas, canetas, 
malas e convites que normalmente são distribuídos, por exemplo, ao pessoal 
de compras, do controle da qualidade e da área técnica? Como abordar esse 
assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o as-
sunto é definir, o mais claro possível, um código de conduta, do conhecimento 
de todos, pois não há dúvida de que aquele que dá presentes tem a expectati-
va de, de uma forma ou de outra, ser “lembrado”. Quando o presente tem um 
maior valor, maior será a obrigação de retribuição.
Deve também ficar claro para os compradores como agir no trato com empre-
sas que sistematicamente, com política própria, oferece uma “comissão”. Devem 
tais empresas ser excluídas entre as licitantes? Tais comissões devem ser incor-
poradas como forma de desconto nos preços propostos? E os outros fornecedo-
res, como ficam? Enfim, todos esses aspectos devam ser abordados no código 
de ética.
Toda essa questão fica mais grave quando ocorre suborno. A intenção preme-
ditada é a essência do suborno. Ninguém é subornado por acidente. Nesses 
casos, uma vez consumado o delito, o assunto já passa para a alçada judicial. 
Não é raro lermos nos jornais situações em que empresas demitem, de uma só 
vez, até mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, 
já foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido “oito 
funcionários da área de compras – alguns com cargos de gerência -, acusados 
de estar recebendo propinas e presentes de fornecedores”, além de suspeitas 
de superfaturamentos ou desvio de dinheiro.
No setor público, todo processo de licitação é claramente definido através de 
legislação específica (Lei nº 8.666/93), cujo fim precípuo é resguardar os inte-
resses do Estado.
Outro aspecto concernente à ética em compras é o manuseio de informações, 
como o repasse dos critérios de julgamento e dados contidos nas propostas já 
entregues a outro fornecedor que ainda está elaborando a sua proposta. Esse 
comportamento aético leva a situações em que fornecedores altamente qualifi-
cados se neguem a apresentar propostas a “clientes” não confiáveis. Estabelece-
se assim uma relação de desconfiança que prejudica a todos, isto é, todos perdem.
87Unidade 4
Gestão de Recursos Materiais
A fim de evitar essas situações, mais uma vez o código de ética entra em cena. 
A empresa deve estabelecer políticas claras sobre as informações que devem 
ser manuseadas.
Nesta aula, você estudou os procedimentos operacionais: cotação de preços, 
pedido de compra, recebimento de materiais. Além disso, viu formas de com-
prar, estratégias de aquisição de recursos materiais e patrimoniais e pôde com-
preender o que significa ter ética em compras.
Colocando em Prática
Parabéns! Você chegou ao final da Unidade 4. Agora, chegou a hora de 
colocar em prática o conteúdo que você estudou. Acesse o AVA para 
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se você estiver 
com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
Aquisição/compra de material é o subsistema responsável pela gestão, 
negociação e contratação de compras de material através do proces-
so de licitação. A função compras é vista como parte do processo de 
logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de su-
primento (supply chain) e é responsável pelo estabelecimento do fluxo 
dos materiais na firma.
Os objetivos da função compras são: obter mercadorias e serviços na 
quantidade e com qualidade necessárias; obter mercadorias e serviços 
ao menor custo; garantir o melhor serviço possível e pronta entrega 
por parte do fornecedor; desenvolver e manter boas relações com os 
fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estraté-
gicos da empresa como um todo, visando ao melhor atendimento ao 
cliente interno e externo.
Para se comprar bem, é preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, 
as quais vão compor a lógica de toda e qualquer compra: Como comprar? 
Onde comprar? Quanto comprar? Quando comprar? O que comprar?
88
O ciclo de compras consiste em oito passos: receber e analisar as re-
quisições de compra, selecionar fornecedores, solicitar cotações, de-
terminar o preço certo, emitir pedidos de compra, realizar seguimento 
e entrega, recepção e aceitação das mercadorias e aprovar fatura do 
fornecedor para pagamento.
Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão 
mais importante refere-se ao fornecedor certo.
Os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores são: habilidade 
técnica, capacidade de produção, confiabilidade, serviço pós-venda, 
localização do fornecedor, preços.
Os procedimentos operacionais são: cotação de preços, pedido de 
compra, recebimento de materiais.
Alongue-se
Agora que você terminou o estudo desta unidade, descanse um pouco 
antes de seguir seus estudos. Ouça uma música agradável, coma algo 
leve. Se puder e tiver um jardim por perto, caminhe um pouco, respire 
profundamente e volte aos estudos quando se sentir bem disposto.
89
Objetivo
Ao final desta unidade, o aluno será capaz 
de projetar um sistema de armazenagem 
racional de matérias-primase insumos.
Aula
Acompanhe nesta unidade o estudo da 
aula seguinte:
Aula 1: A importância da atividade de 
armazenagem
5Armazenagem/Almoxarifado10 
10 O conteúdo abordado neste capitulo foi parcialmente extraído 
dos sites: 
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/B07B6A2ADA841
65C03256D520059AF5B/$File/374_1_Arquivos_armazenagem.pdf 
http://rtcconsultoria.com.br/2010/01/17/a-importancia-da-ativi-
dade-de-armazenagem-na-logistica/
90
Para Iniciar
O conceito de ocupação física que se concentrava mais na área do que na 
altura está mudando. Em geral, o espaço destinado à armazenagem era 
sempre relegado ao local menos adequado. Com o passar do tempo, o mau 
aproveitamento do espaço tornou-se um comportamento antieconômico.
Não era mais suficiente apenas guardar a mercadoria com o maior cui-
dado possível. Racionalizar a altura ocupada foi a solução encontrada 
para reduzir o espaço e guardar maior quantidade de material.
A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma grande importância na 
obtenção de maiores lucros. Independente de como foi embalado o mate-
rial, ou de como foi movimentado, a etapa posterior é a armazenagem.
Aula 1: 
A importância 
da atividade de 
armazenagem
Nesta aula, você vai aprender a distinguir armazenagem e estocagem e vai 
compreender os problemas de organização física do almoxarifado. Além disso, 
vai estudar as instalações de armazenagem, compreender o que é layout de ar-
mazenagem, ver os objetivos do planejamento do layout, os princípios da área 
de armazenamento e os passos para desenvolver um layout de armazém.
Os termos “armazenagem” e “estocagem” são, frequentemente, usados para identi-
ficar coisas semelhantes. Mas podemos distinguir os dois da seguinte forma:
 ‡ Armazenagem: refere-se à guarda de produtos acabados.
 ‡ Estocagem: refere-se à guarda de matérias-primas.
A armazenagem aparece como uma das funções que se agrega ao sistema lo-
gístico, pois na área de suprimentos é necessário adotar um sistema de arma-
91Unidade 5
Gestão de Recursos Materiais
zenagem racional de matérias-primas e insumos. No processo de produção, são 
gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuição, a necessidade 
de armazenagem de produto acabado é, talvez, a mais complexa em termos 
logísticos, por exigir grande velocidade na operação e flexibilidade para atender 
às exigências e flutuações do mercado.
A importância da armazenagem na logística é que ela leva soluções para os 
problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor integração 
entre as cadeias de suprimento, produção e distribuição.
O planejamento dessa integração deve ser efetuado segundo as variáveis es-
tratégicas, por meio de estudos de localização aspecto técnico, de estudos de 
gerenciamento e planejamento operacional ou de estudos de equipamentos de 
movimentação, armazenagem e layout.
Além de reduzir custos e aumentar a satisfação do cliente, a armazenagem cor-
reta fornece muitos outros benefícios indiretos tais como centralização de re-
messas, o que aumenta a visibilidade dos pedidos, fornecendo informações que 
não eram capturadas. Podemos utilizar o Sistema de Relatório de Pedido em 
Aberto e medir o impacto dos atrasos de produção em operações de remessas 
e atendimento ao cliente, enquanto rastreamos questões de pedidos em aberto. 
Essas informações são usadas para identificar e corrigir problemas durante o 
processo de armazenagem assim como para manter os clientes informados do 
status de seu pedido. Permitindo que a empresa gerencie as questões de pedi-
dos em aberto, a equipe de vendas perde menos tempo resolvendo problemas, 
tendo assim mais tempo para vender.
