Livro Administração Estratégica 1ed 2005 FERNANDES, BERTON

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: ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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BRUNO HENRIQUE ROCHA FERNANDES 
LUIZ HAMILTON BERTON
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Administração 
Estratégica
la . Ediçâo/2005 ■ ’ -v
Bruno Henrique Rocha Fernandes 
Luiz Hamilton Berton
Capítulos ‘
- Fundamentos*da Administração Estratégica
- Objetivos e Estratégias Gerais c
- Objetivos e Estratégias Funcionais . -
- Integração Estratégica
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Editora
Saraiva
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Saraiva
http://www.editorasaraiva.com.br 
ISBN 9788502051140
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Fundamentos da 
Administração Estratégica
1.1 C o n c e it o d e E stratégia
O estudo de estratégias empresariais está 
fundamentado historicamente nos conceitos 
militares sobre como vencer os inimigos.
Cari von Clausewicz, pai da estratégia militar 
moderna, definia três alvos para vencer o ini­
migo. O primeiro relacionava-se à avaliação 
das forças do inimigo; o segundo, a avaliar 
os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia 
respeito à sua disposição para lutar. Assim,
Clausewicz enfatizava os fatores psicológicos 
da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o 
caráter situacional das estratégias.
Essas definições foram, após á Segunda 
Guerra, incorporados aos métodos de gestão, 
quando se tratava de estabelecer as estra­
tégias para.vencer na batalha por mercado.
Entretanto, o conceito transposto à arena empresarial não se ocupa apenas 
de “competição” e “vencer inimigos”. Amplia-se no sentido de concreti­
zar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o 
mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispõe, 
por outro.
Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empre­
sarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um as­
pecto da estratégia: a ideia de mapear as futuras direções da organização 
a partir dos recursos qüe possui.
No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para 
concretizar uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos,
TÓPICOS
Conceito de estratégia e usos 
associados à palavra estratégia:
• estratégico/tático e operac onal
• estratégia como meio.
Administração e planejamento
estratégico.
Estratégia corporativa, estratégia de 
negócios é estratégias funcionais.
Visões da estratégia:
• estratégia emergénte ve rsu s 
deliberada; s
• análise da indústria v e rs u s visão da 
empresa baseada em recursos.
Processo estratégico: integração 
dás visões.
Grupos envolvidos na estratégia. 
Importância da estratégia.
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f f • Parte I - O Processo Estratégico: Análise
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Competição, Estratégia e Estratégia Competitiva, 
Segundo Henderson
Para Henderson, a competição já existia muito antes da estratégia. Come 
çou com o aparecimento da prôpna vidd, Quando duas espécies quais 
quer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma 
delas deslocava a outra e, na ausência de recursos compensadores que 
mantivessem um equilíbrio estável, proporcionando a cada uma das espé 
cies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria,y . . . . . . . . . . . >
‘ Assim como na natureza, no mundo moderno, principalmente no.empresarial, duas
ou mais empresas competem entre sí por um recurso essencial: os clientes que lhe gerem
recursos parà sua sobrevivência e continuidade.
O. que diferencia .os concorrentes pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do 
tempo ou a vantagem da localização. Ou pode não ser nada disso, mas apenas a percep­
ção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. E, sem dúvida alguma, a per­
cepção é frequentemente a ünica base de comparação entre as alternativas semelhantes. 
E é por isso que a propaganda pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras, sempre 
existirão diversas possibilidades de coexistência competitiva, como também muitas pos­
sibilidades para que cada competidor amplie a margem de,vantagens, mudando aquilo 
que o diferencia de seus rivais. Daí surge a questão: pode-se então planejara evolução de 
uma empresa? É exatamente para. isso que. existe a estratégia.
De acordo com Henderson, o termo estratégia pode ser definido da seguinte maneira:
Éstratégia é a busca deliberada de um plano de ação' para desenvolver e ajustar a 
vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa; a busca é um processo 
interativo que começa com o reconhecimento de quem somos-e do que temos nesse 
momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você. As 
diferenças entre você e seus competidores são a base de sua vantagem. Se você participa 
do mercado e é autossuficiente, pode já ter uma vantagem competitiva, não importa se 
pequena ou. sutil. De outra forma, já estaria perdendo gradualmente os clientes mais ra­
pidamente do que ganhando. 0 objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, ' 
o que só pode acontecer se alguém perder com isso. u ,
Logo, os elementos básicos da competição estratégica são os seguintes:
—^ .capacidade de.compreender o comportamento competitivo co.mo.um sistema no qual 
os'competidores, os clientes, o dinheiro, as pessoas e os recursos interagem 
continuamente; \ . . .
-"V1 capacidade de usar essa compreensão para dizer como determinado movimento 
‘ “ estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
-“ v 1 recursos que possam sef permanentemente investidos em novos usos, mesmo que 
os benefícios sejam :de longo prazo; ' '
capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para'justi­
ficar o investimento correspondente;
~*>> disposição para agir.
Esta pode parecer apenas uma lista de requisitos básicos para se fazet um investimento 
qualquer. Só que estratégia não é tão simples assim. Ela envolve tudo e requer comprometi-' 
mento e dedicação.por parte de toda a organização. A incapacidade de qualquer competidor
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tí estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos, efetivar ações para
ví «j viabilizar esses desejos.
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Todos os elementos citados reunidos permitem uma definição do que é a 
estratégia empresarial:
em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico dê um 
rival pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo. E'.é por isso'que a competição estra­
tégica comprime, o tempo, Â competição natural não tem nénhuma dessas característica^,;
A estratégia é, planejada e ponderada, comprimindo o tempo e* causando, mudanças radi­
cais. A competição natural é evolutiva. A estratégica é revolucionária.
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, 
das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura^ ('n
Is y' desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os
s recursos da organização.
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jf g A definição traz uma primeira aproximação, mas, ao mesmo tempo, enu­
mera uma série de termos que merecem esclarecimento. O que é “ambiente”? 
O que se entende por “recursos organizacionais”? Essas questões são abordadas 
^ na sequência deste livro. A definição também demarca o caminho ou método
para formular uma estratégia. Em primeiro lugar, analisamos o cenário externo; 
í; a seguir, os recursos possuídos, e aí, então, definimos as metas e as ações para
* II atingir esses objetivos.
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^ No entanto, qüando se trata de estratégia empresarial, há uma verdadei-
ra “sopa” terminológica utilizada* por diferentes autores da área. Por exemplo,
; o utilizam-se diferentes expressões para caracterizar a mesma ideia, ou usa-se a
* n; mesma palavra para conceitos absolutamente distintos/Ainda, a confusão não
vem apenas de diferentes termos e expressões usadas, mas da própria maneira 
de conceber a estratégia. Assim, antes de entrar no processo estratégico, convém
y esclarecer um pouco essas diversas concepções. Vale destacar, porém, que não
„ Jl há consenso universal para as definições empregadas na área de estratégia, e
é possível encontrar visões alternativas às propostas a seguir.
1.1.1 Estratégico, Tático e Operacional
O uso comum da palavra estratégia está associado às grandes decisões tomadas 
em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo - o presidente e seus direto- 
" . res. Fala-se de “decisões estratégicas”. Constituem exemplos de decisões estraté-
gicas: construir uma nova fábrica, iniciar operações em outro país, montar uma
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£ . 8 • Parte I - O Processo Estratégico: Análise
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aliança com um concorrente, vender parte do negócio, adquirir outra empresa. 
5 - Caracterizam-se por ter influência no longo prazo e por impactar a organização 
como um todo.;•¥.< = ? » I0
1 M As decisões estratégicas são contrapostas às decisões táticas e operacionais.
| ó As decisões táticas se dão normalmente no nível gerencial e geralmente consistem
i| em decisões para operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela
B fí direção da organização. Assim, se comprar uma nova empresa é uma decisão
estratégica, definir a nova linha de produtos das empresas combinadas ou a nova 
; i «j estrutura organizacional pode ser decisões táticas. Ou ainda, no caso de construir
* " uma nova fábrica, escolher o processo produtivo e o grau de terceirização são
<■■} " exemplos de decisões táticas. Caracterizam-se por um impacto de médio prazo e
a; sua extensão reduz-se a ura conjunto de áreas ou setores da organização.
As decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das 
m ^ decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas e seu impacto, em teoria,
, ' reduz-se no curto prazo. São exemplos: a decisão de se comprar um determinado
fornecedor, a adoção de uma política de descontos em uma curta temporada para 
diminuir estoques ou contratar um nòvo funcionário. Sua extensão afeta uma 
área ou um setor específico.
Se na teoria essa distinção é clara, na aplicação os limites se confundem. Por 
■o j 1 exemplo, para uma grande empresa, contratar um vendedor costuma ser uma de-
cisão operacional; já para uma pequena empresa, a decisão pode ser estratégica, 
considerando que a nova aquisição representará impacto significativo nos custos 
do negócio, mas pode alavancar significativamente a receita. A implantação de 
» um novo software pode ser uma decisão operacional e cotidiana - como instalar um
r; novo software para procedimentos contábeis no departamento financeiro - ou
fl pode ser fortemente estratégica, se o novo software implicar uma revolução no
f s modo de se fazer e de se conceber o negócio, como no caso de introduzir o sis-
® tema de custos baseado em atividades (ABC costing). A Figura 1.1- apresenta
; 12 uma maneira clássica de se conceber esses três níveis de decisão.
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Estratégia como Meio
■ “f Jg A palavra estratégia também pode ser entendida como úm meio para se chegar a
um fim. A estratégia nunca é um fim em si, mas um caminho. Diz respeito aos 
\ 1; métodos e recursos utilizados para se chegar a um objetivo. O problema nesse
T tipo de interpretação é que, em uma sucessão de eventos encadeados, um obje-
í ; t i v o pode ser uma etapa para se atingir um segundo objetivo. E esse segundo 
t^ ■ * objetivo pode ser uma ponte para se alcançar um terceiro, e assim por diante. Por
;;5 exemplo, uma empresa pode investir em treinamento para aumentar a qualifi-
| cação de seu quadro. Ao aumentar a qualificação de séu quadro, alcança maior
o satisfação dos clientes. Ao obter clientes mais satisfeitos, incrementa níveis de
iHlMllâsÕiK
Capítulo 1 - Fundamentos da Administração Estratégica • 9
lealdade e impulsiona suas vendas. Nessa sequência, o que é objetivo e o que é 
estratégia? Na prática, os conceitos não são fáceis de distinguir.
1. 1.3 Administração Estratégica
Outra expressão frequentemente encontrada é administração estratégica. Tam­
bém aqui não existe um consenso. Segundo Certo, a administração estratégica é 
definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organiza­
ção como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente. Por sua 
vez, Oliveira (1991a) define a administração estratégica como o estabelecimento 
de providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura 
seja diferente da situação passada.
O conceito de administração estratégica a ser adotado neste livro procura 
juntar a noção de administração à ideia de estratégia, conforme explicada ante- 
riomente. Desde o tempo de Fayol,1 a administração vem sendo definida como 
o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A lista pode 
variar de autor para autor mas, de forma geral, esses processos vêm inspirando 
milhares de escritores da área.
Outra divisão clássica no estudo da administração é concebê-la a partir de 
suas áreas funcionais, como o marketing, as operações, as pessoas e as finanças. 
O Quadro 1.1 detalha essa divisão.
Juntando os processos administrativos e as áreas da administração, pode-se 
ter uma compreensão mais abrangente da administração estratégica:
A administração estratégica é o processo de planejar, executar e controlar, 
conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo 
as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças.
1 O livro de Fayol foi publiçado primeiramente na França, em 1916, sob o título de Administration Industriell» et 
Générale, mas só ganhou notoriedade após sua tradução e publicação para o inglês, em 1949.
10 • Parte I - O Processo Estratégico: Análise
Quadra 1,1
Áreas Funcionais da Administração: 
o Marketing, as Operações, as Pessoas e as Finanças
Toda organização, lucrativa ou não/ possui clientes e um mercado a 
atender. Seus clientes constituem, de alguma maneira, a razão de ser 
da organização. Ao atendê-los, justifica sua existência e obtém recur­
sos para sobreviver. Em uma empresa privada, essa lógica é imediata: 
a empresa vende seus produtos e serviços aos consumidores, que, se satisfeitos, voltarão 
a comprar e a recomendarão a terceiros. Mas, mesmo quando se considera uma organi­
zação não governamental, essa lógica é revestida de maior complexidade, uma vez que se 
multiplicam os clientes: aqueles para os quais os serviços são prestados ou os que conso­
mem os produtos nem sempre são os que trazem recursos à organizaçãç. Uma associação 
que cuida de crianças com problemas renais tem, como clientes imediatos, as crianças e 
seus familiares, mas também os contribuintes dessa associação são seus clientes. Atender, 
satisfazer e gerar a lealdade desse grupo constitui a finalidade da área de marketing.
Toda organização também possui operações ou procedimentos que agregam valor a 
seus clientes. Em indústrias, esses procedimentos são bem visíveis e costúma-se utilizar o 
nome de produção ou administração da produção. Assim, mediante uma série de ativi­
dades, a madeira, os estofados, os tecidos e os parafusos cõnvertem-se em um sofá ou 
plástico e componentes eletrônicos transformam-se em um computador. Nessè processo, 
é natural que o resultado
obtido seja mais valioso que os insumos iniciais.
A ideia de produção ou operações também se estende a serviços. Por exemplo, em 
uma cadeia de fast-food há uma série de procedimentos estruturados para converter pão e 
hambúrguer em sanduíche. Do mesmo modo, um cabeleireiro ou uma empresa de consul­
toria também possuem (ou deveriam possuir) um método estruturado para atender a seus 
clientes dentro de determinados padrões de qualidade. Esses métodos, em geral, estão 
associados a alguma expertise técnica.
Os clientes externos e as operações internas não esgotam o conceito de organização. 
Um aspecto essencial são as pessoas que a constituem, que fazem a organização e que lhe 
dão vida. Essas pessoas têm suas expectativas, seus sonhos e suas ambições, e é necessário 
que os objetivos propostos pela organização de alguma maneira respondam a seus proje­
tos pessoais. Em outras palavras, a organização deve desenvolver mecanismos para alinhar 
o comportamento das pessoas aos seus objetivos e, ao mesmo tempo, ser instrumento 
para seu desenvolvimento pessoal.
A área financeira, por fim, constitui elemento critico. Em organizações privadas, essa 
área representa um dos principais objetivos (se não o principal), que é gerar lucro para que 
possa ser reinvestido no negócio e trazer retorno aos proprietários. Em organizações não 
lucrativas, por exemplo, a Lei de Responsabilidade Fiscal demonstra como o gestor público 
deve manusear seus recursos financeiros. Uma ONG, ainda que não foque o retorno finan­
ceiro como uma prioridade, rião pode se descuidar de sua gestão, sob pena de comprome- 
-ter sua sobrevivência em longo prazo.
1.1.4 Administração Estratégica e Planejamento Estratégico
Na área de estratégia, esses dois termos são muito utilizados. Há diferença entre eles?
Como nas situações anteriores, também não existe consenso. De fato, alguns 
autores consideram os termos idênticos. Outros procuram estabelecer diferenças
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Capítulo 1 - Fundamentos da Administração Estratégica •11
sutis. Por exemplo, alguns consideram a administração estratégica como um ad­
ministrar olhando para a estratégia, sem a obrigação de formalizar planos de ação. 
Nessa linha,, a administração estratégica se aproximaria de um “pensamento es­
tratégico” presente nas ações da empresa.
Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento 
estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba 
exatamente os caminhos a seguir. Ansoff vê o planejamento estratégico como 
“uma abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura mais amarrada, 
presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da em­
presa”. Entretanto, lembra a continuidade entre planejamento e ação, adaptando 
a frase do filósofo René Descartes, “planejo, logo, realizo”, sinalizando como o 
ato de planejar orienta a ação subsequente.
Outros autores tiram a importância da questão do plano de ação ao tratar do 
planejamento estratégico. Vasconcelos destaca que o principal fator do planeja­
mento estratégico é o processo de planejar e não o produto final, o plano de ação 
propriamente dito. Nessa linha, mais uma vez, administração e planejamento se 
aproximam, o planejamento se transforma em uma reflexão que orienta a ação, 
ou seja, é “pensamento estratégico”.
Para estabelecer os limites entre os conceitos, este livro retoma as ideias de 
administração com seus processos e- suas áreas. Pode-se entender a administração 
estratégica como um processo mais amplo, que envolve planejar, executar e con­
trolar. O planejamento, nessa concepção, refere-se unicamente ao primeiro proces­
so, planejar, Assim, considerando o roteiro que inspira este livro (Figura 1, p. 3), 
o planejamento avança até o segundo item (análise e formulação), mas o processo 
de implantação não estaria propriamente coberto pela ideia de planejamento. Evi­
dentemente, isso não significa que a implementação seja indiferente ao processo 
de planejar. Quando se formula um plano, também se deve encaminhar as questões 
referentes a como esse plano será implementado, o que deverá ser monitorado. Mas 
o “fazer”, efetivamente, até por razões semânticas, já não é mais planejar.2
1.1.5 Estratégia Corporativa, Estratégia de Negócio 
e Estratégias Funcionais
Alguns escritores distinguem as ideias de estratégia corporativa, estratégia de 
negócio e estratégia funcional (Hax e Majluf, 1991; Certo, 1993; Wright et al, 
2000). A distinção é particularmente útil no caso de grandes corporações di­
versificadas, mas também pode ser estendida a organizações de menor porte.
2 Planejar algo é antecipar ações e resultados. Ora, quando se consuma a ação, já não se está mais na esfera do 
planejar. O argumento, porém, não exclui a possibilidade de replanejar ou reajustar o planejamento a partir dos 
resultados da ação. Esse é o papel da caixa aprendizagem, ilustrada na Figura I .
12 • Parte I - 0 Processo Estratégico: Análise
Basicamente, a estratégia corporativa responde à questão “em que negócios esta­
mos e em que negócios deveríamos estar?”. Por exemplo, a questão se aplicaria 
a um grupo na área de comunicação, atuante no setor de televisão, considerando 
se entra ou não na área de Internet ou imprensa escrita.
Segundo Certo, “formular estratégias de negócios envolve a tomada de de­
cisões na divisão ou na unidade de negócios. Naturalmente, essas estratégias 
devem ser consistentes com a estratégia global da organização para aquela linha 
específica de negócios”.
Os negócios em uma organização podem ser analisados por intermédio de 
algumas abordagens distintas. Essas abordagens permitem identificar a partici­
pação que uma linha de nçgócios ou produto possui na fojrmação dos rendimen­
tos de uma empresa ou a posição que essa linha de produtos ocup^, no mercado.
A estratégia de negócios foca unidades específicas, com produtos e serviços 
concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrentes 
conhecidos. Seu nível de análise são as chamadas unidades estratégicas de ne­
gócio. De acordo com Wright et al., enquanto a questão corporativa é: “em que 
negócios ou setores deveríamos atuar?”, a questão adequada na unidade de negó­
cio é: “como devemos competir no setor ou negócio escolhido?”
A estratégia funcional refere-se às ações adotadas em áreas particulares da ad­
ministração, conforme citadas anteriormente. Assim, fala-se em estratégias de mar­
keting, estratégias de operações/produção, estratégias de recursos humanos ou es­
tratégias financeiras. Nesse caso, as estratégias funcionais são o detalhamento da 
estratégia mais ampla (corporativa" ou de negócio) para as áreas funcionais. En­
tretanto, esse conceito pode ser adaptado às especificidades do negócio e, assim, 
pode-se falar em estratégias de qualidade, de pesquisa e de desenvolvimento etc.
1 ,2 Visões da E s tra té g ia
A falta de uniformidade na área da estratégia não se aplica apenas à ausência 
de consenso sobre os termos. Os escritores da área tendem a assumir diferentes 
pontos de vista a respeito de como a estratégia ocorre de fato nas organizações.
Um dos autores que vêm dedicando mais energia a essa discussão é Henry 
Mintzberg, da McGill University, do Canadá. No seu livro Safári de Estratégia, 
escrito em parceria com Ahlstrand e Lampel, é feita uma revisão dos trabalhos 
na área e se constata dez diferentes visões ou “escolas” no entendimento da es­
tratégia em organizações:
— a escola do desenho: a formação da estratégia como um processo 
de concepção;
a escola do planejamento: a formação da estratégia como um pro-
Capítulo 1 - Fundamentos da Administração Estratégica • 13
a escola do posicionamento: a formação da estratégia como um processo 
analítico;
a escola do empreendedorismo: a formação da estratégia como um pro­
cesso visionário;
—> a escola cognitiva: a formação da
estratégia como um processo mental;
a escola do aprendizado: a formação da estratégia como um processo 
emergente;
—p a escola do poder: a formação da estratégia como um processo de nego- 
ciâção;
— a escola cultural: a formação da estratégia como um processo coletivo;
—£ a escola ambiental: a formação da estratégia como um processo reativo;
\
—£> a escola da configuração: a formação da estratégia como um processo 
de transformação.
Não se pretende aqui aprofundar a classificação. Os interessados são convi­
dados a consultar a obra mencionada. Porém, dessas concepções, algumas serão 
evidenciadas por estarem alinhadas ao enfoque adotado neste livro. São elas:
a ideia da estratégia como um processo emergente (escola do aprendi­
zado) versus a estratégia como processo formal e deliberado (escola do 
desenho e do planejamento);
a estratégia concebida a partir.de uma análise dó ambiente e da indústria 
(escola do posicionamento) versus a visão da empresa (e da estratégia) 
baseada em recursos (escola cultural e do aprendizado).
1.2.1 Um Processo Emergente ou um Processo 
Formol e Deliberado?
A distinção dessas duas formas de conceber a estratégia foi bastante discutida 
também por Mintzberg et al (2000). A essência dessa distinção refere-se a quanto 
uma estratégia pode ser delineada racionalmente apriori ou quanto é algo que acon­
tece em um processo de tentativa e erro e aprendizado. A primeira abordagem, cha­
mada prescritiva, examina “onde estamos agora” e, a seguir, concebe as estratégias 
para o futüro. Os principais objetivos são estabelecidos antes de se iniciar a ação. 
Considerando as três etapas do processo estratégico que este livro propõe - análise, 
formulação e implantação - , elas são ligadas e sequenciais.
Entretanto, muitos autores são extremamente críticos em relação a essa 
visão sequencial e independente da administração estratégica. Alegam que a es­
tratégia é algo que não pode ser concebida em um escritório - ou em um labora- 
tório - , distante das operações da empresa e depois empurrada para os escalões
14 • Parte I - 0 Processo Estratégico: Análise
hierárquicos inferiores para ser implantada. Até porque essa visão reforça a divi­
são do trabalho entre “aqueles que planejam” e “aqueles que executam”. Vários 
são os inconvenientes dessa postura. Em primeiro lugar, porque simplesmente 
não costuma funcionar. “Os que executam”, em geral, enxergam as metas pro­
postas como irrealistas, ditadas por quem não conhece a fundo o negócio (e 
frequentemente eles têm razão). Além disso, não enxergam a iniciativa como 
própria e não a assumem. “Os que planéjam”, diante do fracasso da estratégia 
(que normalmente sucede as estratégias assim formuladas), atribuem o problema 
à execução e não à concepção (“a estratégia era perfeita, mas não foi executada 
direito”). Assim, os acadêmicos, consultores e executivos hoje concordam que 
o melhor é que a estratégia seja concebida, dentro do possível, por aqueles que 
executam, ou aqueles que planejam também devem executar.
Uma abordagem alternativa para entender o processo estratégico é con- 
cebê-lo de forma emergente, como um processo evolutivo e incrementado ao longo 
do tempo. Nessa visão, os objetivos finais não são claros e vão sendo desenvolvi­
dos à medida que a estratégia vai sendo implantada. Essa abordagem enxerga as 
três etapas do processo estratégico como intercorrelacionadas.
Entretanto, não se trata de escolher uma ou outra abordagem. As duas ofere­
cem sua contribuição e não são exclusivas. Na prática, pode ser interessante con­
duzir a análise antes, mas não inteiramente dissociada da formulação, enquanto 
a formulação deve ter certa sobreposição com a implantação, experimentando 
alternativas e corrigindo-as. (Lynch, 2000) Ainda, muitas vezes a formulação 
pode propor (ou prescrever) estratégias em um sentido amplo, deixando espaço 
para o aprendizado no que se refere aos detalhes - outra maneira de conciliar as 
abordagens. A Figura 1.2 ilustra o argumento.
Imagine uma indústria de alimentos que definiu a estratégia de aumen­
tar sua receita vendendo para grandes cadeias de supermercados por represen 
tar um mercado maior. Por outro lado, os vendedores da empresa acham mais 
fácil vender para pequenas redes e dedicam mais energia a esse segmento, procu­
rando atingir as mesmas metas propostas. Como consequência, a receita pode até 
aumentar, conforme prescrito no plano, mas não exatamente da forma prevista, 
pois o crescimento se daria nas redes de menor porte. O exemplo ilustra um caso 
típico do aparecimento de uma estratégia emergente.
1.2.2 A Estratégia de Fora para Dentro ou de Dentro para Fora?
Essa dicotomia aponta para quanto uma estratégia deve resultar de um estudo do 
mercado, da identificação de oportunidades e da ocupação de espaços ou deve 
ser construída a partir da análise de seus principais recursos.
R4.0í-;rs:yíM
Capítulo 1 - Fundamentos da Administração Estratégica • 15
Michael Porter, da Harvard University, escreveu Competiiive Strategy 
(1980, traduzido para o português como Estratégia Competitiva, em 1986), 
que é considerado um majco nos estudos sobre estratégia. Em linhas gerais, o 
autor propõe que a estratégia consiste em identificar uma posição em um mer­
cado competitivo, em que haja como se defender da competição atual e futura. 
Ao fazer isso, a empresa conseguiria maximizar sua rentabilidade de longo prazo. 
Esse tipo de visão dominou a área de estratégia nos anos 1980.
No outro extremo estão os autores que concebem a estratégia como um 
processo que parte de dentro para fora. Esse enfoque tem sua origem na cha­
mada Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR), cujos princípios foram 
estabelecidos por Edith Penrose, em seu livro The Theory o f the Growth o f the 
Firm (Teoria do Crescimento da Empresa). Nessa obra, a autora sugere que as di­
ferenças no controle dos recursos das empresas constituem a base para maior ou 
menor sucesso na estratégia. Por recurso entende-se algo que a empresa possui 
ou algo a que ela tem acesso, ainda que temporariamente. São exemplos de recur­
sos: prédios, equipamentos, localização, capital financeiro, grau de treinamento 
e experiência da administração e dos trabalhadores, estrutura formal, sistemas 
de planejamento, controle e coordenação formais e informais, cultura, reputação, 
relações formais e informais.
A VBR ganha destaque a partir de 1990, com o artigo de C. K. Prahalad e 
Gary Hamel, pubicado na Harvard Business Review (1990), denominado “The 
Core Competence of the Corporations” (A Competência Essencial das Corpora­
ções). No artigo, os autores introduzem a ideia de competências organizacionais 
como recursos especiais que as organizações podem desenvolver e que estãoz-na 
base de estratégias bem-sucedidas.
16 • Parte I - 0 Processo Estratégico: Análise
1 .3 P rocesso E stratégico :
I n t e g r a n d o as A bo rdagens n a P rática
O processo estratégico apresentado na Figura 1.2 busca conciliar as quatro visões: 
estratégia prescritiva e deliberada, estratégia “de fora para dentro” e “de dentro 
para fora”. De um lado, ao recomendar, uma reflexão estruturada na definição 
de estratégia, o processo não exclui a possibilidade do aprendizado e, desde já, 
vale insistir que a distinção em etapas sequenciais é mais didática que real. Na 
prática, devem-se analisar oportunidades e definir ações, mas sempre mantendo 
a abertura para corrigir rumos e reformular objetivos.
O processo também considera a necessidade de confrontar os resultados 
apreendidos do ambiente com as conclusões da avaliação.dos recursos. Nessa 
medida, integrar a avaliação do ambiente com a análise da organização.
Qu&dvoia
Processo Estratégico:
Integrando as Abordagens na Prática
Na Internet, você pode encontrar diversos sites com modelos de planos 
de negócio - documentos que sumarizam o.processo
estratégico.ou, 
em muitos casos, representam o produto final do planejamento.
Confira alguns:
www.strategis.gc.ca
www.crp.com.br
www.planodenegocios.com.br
www.rn.sebrae.com.br
1 .4 G r u po s E n v o lv id o s n a E stratégia
Wright et al. definem cqmo principal propósito da administração estrategica a 
criação de riqueza para os proprietários das empresas por meio da satisfação das 
necessidades e expectativas dos stakeholders. Entende-se por stakeholders todos 
aqueles com algum grau de relacionamento com a organização, incluindo o con­
junto dos administradores e funcionários, os seus proprietários (ou acionistas), 
fornecedores, clientes, credores e membros da comunidade.
Dessa forma, a determinação dos rumos estratégicos de uma organização 
resulta do equilíbrio entre os anseios dos vários players (pessoas-chave dentro da 
organização) da estrutura empresarial. Ou ainda, poderíamos afirmar que a deter­
minação dos rumos estratégicos de uma empresa resulta da média de desejos de cada 
nm rio« vtnkvhnlrlprx haseadn no noder aue cada um deles detém na organização.
Capítulo 1 - Fundamentos da Administração Estratégica * 1 7
A Figura 1.3 procura sanar os anseios dos diversos stakeholders e sugere 
que o processo de delineamento da estratégia deve surgir de um processo intera­
tivo, com os diversos grupos da organização assumindo diferentes papéis.
A participação de diversos grupos é interessante, pois provê uma base mais 
rica para enxergar novas alternativas à organização, além de minimizar a resis­
tência por ocasião da implantação, como será visto no Capítulo 10.
Figura
1.3 Metodologia com Grupos Participantes no Processo Estratégico
Grupo de Coordenação
Coordena os trabalhos 
(metodologia e cronograma)
\
Diretoria
Valida o encaminhamento e define 
a estratégia de implementação
Grupo de Modelagem
Constrói o conteúdo 
do processo
Grupo de Consulta
Fornece expectativas e 
informações para o processo
O grupo de coordenação entra com o referencial metodológico, o aporte 
teórico, a definição da agenda de trabalho e as informações de mercado, entre 
outros, conforme o caso. A diretoria estabelece a estratégia em suas linhas gerais 
e valida os trabalhos desenvolvidos pelo grupo de modelagem. O grupo de mo­
delagem é que realmente constrói a estratégia em seus detalhes. Os grupos de 
consulta são constituídos por aqueles que são chamados a participar do processo 
em momentos pontuais, seja para opinar sobre os trabalhos desenvolvidos até 
determinado momento, seja para prover o processo de mais informações. Esse 
grupo pode incluir outros stakeholders da organização. Entretanto, a organiza­
ção deve tomar cuidado ao envolver grupos externos, para que sua estratégia não
venha a parar nas mãos dos concorrentes.
/r
E evidente que esse processo deve ser customizado para cada empresa, de 
acordo com seu setor, seu mercado, sua cultura, sua estrutura e seu porte, porém, 
sua flexibilidade permite que seja utilizado nas mais diversas circunstâncias.
/ .5 I m p o r t â n c ia da E stratégia
Para finalizar este capítulo introdutório, comentaremos por que as empresas 
e os administradores devem dedicar tempo para criar, adaptar e reformular 
as estratégias.
18 • Parte I - O Processo Estratégico: Análise
--- ---------------- *----------- -----—-----------
Assumir o controle sobre o destino. Imagine uma pequena embarcação lançada 
em um mar agitado, sem clareza sobre aonde ir e sem instrumentos de orientação 
e navegação. Não é difícil imaginar seu colapso iminente. A administração estra­
tégica estabelece objetivos, meios e instrumentos de controle para encaminhar a 
organização à sua meta.
Enxergar as oportunidades. Quando focamos apenas as atividades operacionais ■ 
do dia a dia, a tendência é continuarmos a fazer as coisas que sempre fizemos, 
talvez com pequenas mudanças incrementais. O pensamento estratégico sinaliza 
as oportunidades de negócio quando nos convida a olhar além: o que acontece
no mundo, na sociedade, na nossa cidade. A Hewlett Packard, quando come-
i
çou a fabricar calculadoras em uma garagem alugada, em 1939, provavelmente 
não imaginava que um dia fabricaria impressoras, equipamentos médicos e uma 
ampla variedade de equipamentos eletrônicos.
Transformar ameaças em oportunidades. Na maior parte dos setores, as novi­
dades tecnológicas estão surgindo a cada momento. Sem dúvida, uma delas vai 
substituir ou pelo menos aperfeiçoar os produtos ou serviços que nossas empre­
sas oferecem hoje. Se as organizações assistirem passivamente a esse movimen­
to, como Nero vendo Roma incendiar-se, talvez seu destino seja as cinzas. Outra 
possibilidade é assumir e incorporar as iniciativas mais promissoras, tais como a 
Microsoft fez com a Internet no começo dos anos 1990.
Definir novos rumos para a organização. Relacionado aos anteriores, este 
motivo destaca a importância de um esforço ativo para romper a inércia de re­
petir e repetir-se no modo de fazer negócios. Sem uma estratégia, mesmo que 
implícita, talvez o Grupo Pão de Açúcar ainda fosse um confeitaria em uma 
movimentada rua de São Paulo, ou O Boticário, uma farmácia de manipulação 
no centro de Curitiba.
Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo. Talvez um dos grandes méritos 
da administração e, particularmente, do planejamento estratégico, é que, quando 
sistematizado, incute na organização o hábito de pensar a organização no longo 
prazo. Do contrário, o dia a dia absorve toda a energia dos gestores. Em uma 
organização na qual um dos autores deste livro desenvolveu um trabalho de con­
sultoria, constatou-se que, antes do projeto, os gestores dedicavam menos de 1% 
de seu tempo para pensar no futuro.
Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negocia­
ção. Quem sabe um dos maiores benefícios em pensar e envolver vários níveis 
da organização na concepção de uma estratégia esteja em desenvolver com- 
--------- -----— çou »ntí=vnrlimp>ntn onmnarti 1 h an d o os
Capítulo 1 - Fundamentos da Administração Estratégica » 1 9
objetivos organizacionais e incentivando o pensamento alternativo em sintonia 
com os propósitos gerais. Entretanto, esse processo deve ser aberto para que as 
pessoas com diferentes perspectivas possam colocar suas opiniões e apresentar 
seus interesses, propiciando um quadro mais abrangente do negócio. Sob esse 
enfoque, é possível afirmar que um dos maiores “produtos” do planejamento não 
é o “plano” em si, mas o próprio processo de planejamento.
Mobilizar recursos pára objetivo comum. A estratégia ajuda a unificar os es­
forços da organização. Sem uma estratégia comum, entendida e compartilhada, 
cada área enfatizará seu interesse particular e parcial. Os vendedores insistirão 
nos produtos mais fáceis de vender e não nos de maior rentabilidade. O pessoal 
da fábrica tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produti­
vidade. O departamento de desenvolvimento buscará os projetos de maior desafio 
técnico, não necessariamente os de maior apelo comercial, e assim por diante.
Promover a mudança. Para envolver todos em uma mudança, é importante pro­
por o plano de ação e sensibilizar cada componente da importância da estratégia. 
Sem uma proposta concreta, é pouco provável que consigamos o engajamento das 
pessoas. Uma proposta clara para desenvolver a organização, com metas, ações, res­
ponsabilidades e recompensas definidas possui maior chance de ser implantada.
Vender ideias. A apresentação de uma reflexão estruturada, baseada em análise 
cuidadosa do mercado e da organização tem maior poder de persuasão do que a 
simpatia ou insistência. Vender ideias é de especial interesse aos líderes interes­
sados em alcançar a adesão de grupos importantes para a implantação da estra-
r
tégia. E o caso, por exemplo, de um empreendedor que busca financiamento
para 
seus projetos, ou de um profissional que procura sensibilizar a alta administração 
para a viabilidade de suas ideias.
1 .6 R e s u m o
Trabalhamos o conceito de estratégia, distinguindo seus limites, suas diferentes 
acepções e conceitos correlatos. Ao mesmo tempo, foram apresentadas diferen­
tes concepções que vários escritores têm do processo de formação de estraté­
gia. De um lado, analisamos ,o processo prescritivo e o processo emergente; de 
outro, comparamos a visão baseada na análise da indústria e a visão baseada 
em recursos.
O capítulo também demonstrou que o processo estratégico estrutura-
/*
do nesta obra procura conciliar as quatro perspectivas. Lembramos, ainda, a
2 0 • Parte I - O Processo Estratégico; Análise
^ necessidade de considerar os diversos grupos de influência aò se pensar a es­
tratégia. Para finalizar, destacamos algumas ideias que fazem da estratégia um 
tópico importante e atual: assumir controle sobre o destino; enxergar as opor­
tunidades; transformar ameaças em oportunidades; definir novos rumos para 
a organização; introduzir a disciplina de pensar a longo prazo; desenvolver um 
processo educacional e incentivar a interação e a negociação; mobilizar recursos 
para objetivo comum; promover a mudança; e vender a ideia.
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Capí!11
Objetivos e Estratégias Gerais
Uma empresa sem estratégia é como um 
avião voando em plena tempestade, sendo 
jogado para cima e para baixo, açoitado 
pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os 
relâmpagos ou os ventos não o destruírem, 
simplesmente ficará sem combustível. •
A lv in To ffle r
TOPICOS
Definição de objetivos. 
Características dos objetivos. 
Vantagens de formular objetivos. 
Estratégias e tipologias estratégicas.