A seguir, veja quais são os sintomas de problemas de organização física do al-
moxarifado e o que eles podem ocasionar.
 ‡ Demora excessiva > Perda de tempo no deslocamento
 ‡ Fluxo confuso de trabalho > Decisões errôneas e consultas desnecessárias e 
excesso de fluxos secundários
 ‡ Excessiva acumulação de pessoas e documentos > O almoxarifado “incha” e 
não consegue aumentar o espaço
 ‡ Projeto deficiente de locais de trabalho > Devido a vontades do grupo ou 
preferências pessoais
92
Veja quais são os objetivos do arranjo físico:
 ‡ Ter fluxo de informações eficiente.
 ‡ Ter fluxo de trabalho eficiente.
 ‡ Utilizar melhor a área disponível.
 ‡ Facilitar supervisão e coordenação.
 ‡ Reduzir a fadiga do servidor.
 ‡ Aumentar motivação do servidor.
Estratégias para melhorar a eficiência da armazenagem e 
distribuição de produtos
No processo de utilização de um sistema de gerenciamento de armazém como 
reposicionamento estratégico devido à grande expansão do volume de produ-
tos estocados, a operação ficaria lenta para ser controlada sem um sistema de 
gerenciamento que analise a influência entre a implantação de sistemas e as 
dificuldades encontradas no decorrer do processo. Esse assunto é abordado na 
área de sistemas de informações, administração de materiais, especificamen-
te, podendo ainda ser aplicados em grande variedade de indústrias tais como: 
terceirização logística, automotivas, alta tecnologia etc.
Qual é o impacto no que diz respeito à posição geográfica do fornecedor 
em uma decisão do departamento de compras? 
Tendo em vista que a função tomada de decisão não só no departamento de 
compras mais também em toda organização é de fundamental importância, 
surge, agora, a oportunidade de acompanharmos de perto os passos a serem 
seguidos para um total cumprimento dessa função, pois nela envolve desenvol-
vimento de um relacionamento entre as duas partes (cliente e fornecedor), de 
tal forma que a parceria e a cooperação proporcionam melhores resultados do 
que o interesse próprio e o conflito. Dessa forma, o termo posição geográfica 
do fornecedor será entendido como sua localização em relação ao seu cliente e 
quais as implicações a serem consideradas em uma definição do departamento 
de compras, sendo que existe uma série de avaliações a serem estudadas e que 
contribuem diretamente para o fechamento ou não de um pedido de compras.
Pergunta
93Unidade 5
Gestão de Recursos Materiais
A princípio, esse trabalho requer pesquisas totalmente voltadas aos comprado-
res que poderão claramente nos posicionar e esclarecer essas dificuldades do 
dia a dia. Podemos dizer que nos dias atuais a posição geográfica (localização) 
dos fornecedores em relação a seu cliente passou a ocupar um papel de desta-
que nos problemas logísticos das empresas, pois o tempo para o cliente é uma 
vantagem competitiva, sendo que diretamente envolve custo, que com certeza 
força as empresas a reduzir os estoques e paralelamente um melhor desenvolvi-
mento para com seus fornecedores.
Qualquer pessoa, como consumidor, tem claro o que espera dos produtos que 
compra: querem produtos que cada dia atendam melhor às suas necessidades, 
os querem quando necessitam, a um preço adequado e com altos níveis de 
qualidade. Clientes cada vez melhor informados e mais exigentes estão provo-
cando a mudança dos mercados e consumo e, com eles, como um efeito domi-
nó, de todos os demais mercados industriais e de serviços.
Além disso, outro fator chave explica essa evolução: a modernização dos meios 
de transporte e o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação es-
tão permitindo a real globalização da economia. 
Essa evolução na fabricação está mudando os mercados para um ambiente 
caracterizado para:
 ‡ Extremo dinamismo. 
 ‡ Máxima disponibilidade. 
 ‡ Flutuação da demanda. 
 ‡ Competitividade. 
 ‡ Globalização. 
Dessa forma, a localização do almoxarifado deve:
 ‡ Atender o fluxo de movimentação dos materiais.
 ‡ Proximidade em relação ao local de recebimento.
 ‡ Proximidade em relação ao ponto de distribuição.
 ‡ Atender critérios de segurança.
 ‡ Possibilidadede subalmoxarifados e estoque no local de consumo.
94
As instalações de armazenagem compreendem, basicamente, os seguintes tipos:
 ‡ Armazém: edificação dotada de piso, cobertura e paredes frontais e late-
rais, de isolamento “quase” perfeito e obriga-se ao atendimento de normas 
técnicas, de segurança e infra-estrutura.
 ‡ Galpão: estrutura dotada de piso, cobertura a paredes frontais e laterais. 
Em rigor não ocorre uma grande preocupação de infra-estrutura e ação de 
agentes externos nocivos aos materiais.
 ‡ Pátios ou áreas descobertas: área descoberta, porém cercada, calçada e 
dotada de infra-estrutura de escoamento pluvial e iluminação. 
Veja, a seguir, os tipos de sistemas ou áreas de atuação:
 ‡ Recebimento: consiste na execução pelo setor específico, de um conjunto 
de operações que envolvem a identificação do material recebido, o confron-
to do documento fiscal com o pedido, inspeção qualitativa e quantitativa e 
da aceitação formal do material.
 ‡ Zona de estoque: consiste na execução pelo setor específico, de um conjunto 
de operações relacionadas com a guarda do material. Constitui ponto de vital 
importância na formação do conjunto de atividades da armazenagem exigin-
do técnicas específicas para o alcance da eficiência, racionalização e economia 
desejada. Zona de Estoque é o espaço decorrente da divisão de uma área de 
armazenagem, destinada a facilitar a localização do material. Cada zona de 
estoque compreende vários conjuntos distintos de unidade de estocagem ou 
áreas livres. As zonas de estoque podem ser abertas ou fechadas, dependen-
do das necessidades de segurança ou preservação do material.
 ‡ Distribuição: consiste na execução pelo setor específico de um conjunto 
de operações relacionadas com a expedição do material que compreende 
na parte da área de armazenagem destinada a acumulação, embalamento 
e expedição do material. Sua localização fica preferencialmente, junto à 
porta principal ou lateral da instalação da armazenagem, bem como afas-
tada da área de recebimento.
 ‡ Corredores: pricipais, secundários e de segurança.
 ‡ Área livre: espaços de uma zona de estoque destinados à estocagem de 
materiais cujo peso, dimensões, tipo de embalagem, quantidade ou outro 
fator impeça a utilização de estantes ou armações. São consideradas tam-
bém espaços reservados (vazios) para utilização futura ou posterior.
 ‡ Área de serviço: compreende parte de um armazém ou galpão, ocupada 
por escritório, vestiário, copa, sanitários etc., destinados ao apoio adminis-
trativo ou operacional da empresa.
95Unidade 5
Gestão de Recursos Materiais
Layout de armazenagem10
O layout de armazém é a forma como as áreas de armazenagem de um arma-
zém estão organizadas, de forma a utilizar todo o espaço existente da melhor 
forma possível, verificando a coordenação entre os vários operadores, equipa-
mentos e espaço. O layout ideal é aquele que procura minimizar a distância to-
tal percorrida com uma movimentação eficiente entre os materiais, com a maior 
flexibilidade possível e com custos de armazenagem reduzidos.
Objetivos
O planejamento do layout de armazém tem com principais objetivos:
 ‡ utilizar o espaço existente com maior eficiência possível;
 ‡ providenciar uma movimentação eficiente dos materiais;
 ‡ minimizar os custos de armazenagem quando são satisfeitos os níveis de exigência;
 ‡ providenciar flexibilidade;
 ‡ facilitar a arrumação e limpeza.
Para satisfazer esses objetivos, deve existir uma coordenação entre operadores, 
equipamentos e espaço.
Princípios da área de armazenamento
Para que os objetivos do planeamento do layout de armazém possam ser 
cumpridos, convém integrar os vários princípios a que deve obedecer a área de 
armazenamento, tais como: popularidade, semelhança, tamanho, características 
e utilização do espaço.