7. 1 O bjetivos e E stratégias O r g a n iza c io n a is
Analisar cenários, diagnosticar o próprio perfil e definir a missão (e visão) 
constituem algumas etapas importantes, mas, sob certa medida, filosófi­
cas, no sentido que não acarretam, imediatamente, ações práticas e não re­
sultam em mudança alguma. A empresa precisa caminhar para ações mais 
tangíveis, mais palpáveis; do contrário^ tòdo o processo de planejamento
- que até essa altura já terá consumido um esforço considerável - cairá em 
descrédito. O próximo passo para a dado é. traçar objetivos.
A ideia de objetivos entrou fortemente na área de gestão na década 
de 1960, principalmente por influência de Peter Drucker (1970). Segundo 
Drucker, a essência da administração deveria ser focada em definir objeti­
vos e concentrar as energias da organização para alcançá-los.
Desde esse momento, criar e concretizar objetivos tornou-se rotina na 
vida empresarial. Este capítulo procura trazer esse conceito para o plano 
da administração estratégica. Em primeiro lugar, procuramos definir a 
noção de objetivos. A seguir, discorremos sobre suas características.
Como veremos, os objetivos de uma organização são formulados 
em diversos níveis: os objetivos gerais que envolvem a organização como 
um todo, e os objetivos específicos, que constituem desdobramentos dos
160 • Parte II - O Processo Estratégico: Formulação
Figura
7.1
ANÁLISE DO AMBIENTE
Macroambiente Setorial
Econômico Modelo de Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de vida'
Tecnológico Concorrência
Objetivos 
i gerais
/
I Ameaças e 
t oportunidades
______ Ambiente
Negócio I x
I__ -I Organização
\
Missão
e Visão
Marketing
Produção/
operações
Estratégias
gerais
i Pontos fortes
I Pontos fracos
Recursos
humanos
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
Cadeia de valor 
Estratégias genéricas 
Competências 
Pontos fortes ^
Pontos fracos
Finanças I }
Análise Form u lação
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Administração 
por Objetivos
Grande modismo da década de 1960, a administração por objetivos 
prescreve que uma empresa siga gerida por meio de metas. Primei­
ro, as metas abrangentes, para todo o negócio. Essas metas seriam, a 
seguir, subdivididas em metas menores, para as áreas e os indivíduos. 
Elas seriam representadas por etapas a serem cumpridas para se atingir aos objetivos ela­
borados. As metas possuem a característica de curto prazo e o seu detalhamento está 
especificado nos planos de ação, que são alvos de acompanhamento e controle, propor­
cionando aos gestores da empresa a.identificação dos pontos de estrangulamento para a 
consecução dos objetivos preestabelecidos.
objetivos gerais. Também veremos que a noção de objetivos é complementada 
pela estratégia (ou, ao menos, um dos conceitos que se costuma atribuir à estra­
tégia: a noção de estratégia como meio, conforme visto no Capítulo 1, item 1.1.2). 
As noções de objetivos e estratégia se complementam. Os objetivos mostram 
aonde se quer chegar; a estratégia, como chegar lá.
Capítulo 7 - Objetivos e Estratégias Gerais • 161
Este capítulo trata de objetivos e estratégias gerais, aqueles que se referem 
ao negócio como um todo. O próximo capítulo enfocará como esses objetivos e 
estratégias são divididos em objetivos e estratégias específicos da organização.
7.2 D e f in iç ã o d e O bjetivos
O que são objetivos? São os diversos resultados que a organização se propõe a 
alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Vasconcelos (1992) define 
os objetivos como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa 
alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua 
missão. Por sua vez, Certo (1993) define os objetivos organizacionais como metas 
para as quais a organização direciona seus esforços.
Os objetivos são projeções de situações futuras desejadas. Entretanto, para 
serem copsideradas como objetivos, essas projeções não podem ser muito vagas 
nem muito distantes - nesse caso, seria melhor enquadrá-las como missão ou 
visão. Para serem transformadas em objetivos, as projeções precisam ser mais 
concretas; devem estar associadas a descrições precisas, se possível, quantitati­
vas; precisam ganhar uma data até a qual devem acontecer. Resumindo, têm de 
atender a algumas características que são objeto do próximo tópico.
7.3 C aracterísticas d o s O bjetivos
Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas características:
quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando
em consideração os diversos stakeholders;/
comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da 
empresa;
detalhá-los. em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desa­
nimá-las; e
, —> manter a flexibilidade.
7.3. / Quantificação e Definição de Prazos
Os objetivos devem ser qualificados, quantificados e definidos com tempo deter­
minado, para evitar ambiguidade entre as pessoas na hora de buscá-los. Assim, 
o objetivo “aumentar a participação de mercado” seria pouco preciso (e menos
162 • Parte II - O Processo Estratégico: Formulação
consistente) que o objetivo “aumentar em 10% nossa participação de mercado no 
segmento de ventiladores domésticos até o final de 2004”.
No exemplo anterior, não só a quantificação diminui a ambiguidade, mas 
também o fato de se colocar uma data precisa. De fato, crescer 10% em um ano 
é bem diferente de aumentar os mesmos 10% em cinco anos.
7.3.2 Objetivos e Stakeholders
Outro ponto a ser considerado é que os objetivos organizacionais são fundamen­
tados nos objetivos das pessoas que dirigem ou influenciam a tomada de deci­
são na organização - os stakeholders. Wright et al. (2000) afirmam que vários 
stakeholders terão objetivos gerais diferentes para a empresa, cabendo à alta 
administração conciliar e satisfazer essas' necessidades. Os clientes querem que 
a empresa apresente produtos
com a máxima qualidade e com os menores preços 
possíveis. Os fornecedores gostariam que a empresa garantisse compras siste­
máticas e com valores que possibilitassem boa margem de lucro. Os acionistas, 
por sua vez, gostariam que ela garantisse altos retornos aos seus investimentos. 
Wright et al. (2000) argumentam que “se os proprietários procuram aumentar os 
retornos financeiros, a empresa deve ser orientada para os clientes”. Além disso, 
afirma que “a literatura de marketing estratégico enfatiza a necessidade de as 
empresas manterem uma adaptabilidade estratégica com base em mudanças nos 
desejos dos clientes”. Isso realça mais ainda a necessidade de se definir objetivos 
com base em desejos de mais de um stakeholder, caso contrário, corre-se o risco 
de encaminhar a empresa para uma estrutura desequilibrada entre seus vários 
setores e seus vários interesses.
É essencial perceber que estabelecer objetivos é também uma tarefa políti­
ca. Nela se manifestam diferentes visões, interesses e, provavelmente, valores. 
Os objetivos propostos serão sempre produtos de uma conciliação entre as visões 
ou a expressão do ponto de vista de algum grupo ou indivíduo de maior poder, 
em determinado momento. Entretanto, isso pode acontecer sem que ocorra 
necessariamente uma visão “ganha-perde”.
7.3.3 Objetivos e Comunicação
É importante que todos saibam aonde a empresa quer chegar e qual o caminho a 
ser seguido. Assim, os objetivos devem ser bem comunicados.
O primeiro passo para isso pode ser o envolvimento de vários grupos (ou 
stakeholders) para definir os objetivos. Com isso não queremos dizer que os 
objetivos devam ser produzidos em assembleia; a participação pode ser propor­
cional à capacidade de contribuição de cada um.
rM lS S O lR
Capítulo 7 - Objetivos e Estratégias Gerais • 163
Eles também devem ser claros, explícitos e concisos, de forma que todos 
entendam e executem sem falhas o que se espera dentro da empresa e contri­
buam para o seú destino no mercado. Nesse sentido, é conveniente transmitir os 
objetivos por escrito.
A comunicação não se restringe a anunciar os objetivos. Tão ou mais im­
portante é comunicar os resultados conforme forem acontecendo, para que os 
envolvidos possam ajustar suas ações.
Porém, conhecer objetivos e resultados não basta. É fundamental que as pes­
soas acreditem neles. Dessa forma, é preferível elaborar poucos objetivos a propor 
uma quantidade enorme, para evitar a dispersão dos esforços da organização.
7.3.4 Objetivos e Missão
Os objetivos detalham a missão especificando-os, portanto, eles estão “pendura­
dos” nela. Pode-se argumentar, inclusive, que o conjunto dos objetivos constitui 
uma forma palpável de tornar a missão real. Assim, um objetivo que não esteja de 
alguma forma ajudando a organização a realizar sua missão está sobrando.
7.3.5 Níveis de Objetivos
Após as análises anteriores, pode-se perceber que os objetivos se apresentam em 
diversos níveis, Uma primeira divisão é aquela que separa os objetivos gerais, 
mais próximos da missão da empresa, dos objetivos específicos, que são versões 
mais restritas e normalmente quantificadas dos objetivos gerais.
Os objetivos devem estar em todos os níveis da empresa, como apresenta­
do no Quadro 7.2. No nível mais estratégico da organização estão os objetivos 
gerais, de caráter mais amplo, que refletem diretamente os princípios e a missão 
da empresa, fornecendo aos funcionários uma visão de onde se pretende chegar 
em curto, médio e longo prazos. Por sua vez, os objetivos funcionais - para cada 
área específica da organização - têm características mais de curto e médio prazos 
e serão mais detalhados, porém sempre procurando seguir o rumo estabelecido 
pelos objetivos gerais da empresa. Podem ser quebrados por departamentos, com 
objetivos elaborados para cada setor da empresa, e mesmo metas individuais.
Normalmente, os objetivos são definidos para as diversas áreas funcio­
nais da empresa (marketing, operações/produção, finanças e recursos humanos, 
por exemplo). Porém, podem também ser definidos segundo outros recortes, 
de acordo com as necessidades da empresa: inovação, exportação, qualidade, 
produtividade etc.
Mas desdobrar os objetivos maiores em objetivos menores não significa 
só segmentar objetivos gerais em objetivos funcionais ou áreas de negócio. Por
164 • Parte II - O Processo Estratégico: Formulação
Quadro 7
Exemplos de Níveis 
de Objetivos
Área de objetivos gerais:
—^ aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2009, para 
R$ 4 milhões, em 2010;
— aumentar o lucro líquido de R$ 200 mil, em maio, para 
R$ 250 mil,, em junho de 2010;
aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para ótima - 
de 57% em 15/2/2010 para 80% até 15/7/2010.
Área de operações/produção:
—f> aumentar a produção, de 300 mil peças em maio, para 350 mil peças em junho 
de 2010;
reduzir as perdas de matéria-prima de 10% no. primeiro semestre para 6% 
no'segundo semestre de 2010.
Área de finatiças:
—*> liquidar o passivo bancário até 30/6/2010;
—*>> reduzir a inadimplência, de R$ 18 mil, para menos de R$ 3 mil até 30/6/2010.
exemplo, outra divisão poderia ser fragmentar o faturamento anual em metas de 
faturamentos mensais que, por sua vez, sejam divididos em faturamentos sema­
nais, e assim por diante.
7.3.6 Coerência dos Objetivos
Dentro de uma organização, os objetivos são diversos, mas, sem dúvida, eles 
devem ser consistentes entre si e com os objetivos maiores. Uma maneira de isso 
acontecer é sempre checar a sua coerência com a missão da empresa. Se uma 
empresa busca a inovação tecnológica constante, é natural que existam, entre 
seus objetivos funcionais, metas associadas a certo número de lançamentos a 
cada período.
Porém, não basta o alinhamento de alguns objetivos funcionais com os ob­
jetivos maiores: é necessário que exista equilíbrio. Assim, se um banco busca 
aumentar suas receitas em 15% por meio de vendas cruzadas (vender mais pro­
dutos e serviços para a mesma base de clientes), é de se esperar o lançamento 
de vários objetivos na área de treinamento (área de RH) e propaganda (área de 
marketing), por exemplo.
Outro nível de coerência está entre a realidade da empresa e a do mercado. 
Não faria sentido uma empresa de tratores propor, como objetivo, introduzir má- 
nuínac Hp rprnlher neve no mercado nordestino!
A y " A A A
PiKOfii::^ àOfi4 ’
- - Capítulo 7. - Objetivos e Estratégias Gerais • 165
A coerência também deve existir ao longo do tempo. Consolidar uma marca 
demora. São anos de investimentos e esforços para que se crie uma imagem as­
sociada à empresa na mente do consumidor. Dessa maneira, uma empresa qué 
posissionasse um mesmo produto ora no mercado de luxo, ora no segmento po­
pular, ciclicamente, estaria desperdiçando energia. O mesmo se poderia dizer de 
uma empresa que focasse todos os seus objetivos no curto prazo e descuidasse do 
longo prazo - por exemplo, postergando seus investimentos em novos produtos 
para não sacrificar o lucro presente.
De certa forma, a administração estratégica ocupa-se precisamente com 
isto: estabelecer objetivos, de forma consistente, com uma missão maior e ali­
nhados entre si.
7.3.7 Objetivos Desafiantes, mas Realistas
r
E próprio da condição humana o desejo de superação. Porém, devè haver uma 
proporcionalidade entre o tamanho do desafio e a capacidade de empreendê-lo. 
Objetivos extremamente difíceis desanimam, extremamente fáceis são despre­
zados - além de, provavelmente, terem pouco valor para o negócio. Estabelecer 
objetivos requer um equilíbrio entre o “muito fácil” e o “difícil demais”. O bom 
gestor sabe encontrar esse ponto intermediário.
Uma maneira concreta para estabelecer objetivos factíveis e desafiadores é 
partir da situação atual, dos objetivos do ano anterior e, a partir daí, olhar para a 
situação
futura desejada.
7.3.8 Objetivos Flexíveis
Objetivos não podem ser uma camisa-de-força. Ao defini-los, os gestores devem 
ter em mente as variáveis que podem ocorrer ao longo do exercício para o qual 
os objetivos estão sendo pensados. Por exemplo, a concorrência pode sair com 
um novo produto; um evento pode disparar uma nova crise econômica mun­
dial (como os atentados de 11 de setembro de 2001); alguma pessoa-chave 
pode sair da empresa, entre outros fatores. Esses eventos devem ser monito­
rados sempre e, conforme o caso, novos objetivos devem ser formulados e 
comunicados à equipe.
7.3.9 Vantagens das Organizações Administradas por Objetivos
Definir objetivos que obedeçam às características anteriores acarretam algumas 
Vantagens à organização.
Concentrar esforços: bons objetivos ajudam a organização a concentrar 
esforços nos resultados, o que de fato interessa à empresa, evitando,
166 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
. portanto, desperdícios. Em outras palavras, ajuda a concentrar energia 
nos fins e não nos meios.
/
— Prover indicadores e controle: objetivos claros pressupõem muitas 
vezes a existência de um bom sistema de indicadores de gestão. E o con­
trário também é verdadeiro: a organização pode ser levada a reformular 
seus indicadores a partir da definição de novos objetivos.
Propiciar o aprendizado: os objetivos fornecem um parâmetro para as 
ações da empresa. Ao final de determinado período, deve ser possível 
confrontar o que foi planejado com o que foi atingido e analisar os moti­
vos que levaram a se atingir, superar ou ficar abaixo do planejado. Esse 
exercício leva ao aprendizado e à melhora da qualidade no estabeleci­
mento dos objetivos futuros.
Firmar uma base para as estratégias: os objetivos servem de base para 
a formulação das estratégias que norteiam as ações da empresa.
7.4 E stratégias
Conforme vimos, a palavra estratégia, quando aplicada a organizações, possui 
diversas acepções possíveis. Aqui consideramos a estratégia como meio para 
atingir um objetivo. A formulação de estratégias envolve a determinação de 
cursos de ação apropriados para se alcançar os objetivos estabelecidos pela em­
presa. O processo de formulação de estratégias envolve análise, planejamento e 
seleção para que se aumentem as possibilidades de alcance desses objetivos.
Embora a formulação da estratégia seja algo único e requeira criativida­
de, existem algumas tipologias que podem auxiliar os gestores a desenhar uma 
estratégia. O assunto é abordado a seguir.
7.4. / Tipologia de Estratégias Organizacionais
As estratégias organizacionais são divididas, conforme Certo (1993), em quatro 
grandes grupos: estratégia de concentração, de estabilidade, de crescimento e de 
redução de despesas.
A) Estratégia de Concentração
“A estratégia de concentração é aquela em que uma empresa se concentra 
numa única linha de negócios.” (Certo, 1993) Ela é usada para se obter vanta­
gem competitiva por intermédio do conhecimento especializado e eficiente em
Capítulo 7 - Objetivos e Estratégias Gerais • 167 ______________ \____________________
determinado setor. Porém, essa estratégia apresenta o risco de eliminação da em­
presa caso o mercado tenha um comportamento agressivo por parte de grandes 
competidores.
Os exemplos mais conhecidos desse tipo de estratégia são: McDonald’s e 
Holiday fnn, que concentraram seus negócios na indústria de alimentação rápida 
e na indústria de hospedagem, respectivamente.
B) Estratégia de Estabilidade
A estratégia de estabilidade, para uma empresa que atua em mais de um setor, 
corresponde à manutenção do atual conjunto de empresas. Para uma empresa 
que está inserida em um único setor, ela refere-se à manutenção de quase as 
mesmas operações, sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no 
tamanho da empresa. (Wright et al., 2000)
A estratégia de estabilidade costuma ser muito utilizada em organizações 
de grande porte e que dominam seu mercado. Qualquer movimento de expansão 
costuma ser dispendioso demais e não traz resultados consideráveis em termos 
de lucratividade. Assim, é melhor manter o s tatus quo atual.
No entanto, é importante observar que, com o passar do tempo, a empresa 
poderá abandonar a estratégia de estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, 
voltar a adotar uma das estratégias de crescimento ou, em condições menos fa­
voráveis, uma das estratégias de redução.
\
C) Estratégias de Crescimento
Quando se fala em crescimento de uma organização, refere-se a três principais 
fatores: o lucro, as vendas ou a participação no mercado. A estratégia de cres- 
cimento pode ser obtida com recursos distintos, tais como: crescimento interno, 
integração vertical, integração horizontal, diversificação ou até mesmo por meio 
de fusões e alianças estratégicas. (Wright et al., 2000)
O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da 
capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas acreditam 
que o crescimento interno preserve melhor sua cultura organizacional, eficiên­
cia, qualidade e imagem. Porém, suas maiores desvantagens são os aumentos nos 
custos burocráticos e de coordenação, que geralmente o acompanham. Portanto, 
apenas se devem criar novos negócios quando os benefícios excedem os custos, 
uma vez que a análise custo-benefício, em um determinado contexto estratégico, 
envolve importantes componentes decisórios, difíceis de quantificar.
Segundo Wright et al. (2000), vale observar ainda que o crescimento interno 
não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a criação de 
novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.
py,nr is í ,;í "í.
168 • Parte II - O Processo Estratégico: Formulação
O crescimento interno horizontal pode envolver a criação de novas empre­
sas que operam em negócios relacionados ou não relacionados. No crescimento 
que foca a integração vertical, a empresa cresce pela aquisição de outras organi­
zações em um canal de distribuição, isto é, adquirindo empresas que suprem as 
necessidades em termos de distribuição, colocando-a mais próxima do usuário 
final. Essa integração é usada para se obter maior controle sobre uma determina­
da linha de negócios, possibilitando o aumento do lucro ou o volume de vendas.