Popularidade: em um armazém, os materiais podem ser guardados em áre-
as de armazenagem em profundidade e posicionados de forma a minimizar 
a distância total percorrida. Se os materiais mais populares forem guarda-
dos em áreas de armazenagem em profundidade a distância total percorrida 
será menor. Os materiais mais populares podem estar distribuídos dentro 
do armazém de diferentes formas, no entanto, aqueles que apresentam um 
rácio de recepção/expedição elevado devem estar localizados próximos do 
10 Fontes: http://fortium.edu.br/blog/paulo_cesar/files/2010/05/Aula_03_Armazenagem.doc 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Layout_de_armaz%C3%A9m 
http://xa.yimg.com/kq/groups/1217392/728931668/name/Apostila+Adm+de+Materiais+4.doc
96
ponto de entrada, ao longo do caminho mais perto entre a entrada e saída 
dos materiais.
Semelhança: os materiais que são recebidos e expedidos ao mesmo tempo de-
vem ser armazenados juntos. O mesmo acontece com os materiais que são ou 
recebidos ou expedidos juntos.
Tamanho: o espaço de um armazém deve ser organizado tendo em conta a 
popularidade e o tamanho dos materiais pois, se isso não acontecer, pequenos 
materiais podem ser armazenados em espaços que foram desenhados para 
armazenar grandes materiais, havendo desperdício de espaço.
Características: as características dos materiais a serem armazenados devem seguir 
um método diferente de armazenamento relativamente aos princípios acima referidos.
Utilização do espaço: o planejamento do espaço deve ser feito tendo em conta 
o espaço necessário para a armazenagem dos materiais. O layout de armazém 
deve maximizar o espaço utilizado bem como, o nível de serviço fornecido. O 
desenvolvimento do layout deve ter em conta alguns factores como: a conser-
vação do espaço, as limitações do espaço e a sua acessibilidade.
Desenvolver um layout de armazém: para se desenvolver um layout é ne-
cessário criar vários layouts e compará-los com os princípios da popularidade, 
semelhança, tamanho, características e utilização do espaço.
Os passos para desenvolver um layout de armazém são:
 ‡ traçar a área global a escalar;
 ‡ abranger todos os obstáculos fixos (colunas, elevadores, escadas, instalações 
de serviços);
 ‡ localizar as áreas de recepção e envio;
 ‡ localizar os vários tipos de armazenagem;
 ‡ atribuir a cada material a sua localização de armazenagem.
A manutenção do layout exige que os materiais sejam armazenados segundo a 
ordem estabelecida e que as localizações dos stocks sejam conhecidas.
Aspectos a considerar na manutenção do layout:
 ‡ Segurança: movimentação de cargas pesadas;
 ‡ Existência de equipamentos de movimentação;
97Unidade 5
Gestão de Recursos Materiais
 ‡ Extensão e clareza dos fluxos de movimentação de materiais (entrada e saí-
da) e sua intensidade;
 ‡ Utilização da verticalização (melhor utilização do pé direito existente, otimi-
zando a ocupação do espaço);
 ‡ Possibilidade de alterações através do tempo, analisando a possibilidade 
de crescimento.
Modelo de estrutura de armazenagem:
Tinta, demarcação; à base de borracha clorada, cor amarela, de secagem rápida 
ao toque até 10 minutos; ótima aderência e resistência ao atrito, à gasolina, ao 
óleo, às intempéries, à umidade e ao calor; galão de 3,6 litros.
 Figura 9: Estrutura de armazenagem com entrada e saída frente a frente
Figura 10: Estrutura de armazenagem com espaços de 
circulação principal e secundária
98
Figura 11: Estrutura de armazenagem com variedade de movi-
mentações de material
Outras recomendações:
 ‡ Funções inter-relacionadas devem ficar próximas.
 ‡ Aproximar pessoas com contatos frequentes.
 ‡ Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários.
 ‡ O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente.
 ‡ Chefia em posição que facilite a supervisão.
 ‡ Separar as áreas com ruídos.
 ‡ Áreas com contato público próximas à entrada.
 ‡ O trânsito até a chefia nãodeve perturbar o trabalho.
 ‡ A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acma e ligeiramente 
à esquerda (se o funcionário for destro).
Figura 12: Numeração de acordo com o posicionamento 
na estrutura de armazenagem
99Unidade 5
Gestão de Recursos Materiais
 
 Figura 13: Exemplo de estrutura de armazenagem
Concepção de nova proposta de layout
 ‡ Considerar as eventuais limitações do órgão e do setor (exemplo: orçamen-
tárias, físicas, estruturais etc.);
 ‡ Discutir com os colaboradores, considerando a experiência do pessoal;
 ‡ Avaliar com critérios: ganho de espaço de armazenagem (horizontal e vertical), 
otimização dos fluxos e processos operacionais e o custo total de implantação;
 ‡ Considerar as normas de armazenagem, segurança e ergonomia;
 ‡ Administrar as reelaborações até que se chegue a um resultado satisfatório.
Modulação de cargas
A modulação de cargas ou organização modal refere-se à estrutura criada 
para facilitar e padronizar a movimentação de materiais, desde o seu forne-
cedor até o seu cliente final.
A administração do fluxo de materiais fica facilitada e, dispondo de equipamen-
tos padronizados, necessita de menos tempo para carga e descarga.
Tipos de modulação:
 ‡ Modulação externa: consiste em assumir um padrão de carga próprio, fa-
zendo com que os meios de transporte se adaptem a ela.
 ‡ Modulação Interna: é o oposto da anterior, pois baseados nos meios exter-
nos de transporte é que se faz a modulação.
100
Acondicionamentos de cargas
Veja, a seguir, quais são as vantagens dos sistemas modais de deslocamento 
de mercadorias:
 ‡ Volume: utilização dos espaços verticais com liberação de área para a pro-
dução e elevação da capacidade de armazenamento.
 ‡ Segurança: redução dos acidentes com pessoas que trabalham com deslo-
camento de cargas.
 ‡ Custos: economia de até 40% dos custos de deslocamento das mercadorias.
 ‡ Velocidade: redução do tempo de deslocamento e elevação da velocidade 
de atendimento aos clientes.
 ‡ Proteção: melhor qualidade no acondicionamento das mercadorias e re-
dução das perdas.
 ‡ Racionalização: redução substancial dos custos de transporte pela redução 
drástica do tempo de carga e descarga dos caminhões.
 ‡ Valorização: deslocamento dos operários para as atividades produtivas que 
acrescentam valor ao produto.
 ‡ Embalagens: o sistema de embalagem é de suma importância na cadeia 
de suprimentos, pois o sistema de embalagem interage intensamente com 
todas as atividades ligadas à logística.
Modulação de embalagens
Uma das características da modulação de carga é o estudo das embalagens:
 ‡ Embalagens de contenção: embalagem em contato direto com o produto e, por-
tanto, deve haver compatibilidade entre os materiais do produto e da embalagem.
 ‡ Embalagem de apresentação: embalagem que envolve a “embalagem de con-
tenção”, e com a qual o produto se apresenta ao usuário no ponto-de-venda.
 ‡ Embalagem de movimentação: múltiplo da embalagem de comercializa-
ção, para ser movimentada racionalmente por equipamentos mecânicos.
 
Nesta aula, você aprendeu a distinguir armazenagem e estocagem e pôde 
compreender os problemas de organização física do almoxarifado. Além disso, 
estudou as Instalações de armazenagem, pôde compreender o que é layout 
101Unidade 5
Gestão de Recursos Materiais
de armazenagem, ver os objetivos do planejamento do layout, os princípios da 
área de armazenamento e os passos para desenvolver um layout de armazém.
Colocando em prática
Parabéns! Você chegou ao final da Unidade 5. Agora, chegou a hora de 
colocar em prática o conteúdo que você estudou. Acesse o AVA para 
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se você estiver 
com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
Podemos distinguir armazenagem e estocagem da seguinte forma: 
armazenagem: refere-se à guarda de produtos acabados. Estocagem 
refere-se à guarda de matérias-primas.
As instalações de armazenagem compreendem, basicamente, os se-
guintes tipos: armazém, galpão, pátios ou áreas descobertas.
Os tipos de sistemas ou áreas de atuação são: recebimento, zona de 
estoque, distribuição, corredores, área livre e área de serviço.
O layout de armazém é a forma como as áreas de armazenagem de um 
armazém estão organizadas, de forma a utilizar todo o espaço existente da 
melhor forma possível. O layout ideal é o que procura minimizar a distância 
total percorrida com uma movimentação eficiente entre os materiais, com a 
maior flexibilidade possível e com custos de armazenagem reduzidos.
Para que os objetivos do planejamento do layout de armazém possam 
ser cumpridos, convém integrar os vários princípios a que deve obe-
decer a área de armazenamento, tais como: popularidade, semelhança, 
tamanho, características e utilização do espaço.
Alongue-se
Aproveite que você terminou esta unidade para relaxar um pouco. 
Levante-se, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar ne-
cessário, e, antes de partir para as próximas atividades, alongue-se um 
pouco para garantir a concentração na próxima etapa dos estudos.
102
 
103
Objetivos
Ao final desta unidade, o aluno será capaz 
de elaborar um sistema de controle normati-
zado dos processos e distribuição logística.
Aula
Acompanhe nesta unidade o estudo da 
aula seguinte:
Aula 1: Movimentação de materiais
6Movimentação de Material12 
12 O conteúdo abordado nesta unidade foi parcialmente extraído dos 
sites: 
http://www.eps.ufsc.br/labs/grad/disciplinas/GerenciaDeMate-
riais/99.1/movmateriais.DOC 
http://xa.yimg.com/kq/groups/1217392/728931668/name/
Apostila+Adm+de+Materiais+4.doc
104
Para Iniciar
O manuseio ou a movimentação interna de produtos e materiais signi-
fica transportar pequenas quantidades de bens por distâncias relativa-
mente pequenas, quando comparadas com as distâncias na movimen-
tação de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. 
É atividade executada em depósitos, fábricas e lojas, assim como no 
transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse concentra-se na 
movimentação rápida e de baixo custo das mercadorias (o transporte 
não agrega valor e é um item importante na redução de custos). Mé-
todos e equipamentos de movimentação interna ineficientes podem 
acarretar altos custos para a empresa devido ao fato de que a atividade 
de manuseio deve ser repetida muitas vezes e envolve a segurança e a 
integridade dos produtos.
Aula 1: 
Movimentação de 
materiais
Nesta aula, você vai estudar os tipos de equipamentos de movimentação e sua 
classificação, de acordo com as principais características.
A movimentação de materiais é o subsistema encarregado do controle e nor-
malização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções, transfe-
rências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e 
de saída de material.
105Unidade 6
Gestão de Recursos Materiais
Equipamentos de movimentação de materiais
Os equipamentos de movimentação devem ser selecionados obedecendo a um pla-
no geral de administração do fluxo de materiais e de produtos para que, no final dos 
investimentos, tenha-se um todo coerente que atenda à necessidade da empresa.
Recomenda-se sempre que se desenvolva um plano geral de administração dos 
fluxos de materiais e de produtos, para que, dentro dessas diretrizes do plane-
jamento, se possam adquirir equipamentos, de forma que, no final, o todo seja 
harmônico e contribua para a elevação da produtividade da empresa.
Os principais tipos de equipamentos de movimentação
Existe uma ampla variedade de equipamentos de movimentação de materiais 
de tamanhos, volumes e formas diversas. Os três tipos mais comuns são: sis-
temas de manuseio entre pontos sem limites fixos, sistemas de manuseio para 
áreas restritas e sistemas detransportadores contínuos
1 Sistemas de transportadores contínuos
Consiste na movimentação constante entre dois pontos predeterminados. São 
utilizados em mineração, indústrias, terminais de carga e descarga, terminais de 
recepção e expedição ou em armazéns.
A seguir, veja alguns exemplos de sistemas de transportes contínuos:
 ‡ Esteiras transportadoras: são equipamentos de ampla aplicação, que podem 
ser de correia, fita ou de tela metálica. São utilizadas, geralmente, para grandes 
quantidades de material. As fitas metálicas podem ser feitas de aço-carbono, 
aço inoxidável e aço revestido por borracha. Nas esteiras, o ângulo máximo de 
inclinação é função das características do material (entre 20º e 35º).
As esteiras transportadoras apresentam a desvantagem de possuir uma 
pequena flexibilidade na trajetória.
 ‡ Transportadores de roscas: são indicados para a movimentação de mate-
riais pulverizados não corrosivos ou abrasivos. Utilizados em silos, moinhos, 
indústria farmacêutica etc. O transporte é feito por meio da rotação do eixo 
longitudinal do equipamento.
Dica
106
 ‡ Transportadores magnéticos: utilizado para a movimentação de peças e 
recipientes de ferro e aço. Consiste em duas faixas de ferro magnetizadas 
por ímãs permanentes colocados na parte posterior de um transportador 
de fita, com um pólo em cada faixa, assim, o material ferroso é conduzido e 
atraído simultaneamente, podendo seguir em trajetórias verticais e horizon-
tais, ser virado, etc.
Dica
Vantagens: é silencioso, requer pouco espaço e manutenção, trabalha até 
submerso. Desvantagens: só transporta materiais ferrosos.
 ‡ Transportadores pneumáticos: utilizado para transporte de materiais 
granulados em silos, moinhos e portos. Constituem-se em um conjunto de 
tubulações e de um sistema motor que produz a corrente de ar. 
Dica
Vantagens: funcionam em qualquer tipo de trajeto, vedação completa, 
requer pouco espaço, baixos custos de manutenção. Desvantagens: somente 
utilizado para materiais de pequena granulometria e não abrasivos.
 ‡ Transportadores de roletes livres: não há mecanismo de acionamento (so-
mente a força da gravidade ou manual). É um sistema de transporte econô-
mico, não há manutenção, permite o transporte de todos os materiais não a 
granel. A superfície de fundo do material deve ser dura e plana e no mínimo 
três roletes devem estar agindo simultaneamente sobre a carga.
 ‡ Transportadores de correntes: evita problemas de contaminação, permite 
o aproveitamento do espaço aéreo, gasto inicial e manutenção baixos. 
2 Sistemas de manuseio para áreas restritas
São feitos para locais onde a área é elemento crítico: por isso são bastante utiliza-
dos em almoxarifados. A ponte rolante é o equipamento mais utilizado entre todos.
 ‡ Pontes rolantes: viga suspensa sobre um vão livre, que roda sobre dois 
trilhos. São empregadas em fábricas ou depósitos que permitem o aprovei-
tamento total da área útil (armazenamento de ferro para construção, chapas 
de aço e bobinas, recepção de carga de grandes proporções e peso.
107Unidade 6
Gestão de Recursos Materiais
Dica
Vantagens: elevada durabilidade, movimentam cargas ultrapesadas, 
carregam e descarregam em qualquer ponto, posicionamento aéreo. 
Desvantagens: exigem estruturas, investimento elevado, área de 
movimentação definida.
 ‡ Stacker crane: consiste numa torre apoiada sobre um trilho inferior e guia-
da por um trilho superior. Pode ser instalada em corredores com menos de 
1 metro de largura e algumas torres atingem até 30m de altura. Exige alto 
investimento, mas ocasiona uma grande economia de espaço.
 ‡ Pórticos: são vigas elevadas e autossustentáveis sobre trilhos. Possuem sis-
tema de elevação semelhante ao das pontes rolantes. Os pórticos são utili-
zados no armazenamento em locais descobertos.
Dica
Vantagens: maior capacidade de carga que as pontes rolantes, não requer 
estrutura. Desvantagens: menos seguro, interfere com o tráfego no piso, 
e é mais caro. 
3 Sistemas de manuseio entre pontos sem limites fixos
É o mais versátil dos sistemas.
 ‡ Carrinhos: são os equipamentos mais simples. Consistem em plataformas 
com rodas e um timão direcional.