O vertical refere-se a criar negócios, relacionados ou não, dentro do canal 
vertical de distribuição, criando um relacionamento fornecedor/cliente mais 
forte. A integração horizontal ocorre quando a empresa adquire concorrentes 
em uma mesma linha de negócios. Essa aquisição proporciona o aumento no 
porte da empresa no mercado; dessa forma aumentando também suas vendas, 
seus lucros e sua participação no mercado. Essa situação ocorre principalmente 
em indústrias de bebidas. ,
A diversificação proporciona o crescimento em outras linhas de negócios, 
por meio da aquisição de outras indústrias de ramos correlatos ao seu negócio 
principal ou até mesmo de ramos totalmente distintos. Quando o crescimento se 
dá peladiversificação em ramos de negócios semelhantes, ela está, claramente, 
disposta a aumentar sua eficiência no mercado por meio de recursos comparti­
lhados. Quando o crescimento ocorre em linhas de negócios não relacionados 
ao atual ramo da empresa, ela busca maior proteção no mercado, por meio de 
uma diluição de riscos em mais de um negócio, ou até mesmo quando a empresa 
possui excesso de caixa e prefere investir em setores de crescimento rápido, bus­
cando aumentar o lucro em um curto prazo.
As fusões e alianças estratégicas buscam parcerias externas para melhorar 
sua posição no mercado. De acordo com Wright et al. (2000), “uma fusão ocorre 
quando duas ou mais empresas, em geral de portes semelhantes, combinam-se 
com uma permuta de ações”. As fusões visam à partilha ou transferência de recur­
sos e ganho em força competitiva. As alianças estratégicas são
parcerias em que 
duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determi- 
íiada área do negócio, podendo ser temporariamente. Essas empresas partilham 
os custos, os riscos e os benefícios em explorar e arriscar novas oportunidades de 
negócios. Essas alianças podem ser; joint ventures, acordos de franquia/licencia­
mento, P&D conjuntos, operações conjuntas, acordos conjuntos para fornecimen­
to de longo prazo, acordos de marketing, conjuntos e consórcios.
D) Estratégias de Redução de Despesas
- A estratégia de redução de despesas é usada quando a sobrevivência de uma 
organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Para fazer 
frente a isso, existem três tipos básicos de redução de despesas: a reviravolta 
(turnnmundV o desinvestimento ou a liquidação. (Wright et al., 2000)
Capítulo 7 - Objetivos, e Estratégias Gerais • 169
No caso da reviravolta, a empresa procurará se tornar mais enxuta e eficaz, 
livrando-se de produtos não lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a força de 
trabalho e os canais de distribuição. A estratégia de desinvestimento envolve 
vender unidades de negócios ou, ainda, defini-los como organização separada, 
melhorando a posição financeira da organização. O desinvestimento geralmente 
ocorre quando a unidade de negócio está tendo um desempenho ruim ou deixa 
de se adequar ao perfil estratégico da empresa. Quanto à estratégia de liquida­
ção, implica encerrar um negócio e vender seus ativos.
Organizações grandes, diversificadas, normalmente usam várias combi­
nações, conforme a carteira de negócios que possuem. Também é importante 
salientar que as estratégias definidas anteriormente podem ser adaptadas a em­
presas que possuem apenas uma linha de negócio ou até mesmo uma linha de 
produtos, apesar de o modelo ser desenvolvido para as organizações com maior 
porte e com boa participação no mercado.
A análise das condições de mercado e dos fatores internos à organização 
representa o ponto de partida para a determinação da melhor estratégia para uma 
empresa. A escolha das estratégias deve ser realizacfa com base em um processo 
amplo de discussão em grupo e no grau de sensibilidade de cada grupo em rela­
ção ao mercado. O processo de sua formulação depende do nível de criatividade, 
bom senso e espírito crítico. Apontar saídas para as empresas, em qualquer nível 
ou tamanho, representa o ponto principal do estudo realizado. A formulação 
das estratégias passará, primeiramente, pela análise das estratégias gerais, para 
então se discutirem os demais fatores estratégicos de uma organização.
7 .5 R e s u m o
O presente capítulo avançou no sentido de detalhar a estratégia organizacional. 
Iniciamos argumentando a necessidade de concretizar a missão e a visão para 
podermos mobilizar a organização para atingir os resultados propostos. Isso 
acontece mediante o estabelecimento de estratégias, que são os meios para atin­
gir os objetivos-fim da organização.
Para serem bem-sucedidos, esses objetivos devem cumprir algumas caracte-' 
rísticas, como sua mensúração ou quantificação, a definição de datas para acon­
tecer, a articulação dos interesses dos vários stakeholders, boa comunicação, o 
alinhamento com a missão e com os outros objetivos organizacionais, o caráter de­
safiador, porém viável, e a flexibilidade. Quando assim estabelecidos, os objetivos 
trazem algumas vantagens à empresa, como ajudar a concentrar esforços, prover 
indicadores de controle, gerar aprendizado e fornecer uma base para a geração 
de estratégias.
Objetivos e Estratégias Funcionais
8 . 1 D e O bjetivos e E stratégias 
G eràis a O bjetivos e 
E stratégias F u n c io n a is
Os objetivos e as estratégias gerais servem 
de base para uma concepção mais detalhada 
e específica. Em geral, são elaborados por 
áreas funcionais da empresa, daí serem de­
nominados objetivos e estratégias funcionais
- embora necessariamente não sejam elabo­
rados dessa forma. Essa estratégias gerais 
devem estar em concordância ou amarradas 
às estratégias de negócios ou às estratégias 
gerais da empresa. No seu conjunto, descre­
vem tarefas específicas que devem ser executadas para se implementar à 
estratégia da empresa, ficando garantida a consistência entre as estratégias 
gerais e funcionais dessa empresa.
O capítulo anterior anunciou essa pormenorização de objetivos e es­
tratégias gerais em funcionais. Agora vamos explorar essa questão.
Um comentário prévio, porém, deve ser feito. Embora tenhamos dis­
tinguido conceitualmente objetivos de estratégias - o primeiro apontando 
para fins e a segunda, para meios -y agora trataremos conjuntamente os 
dois termos, uma vez que as organizações estabelecem seus objetivos pa­
ralelamente a suas estratégias funcionais. Ou seja, se, na teoria, os termos 
se diferenciam, na prática, se misturam.
8 .2 O bjetivos e E stratégias F u n c io n a is
De acordo com Wright et al. (2000), objetivos e estratégias funcionais
tomKám A o i íoi-õ r \ cívfA/ir n o r a mip» r»c p»nr>íirrp(TflHnç rlp PílHa SPitnr form ulam
TÓPICOS
• De objetivos e estratégias gerais a 
objetivos e estratégias funcionais,
• Objetivos e estratégias de 
compras e materiais.
• Objetivos e estratégias dé 
pesquisa e desenvolvimento.
• Objetivos e estratégias de 
. operações/produção.
• Objetivos e estratégias financeiras
• Objetivos e estratégias de
marketing. '
• Objetivos e estratégias 
de recursos humanos.
• Objetivos e estratégias
de sistemas de informações.
172 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
ações para atingir os objetivos gerais da empresa. Dessa forma, as ações ema­
nadas do processo de gestão de uma organização devem, sempre, primar pelo 
equilíbrio e pela harmonia entre as partes envolvidas no processo. Essa estrutura 
remete ao início do texto, ao argumento de que a empresa deveria ser vista como 
um sistema integrado e interdependente, no qual todos os setores somente sobre­
vivem se estiverem interligados e afinados nas siias ações.
As principais estratégias funcionais normalmente elaboradas são aquelas 
que se relacionam às seguintes áreas da empresa: compras e materiais, produção/ 
operações, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, sistemas 
de informações e marketing. O próximo item comenta esses objetivos e estraté­
gias, tendo em conta algumas tipologias de estratégias já apresentadas.
8.2.1 Objetivos e Estratégias de Compras e Materiais
Todas as organizações têm um departamento de compras que varia segundo a 
estratégia genérica adotada pela unidade de negócio.
De acordo com Wright et al. (2000), as empresas que utilizam a estratégia 
de nicho-custos baixos ou a de custos baixos enfatizam as compras com o menor 
custo possível. As que utilizam a estratégia de nicho-diferenciação ou a de dife­
renciação valorizam insumos de alta qualidade;, mesmo que eles custem mais caro
Capítulo 8 - Objetivos e Estratégias Funcionais' • 173
que outras ofertas alternativas. Já as que focam em nicho-custos baixos/diferen­
ciação, a de custos baixos-diferenciaçãò ou as estratégias múltiplas utilizam uma 
mescla dessas estratégias no planos de compras.
Vale ressaltar que a função de compras é o primeiro passo do processo 
de administração de materiais, sendo seguida pelas funções de armazenamento 
e controle de estoque. Wright et al. afirmam ainda que a última tendência em 
administração de materiais, o sistema de estoque just-in-time (JIT) - sistema 
popularizado pelos japoneses, em que os fornecedores entregam peças no mo­
mento exato em que elas tornam-se necessárias para o processo de produção da 
organização compradora - une essas três funções.
Qim é o I.1
Importância em 
Saber Comprar
O Grupo Matarazzo foi um dòs maiores conglomerados do mundo, com 
cerca de 200 fábricas, hidrelétricas, banco, fazénda e outros negócios 
que,
no seu auge, chegou a empregar 30 mil pessoas, na época em- 
que o Brasil contava com pouco menos de 25 milhões de habitantes. O 
patrimônio acumulado pelo conglomerado chegou, em valores atuais, à 
casa dos US$ 20 bilhões. Seu fundador, Francesco Matarazzo, tinha como máxima para seus 
negócios que saber comprar é ainda mais importante que vender. Essa regra demonstra 
quanto o estabelecimento de estratégias bem formuladas para a área de compras de uma 
empresa pode ser fundamental para seu crescimento.
. Fonte: O maior do Brasil, um dos maiores do mundo. Revista Exame. 27 out. 2004.
8.2.2 Objetivos e Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento
A área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) atua em duas frentes: de pro­
dutos/serviços e de processos. O primeiro
refere-se aos esforços que, em última instância, levam a melhorias ou ino­
vações nos resultados da empresa. O segundo tem como objetivo reduzir 
os custos de operações e também torná-las mais eficientes. Quanto mais 
dinâmico for o ambiente, mais importantes se tornarão os esforços de P&D 
dos dois tipos. (Wright et al., 2000)
As unidades de negócio que competem com a estratégia de nicho-custos baixos 
ou com a de custos baixos enfatizam P&D de processos no intuito de reduzir seus 
custos operacionais. As que utilizam a estratégia de nicho-diferenciação ou a de 
diferenciação dão máis importância a P&D de produtos/serviços. E as que adotam 
a estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação, a de custos baixos-diferencia- 
ção ou estratégias múltiplas enfatizam ao mesmo tempo os dois tipos de P&D.
As organizações com esses departamentos eficazes estão, em essência, re­
duzindo seus riscos e tornando-se mais competitivas. P&D de produtos/serviços 
Vincf n a onmnftitividade de mercado, enauanto a de orocessos, a competitividade
174 • Parte II - 0 Processo'Estratégico: Formulação /
nos custos. Mas ambos enfocam, também, riscos de outro tipo. As inovações em 
processos, por exemplo, podem ser tecnologicamente sofisticadas demais para 
que possam ser implementadas com eficácia, ou podem não ser utilizadas. Já 
com relação às inovações em produtos/serviços, observa-se que, uma vez lança­
dos, novos produtos ou serviços podem encontrar pouca demanda de mercado.
Assim sendo, as ações estratégicas do setor de pesquisa e desenvolvimento 
devem estar afinadas com a filosofia da empresa no que se refere à agressividade 
no mercado. A opção por desenvolver novos produtos deve levar em conta que 
essa opção é mais adequada para empresas com alta capacidade de financiamento, 
uma vez que envolve grande montante de recursos para o desenvolvimento de pro­
dutos, além de ser considerado de alto risco. Somente um em cada sete novos 
produtos criados é efetivamente lançado no mercado e cerca de 35% dos novos pro­
dutos lançados fracassam. Portanto, de um lado, há o risco elevado, mas, de outro, 
evidentemente, caso o novo produto consiga conquistar os consumidores, ele tam­
bém proporcionará elevados rendimentos para a empresa.
Outra estratégia que pode ser desenvolvida nesse setor da empresa é a de imi­
tação, com ou sem melhoria. Nesse caso, o sçtor de pesquisa e desenvolvimento 
da empresa usa como estratégia a cópia dos produtos lançados pelos concorrentes 
e, se possível, desenvolve melhorias. Em alguns casos, pode, inclusive, propor­
cionar maiores rendimentos em relação à empresa que criou e lançou o produto. 
Essa estratégia foi, por anos, a preferida na indústria japonesa, que se destacou 
por copiar a tecnologia norte-americana e desenvolver melhorias para diminuir 
custos com produção e aumentar a qualidade, melhorando significativamente sua 
posição competitiva.
Outra estratégia desse setor é a manutenção dos produtos já existentes e co­
mercializados, porém desenvolvendo novos processos de produção para se obter 
redução de custos e vantagem competitiva. Podem-se desenvolver os mesmos 
produtos com maior qualidade e criar um diferencial para os consumidores. 
Ainda, podem-se buscar formas de agregar valor ao produto, ampliando os ser­
viços e benefícios oferecidos, diferenciando-o em relação ao mercado.
Por fim, vale enfatizar, como Peter Druçker (1970), “a importância tanto 
de P&D de processos quanto de P&D de produtos”. Ele insiste em dizer que as 
empresas japonesas “abandonam” seus novos produtos assim que eles chegam ao 
mercado. “Essa decisão de minimizar o ciclo de. vida de cada produto força os 
japoneses a desenvolver outro imediatamente para substituir os que estão atual­
mente no mercado”. (Wright et al., 2000)
5.2.3 Objetivos e Estratégias de Operações/Produção
Embora a administração de produção/operações esteja mais frequentemente asso­
ciada a processos de produção, a administração de operações é crucial para todos 
os tipos de empresas. (Wright et al., 2000)
Capitulo 8 - Objetivos e Estratégias Funcionais *1 7 5
As decisões estratégicas das empresas, quando se trata de processo de pro­
dução, se relacionam ao planejamento da utilização da capacidade instalada, com 
os processos de manufatura e produção e com as necessidades de estoques. Outro 
fator estratégico importante a ser considerado é a estrutura e controle dos custos 
industriais. Cada um desses tópicos representa a possibilidade de se obter vanta­
gens mais competitivas no mercado.
A utilização da capacidade instalada é fator estratégico essencial no ganho 
de produtividade da organização, quando os processos produtivos são elabora­
dos e estruturados -de forma planejada e adequada às necessidades da empresa 
e dos clientes. A produtividade, em última instância, é fator fundamental para 
a diminuição dos custos industriais e, em consequência, do preço praticado. As 
empresas que operam com ia utilização plena de sua capacidade podem diminuir 
desperdícios e repassar aos consumidores os produtos com maior qualidade e 
com menores preços. Outro fator a considerar é que o ganho de produtividade 
pode ser obtido com a utilização de modernas técnicas de produção, principal­
mente aquelas baseadas em modelos japoneses de manufatura, como o kanban, 
o kaizen e o just-in-íime, essenciais para o melhor desempenho das indústrias 
modernas. Essas técnicas, aliadas ao desenvolvimento tecnológico, que permite 
maior capacidade produtiva, fazém que as empresas consigam vantagens signifi­
cativas, melhorando a sua competitividade.
A aliança com os fornecedores de matéria-prima também passou a ser con­
siderada fator estratégico da produção nas empresas modernas. Aquelas que 
conseguem sensibilizar seus parceiros comerciais sobre a importância de buscar 
insumos de maior qualidade, e com menor preço, obtêm vantagens significati­
vas para fabricar seus produtos com qualidade garantida - fator essencial para 
a sobrevivência no mercado com reduzido tempo de produçãò e entrega e, 
ainda, diminuição da necessidade de estoques de segurança. Em consequência, 
cai também a necessidade de recursos para o giro das operações, diminuindo 
outros fatores essenciais no processo de produção, que, ao final, são transfor­
mados em custos. , '
Vale salientar ainda que uma das principais considerações de qualquer es­
tratégia de administração de produção/operações é a qualidade dos produtos ou 
serviços. As empresas que já agregaram qualidade à própria produção, e podem 
abrir mão da inspeção sistematizada, são capazes de incrementar a produtivida­
de e também a lucratividade. (Wright et al., 2000)
Esses fatores, como afirma Certo (1993), podem significar a diferença entre 
o fracasso e o sucesso de ações estratégicas voltadas ao desenvolvimento da 
empresa e à continuidade de crescimento e desenvolvimento da organização em 
mercados altamente competitivos.
176 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
8.2.4 Objetivos e Estratégias Financeiras
No ambiente de negócios de hoje, mutável e frequentemente desconcertan­
te, os sistemas formais
de planejamento estratégico tornaram-se uma das 
principais ferramentas da alta gerência para avaliar e enfrentar as incerte­
zas. (Rappaport, 1998)
Embora a dinâmica organizacional e a satisfação do processo de planejamento 
estratégico variem muito entre as empresas, o processo quase invariavelmente 
culmina na projeção de resultados financeiros, criando valor para os acionistas.
De acordo com Rappaport (1998), a abordagem do planejamento estratégico 
com base no valor para o acionista envolve as seguintes etapas:
—> a estimativa do menor tempo possível para o retorno operacional gerar 
aumento nas vendas e para criar valor para os acionistas;
/•
— a comparação das taxas mínimas aceitáveis de retorno;
—í> a estimativa de contribuição (valor) para o acionista e de estratégias al­
ternativas tanto corporativa como para as unidades de negócio;
a avaliação do plano corporativo;
a autoavaliação financeira das unidades de negócios e em nível cor­
porativo.
Segundo Certo (1993), os especialistas financeiros são responsáveis pela pre­
visão e pelo planejamento das finanças, pela avaliação de propostas de investi­
mento, pela garantia de acesso ao capital externo e pelo controle dos recursos de 
capital. Assim, as estratégias financeiras dizem respeito, essencialmente, às de­
cisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, de 
como investir esses recursos para melhorar a organização, na obtenção de lucro 
suficiente para seu desenvolvimento e garantia de retorno do capital investido.
A função de finanças, de acordo com Wright et al. (2000), abrange não 
só a administração do caixa, como também a utilização do crédito e das deci­
sões sobre os investimentos de capital. Uma empresa recorre a empréstimos de 
fundos quando as decisões estratégicas exigem dinheiro acima do que pode ser 
gerado por suas operações. As decisões de investimento de capital a longo prazo 
focalizam a alocação de recursos e, assim, ligam-se de forma óbvia às,estratégias 
no âmbito empresarial e no de negócio.