Dica
Possuem vantagens como baixo custo, versatilidade, manutenção quase 
inexistente. Desvantagens: capacidade de carga limitada, baixa velocidade 
e produção, exigem mão de obra. 
 ‡ Palleteiras: carrinhos com braços metálicos em forma de garfo e um pistão 
hidráulico para a elevação da carga (pequena elevação). As palleteiras po-
dem ser motorizadas ou não.
 ‡ Empilhadeiras: podem ser elétricas ou de combustão interna (verificar ven-
tilação). São usadas quando o peso e as distâncias são maiores (se compara-
das com o carrinho) As mais comuns são as frontais de contrapeso.
108
Dica
Vantagens: livre escolha do caminho, exige pouca largura dos corredores, 
segurança ao operário e à carga, diminui a mão de obra. Desvantagens: 
retornam quase sempre vazias, exige operador especializado, exige 
paletização de cargas pequenas.
Outros tipos de equipamentos de movimentação
Além desses três tipos de equipamentos de movimentação mais utilizados, veja, 
a seguir, outros tipos importantes.
Carrinho porta-pallet ou paleteiro
 Figura 14: de carrinho porta-pallet ou paleteiro
 Tabela 7: do carrinho porta-pallet ou paleteiro
Roteiro Aleatório
Frequência Intermitente
Distância Curta
Ambiente Interno
109Unidade 6
Gestão de Recursos Materiais
Direção Horizontal
Acionamento Manual
Empilhadeira
 Figura 15: Modelo de empilhadeira
 Tabela 8: Características da empilhadeira
Roteiro Aleatório
Frequência Intermitente
Distância Curta
Ambiente Interno/externo
Direção Horizontal e vertical
Acionamento Elétrico/gás/diesel/gasolina
Comboios
 Tabela 9: Características de um comboio
Roteiro Aleatório
Frequência Contínua
110
Distância Longa
Ambiente Interno/externo
Direção Horizontal
Acionamento Elétrico/gás/diesel/gasolina
Esteira transportadora
 Figura 16: Modelo de esteira transportadora
Roteiro Fixo
Frequência Contínua
Distância Longa
Ambiente Interno/externo
Direção Horizontal 
Acionamento Elétrico
 Tabela 10: Características da esteira transportadora
Monovia
111Unidade 6
Gestão de Recursos Materiais
 Figura 17: Modelo de monovia
 Tabela 11: Características de uma monovia
Roteiro Fixo
Frequência Contínua
Distância Longa
Ambiente Interno/Externo
Direção Horizontal 
Acionamento Elétrico
Pórticos
 
 Figura 18: Modelo de pórtico
 Tabela 12: Características de um pórtico
Roteiro Fixo/Aleatório
Frequência Intermitente
Distância Curta
112
Ambiente Interno/externo
Direção Horizontal /vertical
Acionamento Elétrico/manual
Guindastes
 Figura 19: Modelo de guindaste
 
Roteiro Aleatório
Frequência Interminente
Distância Curta
Ambiente Interno/externo
Direção Horizontal /vertical
Acionamento Elétrico/manual
 Tabela 13: de um guindaste
Plataformas de carga e descarga
Utilizadas no recebimento e na expedição de mercadorias, facilitando o traba-
lho. Geralmente são fixas.
113Unidade 6
Gestão de Recursos Materiais
Mesas e plataformas hidráulicas
Usadas basicamente na elevação da carga geralmente em conjugação com ou-
tro equipamento ou pessoa.
AGV (Automatic Guided Vehicles)
São utilizados desde 1950 podendo carregar até 100 toneladas. Os AGVs mo-
dernos são controlados por computador, possuindo microprocessadores e 
gerenciadores de sistema, que podem até emitir ordens de transporte e reco-
lher ou descarregar cargas automaticamente. Existem diversos modelos, com 
os mais variados tipos de sensores e até por radiofrequência.As desvantagens 
deste sistema são o custo e manutenção elevados.
Dispositivos para movimentação de barris
Utilização limitada, mas bastante útil para este tipo de material. Elimina a ne-
cessidade de paletização.
Classificação dos equipamentos de movimentação
Os equipamentos de movimentação são classificados da seguinte forma, de 
acordo com suas características:
Roteiro: diz respeito à mobilidade do equipamento, que pode ser fixo ou aleatório.
Frequência de movimentação: diz respeito à constância do fluxo de movimen-
tação, que pode ser contínuo ou intermitente.
Distância percorrida: nesse caso, refere-se à capacidade de distância de trans-
porte do equipamento: de curta ou de longa distância.
Ambiente: refere-se ao uso do ambiente interno ou externo da fábrica.
Direção do fluxo: refere-se ao sentindo que o equipamento percorre, ou seja, 
horizontal ou vertical.
Acionamento: o equipamento pode ser operado manualmente ou por meio 
de motores.
114
Nesta aula, você estudou os tipos de equipamentos de movimentação e sua 
classificação, de acordo com as principais características.
 
Colocando em prática
Parabéns! Você chegou ao final da Unidade 6. Agora, chegou a hora de 
colocar em prática o conteúdo que você estudou. Acesse o AVA para 
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se você estiver 
com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
A movimentação de materiais é o subsistema encarregado do controle 
e normalização das transações de recebimento, fornecimento, devolu-
ções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimen-
tações de entrada e de saída de material.
Os três principais tipos de equipamentos de movimentação são: siste-
mas de transportadores contínuos, sistemas de manuseio para áreas 
restritas, sistemas de manuseio entre pontos sem limites fixos.
Os sistemas de transportadores contínuos consistem na movimentação 
constante entre dois pontos predeterminados. Os equipamentos desse 
tipo são: esteiras transportadoras, transportadores de roscas, transpor-
tadores magnéticos, transportadores pneumáticos, transportadores de 
roletes livres, transportadores de correntes.
Os sistemas de manuseio para áreas restritas são feitos para locais onde a 
área é elemento crítico, por isso, são bastante utilizados em almoxarifados. 
Os equipamentos desse tipo são: pontes rolantes, stacker crane e pórticos.
O sistema de manuseio entre pontos sem limites fixos é o mais versátil 
dos sistemas. Os equipamentos utilizados são: carrinhos, paleteiras e 
empilhadeiras.
Os equipamentos de movimentação são classificados, de acordo com 
suas características, em: roteiro, frequência de movimentação, distância 
percorrida, ambiente, direção do fluxo, acionamento.
115Unidade 6
Gestão de Recursos Materiais
Alongue-se
Aproveite que você terminou esta unidade para relaxar um pouco. 
Levante-se, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar 
necessário, e, antes de partir para a próxima etapa de seus estudos, 
alongue-se um pouco para garantir a concentração. Comece inspirando 
lentamente, pelo nariz, contando até cinco. Depois, solte o ar, asso-
prando-o pela boca, também contando até cinco. Repita essa respira-
ção dez vezes ou mais, se achar necessário.
 
117
Objetivo
Ao final desta unidade, o aluno será capaz 
de efetuar a análise quantitativa e qualita-
tiva do objeto em recebimento, verificando 
sua conformidade com as especificações 
previstas no contrato ou instrumento con-
vocatório da licitação.
Aula
Acompanhe nesta unidade o estudo da 
seguinte aula:
Aula 1: O processo inspeção e recebimento
7Inspeção e Recebimento de 
Materiais
118
Para Iniciar
Recebimento é o ato pelo qual o material solicitado é entregue. A assinatura 
da autoridade competente, no documento fiscal, é a prova do recebimento 
e serve como ressalva ao fornecedor, para os efeitos de comprovação. 
Aula 1: 
O processo inspeção e 
recebimento 13
Nesta aula, você vai estudar o processo inspeção e recebimento, que envolve: 
as competências do responsável pelo recebimento e aceitação e a análise do 
fluxo de recebimento de materiais, feita em quatro fases: entrada de materiais; 
conferência quantitativa; conferência qualitativa e regularização.
Atenção
O processo inspeção e recebimento consiste em uma série de operações por 
meio das quais a empresa compradora constata que o fornecedor cumpriu 
as condições estabelecidas na documentação de compra. É uma operação 
de igual importância à compra, pois trata-se de um contato externo da 
empresa, caracterizando-se por uma transferência de responsabilidades.
Aceitação
A aceitação é o ato pelo qual o servidor competente declara na nota fiscal ou 
em outro documento hábil, haver recebido o bem que foi adquirido, tornando-
13 O conteúdo abordado nesta aula foi parcialmente extraído dos sites: http://200.238.112.36/ca-
pacitacao//arquivos/cas2010/NocoesdeGestaodeLogistica-CASPM.pdf 
http://guialocal.brasil.com.br/Administracao_de_Almoxafirado_Estoque_Indaiatuba_Sao_Paulo-
r1185284-Indaiatuba_SP.html 
http://guialocal.brasil.com.br/Administracao_de_Almoxafirado_Estoque_Indaiatuba_Sao_Paulo-
r1185284-Indaiatuba_SP.html 
119Unidade 7
Gestão de Recursos Materiais
se neste caso, responsável pela quantidade e a perfeita identificação desse bem, 
de acordo com as especificações estabelecidas na nota de empenho, contrato 
de aquisição ou outros instrumentos.
Veja, a seguir, as competências do responsável pelo recebimento e aceitação.
 ‡ Efetuar a análise quantitativa e qualitativa do objeto, verificando sua confor-
midade com as especificações previstas no contrato ou instrumento convo-
catório da licitação. A análise poderá ser apenas física, por comparação de 
amostras ou padrões pré-estabelecidos, laudos ou certificações de entidades 
técnicas, ou através de análise laboratorial.
 ‡ Em caso de conformidade com as especificações exigidas, a comissão deverá 
atestar o recebimento definitivo favorável, firmando o respectivo termo de 
exame e aceitação, remetendo ao escalão competente.
 ‡ Certificar a nota fiscal/fatura, a cargo do presidente da comissão.
 ‡ Encaminhar os objetos examinados ao responsável pelo armazenamento.
 ‡ Em caso de inadimplemento contratual, a comissão deverá, em princípio 
expedir termo de exigência, devendo solicitar as correções necessárias, em 
prazo determinado. Persistindo as inconformidades, a comissão deverá rejeitar 
o objeto analisado, firmando termo específico, que possibilitará a instauração 
do procedimento administrativo próprio para apurar as responsabilidades.
Análise do fluxo de recebimento de materiais
A análise do fluxo de recebimento de materiais é feita em quatro fases:
 ‡ 1ª fase: entrada de materiais;
 ‡ 2ª fase: conferência quantitativa;
 ‡ 3ª fase: conferência qualitativa;
 ‡ 4ª fase: regularização.
Veja, a seguir, os detalhes das quatro fases da análise do fluxo de recebimento 
de materiais.
1ª fase: Entrada de materiais – a recepção dos veículos transportadores efe-
tuada na portaria da empresa representa o início do processo de recebimento e 
tem os seguintes objetivos: 
120
 ‡ recepção dos veículos transportadores; 
 ‡ triagem da documentação suporte do recebimento; 
 ‡ constatação se a compra, objeto da nota fiscal em análise, está autorizada 
pela empresa; 
 ‡ constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual;
 ‡ constatação se o número do documento de compra consta na nota fiscal;
 ‡ cadastramento no sistema das informações referentes a compras autoriza-
das, para as quais se inicia o processo de recebimento;
 ‡ encaminhamento dos veículos para a descarga.
As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega 
devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos no versoda nota fiscal. Ou-
tro documento que serve para as operações de análise de avarias e conferência 
de volumes é o “Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga”, que é emi-
tido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada. As divergências 
e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato 
devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da primeira via 
da nota fiscal as circunstâncias que motivaram a recusa, bem como nos docu-
mentos do transportador. O exame para constatação das avarias é feito através 
da análise da disposição das cargas, da observação das embalagens, quanto a 
evidências de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados 
ao almoxarifado. Para efeito de descarga do material no almoxarifado, a re-
cepção é voltada para a conferência de volumes, confrontando-se a nota fiscal 
com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veículo 
transportador, é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais sejam: 
paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
Dica
Na Unidade 6, você estudou esses equipamentos. Se desejar revê-los, 
retome essa unidade.
O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material 
compreende a atualização dos seguintes sistemas:
 ‡ Sistema de administração de materiais e gestão de estoques: dados neces-
121Unidade 7
Gestão de Recursos Materiais
sários à entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle; 
 ‡ Sistema de contas a pagar: dados referentes à liberação de pendências com 
fornecedores, dados necessários à atualização da posição de fornecedores; 
 ‡ Sistema de compras: dados necessários à atualização de saldos e baixa dos 
processos de compras.
2ª fase: Conferência quantitativa – é a atividade que verifica se a quantidade 
declarada pelo fornecedor na nota fiscal corresponde efetivamente à recebida. 
A conferência por acusação também conhecida como “contagem cega” é aquela 
no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quan-
tidade faturada pelo fornecedor. A confrontação do recebido versus faturado 
é efetuada, a posteriori, por meio do regularizador, que analisa as distorções e 
providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados 
por meio dos seguintes métodos:
 ‡ manual: para o caso de pequenas quantidades;
 ‡ por meio de cálculos: para o caso que envolvem embalagens padronizadas 
com grandes quantidades;
 ‡ por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem gran-
de quantidade de pequenas peças como parafusos, porcas, arruelas;
 ‡ pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita 
através de balanças rodoviárias ou ferroviárias;
 ‡ medição: em geral as medições são feitas por meio de trenas.
3ª fase: Conferência qualitativa – visa a garantir a adequação do material 
ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela inspeção técnica, 
por meio da confrontação das condições contratadas na autorização de forne-
cimento com as consignadas na nota fiscal pelo fornecedor, visa a garantir o 
recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:
 ‡ características dimensionais;
 ‡ características específicas;
 ‡ restrições de especificação.
As modalidades de inspeção de materiais são selecionadas de acordo com o tipo 
de material que se está adquirindo. A seguir, veja quais são essas modalidades.
 ‡ acompanhamento durante a fabricação: torna-se conveniente acompanhar 
in loco todas as fases de produção, por questão de segurança operacional;
122
 ‡ inspeção do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a 
inspeção do P. A. será feita em cada fornecedor;
 ‡ inspeção por ocasião do fornecimento: a inspeção será feita pôr ocasião dos 
respectivos recebimentos.
No processo de inspeção, utilizam-se os seguintes documentos:
 ‡ especificação de compra do material e alternativas aprovadas;
 ‡ desenhos e catálogos técnicos;
 ‡ padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor 
deve seguir para auxiliá-lo a decidir pela recusa ou aceitação do material.
Dica
A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por 
amostragem, utilizando-se de conceitos estatísticos. A análise visual tem 
por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, 
danos à pintura, amassamentos. A análise dimensional tem por objetivo 
verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, comprimento, 
altura, espessura, diâmetros.
Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qua-
lidade, a resistência mecânica, o balanceamento e o desempenho de materiais 
e/ou equipamentos. Testes não destrutivos de ultrassom, radiografia, líquido 
penetrante, dureza, rugosidade, hidráulicos e pneumáticos também podem ser 
realizados, dependendo do tipo de material.
4ª fase: Regularização – caracteriza-se pelo controle do processo de recebi-
mento, pela confirmação da conferência qualitativa e quantitativa, respectiva-
mente por meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação das quan-
tidades conferidas versus faturadas. O processo de regularização poderá dar 
origem a uma das seguintes situações:
 ‡ liberação de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas);
 ‡ liberação parcial de pagamento ao fornecedor;
 ‡ devolução de material ao fornecedor;
 ‡ reclamação de falta ao fornecedor;
 ‡ entrada do material no estoque.
123Unidade 7
Gestão de Recursos Materiais
Os procedimentos de regularização, visando à confrontação dos dados, objeti-
vando recontagem e aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo 
fornecedor, envolvem os seguintes documentos:
 ‡ nota fiscal;
 ‡ conhecimento de transporte rodoviário de carga;
 ‡ documento de contagem efetuada;
 ‡ relatório técnico da inspeção;
 ‡ especificação de compra;
 ‡ catálogos técnicos;
 ‡ desenhos.