As unidades de negócio competem estar utilizando a estratégia financeira 
de acordo com as estratégias da empresa. Se o foco está em nicho-custos baixos 
ou em custos baixos, o departamento busca estratégias com o intuito de reduzir 
seus custos nessa área. As empresas que adotam a estratégia de nicho-difefen- 
ciacão OU a de diferenciacão desenvolvem estratécrias finanr.eiras mie anniam a
Capítulo 8 - Objetivos e Estratégias Funcionais • 777
melhoria da qualidade. E as empresas que utilizam a estratégia de nicho-custos 
baixos/diferenciação, a de custos baixos-djferenciação ou estratégias múltiplas 
utilizam sua função financeira para, ao mesmo tempo, reduzir custos e promover 
a melhoria da qualidade.
Na prática, a empresa pode utilizar-se de uma estratégia voltada para a gera­
ção de lucro pelos rendimentos obtidos via volume de vendas ou por intermédio 
de uma parcela maior de lucro por unidade comercializada.
Pode ser definida, também, a estratégia da empresa quanto à concessão de 
créditos aos consumidores.
Mas a grande contribuição em termos estratégicos que o setor financeiro 
das organizações pode prestar é no controle do resultado obtido pelas estratégias 
e atividades de todos os setores da empresa. O controle dos resultados acaba por 
evidenciar a estyutura de gestão praticada pela empresa em geral. Nesse aspecto, 
o setor financeiro desenvolve um papel estratégico como gerador de informa­
ções aos demais setores da empresa e como orientador de suas ações em busca 
de resultados.
Com as empresas voltando-se muito mais ao atendimento das necessida­
des do mercado, o resultado financeiro não é o único objetivo a ser perseguido 
pela organização.
Não se pode subestimar a importância de se atingir os resultados financei­
ros, mas também é fato que a sua influência é bem menor no momento de se d e - ' 
terminarem as estratégias da empresa. Nesse caso, o papel do setor financeiro de 
uma empresa deve ser alterado, voltando-se mais ao assessoramento no processo 
decisório. Também é estratégica a função de captação de recursos em busca de 
alguma vantagem em termos de diminuição dos seus encargos.
8.2.5 Objetivos e Estratégias de Marketing
Quando a empresa está voltada ao mercado, ela busca vantagens competitivas 
para poder crescer e se perpetuar. A atenção, cada vez maior, às necessidades 
dos seus clientes, aponta para a importância que o departamento de marketing 
possui na relação empresa-cliente-mercado. Do departamento de marketing vem 
o fundamento das ações estratégicas de uma organização. Esse setor pode ser 
considerado o coração da organização e representa a linha que distingue o suces­
so e o fracasso das empresas.
Antes de abordar as estratégias de marketing propriamente ditas, convém 
fazer uma consideração. De acordo com Kotler (1999), existe um alto grau de equí­
voco a respeito do que é o marketing e do que ele pode fazer por uma empresa. Há 
duas idéias muito frequentes, porém equivocadas, sobre o marketing, a saber:
M arketing é vender. Essa visão de que marketing e vendas' são a mesma
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178 • Parte I I - O Processo Estratégico: Formulação
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Caso Lojas 
Arapuã
A Arapuã foi eleita em 1997 a melhor empresa de varejo do ano. Nesse 
período, a empresa obteve um crescimento de quase 50% em seu fa­
turamento, chegando à casa dos R$ 2 bilhões e lucro liquido de R$ 114 
milhões. Suas ações eram negociadas em bolsa de valores, no mês de 
junho de 1997, por cerca de R$ 37 o lote de mil ações. No entanto, a grande questão que 
envolvia essa rede era que, operacionalmente, a empresa não tinha grandes resultados, 
sendo seu rendimento fruto de receitas financeiras, obtidas nas compras a prazo de seus 
clientes. A estratégia financeira era lógica, captar recursos a uma determinada taxa de juros 
e repassar ao mercado, via venda parcelada de produtos, a uma taxa maior. Essa condição, 
porém, deixou-a com elevado grau de risco financeiro e o pior aconteceu. As taxas de cap­
tação aumentaram e o nível de inadimplência explodiu. No mesmo ano em que foi eleita 
a melhor empresa de varejo veio a crise, que mais tarde tornou-se insustentável e acabou 
com uma marca tradicional desse setor. Por sinal, no final do ano de 1997, a empresa tinha 
suas ações ofertadas na bolsa de valores, sem que ninguém demonstrasse interesse em 
comprá-las, a cerca de R$ 1,30. Azar do mercado e daqueles que apostaram suas econo: 
mias na empresa. - . ■
Fonte: Revista Exame, "Maiores e Melhores", 1997.
geral, como também de muitos profissionais da área administrativa. No 
entanto, o marketing abrange muito mais do que vendas. A tarefa de 
marketing é descobrir as necessidades não atendidas e fornecer soluções 
satisfatórias para essas necessidades.
-*> Marketing é, acima de tudo, um departamento. Essa visão é limitada 
e considera o marketing, em essência, apenas um dos departamentos 
da empresa. Se as atividades e o trabalho de marketing se localizassem 
apenas nesse departamento, a empresa acabaria muito mal. Conforme 
Kotler (1999), David Packard, cofundadpr da Hewlett-Packard, afirmou 
com muita sabedoria: “o marketing é importante demais para ficar por 
conta apenas do departamento de marketing”. Afinal, vários contratem­
pos podem acontecer quando todos os departamentos não se dedicam 
a satisfazer o cliente. As empresas avançadas buscam fazer que todos
os seus departamentos sejam orientados para o cliente, ou mesmo que 
funcionem em função deles.
Portanto, em mercados altamente competitivos, todos os departamentos têm 
de se concentrar na conquista da preferência do cliente.
Com relação às estratégias de marketing, pode-se dizer que não existe um 
caminho certo para o enriquecimento. Como afirma Kotler (1999), “em vez de 
se fiar em um único grande fator de diferenciação ou em uma única investida, 
uma empresa precisa tècer uma tapeçaria singular de qualidades e atividades 
de marketing”.
Capítulo 8 - Objetivos e Estratégias Funcionais • 179
-------------------------------- ---------------------------------------------------------------------- : . — - . -
Se uma empresa desempenha as mesmas atividades que seus concorrentes, 
simplesmente um pouco melhor, ela não tem, de fato, uma estratégia, apenas é 
mais eficaz em termos operacionais. No entanto, ser operacionalmente excelente 
não é o mesmo que ter uma estratégia robusta: uma empresa tem uma estratégia 
robusta quando tem pontos fortes que a diferenciam da estratégia dos concorren­
tes. (Porter, 1992; Kotler, 1999)
Vê-se que é de suma importância a elaboração de um plano de marketing 
para a empresa e para cada uma das principais áreas de ação, implicando em seis 
tipos de planos: planos de marketing da marca; por categoria de produto; para 
novos produtos; por segmento de mercado; por mercado geográfico e por cliente.
Em cada caso, são necessários, na verdade,, dois planos: um estratégico de 
longo prazo e outro anual. Todos esses planos têm de ser sincronizados e dçpen-, 
dentes uns dos outros. Portanto, são necessárias informações sobre os planos por 
produto e por área, antes de se recomendar as ofertas e estratégias mais adequa­
das para seus segmentos específicos.
Vale observar ainda que, segundo Kotler (1999), todo plano de marketing 
deve ser simples e direto, devendo conter as seções descritas a seguir.
Análise situacional. Inclui quatro componentes: uma descrição da situa­
ção atual do produto; uma análise SWOT, com uma lista das forças e , 
fraquezas, e outra lista com as principais oportunidades e ameaças da 
empresa; uma descrição dos principais problemas que a empresa enfren­
ta; e, por último, as principais previsões para o futuro.
-*>> Objetivos e metas de marketing. Devem-se estabelecer os objetivos mais 
amplos a serem alcançados no período seguinte, tais como: aumentar a 
margem de lucro, aparticipação de mercado e a satisfação do cliente. Então, 
os objetivos devem ser convertidos em metas mensuráveis para que possam 
fornecer orientação e dados para controle.
-*> Estratégia de marketing. A estratégia deve estar preparada para atin­
gir as metas da empresa, podendo ser descrita em seis linhas: mer- 
cadò-alvo, posicionamento central, posicionaménto de preço, proposta 
total do valor, estratégia de distribuição e estratégia de comunicação.
—p Plano de ação de marketing.
— Controle de marketing.
De acordo com Oaj (1995), os especialistas em marketing se concentram na 
determinação dos mercados apropriados para as ofertas dos produtos e no de­
senvolvimento do mix de marketing efetivo, que inclui quatro elementos: preço,
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7S0 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
Assim, as ações estratégicas da função marketing podem ser relacionadas a 
esses quatro elementos básicos. Cada um desses elementos pode refletir uma ou 
mais ações estratégicas.
Com relação ao preço, em um primeiro momento, pode-se até entender que 
a formulação de preço de uma empresa é função do departamento financeiro. 
Em tempos passados, essa concepção era verdadeira, mas, em função do alto 
grau de concorrência apresentado na maioria dos produtos e serviços disponibi­
lizados aos consumidores, a formulação de preços passou a constar como uma 
função de marketing. O preço, hoje, é determinado pelo mercado e aí repassado 
para os processos internos da organização, que terão de estudar a melhor forma 
de produzir um determinado bem ou serviço ao preço de mercado, com a quali­
dade exigida pelos consumidores e, ainda, gerar lucro suficiente para cobrir os 
investimentos futuros da empresa. O departamento de marketing é responsável 
por determiar qual o preço de mercado que vai satisfazer a todas as condições 
apresentadas ou apresentar uma estratégia capaz de agregar valor a um deter­
minado produto ou serviço que faça os consumidores ficarem dispostos a pagar 
mais por ele.
Quanto ao elemento produto, cabe ao setor de marketing definir, estrategi­
camente, a condição de qualidade e utilidade dos produtos da organização, além 
de definir como os consumidores vão distinguir sua utilidade. Também é essen­
cial a determinação estratégica de quais serão os mercados a serem atingidos por 
uma determinada linha de produtos e quais são os segmentos de mercado que 
fazem parte do interesse da empresa.
A definição de quais produtos deverão ser retirados do mercado e em que 
época, qual a aceitação dos consumidores por determinadas linhas ou, ainda, 
qual o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos da empresa e aos 
serviços prestados por ela são funções estratégicas do departamento de marke­
ting das organizações.
O fator promoção envolve a estratégia de seu posicionamento no mercado,
i
além de estruturar a forma de divulgação dos produtos e da marca da empresa.'
Dessa forma, faz parte das funções de marketing determinar desde a em­
balagem até como será a sua relação com o mercado e os canais de divulga­
ção. A comunicação eficiente com o consumidor pode ser fator fundamental 
para o desenvolvimento da empresa. Pelos canais de comunicação utilizados é 
que o público-alvo terá contato com a empresa. '
A estratégia de escolha dos melhores canais de distribuição dos produtos 
também é algo sentido diretamente pelos consumidores e.representa importante 
fator para posicionar a empresa em relação a seus concorrentes. A determina­
ção do ponto de venda vai validar a estratégia de crescimento de uma empresa.
Capítulo 8 - Objetivos e Estratégias Funcionais • 181
A expansão dos pontos de venda pode ser extremamente onerosa, mas funda­
mental para aqueles que possuem a perspectiva de crescer e atingir maior parcela 
do mercado, tanto em termos de expansão geográfica quanto de novos segmen­
tos de mercado.
8.2.6 Objetivos e Estratégias de Recursos Humanos
As principais atividades na administração de recursos humanos são o planeja­
mento de necessidades futuras de recursos humanos, o recrutamento de funcio­
nários, a atribuição de cargos e compensações, as avaliações de desempenho, o 
desenvolvimento eficiente das qualidades pessoais necessárias e a melhoria do 
ambiente de trabalho.
Conforme Wright et al. (2000), em termos gerais, o objetivo do RH é formar 
uma força de trabalho que possibilite à organização atingir seus objetivos. Além 
disso, essa função pode facilitar o desenvolvimento e a utilização das competên­
cias organizacionais.
Segundo Oliveira (1991b), as estratégias funcionais de recursos humanos 
são de grande importância devido a sua abrangência na empresa. Os principais 
aspectos considerados na elaboração dessas suas estratégias são a capacitação 
de seus colaboradores e o desenvolvimento técnico e de habilidades gerenciais 
necessárias. Outro fator estratégico é a determinação de
uma política de remune­
ração e benefícios aos funcionários.
A gestão de pessoas tem um papel essencial na geração de competências 
da empresa. São as pessoas que, mediante seu trabalho, enriquecem o patrimô­
nio de conhecimentos e ferramentas da empresa; são elaS que enxergam novas 
oportunidades, desenvolvem novos processos, criam novos produtos para a 
pompanhia e entregam seus serviços. Pessoas motivadas e sintonizadas com 
os objetivos do negócio fazem a diferença para a execução bem sucedida das 
estratégias empresariais.
É importante observar que organizações eficazes administram sua 
função de recursos humanos de modo a manter uma força de trabalho 
forte e competitiva. Esse objetivo exige que se dê atenção às necessida­
des dos funcionários e ao desenvolvimento de estratégias que fortaleçam 
o compromisso com a organização e com o desempenho no trabalho. 
(Wright et al., 2002)
Portanto, a fim de atingir seus objetivos, uma organização deve não somente 
formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas 
tarefas for mal realizada, é provável que o resultado seja uma falha na estraté-
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ÍS 2 • Parte 11-0 Processo Estratégico: Formulação
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8.2.7 Objetivos e Estratégias de Sistemas de Informações
Um sistema de informações bem projetado pocle trazer benefícios para todas as 
áreas funcionais de uma unidade de negócio. Um sistema computadorizado de 
apoio a tomadas de decisões pode permitir que cada área funcional acesse as infor­
mações de que necessita e também que se comunique eletronicamente com outros 
departamentos funcionais, aumentando, assim, a coordenação interdepartamental. 
Esse tipo de sistema pode, ainda, cortar custos internos, e promover, ao mesmo 
tempo, a diferenciação e a qualidáde por meio de uma resposta mais rápida às 
necessidades do mercado. De fato, como afirmam Wright et al. (2000), algumas 
empresas devem seu ótimo desempenho a seus sistemas de informação.
Porém, em virtude das rápidas mudanças na tecnologia de informações, 
algumas empresas estão, cada vez mais, terceirizando esses sistemas. Embora 
existam outras áreas funcionais - como as de marketing, recursos humanos ou 
administração de produção/operações - , que podem ser terceirizadas, a admi­
nistração de sistemas de informação é a mais comum, não apenas porque as 
empresas não conseguem se manter atualizadas com as frequentes mudanças 
tecnológicas nessa área, mas também porque assim podem reduzir seus custos.
Portanto, seja operado na empresa ou terceirizado, um sistema de informa­
ções não é eficaz por sua natureza sofisticada, mas porque ajuda a empresa a 
implementar sua estratégia.
Q m d v o U '
Inovação e Geração de 
Estratégias Deperidem de Pessoas
O professor e consultor Vicente Falconi afirmou em entrevista para a 
revista Exame em 2003 que as empresas e o País poderão pagar um 
alto preço por não investir suficientemente na formação'das pessoas. O 
ambiente de negócios exige das empresas uma enorme capacidade de 
reinventar-se constantemente para se adequar às novas exigências dos clientes, da tecno­
logia e da voracidade dos concorrentes. O processo de inovação e empreendedorismo nas 
organizações é uma 'das formas pelas quais as empresas conseguirão manter-se no merca­
do, mesmo diante de todas as adversidades. A era do capital foi substituída pela era do co­
nhecimento e as pessoas passam a ter muito mais significância no sucesso das empresas do 
que se presumia há tempos. Em recente pesquisa divulgada, ficou mais evidente a relação 
direta entre os resultados financeiros das empresas e o ambiente saudável de trabalho. Os 
resultados das empresas que adotam boas práticas em relação à gestão de pessoas é cerca 
de 40% superior à média dos resultados obtidos por empresas que não têm as mesmas 
políticas finr/relação às boas práticas de recursos humanos.
Fontes: Falta administrar o óbvio. Revista Exame. 11 jun. 2003.
Otimize as pessoas. Revista Exame. 4 fev. 2004.
Um pegócio bom para os dois. Reyista Exame. 15 jul. 2004.
mor-TSSok
/ Capítulo 8 - Objetivos e Estratégias Funcionais • 183
■$«3 R e s u m o • rs#-»,.
/
Este capítulo tratou da necessidade de se transformarem os objetivos e as estra­
tégias gerais em objetivos e estratégias por áreas de negócio ou áreas funcio­
nais. Detalhamos ideias e modelos de estratégia para várias áreas funcionais, 
verificando como esses objetivos e estratégias devem ser adaptados conforme o 
tipo estratégico da empresa. As áreas cobertas foram as de compras e materiais, 
pesquisa e desenvolvimento, operações/produção, finanças, marketing, recursos 
humanos e sistemas de informação.
i' A r-.-: A t> O
p m M im m .
Integração Estratégica
Uma vez que a empresa já despendeu tanta 
energia para analisar o ambiente, para fazer 
um autodiagnóstico e definir seus objetivos 
e estratégias, amplos e funcionais, seria uma 
pena que deixasse todo esse empenho morrer.
E é precisamente isso o que pode aconte­
cer se ela não definir, juntamente com seus 
objetivos e suas estratégias, quais serão os 
mecanismos específicos para acompanhar o 
alcance dos objetivos.
Quais são os padrões de desempenho/performance esperados? O que 
distinguirá um bom de um mau desempenho? Sem um sistema de ava­
liação de desempenho e controle de gestão, a organização caminhará às 
cegas. .
Assim que a empresa tenha clareza com relação às suas estratégias, 
algumas questões devem ser colocadas na mesa:
TOPICOS
Avaliação e controle de 
desempenho.
Modelos de avaliação de 
desempenho/performance. 
Orçamento como base de avalia­
ção de desempenho,
Balanced scorecard.
Análise financeira tradicional. 
Análise financeira dinâmica. 
Avaliação de ativos intangíveis.
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«V.r- i'Vi \i ;
ii f: ÚH % f-m Vi % : i
—^ quais atividades devem ser desenvolvidas para atingir os objeti­
vos propostos?
qual o cronograma dessas atividades?
como monitorar e controlar o progresso dessas atividades?
Este capítulo trata dessas, questões. Entretanto, a palavra escolhida 
para dar nome ao capítulo é “integração”, não “controle” ou mesmo “avalia­
ção de performance”. A razão dessa escolha é que um sistema de avaliação 
de performance não se presta somente para o controle. Se bem utilizado, 
é uma forma valiosa para integrar e conciliar os objetivos com as diversas 
áreas organizacionais; para comunicar de forma integrada quais são as 
orioridades a serem buscadas: Dara sinalizar nne tino de mmnnrtamentn 185
186 • Parte IIV O Processo Estratégico: Formulação .