O material em excesso ou com defeito será devolvido ao fornecedor, dentro de 
um prazo de 10 dias a contar da data do recebimento, acompanhado da nota 
fiscal de devolução, emitida pela empresa compradora.
Nesta aula, você estudou o processo inspeção e recebimento, que envolve: as 
competências do responsável pelo recebimento e aceitação e a análise do fluxo 
de recebimento de materiais, feita em quatro fases: entrada de materiais, confe-
rência quantitativa, conferência qualitativa e regularização.
Colocando em Prática
Parabéns! Você chegou ao final da Unidade 7. Agora, chegou a hora de 
colocar em prática o conteúdo que você estudou. Acesse o AVA para 
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se você estiver 
com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
Recebimento é o ato pelo qual o material solicitado é entregue. O proces-
so de inspeção e recebimento consiste em uma série de operações por 
meio das quais a empresa compradora constata que o fornecedor cumpriu 
as condições estabelecidas na documentação de compra. A aceitação é o 
ato pelo qual o servidor competente declara na nota fiscal, ou em outro 
documento hábil, haver recebido o bem que foi adquirido.
124
As competências do responsável pelo recebimento e aceitação são: 
efetuar a análise quantitativa e qualitativa do objeto; atestar o recebi-
mento definitivo favorável; certificar a nota fiscal/fatura; encaminhar os 
objetos examinados ao responsável pelo armazenamento; solicitar as 
correções necessárias.
A análise do fluxo de recebimento de materiais é feita em quatro 
fases: entrada de materiais; conferência quantitativa; conferência 
qualitativa e regularização.
Alongue-se
Antes de você seguir para a próxima etapa de seus estudos, descanse 
um pouco. Mude de posição, caminhe um pouco, respire profundamen-te. Com os punhos fechados, faça movimentos rotatórios para todos 
os lados. Depois, abra as mãos, movimente os dedos e solte um pouco 
os braços ao longo do corpo, relaxando os ombros. Quando se sentir 
pronto, concentre-se novamente e volte aos estudos.
 
125
Objetivo
Ao concluir esta unidade, o aluno será ca-
paz de contribuir no processo de constru-
ção da base dados, projetando o fluxo das 
informações oriundas dos subsistemas da 
gestão de recursos materiais.
Aula
Acompanhe nesta unidade o estudo da 
seguinte aula:
Aula 1: Sistema de informação
8Cadastro
126
Para Iniciar
O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas opera-
ções logísticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de 
estoques, movimentações nos armazéns, documentação de transporte e 
faturas são algumas das formas mais comuns de informações logísticas.
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em 
papel, resultando em uma transferência de informações lenta, pouco 
confiável e propensa a erros. O custo decrescente da tecnologia, as-
sociado a sua maior facilidade de uso, permitem aos executivos poder 
contar com meios para coleta, armazenar, transferir e processar dados 
com maior eficiência, eficácia e rapidez. 
Aula 1: 
Sistema de informação14 
Nesta aula, você vai aprender o que é o sistema de informação; qual é o papel da 
informação na Gestão de Recursos Materiais; a importância de informações preci-
sas e a tempo para sistemas logísticos eficazes; a importância da adoção de novas 
tecnologias de informação; e o processo de automação do fluxo de informações.
O sistema de informação é um subsistema encarregado do cadastramento de 
fornecedores, pesquisa de mercado e compras.
Pergunta
Qual é o papel da informação na Gestão de Recursos Materiais?
14 O conteúdo abordado nesta aula foi parcialmente extraído dos sites: 
http://www.faad.icsa.ufpa.br/admead/documentos/submetidos/A%20Importancia%20SI%20Logisti-
ca.pdf.pdf 
http://www.transportes.gov.br/bit/estudos/gestao-do-conhecimento/gestaodoconhecimento.pdf 
127Unidade 8
Gestão de Recursos Materiais
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam 
uma oportunidade de reduzir os custos logísticos mediante sua melhor coorde-
nação. Além disso, permite o aperfeiçoamento do serviço, baseando-se princi-
palmente na melhoria da oferta de informações aos clientes. 
Atualmente, três razões justificam a importância de informações precisas e a 
tempo para sistemas logísticos eficazes:
1 Os clientes percebem que informações sobre status do pedido, disponibi-
lidade de produtos, programação de entrega e faturas são elementos neces-
sários do serviço total ao cliente.
2 Com a meta de redução do estoque total na cadeia de suprimento, os 
executivos percebem que a informação pode reduzir de forma eficaz as ne-
cessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento de 
necessidades que utiliza as informações mais recentes pode reduzir o esto-
que, minimizando as incertezas em torno de demanda.
3 A informação aumenta a flexibilidade, permitindo identificar (qual, quanto, 
como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se 
obtenha vantagem estratégica. 
Adoção de novas tecnologias de informação (TIs) 
O advento de novas TIs, como código de barra, EDI, internet, automação de PDVs 
etc., trouxe vários benefícios inerentes à captura e disponibilização de informa-
ções com maior grau de precisão e pontualidade. Chamamos a atenção em par-
ticular para a eliminação de erros e do retrabalho no processamento de pedidos, 
fato que reduz substancialmente os custos associados a essa atividade, e para a 
redução da incerteza com relação à demanda futura, ao serem compartilhadas as 
séries de vendas para o cliente final por todas as empresas da cadeia. 
Como já vimos, a definição de uma política de compras / estoques depende de 
definições claras para quatro questões: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) 
quanto manter em estoques de segurança e (4) onde localizar. A resposta para 
cada uma dessas questões passa por diversas análises, relativas ao valor agre-
gado do produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos consu-
midores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade de produto. Na 
realidade, a decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de 
suprimentos depende da necessidade do aumento da eficiência operacional de 
diversas atividades, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos.
128
A seguir, você verá as principais motivações para redução dos níveis de esto-
que e as armadilhas presentes na visão tradicional, quando é focada apenas 
uma empresa em vez de toda cadeia de suprimentos. Também se discute como 
a formação de parcerias entre empresas, o advento de novas tecnologias de 
informação e o desenvolvimento de operadores logísticos está contribuindo 
favoravelmente para a adoção de regimes de fornecimento Just-in-time. Espe-
cificamente, avalia-se o significativo impacto que a troca de informações pode 
exercer no dimensionamento dos estoques de segurança. E finalmente veremos 
a seção que enfatiza a questão da localização dos estoques, articulando essa 
decisão com o dimensionamento da rede de instalações e com a escolha dos 
modais de transporte mais apropriados. A integração dessas três variáveis de-
fine a política mais econômica para o atendimento aos clientes: antecipação da 
demanda ou postergação associada aos programas de resposta rápida.
Pergunta
De que forma, a adoção de tecnologia de informação (TI) pode contribuir 
para a redução dos estoques de segurança? 
Percebe-se que, por um lado, as TIs permitirão reduzir os custos do processa-
mento de pedidos, por meio da eliminação dos erros resultantes da interfe-
rência humana na colocação de pedidos, viabilizando uma operação de ressu-
primento com tamanhos lotes menores. Por outro lado, a possibilidade de as 
empresas trocarem informações tem contribuído para a redução da falta de 
visibilidade na cadeia de suprimentos sobre a real demanda dos consumidores 
finais, fator que influencia diretamente a formação dos estoques no fabricante. 
 
Figura 20 – Falta de visibilidade na cadeia de suprimentos
Percebe-se claramente pela figura acima que, que à medida que nos afastamos do 
consumidor final na cadeia de suprimentos, as flutuações nos níveis de estoque 
existentes nas empresas (no caso entre a rede varejista e o fabricante) do verdadei-
ro perfil da demanda (nesse caso, aproximado pelas vendas da rede varejista).
129Unidade 8
Gestão de Recursos Materiais
A disponibilização via TI das vendas coletadas em tempo real no varejo pode 
permitir um planejamento mais enxuto de diversas operações do fabricante. 
Isso porque, ao analisarmos as duas séries de vendas ao longo de 12 semanas, 
a demanda média do refrigerante X na rede varejista é de 143 caixas por sema-
na (com um desvio padrão associado de 53 caixas por semana), enquanto a de-
manda média no fabricante é de 221 caixas por semana (com um desvio padrão 
de 271 caixas por semana), conforme ilustra a próxima figura.
Atenção
Deve-se ressaltar que, embora em longo prazo a demanda média seja 
aproximadamente igual para toda a cadeia de suprimentos, em curto 
prazo, as flutuações nos níveis de estoque entre as empresas fazem 
com que, numa mesma semana, a rede varejista venda uma quantidade 
diferente daquela faturada pelo fabricante.
Esse efeito acarreta impactos substanciais no planejamento de diversas opera-
ções em curto prazo, como, por exemplo, programações de compras, produção, 
distribuição e dimensionamento dos estoques de segurança.
 
Figura 21 – Impacto nos estoques de segurança em cada elo da cadeia em função da demanda média
Com relação especificamente aos níveis de estoquede segurança e supondo a 
demanda normalmente distribuída nos dois elos dessa cadeia, o nível de es-
toque de segurança (ES) que garante uma probabilidade de 98% de não haver 
falta de produto é aproximadamente igual a dois desvios-padrão da demanda. 
Conforme explicado, pelo fato de a demanda média variar em curto prazo em 
função da posição da empresa na cadeia de suprimentos, o fabricante deve 
dimensionar um estoque de segurança do refrigerante X pouco mais de cinco 
vezes maior que o necessário para o varejista. 
130
Automação do fluxo de informações 
As operações realizadas na gestão de materiais envolvem, também, o fluxo de 
informações, a fim de que se tenha qualidade e velocidade de dados suficiente 
para atender às necessidades do consumidor (prazo, quantidade etc.) e com 
uma boa produtividade dos recursos de toda a cadeia de abastecimento. 
As soluções de automação do fluxo de informações estão classificadas em cinco 
principais grupos: planejamento, execução, comunicação, controle e concepção. 
A seguir, veja detalhes desses grupos.
1 Planejamento: as soluções automatizadas para planejamento das opera-
ções consideram:
 ‡ previsão de vendas, ou forecast, assegura maior acurácia à previsão da de-
manda da cadeia de abastecimento;
 ‡ ERP (sistema de gestão integrada): para a integração dos processos em to-
dos os níveis da organização;
 ‡ MRP: desenvolvem o planejamento das necessidades de materiais e recursos 
de manufatura;
 ‡ DRP (Distribution resourses planning): apoiam o planejamento dos recursos 
necessários á distribuição de demanda em determinado período;
 ‡ FSC (Finite capacity scheduling): a programação de capacidade finita contri-
bui para uma rápida reprogramação, a partir de variações na demanda, com 
conhecimento antecipado das capacidades dos recursos e das possibilidades 
de alterá-las. 
2 Execução: o gerenciamento da execução pode ser apoiado pelas se-
guintes soluções:
 ‡ WMS (sistema de gerenciamento de armazéns): gerenciamento das ativida-
des de um armazém;
 ‡ TMS (sistema de gerenciamento de transporte): soluções voltadas ao ge-
renciamento de transporte;
 ‡ MES (Manufacturing execution system): preenchem o espaço deixado entre o pla-
nejamento e a execução, monitorando e analisando a operação em tempo real.
131Unidade 8
Gestão de Recursos Materiais
3 Comunicação: a transmissão de informações integrando os sistemas, em-
presas e pessoas podem ser feitas pelas seguintes tecnologias:
 ‡ internet/EDI: disponibilizam a informação em tempo real, agilizando a toma-
da de decisão;
 ‡ radiofrequência: transmite a informação em tempo real da operação para o 
sistema de gerenciamento;
 ‡ Sistemas controlados pela voz: automatizam a transmissão de informações, 
liberando as pessoas para trabalhos manuais;
 ‡ Sistemas controlados pela luz: comunicação que identifica visualmente as 
tarefas a serem realizadas. 
4 Controle: a gestão, por meio de indicadores de desempenho (key perfor-
mance indicators – KPI), pode ser apoiada pelos seguintes soluções:
 ‡ Executive information system (EIS): visualização dos indicadores estratégi-
cos do negócio;
 ‡ Decision suport system (DDS): fornece a informação em maior nível de deta-
lhe para a tomada de decisões.
5 Concepção:
 ‡ Layout: softwares para desenvolvimento de layout auxiliam no posiciona-
mento de áreas, equipamentos e recursos operacionais;
 ‡ Ergonomia: softwares que avaliam e auxiliam no projeto de um adequado 
ambiente de trabalho; 
 ‡ Embalagens: soluções que desenvolvem a embalagem em toda cadeia de abas-
tecimento, incluindo o arranjo das cargas dentro de veículos de transporte;
 ‡ Simuladores de processos de negocio: avaliam os atuais processos e os im-
pactos de alterações que poderão ser feitas;
 ‡ Simuladores de malha logística: analisam diversos cenários e seus impactos 
na cadeia de abastecimento;
 ‡ Simuladores operacionais gráficos: geram cenários gráficos para visualização 
de uma operação logística;
 ‡ Análise de riscos e tomada de decisão: soluções para análise de riscos, de-
senvolvimento e implementação de projetos;
 ‡ Project management information system (PMIS): automatiza todo o desen-
volvimento de um projeto.
132
Nesta aula, você aprendeu o que é o sistema de informação; qual é o papel da 
informação na Gestão de Recursos Materiais; a importância de informações preci-
sas e a tempo para sistemas logísticos eficazes; a importância da adoção de novas 
tecnologias de informação; e o processo de automação do fluxo de informações.
Colocanto em Prática
Parabéns! Você chegou ao final da última unidade deste curso! Agora, 
chegou a hora de colocar em prática o conteúdo que você estudou. 
Acesse o AVA para realizar as atividades de aprendizagem desta unida-
de. Se você estiver com dúvidas, procure seu tutor.
Relembrando
O sistema de informação é um subsistema encarregado do cadastra-
mento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. A transfe-
rência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam 
uma oportunidade de reduzir os custos logísticos mediante sua melhor 
coordenação e permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se 
principalmente na melhoria da oferta de informações aos clientes. O 
advento de novas TIs, como código de barra, EDI, internet, automação 
de PDVs etc., trouxe vários benefícios inerentes à captura e disponibi-
lização de informações com maior grau de precisão e pontualidade. 
As TIs permitirão reduzir os custos do processamento de pedidos por 
meio da eliminação dos erros resultantes da interferência humana na 
colocação de pedidos, viabilizando uma operação de ressuprimento 
com tamanhos lotes menores. A disponibilização via TI das vendas co-
letadas em tempo real no varejo pode permitir um planejamento mais 
enxuto de diversas operações do fabricante. As operações realizadas na 
gestão de materiais envolvem, também, o fluxo de informações, a fim 
de que se tenha qualidade e velocidade de dados suficiente para aten-
der ás necessidade do consumidor (prazo, quantidade etc.) e com uma 
boa produtividade dos recursos de toda a cadeia de abastecimento. As 
soluções de automação do fluxo de informações estão classificadas em 
cinco principais grupos: planejamento, execução, comunicação, contro-
le e concepção.
133Unidade 8
Gestão de Recursos Materiais
Alongue-se
Agora que você terminou o estudo da última unidade deste curso, des-
canse um pouco antes de realizar o desafio proposto. Ouça uma música 
agradável, coma algo leve. Se puder sair, caminhe um pouco, respire 
profundamente e volte aos estudos quando se sentir bem disposto.
 
135
Ricardo Caporossi é técnico em Desenvolvimento 
Educacional e gestor do Núcleo de Educação a Dis-
tância do SENAI/MT. É graduado em Administração 
de Empresas pelo Instituto Cuiabano de Educação, 
em Análise de Sistemas pela Universidade de Ri-
beirão Preto, em Pedagogia pela Universidade Sul 
de Santa Catarina, especializando em Tecnologias e 
Educação a Distância pela Universidade Cidade São 
Paulo e mestre em Psicanálise e Educação pelo Insti-
tuto Superior de Teologia e Psicanálise de São Paulo.
 
Sobre o autor
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