Figura
9.1
ANÁLISE DO AMBIENTE
Macroambiente Setorial 
Econômico Modelo de Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de vida
Tecnológico Concorrência
/
Negócio
\
Ameaças e 
oportunidades
Ambiente
x
Organização
i Pontos fortes'
I Pontos fracos
ANÁLISE DA ORGANIZAÇAO
Cadeia de valor 
•Estratégias genéricas 
Competências 
Pontos fortes 
Pontos fracos
Objetivos
gerais
Missão 
e Visão
Marketing 1
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N
D
I
Z
A
G
E
M
Análise Formulação Implantação
é esperado dás pessoas; para a organização receber feedback de suas ações e 
aprimorar sua eficácia.
Assim, os tópicos que este capítulo trata são:
a
elaboração de orçamentos, como a maneira mais elementar de buscar 
a integração das diversas áreas de objetivo;
-*i> a ideia (mais ampla) de mensuração da performance, com os modelos 
de avaliação de desempenho; e
—£ um sistema específico para mensuração da performance, o balanced 
scorecard.
Por fim, uma palavra de esclarecimento: este capítulo considera equiva­
lentes as expressões desempenho e performance, e ambas, salvo menção em 
contrário, referem-se ao plano organizacional.
9.Í M o delo s d e A valiação d e P er fo r m a n c e 
e C o n t r o l e d e G estão
O arande questionamento feito no momento da definição dos processos e pa-
' — »’noi i Ita rir* p>
&y/S5 :: StíCM
Capítulo 9 - Integração Estratégica • 187
esperado. Responder o que se espera da empresa tem a ver com seus objetivos, 
mas essencialmente tem a ver com a correta determinação do que é estratégico 
para a empresa. Uma organização pode controlar uma série de indicadores, que 
podem ir do simples número de acesso às instalações da empresa até o valor 
gerado para a remuneração dos acionistas da empresa. Resta a ela definir, com 
clareza, o que é mais importante em termos de resultado desejado para montar 
um sistema de controle de desempenho adequado aos objetivos.
O que se devé controlar é a questão, a mais importante no momento, de se 
definirem os padrões de controle de uma organização. Normalmente, a empresa 
adota sistemas de controle e medição de desempenho que pouco se relacionam 
com sua postura estratégica ou que não indicam se as ações propostas no plane­
jamento estratégico estão se desenvolvendo a contento.
Segundo Wright et al. (2000), o controle estratégico consiste em determi­
nar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus 
objetivos. Mas as organizações se debatem na criação de sistemas de controle 
pouco flexíveis e pouco àtrelados às concepções estratégicas. Adotam-se sistemas 
padronizados de controle, voltados essencialmente para os processos internos, e 
não sistemas dinâmicos, que possam efetivamente avaliar a eficácia das ações
empreendidas pela empresa. .
\
Normalmente, os sistemas de controle e geração de informações estão re­
lacionados ao ponto final do processo de gestão. Wright et al. (2000) afirmam 
que “o controle é discutido com mais frequência no contexto dos orçamentos 
[...] sendo que a ênfase recai sobre as operações internas, e a ação corretiva é 
geralmente posta em prática depois que o período de elaboração do orçamento 
estiver acabado”.
Interessa controlar o orçamento, os resultados financeiros e até a partici­
pação de mercado, mas raramente os sistemas de controle são desenvolvidos 
para avaliar o desempenho da organização quanto ao seu posicionamento es­
tratégico ou, ainda, quanto à geração de ativos intangíveis da empresa. Pode-se 
até imaginar que as organizações se preocupam em controlar sua sobrevivência 
financeira, mas preocupam-se em relação ao curto e médio prazos e em menor 
grau, sobre seu desempenho econômico, do que ao relacionado à perpetuidade 
da organização.
O processo de controle estratégico deve estar entrelaçado ao desenvolvi­
mento claro dos padrões ou indicadores de controle. Controlar a execução do que 
foi planejado - os resultados dessas ações estratégicas, as decisões e, fundamen­
talmente, o diagnóstico - é um dos desafios dos sistemas de controle de gestão.
Se, para formular estratégias, são necessárias informações sistemáti­
cas sobre o ambiente, os mercados, os clientes e não clientes, a tecnologia do 
setor e, muitas vezes, sobre a economia e as finanças mundiais, fica eviden­
te que os sistemas de avaliação e controle estratégicos também devem refletir 
essas condições. ' '
188 • Parte II - O Processo Estratégico: Formulação
Os modelos geralmente utilizados de avaliação e controle de desempenho 
empresarial são apresentados de forma estática, como se a dinâmica dos negócios 
ou dos processos de gestão pudessem, efetivamente, ser divididos conforme mo­
delos lineares e simetricamente intercalados e implementados. A realidade e o 
cotidiano empresaria] não permitem que a dinâmica seja subjugada, uma vez que 
a implantação das estratégias ocorre quase instantaneamente após o desenvolvi­
mento das ações. Por sua vez, a avaliação e o controle dos resultados esperados 
devem seguir os mesmos passos e a mesma velocidade de reaçao da organização 
à implantação das ações.
Da mesma forma que a empresa não pode ter sua dinâmica de funcionamen­
to “cortada” em determinado tempo para a análise dos resultados, os modelos 
de avaliação e controle de desempenho não podem ficar restritos a indicadores 
tjadicionais de desempenho, como liquidez, endividamento e rentabilidade, ba­
seados exclusivamente nas informações contidas em balanços patrimoniais, que 
tendem a ser muito limitados. Primeiro, porque esses indicadores não demons­
tram os resultados da empresa conforme sua dinâmica de funcionamento; se­
gundo, porque esses indicadores não apresentam a inter-relação entre os diversos 
segmentos da empresa e nem desses com ó ambiente.
Pode-se dizer que os modelos tradicionais dé avaliação e controle do de­
sempenho empresarial mostram o processo de entropia organizacional, más não 
demonstram diretamente como fatores externos e intangíveis influenciam os re­
sultados da empresa.
Uma das maiores barreiras para o sucesso da implantação de melhoria do 
desempenho organizacional nas empresas brasileiras é a falta de sistemas de 
medição do desempenho adequados a essas estratégias. A dificuldade cultural 
de mudar as práticas de medição existentes, para incluir dados de dimensões 
qualitativas, constitui um dos principais 'entraves à adoção desses sistemas de 
forma mais coerente. Faltam também metodologias adequadas para a medição 
de informações puramente qualitativas, que possam ser utilizadas pelos vários 
stakeholders. Para Martins, a resposta para a questão da informação prestada 
para vários usuários parece estar posicionada entre os seguintes extremos:
1. elaborar vários ponjuntos de relatórios para atender aos usuários que 
exigem e têm poder para conseguir as informações que desejam; ou
2. elaborar um relatório com grande variedade de informações, capaz de 
atender às necessidades de quase todos os interessados.
Existem inúmeras formas de avaliar uma empresa, mas é preciso considerar 
o propósito dessa avaliação e as características diferenciadas de cada empresa. 
Essas técnicas podem ser classificadas em: técnicas comparativas de mercado; 
técnicas que têm como base ativos e passivos contábeis ajustados; e técnicas
Capítulo 9 - Integração Estratégica • 189
baseadas no desconto de fluxos futuros, normalmente o fluxo de caixa. Dentro 
dessas categorias, existem as subdivisões em vários modelos..
Para a empresa que vai utilizá-los, o maior problema é escolher qual o modelo 
mais apropriado. Por exemplo, os modelos que têm como base o mercado devem 
buscar conferir o valor da empresa a partir da comparação com outras empresas 
que trabalham no mesmo ramo. Isso significa possuir uma gama considerável de 
informações de seus concorrentes, o que não é uma tarefa muito fácil.
O modelo que tem como base os ativos e passivos contábeis e atribui o valor 
da empresa baseando-se na conversão para o valor de mercado de alguns itens que 
fazem parte das demonstrações contábeis sofre da defasagem inicial da pondera­
ção do custo de oportunidade, além de não atribuir valor à capacidade de geração 
de recursos da empresa. Os modelos que descontam os fluxos futuros de benefícios 
têm comci base que o valor da empresa deve ser feito a partir da sua potencialidade 
de geração de riqueza.
Diante desse quadro, interessam, especialmente, as decisões tomadas com 
base em fatos e dados concretos e objetivos. A rede que contém essas informa­
ções será chamada sistema
de medição. Com os seus dados, a organização terá 
Critérios mais realistas para corrigir erros e continuar a investir na melhoria con­
tínua. Será capaz ainda de verificar se todos os objetivos estão alinhados com as 
metas gerais da organização, criando sinergia. Ela poderá conhecer os desejos de 
seus clientes antecipadamente e trabalhar para satisfazê-los e superá-los.
Enfim, a prática da medição é uma poderosa arma para a organização do 
futuro, pois significa monitorar a informação.
Cabe ressaltar que existe uma tendência mundial de dar crescente impor­
tância à questão da medição de desempenho, utilizando grupos de ferramentas 
denominadas indicadores. Esses indicadores podem ser definidos como funções 
que permitem obter informações sobre as medidas relacionadas a um produto, um 
processo, um sistema ou a uma grandeza ao longo de um tempo determinado.
Segundo Macedo-Soares e Ratton (1999), o conceito de sistema de medição 
de desempenho é
o conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que, conjunta­
mente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados 
e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis 
individual, grupai, operacional e geral da organização, em seus diversos 
elementos constituintes. '
Sendo assim, o desenvolvimento de um sistema de medição, de forma consis­
tente com os objetivos estratégicos,.deverá contribuir de maneira decisiva para a 
efetiva implementação e consolidação de estratégias de melhoria do desempfenho
190 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
-V
organizacional, impulsionando as necessárias mudanças, inclusive, promovendo 
uma mudança crítica da cultura organizacional, quando for o caso.
No entanto, para ser realmente eficaz, o sistema de medição deve ter alguns 
atributos, cabendo destacar: o alinhamento, ou seja, o grau no qual as medi­
das empregadas pelos diversos indivíduos e grupos focam objetivos dispostos 
linearmente com os objetivos gerais da' organização; a visibilidade do sistema 
em todos os níveis e para todos os interessados; o balanceamento dos critérios 
de medição; a adaptabilidade do sistema às necessárias mudanças nos obje­
tivos de medição; e a abrangência do sistema. (Macedo-Soares e Ratton, 1999)
Enfim, vale ressaltar que o Brasil não figura como criador de tecnologias 
de gestão no quadro geral da globalização. Com isso, é possível entender por que 
as organizações multinacionais costumam transferir as decisões de planejamen­
to estratégico e medição do desempenho para as matrizes no exterior. Essas or­
ganizações utilizam modelos desenvolvidos academicamente e, posteriormente, 
implementados nas empresas, como o balancedscorecard, ou criam modelos pró­
prios, adequados às suas necessidades. Assim, as empresas nacionais buscam esses 
mesmos modelos no exterior, tornando os efeitos semelhantes para ambas.
Porém, tanto o balanced scorecard como os demais modelos existentes pos­
suem suas limitações, reconhecidas pelos próprios autores. Logo, as adaptações 
devem ser feitas localmente, com axonjugação de vários modelos ou o desenvol­
vimento de soluções próprias.
De acordo com Macedo-Soares e Ratton (1999), um novo sistema de medi­
ção deve ser espelhado em um modelo como o balanced scorecard. Deve possuir
metodologias associadas para não somente identificar e medir, de forma relati-
i
vãmente fácil, indicadores, em todos os níveis, mas também agregar, no nível 
macro, em algumas medidas-chave de desempenho geral, os resultados dessas 
medições. E, além desses requisitos, deve possuir ainda mecanismos de previsão 
e ferramentas para lidar com os problemas de motivação e aceitação do novo 
sistema, adaptados às contingências do setor e do País.
9 J .I Orçamento
Uma das maneiras mais tradicionais da organização de buscar a integração de 
seus objetivos e, ao mesmo tempo, controlar seu alcance, é consolidá-lo sob a 
forma de um orçamento. O orçamento é peça importante, porém operacional, 
no planejamento estratégico da empresa. O orçamento procura traduzir em valo­
res tudo aquilo que a empresa pretende colocar em prática em um determinado 
período.
O orçamento nada mais é do que, a partir da previsão das vendas da empre-
■ * a, mflntos í\ realizar. O
P R O F E S S O R
Capítulo 9 - Integração Estratégica • 191 ■
processo mais valioso não está na élaboração do orçamento, mas na construção 
dos objetivos estratégicos da empresa, traduzindo-os em volume de fendas.
O volume de vendas e a consequente obtenção de receitas é reflexo de uma 
estratégia adotada pela empresa e não simplesmente de uma previsão baseada 
em séries de vendas passadas. Se a empresa adota uma postura genérica de cres­
cimento por meio da liderança de custos, o volume de vendas deve ser alto o 
suficiente para gerar, a preços inferiores, lucro condizente com a remuneração 
mínima exigida pelos sócios da empresa. Se, por sua vez, a empresa adota como 
fundamento estratégico crescer em determinada área ou segmento de mercado, o 
orçamento deve demonstrar os resultados possíveis de serem obtidos com a pos­
tura estratégica e os objetivos estabelecidos.
Porém, via de regra, o orçamento não deve ser utilizado como parâmetro 
de avaliação de performance. Sua utilização restringe-se ao controle do que se 
obtém de receitas e do que se gasta na empresa. Uma vez aprovado o orçamento, 
a empresa deve procurar seguir à risca aquilo que ali foi determinado. Isso não 
pode ser encarado, de forma alguma, como algo negativo na empresa, afinal de 
contas, o controle é uma das principais funções administrativas. Mas, dizer que 
orçamento serve, de fato, como um modelo preciso e fundamental para a avalia­
ção da performance da empresa também não é possível.
Como foi dito'anteriormente, o orçamento inicia-se a partir da previsão de 
vendas da empresa, que, após ser estimada, servirá de base para a construção dos 
demais itens do orçamento, conforme vemos na Figura 9.2.
Figura
9.2 Estrutura Geral de Orçamento
-Previsão de vendas
............. t..........................“...
Previsão de produção
......... ;..*.............................
Previsão de consumo de matéria-prima
T
Previsão de compra de matéria-prima
T
Duplicatas Previsão de MOD 
a pagar
Estoque
Balanço do 
período 
corrente
r -----------------------
Previsão de CÍF
....... ..... f ................... ..
Previsão de despesas operacionais
..... t ................
Projeção DRE '
Projeção balanço.
Custo dos 
produtos fabricados
Plano
investimento
Capital 
j*- Orçamento de caixa J
Caixa
~f Duplicatas a receber
Financiamento a curto prazo
Fonte: Gitman,^004.
192 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
Com base no que foi estabelecido em termos de previsão de vendas, a em­
presa poderá planejar todas as demais necessidades da sua operação, desde o 
planejamento da produção até as compras de insumos necessários à produção. 
Ao final do processo orçamentário, a empresa tem condições de avaliar, de ante­
mão, os resultados que poderão ser alcançados se a empresa conseguir conquis­
tar o que foi planejado.
Muitas empresas estabelecem o orçamento como a única fonte de acom­
panhamento de performance, principalmente no que diz respeito aos resultados 
financeiros obtidos em determinado período. Mas o próprio esquema de elabo­
ração do processo orçamentário deixa claro que no orçamento não são apresen­
tados os graus de satisfação de clientes, por exemplo. Assim, conclui-se que o 
orçamento servp somente para avaliar a performance de uma empresa em relação i 
aos seus aspectos financeiros.
QwesIfoSJ
Usar o Orçamento como Base para a Distribuição 
de Bônus pode ser Prejudicial à sua Empresa
Em artigo publicado na revista Exame, o professor da Harvard Business 
School, Michael C. Jensen, apresentou alguns casos em que os execu­
tivos mentiam e trapaceavam,
para forjar resultados positivos nas em­
presas em que eles eram dirigentes, para conseguir atingir suas metas 
orçamentárias e fazer jus ao bônus por resultado. Segundo o professor, a vinculaçãò de 
bônus'com -o cumprimento de metas orçamentárias faz com que a empresa entre-em 
processo de estagnação e os executivos adotem a prática de emprestar resultados do 
futuro da empresa para satisfazerem às suas necessidades do presente. A saída; segundo o 
professor, é a criação de um sistema de avaliação que envolva resultados financeiros e não 
firíanceirós, equilibrando os indicadores de crescimento de curto e longo prazos.
Fonte: Orçamento não funciona. Vamos consertá-lo. Revista Exame/Harvard Business 
Review. 2004
9. / .2 Balanced Scorçcard (BSC)
Basicamente, o balanced scorecard (BSC) é uma ferramenta que busca traduzir 
a visão dia empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. Muitas 
empresas possuem declarações de missão inspiradoras, que fornecem energia e 
motivação aos funcionários. Mas a questão-chave é: mesmo entendendo a in­
tenção da missão, o que se deve fazer diariamente? É aí que se percebe o vazio 
existente entre a declaração de missão e as ações cotidianas dos funcionários.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz a missão e a estraté­
gia em objetivos e medidas, organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: 
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
T Tm m aior detalhamento dessas perspectivas será feito posteriormente.
y Capítulo 9 - Integração Estratégica • 193
O BSC procura criar uma estrutura, uma linguagem para comunicar a 
missão e a estratégia, utilizando indicadores de desempenho para informar os 
funcionários sobre os vetores do sucesso'atual e futuro. Ao articularem os resul­
tados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos es­
peram canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das 
pessoas na empresa como um todo, a fim de alcançar as metas de longo prazo.
A) Balanced Scorecard como Sistema Gerencial
A Figura 9.3 apresenta o escopo do balanced scorecard visto como sistema geren­
cial e trata dos processos críticos da gestão de empresas. Como se pode observar, 
o BSC procura desenvolver um senso comum no processo de gestão, definindo 
seus critérios em variáveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os se­
tores e níveis decisórios da empresa e facilitar o processo de comunicação entre 
esses níveis, por meio do esclarecimento e tradução da visão e missão da empre­
sa, bem como da estratégia adotada.
Figura
9.3 Processos Críticos de Gestão e o Balanced Scorecard
Esclarecendo e 
traduzindo a visão 
e a estratégia
Comunicando 
e estabelecendo 
vinculações
BSC
Feedback 
e aprendizado 
estratégico
Planejamento e 
estabelecimento 
de metas
✓
Fonte: Kaplan e Norton.
Vale observar que um dos fundamentos básicos do processo de planejamen­
to estratégico, segundo Vasconcelos e Machado (1982), é a gestão participativa, 
pela qual todos na empresa devem ter total clareza e opinião sobre as decisões 
tomadas, as metas estabelecidas e, consequentemente, que todos se sintam parte 
integrante da empresa, sabendo aonde a organização pretende chegar e quais são 
os princípios a serem seguidos.
Por outro lado, por ser, segundo seus idealizadores, uma ferramenta de fácil 
leitura, possibilita a comunicação dos objetivos da empresa e garante que eles 
sejam entendidos, avaliados, controlados e, fundamentalmente, que todoS ela­
borem seus DlartOS e suas metas individuais ou de em iin es He enlaboraHnres He
i ' A ■« ™ A P ” V
M icm ssoR.
194 •'Parte H - 0 Processo Estratégico: Formulação
Parceiros Voluntários
A Parceiros Voluntários é uma ONG criada em 1997, no Rio Grande do 
Sul, que tem por objetivo incentivar o trabalho voluntário (de pessoas 
físicas/jurídicas e instituições de ensino) e, paralelamente, encaminhar 
esses voluntários de acordo com as necessidades da sociedade. A orga­
nização sempre buscou medir seu desempenho e acabou ,por adotar o balanced scorecard. 
Assim, a ONG teve condições de enfatizar sua missão e seus valores e, paralelamente, 
mensurar seus indicadores de performance e aprimorá-los. Seu desempenho acabou tor­
nando-a modelo dentro do terceiro setor.
Fontes: ONG gaúcha exporta modelo dè voluntariado para vizinhos. Gazeta Mercantil. 
29 dez. 2003.
http://www.parceirosvoluntarios.org.br/
Http://www.symnetics.com.br/artigos/detalhe.asp?id=43
forma alinhada e coerente com os objetivos organizacionais. Isso possibilita o 
total comprometimento dos setores e colaboradores da empresa com os obje­
tivos traçados.
Por consequência, o processo de aprendizado organizacional fica facilita­
do na medida em que o feedback constitui um forte instrumento de melhoria 
e passa a permear toda a estrutura da empresa, não havendo mais a necessida­
de de grandes aparatos organizacionais para proceder o controle dos proces­
sos. Mas o fundamental é que o BSC provoca na organização a necessidade de 
buscar o consenso dos objetivos e estratégias, a inovação como ação cotidiana, 
a cultura dq feedback e a educação dos componentes da empresa em busca de 
objetivos comuns.
Dessa forma, o BSC pode ser uma ferramenta adequada para avaliar e con­
trolar a execução dos objetivos-traçados para a empresa, mas, primordialmente, é 
um instrumento para provocar mudança e tornar a empresa mais flexível e mais 
transparente.
Apesar das evidentes vantagens dessa ferramenta no processo de gestão es­
tratégica das empresas, sua adoção requer um comprometimento da organização
* em adotá-la como um sistema de gestão. Além do comprometimento das pessoas 
envolvidas com a organização, cabe também comentar que o consenso é algo 
praticamente impossível de se obter. O que se consegue, normalmente, é a aceita­
ção de alguns em detrimento da vontade dos demais componentes da empresa.
B) Perspectivas do Balanced Scorecard
O balanced scorecard é representado por quatro diferentes perspectivas, que 
representam as principais variáveis que, em equilíbrio, asseguram as condições
iFfeOS ÎS S Ô R
Capítulo 9 - Integraçao ^stratégi.ca • 195
Figura
9.4 Balanced Scorecard
Perspectiva 
dos clientes
Metas Indicadores
Perspectiva
financeira
Metas I Indicadores
I
Balanced
Perspectiva dos 
processos internos
Scorecard
t
Metas j Indicadores
Perspectiva de 
aprendizado 
e crescimento
Metas f Indicadores
Fonte: Kaplan e Norton.
para os gestores nos processos de planejamento e controle das ações estratégi­
cas. As quatro perspectivas são apresentadas na Figura 9.4.
Como se pode observar, o BSC trabalha com o estabelecimento de metas 
e com a construção de indicadores capazes de proporcionar aos gestores o 
acompanhamento das ações da empresa e dos resultados obtidos. É importante 
ressaltar que essa ferramenta do planejamento estratégico trabalha com o es­
tabelecimento dos objetivos e das metas, bem como com outras variáveis que 
possam ser controladas pela organização. Nesse caso, não há grandes novidades 
na utilização do BSC. O que de fato ocorre é que o BSC apresenta a simplifica­
ção do processo de estabelecimento de metas e seu controle e, essencialmente, 
a comunicação clàra e transparente dos objetivos estabelecidos e do equilíbrio 
entre os setores da empresa.
Outro fato importante é que o BSC procura desenvolver metas e indicadores 
de desempenho atrelados à agregação de valor aos clientes da empresa, aos seus 
acionistas e ao desenvolvimento interno da organização. Isto é, tem-se uma mudan­
ça significativa nos critérios utilizados para análisar o plano e as ações estratégicas 
da empresa. Essa mudança poderá ser claramente observada com o detalhamento 
das perspectivas de análise.
A adoção do BSC como ferramenta gerencial
implica à empresa desenvolver 
uma série de indicadores para avaliar seu desempenho. Esses indicadores pro­
curam valorizar o princípio de agregação de valor e de autodesenvolvimento da 
organização, em busca de maior poder de competitividade de mercado. Os pró­
prios indicadores já representam desafios e inovações nos processos de gestão da 
corporação, auxiliando para melhorar o nível de aprendizagem da empresa.
196 • Parte II - O Processo Estratégico: FormulaÇão
C) Perspectiva Financeira
A primeira perspectiva de que trata o BSC corresponde aos aspectos financeiros 
da organização, principalmente no que diz respeito aos impactos das decisões 
estratégicas da empresa nos indicadores e metas estabelecidos nesse campo.
Os principais indicadores e metas estabelecidos pela empresa no campo fi­
nanceiro dizem respeito ao crescimento é à composição do mix de receita, à rela­
ção de custos, à melhoria de produtividade e à administração dos riscos. Nota-se 
que os indicadores de desempenho são o somatório dos modelos tradicionais 
contábeis com outras variáveis de análise do desempenho da empresa, enfati­
zando a necessidade do gestor de possuir o maior leque possível de instrumentos 
para a tomada de decisão.
Conforme Kaplan e Norton, quando se trata de indicadores sobre cresci­
mento e mix de receita, o mais importante é a avaliação do crescimento da receita 
em função de novos produtos ou novos clientes e mercados conquistados, sendo 
o principal a .capacidade estratégica de uma empresa, de quanto de receita ela é 
capaz dè gerar com novos produtos e clientes. Essa condição, aliada ao indicador 
de capacidade de manter o nível de faturamento com antigos clientes, demonstra 
os caminhos seguidos pela empresa em busca da obtenção de vantagens competi­
tivas, por meio do processo de inovação e autodesenvolvimento.
Os indicadores que tratam dos aspectos relacionados aos custos e à melho­
ria de produtividade financeira devem buscar sair do lugar comum no controle 
financeiro e na produtividade. Em primeiro lugar, a empresa necessita desenvol­
ver indicadores que apresentem custos relacionados às atividades e aos processos 
da empresa e não exclusivamente voltados aos produtos ou serviços.
Em segundo lugar, os indicadores devem representar a relação existente 
entre a geração de custos e o nível de produtividade da empresa, isto é, o pro­
blema não é a geração de custos, mas saber se esses custos estão gerando receita 
ou produtividade.
D) Perspectiva dos Clientes
Em relação à perspectiva dos clientes, o BSC apresenta alguns critérios comuns de 
avaliação das ações estratégicas e alguns mais específicos e inovadores, sempre 
norteados pelas características de equilíbrio entre os setores da empresa.
Os indicadores mais utilizados na perspectiva dos clientes dizem respeito 
à participação de mercado, à satisfação de clientes e à intensidade que cada uni­
dade de negócios possui em termos de captação e retenção de clientes. Outro 
fator importante na construção do BSC é a criação de indicadores que meçam a 
lucratividade gerada por clientes ou segmentos de mercado.
O conhecimento específico da lucratividade gerada por um cliente ou por
1 — 1~ "•»" líin n i' iim o íictrotfícriíi vo ltada nara
pim m ;í :SSO(k:
Capítulo 9 - Integração Estratégica • 197
melhorar sua posição competitiva ou, ainda, a opção de desinvestimento nesse 
segmento. Enfim, o mais importante na mensuração e no monitoramento desses 
indicadores é o fato de procurar o equilíbrio entre os setores da empresa, em busca 
de um denominador comum entre participação de mercado e lucratividade.
E) Perspectiva dos Processos Internos
Com relação à perspectiva dos processos internos da empresa, o modelo do BSC 
busca avaliar o grau de inovação nos processos ,de gestão que a empresa possui e 
o nível de qualidade das suas operações.
Cabe à organização avaliar o grau de eficiência produtiva e dos serviços de 
entrega de produtos aos clientes bem como os serviços, de pós-vendas que são 
realizados pela empresa como serviço agregado ou, ainda, os processos que re­
fletem no gerenciamento da marca e na qualidade de produção.
Os indicadores não correspondem aos processos normais de avaliação da 
capacidade produtiva da empresa ou dos procedimentos operacionais que a or­
ganização mantém. O nível de eficiência da empresa passa a ser determinado 
em função de atividades que realmente auxiliem no desenvolvimento de maior 
capacidade competitiva no mercado.
F) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Funcional
A quarta perspectiva corresponde à capacidade que a empresa possui de manter 
seu capital intelectual com elevado grau de motivação, satisfação interna e 
produtividade. Essa perspectiva é usada para avaliar o nível de criatividade e 
alinhamento estratégico dos colaboradores em busca de racionalização de pro­
cessos, de agregação de valor aos produtos, serviços e clientes da empresa.
' Essa perspectiva ganha maior importância uma vez que os recursos huma­
nos são verdadeiros representantes da capacidade de gerar novas: estratégias e 
novos produtos para a empresa. Em consequência, essa capacidade proporciona 
o aumento do poder de competitividade. A empresa estabelece metas e desen­
volve indicadores que medem o grau de satisfação dos funcionários, de desenvol­
vimento pessoal e de condições ideais de trabalho.
O nível de retenção dos funcionários também é um fator importante para se 
medir, uma vez que os investimentos em recursos humanos são, normalmente, 
significativos, e uma organização eficiente não pode se dar ao luxo de perder 
seus valores. Além disso, a produtividade por funcionário, medida comum em 
outras empresas, também deve fazer parte dos indicadores.
O BSC pode ser estendido dos níveis estratégicos para os diversos níveis 
corporativos, inclusive para as equipes operacionais de trabalho ou, até mesmo,
, para os níveis individuais. Em uma situação como essa, é importante que a 
empresa meça o nível de alinhamento dos objetivos e das jnetas individuais com
198 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
os da organização, desenvolvendo indicadores capazes de identificar desvios de 
rota entre o que a empresa pensa estrategicamente e o grau de receptividade por 
parte dos mais baixos escalões da empresa.
Esse sistema pode significar um grande avanço também no campo da co­
municação interna da empresa e no nível de qualidade dos sistemas de informa­
ção, sendo inegáveis seus benefícios para os processos decisórios.
Também não devemos negar que a construção do BSC é sua perfeita im­
plementação têm um custo muito elevado para as empresas. E esse custo não se 
refere, exclusivamente, aos gastos financeiros ocasionados por essa ferramenta, 
mas (e talvez seja o custo mais elevado nesse processo) aos desgastes ocasiona­
dos à estrutura organizacional e cultural qüe a empresa deve adotar para poder 
tirar o melhor proveito possível.
A implantação plena do BSC por qualquer empresa pressupõe adotar modelos 
de gestão descentralizada em vez de sistemas hierárquicos de gestão.
Isto é, a empresa deve iniciar o desenvolvimento de um processo de gestão 
descentralizado e matricial ou por processos. Isso é fundamental para que se 
possa medir e controlar o efeito financeiro causado por uma deficiência em seu
QumI k i S J
Exemplos de Indicadores Usados 
no Balanced Scorecard
Para cada dimensão do balanced scorecard, existem algumas sugestões 
de indicadores que podem ser utilizados. São eles:
Perspectiva Financeira
Crescimento e m ix de receita, novos produtos e serviços, novos clientes 
e mercados, novas relações de venda, nova estratégia de preços, relação custo/melhoria 
de produtividade, produtividade da receita e do funcionário, redução de custos e despesas 
operacionais, ciclo e giro de caixa, melhoria da utilização dos ativos, medidas da adminis­
tração
de riscos, lucro por empregado, valor agregado por empregado, e.v.a, m.v.a (ver 
item 9.1.5), tesouraria e indicadores dinâmicos.
Perspectiva de C lientes
Participação de mercado, número de clientes, clientes por empregado, captação de clien­
tes, retenção de clientes, clientes perdidos, satisfação, lealdade, imagem da marca, lucro 
por cliente ou por segmento, custo do cliente ou do segmento.
Perspectiva de Processos Internos
Porcentual de vendas gerado por novos produtos, lançamento de novos produtos versus 
lançamento da concorrência, inovações no processo de gestão, tempo de desenvolvimento 
de novos produtos, entrega eficiente de produtos, serviço de pós-venda, operações inter­
nas, gerenciamento da marca, qualidade de produção.
Perspectiva de Aprend izado e Crescim ento
Satisfação dos funcionários, retenção dos funcionários, produtividade dos funcionários, 
reciclagem da força de trabalho, capacidade dos sistemas de informação, motivação, em­
pow erm ent e alinhamento, sugestões apresentadas e implementadas, medidas de alinha­
mentos individuais e organizacionais, medidas do desempenho de equipe.
Fonte: Olve, 2001.
Capítulo 9 - Integração Estratégica • 199
sistema de gestão do conhecimento ou de competências. Mais que isso, a empre­
sa deve estar muito convicta de que, se não possuir esses sistemas, poderá ver 
seu resultado financeiro despencar em determinados períodos. É essa mudança 
de mentalidade e de visão que, talvez, seja o maior dos empecilhos para a adoção 
do BSC como uma ferramenta efetiva de gestão.
9.1.3 Análise Financeira Tradicional
Conforme Hoji (1999), “a técnica de análise por meio de índices consiste em rela­
cionar contas e grupos de contas para extrair conclusões sobre tendências e situa­
ção econômico-financeira da empresa”. Por mais que os indicadores tradicionais, 
de forma geral, representem efetivamente pouco na análise do desempenho da 
empresa, principalmente pelo fato de esses indicadores representarem, exclusi­
vamente, os ativos tangíveis da empresa e se referirem ao desempenho passado, 
não podem ser totalmente descartados no processo de análise de uma organiza­
ção. De fato, eles servirão sempre de referência, mas não podem ser usados com 
exclusividade. Os principais indicadores tradicionais são apresentados a seguir.
r
A) índices de Liquidez
Os índices de liquidez medem a capacidade dá empresa de quitar suas dívidas 
com terceiros em determinado período. Esses indicadores de liquidez são: liqui­
dez corrente, liquidez geral, liquidez seca e capital circulante líquido.
r
B) índices de Rentabilidade
Os indicadores de rentabilidade avaliam a capacidade da empresa de gerar re­
sultados. São alguns indicadores de rentabilidade: a margem bruta, a margem 
líquida e o retorno sobre o patrimônio líquido.
w _
C) índices de Estrutura e Endividamento
Os indicadores de estrutura e endividamento determinam a composição do ca- 
. pitai total da empresa, levando em consideração a participação de capitais de 
terceiros e, por conseguinte, calculam o grau de endividamento da empresa. Os 
principais indicadores de estrutura e endividamento são os seguintes: endivida­
mento geral, participação de capitais de terceiros, composição de endividamen­
to, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos.
D) Alavancagem
A alavancagem estabelece a capacidade que a empresa possui de usar seus ativos 
fixos em busca de resultados para a empresa. A alavancagem pode ser operacio­
nal, financeira ou total (financeira mais operacional).
IpfòMÉSÓlK ' . '
200 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
Maiores e Melhores 
Empresas
Anualmente a revista Exame e o jornal O Valor publicam um ranking 
com os nomes das melhores empresas do ano anterior. A classificação 
dessas empresas é feita.com base na análise de indicadores financeiros 
tradicionais. A revista Exame considera o faturamento, o lucro líquido, o 
valor total do patrimônio, a rentabilidade, o capital circulante líquido, a liquidez geral, o en­
dividamento geral e de longo prazo, a riqueza criada, o número de empregados e o EBITDA 
(earnings before interests and taxes ~ ganhos antes de juros e impostos, medida financeira 
utilizada por empresas para aferir seus resultados sem considerar políticas de depreciação 
e formas de financiamento). O jornal O Valor, por meio de sua revista Valor 1000, além dos 
itens considerados pela revista Exame, leva em conta a receita líquida, a margem líquida, 
a rentabilidade sobre o patrimônio líquido, o lucro operacional e financeiro, a liquidez cor­
rente, o grau de endividamento e o índice de crescimento sustentado.
Fonte:
Revista Exame Melhores e Maiores - www.exame.com.br 
Revista Valor 7 0 0 0 -www.valoronline.com.br
E) Outros Indicadores Tradicionais
São indicadores geralmente utilizados para medir o desempenho de empresas, 
entre os quais podemos citar: fator de insolvência de Kanitz e retorno sobre o 
ativo (sistema DuPont).
9 .1.4 Análise Financeira Dinâmica
De acordo com Brasil e Brasil (1991), “a empresa é um organismo vivo, que gira 
em um ambiente em constante mudança. Cresce, desenvolve-se e aumenta seu 
valor patrimonial, criando, portanto, riqueza para o país e emprego para os cida­
dãos”. Logo, faz-se necessário acompanhar, permanentemente, a sua saúde eco- 
nômico-financeira, sendo importante ter um instrumental que permita conduzir 
a organização com relativa segurança ou, pelo menos, ter condições dè avaliar os 
riscos envolvidos para tomar, a tempo, as medidas corretivas necessárias.
. No processo de análise, várias ferramentas são utilizadas para alcançar o 
objetivo almejado, tais como: os próprios mapas de análise, os índices, quocien­
tes e coeficientes, a análise de suficiência de capital de giro, o fluxo de fundos, 
entre outras. Porém, isso não significa que se devam usar todas as ferramentas 
sempre, ou seja, em todos os casos e momentos.
É importante que se tenha um instrumental de análise adequado para o 
alcance de resultados satisfatórios. Esse instrumental pressupõe um enfoque 
dinâmico da contabilidade, com ênfase nos aspectos financeiros de liquidez, 
privilegiando-se, em função disso, mais as análises dos equilíbrios dos fluxos
íp ' ' ■
. Pitòi i í.sOiK. .
Capítulo 9 - Integração Estratégic^ • 201
monetários. Isso implica tornar a contabilidade funcional e dar a esta um enfo-
* que sistêmico. (Brasil e Brasil, 1991)
A) N ecessidade de Capital de Giro (NCG)
Quando, no ciclo financeiro, as saídas de caixa ocorrem antes das entradas de 
caixa, a operação da empresa cria uma necessidade de aplicação permanente de 
! fundos que se evidencia no balanço por uma diferença positiva entre o valor das
contas cíclicas do ativo e das contas cíclicas do passivo. De acordo com Fleuriet 
et al. (1980), essa aplicação permanente de fundos denomina-se necessidade de 
capital de giro e vai medir a defasagem de tempo e valor entre as operações que
y v as contas representam, refletindo-se, portanto, na gestão da empresa.
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| B) Capital de Giro (CDG)
■i>y Segundo Fleuriet et al. (1980):
O CDG apresenta-se razoavelmente estável ao longo do tempo. O CDG 
diminui quando a empresa realiza novos investimentos em bens do ativo 
permanente (aumento do ativo permanente). Esses investimentos são, em 
geral, realizados por meio de autofinanciamento,1 empréstimos de longo 
prazo e aumentos de capital (em dinheiro), que, por sua vez, aumentam o 
CDG (aumento do passivo permanente), compensando aproximadamente 
a diminuição provocada pelos novos investimentos.
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C) Saldo de Tesouraria
De acordo com Brasil e Brasil (1991), “pelo método das diferenças, chega-se ao 
conceito de saldo de tesouraria. O saldo de tesouraria representa um valor resi- 
dual correspondente à diferença
entre o CDG e a NCG”.
Se o CDG for insuficiente para financiar a NCG (admitindo-se CDG 
( ' > 0 e NCG > 0), o saldo de tesouraria será negativo, indicando ser a empresa
O CDG possui o mesmo valor que o capital de giro líquido (CGL), definido, 
no sentido financeiro clássico, como a diferença entre o ativo e o passivo circu­
lantes. Somente seu cálculo é realizado de maneira diferènte. Segundo Fernandes 
(1994), o CGL representa o valor líquido dos ativos circulantes, uma vez que são 
deduzidas as dívidas de curto prazo. O CDG é um conceito econômico-financeiro 
e não uma definição legal, e constitui uma fonte de fundos permanente, utilizada 
para financiar a necessidade de capital de giro da empresa.
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1 Refere-se aos fundos gerados pelas operações da empresa cujo valor pode ser calculado, aproximadamente,«dicio- 
nando-se as depreciações ao lucro líquido do período, após provisão para pagamento de IR.
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P iiiO in iS S O R
202 • Parte II - O Processo Estratégico: Formulação
financiadora de parte da NCG e/ou ativo permanente com fundos de curto prazo, 
aumentando, portanto, seu risco de insolvência.
No entanto, se o saldo de tesouraria for positivò, a empresa disporá de fundos 
de curto prazo que poderão, por exemplo, ser aplicados em títulos de liquidez ime­
diata, aumentando, assim, a sua margem de segurança financeira. Vale observar 
que um saldo de tesouraria positivo e elevado não significa, necessariamente, 
uma condição desejável para as empresas; pelo contrário, pode significar que a 
empresa não esteja aproveitando as oportunidades de investimentos propiciadas 
por sua estrutura financeira, caso que o saldo de tesouraria “engorda” por falta de 
uma estratégia dinâmica de investimentos.
É de suma importância o acompanhamento, pelas empresas, da evolução do 
saldo de tesouraria, a fim de evitar que este permaneça constantemente negativo 
e crescente. (Fleuriet et al., 1980)
v
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/
9.1.5 Economic Value Added (EVA®) e 
Market Value Added (MVA®)
O Economic Value Added (E VA®) e o Market Value Added (MVA®) são exemplos 
de indicadores de mensuração de valor. Em seu nível mais básico, o EVA®, uma 
sigla para valor econômico agregado, 4>é uma medida de desempenho empresa­
rial que difere da maioria das demais medidas ao incluir uma cobrança sobre o 
lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa utiliza”. (Ehrbar, 1999)
Para Martins (2001), o EVA® é compreendido como ‘“uma resposta à neces­
sidade de medidas de desempenho que expressem a adequada criação de riqueza 
por um empreendimento. Esse conceito foi desenvolvido durante a década de 
1980 e amplamente divulgado pela obra de Stewart”. Além de representar uma 
medida de desempenho empresarial, o EVA® é visto como uma estrutura para 
um sistema completo de gerência financeira e remuneração variável.
De acordo com Ehrbar (1999), “o valor de mercado não diz absolutamente 
nada sobre a criação de riqueza. Diz o valor de uma empresa, porém despreza 
aquele assunto vital de quanto capital a empresa investiu para alcançar tal valor”. 
Logo, a criação de riqueza é determinada não pelo valor de mercado de uma 
empresa, mas, sim, pela diferença entre o valor de mercado e o capital que inves­
tidores comprometeram naquela empresa.
Martins (2001) comenta que
o MVA®, por representar as expectativas do mercado sobre os resultados 
da empresa, está ligado ao futuro. Já o EVA®, mais voltado para a avalia­
ção de desempenho da gestão e comunicação dos resultados alcançados, 
relaciona-se com o passado.
A h ri
PROB-SSQ k
- - . ■ ' ' - Capítulo 9 - Integração Estratégica • 203
Quadro
Oxiteno
No processo de reestruturação ocorrido em 2000, a Oxiteno (que atende 
a diversos segmentos de mercado, entre eles os de tintas e vernizes, 
alimentos, agroquímicos, detergentes, cosméticos, fios e filamentos de 
poliéster, fluidos para freios e petróleo), e que é uma das empresas do 
Grupo Ultra, decidiu implementar o balanced scorecard e o EVA® com o objetivo de ter 
ferramentas gerencjais que fornecessem um mapa dos indicadores da organização e possi­
bilitassem a divulgação dos objetivos e resultados esperados a todos da organização.
Fontes: Os conselhos do pai do balanced scorecard. Revista Exame. 10 out. 2003.
http://www.oxiteno.com.br/PO/index.htm
http://www.symnetics.com.br/artigos/detalhe.asp?id=45
Entretanto, o MVA® sofre a influência, entre outros fatores, das comunica­
ções levadas ao mercado pela empresa, podendo ser o EVA® uma das medidas 
mais significativas.,
9. / .6 Avaliação de Ativos Intangíveis
Durante um processo de avaliação de performance de uma organização, faz-se 
necessário observar alguns pontos essenciais para a análise, os quais foram apre­
sentados sob a forma de check-list por Martins (2001).
1. Analisar a performance histórica:
a) revisar as demonstrações contábeis dos últimos cinco anos;
b) calcular a taxa de crescimento das vendas, dos lucros e do capital- 
-base, bem como a taxa de retorno do capital investido;
c) analisar a saúde financeira da empresa; e
d) desenvolver uma perspectiva histórica integrada.
. ' I "
2. Projetar a performance: ;
a) entender o posicionamento estratégico;
b) identificar os componentes relevantes do fluxo de caixa livre;
c) projetar individualmente cada componente;
d)' determinar as premissas para projeções e os cenários;
e) decidir a duração da projeção;
2 0 4 • Parte II - 0 Processo Estratégico: Formulação
f) desenvolver cenários;
g) projetar os fluxos de caixa livres; e
h) conferir a adequação e a consistência dos resultados projetados.
3. Estimar o custo do capital:
a) definir a estrutura de capital, as dívidas e quase dívidas e o capital 
próprio;
b) estimar o custo do capital próprio e de terceiros; e
c) usar modelos para determinar a taxa de risco e o prêmio de risco de
mercado. <
4. Estimar a perpetuidade:
a) escolher a técnica adequada;
b) decidir o horizonte da projeção;
c) estimar os parâmetros; e
d) descontar a perpetuidade para a obtenção de seu valor presente.
5. Interpretar e testar os resultados em função do tipo de decisão:
a) calcular e interpretar os resultados; e
b) checar os resultados.
Normalmente, a avaliação de uma empresa limita-se à análise de suas de­
monstrações contábeis, as quais, geralmente, não refletem seu valor econômico. 
Entende-se, nesse caso, como valor econômico, o valor que os diversos agentes 
do' mercado estariam dispostos a pagar pela empresa ou por uma ação dessa 
empresa. Nesse valor, considera-se o prêmio pago por ativos não declarados nos 
demonstrativos contábeis da empresa e valores de reavaliação patrimonial. O 
valor econômico diferencia-se do valor contábil exatamente por esse último se 
restringir a valorar a empresa com base no patrimônio constituído por seus de­
monstrativos contábeis.
Existem alguns aspectos que dificultam a utilização das demonstrações 
contábeis para calcular o valor econômico aproximado de uma empresa. Essas 
dificuldades ocorrem pelo fato de que os relatórios contábeis, normalmente, têm 
como base os custos históricos, os quais são afastados do valor corrente. As contas 
que a empresa tem a receber constam como valor futuro, quando deveriam cons­
tar como valor presente. Existe uma subestimativa dos ativos e muitas operações 
relevantes que não são registradas, ou seja, os ativos e passivos não registrados
IPROÈ1 S S O k
Capítulo 9 - Integração Estratégica • 205
(off-balance sheet, como, por exemplo, goodwill, garantias etc.) são mais expres­
sivos que os divulgados (on-balance sheet).
Pode-se dizer que as empresas deixam de evidenciar, em seus relatórios 
contábeis, itens importantes e que fazem parte da sua riqueza. Em virtude desse 
fato, Sveiby (1998)
propôs um novo grupo de itens patrimoniais para serem 
incluídos nos relatórios contábeis, pois, segundo ele, na empresa, a contabi­
lidade concentra-se somente em dados referentes aos capitais físicos e monetá­
rios, deixando de lado um importante componente que gera grandes lucros: o 
capital intelectual.
A Figura 9.5 serve de ilustração para evidenciar os conceitos de Sveiby (1998) 
sobre o balanço patrimonial visível e invisível.
Figura
9.5 Balanço Patrimonial V isível e Invisível
Circulante
ATIVOS
VISÍVEIS
PASSIVOS
VISÍVEIS
Circulante
Exigível a longo prazo 
Patrimônio líquido
Realizável a longo prazo 
Permanente
1
Competência pessoal 
Estrutura externa 
Estrutura interna
>
Patrimônio líquido' 
invisível
ATIVOS PASSIVOS 
INVISÍVEIS INVISÍVEIS
Fonte: Martins, 2001.
A partir dessa figura, pode-se verificar que o autor atribui aos sócios (patri­
mônio líquido) o capital intelectual (competência das pessoas, estrutura interna 
e externa) e que, para ele, esse valor constitui-se como a diferença entre o valor 
contábil tradicional e o efetivo valor econômico da empresa. Sendo assim, “o ca­
pital intelectual não registrado seria financiado por uma espécie de retenção de 
lucros pelos sócios, fato normalmente carente de transparência” (Martins, 2001). 
Por causa desse fato, pode-se observar que as demonstrações contábeis podem 
ser, geralmente, consideradas inadequadas para verificar o valor econômico de 
uma empresa.
Se acreditarmos que o valor de uma empresa não está restrito aos seus ativos 
tangíveis, mas à soma do patrimônio físico da empresa ao seu patrimôni(5 não
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206 • Parte II - O Processo Estratégico: Formulação
registrado contabilmente, como é o caso do capital humano, por exemplo, então 
teremos de admitir que avaliar o desempenho da empresa em função somente 
dos resultados financeiros obtidos é tão falho quanto perigoso, na medida em que 
a empresa pode obter resultados favoráveis no curto prazo e cair em desgraça no 
longo prazo.
Assim, medir 0 desempenho de uma empresa deve ser uma tarefa já esta­
belecida no processo de planejamento estratégico e, de forma nenhuma, deve 
condicionar-se exclusivamente a medir os resultados financeiros, como se mos­
trou ao longo deste capítulo.
O Quadro 9.6 apresenta sistemas de medição (ou de mensuração da perfor­
mance) possíveis para empresas na área de telecomunicações.
Mensuração da Performance em 
Empresas de Telecomunicações
1) Como as performances das companhias de telecomunicações podem 
ser mensuradas e comparadas? ,
Uma primeira alternativa é medir o retorno e a rentabilidade, como 
va'ntagem de trabalhar diretamente com as medidas que determinam o 
valor da empresa. Teoricamente, o valor da empresa corresponde ao valor presente de seu 
futuro fluxo de caixa. Porém, muitas empresas ainda operam em prejuízo devido a grandes 
investimentos anteriormente realizados.
Uma segunda alternativa é medir a performance do preço da ação. O problema dessa 
alternativa é que o preço da ação determina muito mais a expectativa dos investidores do 
que propriamente a performance da empresa.
Uma terceira alternativa é captar medidas de performance que afetam diretamente os 
ganhos e a lucratividade:
a) vendas - pode-se argumentar que, se as vendas estiverem crescendo, há perspecti­
va de se obter maior lucratividade no futuro. Isso, porém, pode significar uma tem­
porária falta de competição que, quando surgir, poderá prejudicar a lucratividade;
b) capacidade da rede - podendo ser medida pela extensão da malha de fibra óptica, 
capacidade de rede, prédios conectados etc. Apresenta a desvantagem de ser en­
viesada para o lado do fornecedor, não considerando a demanda, a competição e 
a habilidade da empresa em trazer e manter os consumidores;
c) habilidade em satisfazer o mercado - a Tabela 9.1, proposta pela Oftel (agência re­
guladora do governo inglês), apresenta um conjunto de fatores a serem medidos.
Capítulo 9 - Integração Estratégica • 207
Tabela
9.1 Fatores para Medir a Performance em Telecomunicações
INDICADOR 
Provimento de serviço
Falhas reportadas por consumidores 
Reparos de falhas
Tratamento de reclamações 
B illin g ,
0 QUE É MEDIDO
A habilidade da companhia em 
cumprir suas promessas de prover 
serviços.
A confiabilidade da rede da empresa.
A habilidade de reparar falhas dentro 
de um dado tempo.
Quão prontamente as reclamações^ 
são tratadas.
A percepção do consumidor da 
precisão da informação da conta.
Fonte: Fransma, 2004.
Tmto pára Dtaussão 9.1
Planejamento Estratégico, Controle Financeiro 
e Controle Estratégico
Dé acordo com Goold (1998), existem três estiIos'bem-sucedidos de con­
dução de estratégia, denominados; planejamento estratégico, controle 
financeiro e controle estratégico. O segredo da escolha entre os três tipos
- reside em definir o que melhor se adapta às circunstâncias e, depois,-
. :- /f : > manter-se atento para os pontos fracos que sempre aparecem.
■ O planejamento estratégico caracterizá-se por estratégias mais arrojadas e decisões 
mais lentas. Esse estilo apresenta alguns pontos fortes, tais como: montar mecanismos 
de verificação e equilíbrio dentro dos processos que determinam a estratégia de cada 
unidade de negócio; encorajar estratégias perfeitamente integradas às várias unidades de 
negócio; estimular a criação de estratégias de negócio ambiciosas, sendo/esse o seu ponto 
mais forte. As empresas que usam esse estilo são mais eficazes em ajudar as unidades de 
negócios a lutar para ganhar uma vantagem sobre os concorrentes.
As empresas, que praticam planejamento estratégico experimentam maior expansão 
em suas unidades de negócio existentes do que aquelas que praticam ,o controle estraté­
gico ou o controle financeiro, mostrando-se também capazes de fazer mais investimentos
com prazos de pagamento mais dilatados.
O planejamento estratégico é mais eficaz, portanto, em organizações que buscam uma 
estratégia ampla e integrada para o desenvolvimento das unidades de negócios, nas quais 
a atenção está focalizada sobre a vantagem competitiva a longo prazo.
Porém, esse estilo de gerência apresenta algumas falhas. A maior delas é o problema 
da desmotívação, que, com. frequência, ataca os gerentes de linha cujas propostas de es­
tratégia foram rejeitadas ou alteradas. Com tantas pessoas envolvidas no planejamento, 
tentando deixar a sua marca, o processo pode-se tornar^pesado, frustrante e caro.
208 • Parte II - '0 Processo Estratégico: Formulação
A perda da flexibilidade é outra fraqueza, pois o extenso processo de tomada de deci­
sões inibe a capacidade da empresa de reagir rapidamente a alterações no mercado ou nas 
condições ambientais. Logo, as empresas que empregam.esse estilo sustentam estratégias 
perdedoras por períodos excessivamente longos.
O controle financeiro, segundo Goold (1998), caractériza-se por apreséntar melhorës 
controles financeiros e menos inovações, A responsabilidade pela estratégia recai*quase 
totalmente nos gerentes das.unidàdes de négócios. A sede da corporação, em vez de rever 
os planejamentos estratégicos, exerce sua influência pòr meio de úm controle orçamentá­
rio a curto prazo. .
,0 grande valor desse estilo é a motivação que criapara os gerentes melhorarem seus 
desempenhos financeiros imediatamente, hão os protegendo de pressões financeiras. 
'Com isso, as empresas de controle financeiro têm,
em média,, índices de lucratividade 
mais elevados. ,
Outros pontos fortes desse estilo são ménos óbviòs, tais como: dispõe-se de meios 
para forçar os gerentes a abandonar estratégias ineficientes^é eficiente na formação de 
executivos; e( por fim, é eficaz em corporações com carteira muito diversificada.
• Um ponto fraco desse sistema é seu preconceito contra as estratégias e os investi­
mentos com grandes antecipa'çôes nos gastos e longas esperas por resultados. Outra des­
vantagem è a dificuldade apresentada por estratégias descentralizadas ha exploração de 
sinergias potenciais entre as unidades de'negócios. Frequentemente/essas unidades se 
concentram na exploração de nichos ou de setores de mercado e evitam estratégias inte­
gradas, abrangendo ampla área de negócios.
Para finalizar, os rigorosos sistemas de controle limitam a flexibilidade das organizações 
nâ'àrea financeira. Ò controle estratégico é a mescla dos dois estilos, procurando aprovei­
tar as vantagens e, ao mesmo tempo, evitar os seus pontos fracos, caracterizando-se pelo 
maior equilíbrio e pela maior clareza. (Goold, 19-98)
0 sistema dé controle estratégico consegue acomodar tanto a necessidade de se cons- 
. truir uma empresa quanto a necessidade de se maximizar o desempenho financeiro. A 
responsabilidade pela estratégia pertence aos gerentes das empresas subsidiárias e aos 
gerentes das divisões.. As estratégias, entretanto, têm de ser aprovadas pela sede da corpo­
ração. Para se atingir esse objetivo, existe um processo elaborado de planejamento.
Um dos benefícios desse estilo é que os gerentes das unidades de negócios ficam m o­
tivados em função da liberdade e da responsabilidade que recebem, e outra vantagem é 
que ele pode lidar com a diversidade. . • '
No entanto, vale ressaltar que a principal desvantagem do controle estratégico é que os 
Objetivos financeiros e estratégicos e as metas a longo e a curto prazo tornam a definição 
das responsabilidades menos exatas e criam ambiguidades. Essa ambiguidade se combina 
■com a dificuldade de se estabelecerem metas estratégicas. As únicas medidas reais de 
desempenho passam a ser as financeiras.
Portanto, observa-se, a existência de pelo menos três maneiras diferentes de se dividir 
a responsabilidade entre os executivos da corporação e os gerentes de únidades de ne­
gócios. Praticamente todos os executivos desejam uma forte liderança central, estratégias 
-coordenadas que contribuam com uma variedade de pontos de vista, análise cuidadosa 
das decisões, raciocínio voltado para'longo prazo e flexibilidade. Mas, ao mesmo tempo,
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Capítulo 9 - Integração Estratégica • 209
também desejam autonomia para os perentes de unidades de negócios, definição clara de 
responsabilidades, liberdade para reagir de forma empreendedora às oportunidades que se 
apresentam, excelentes resultados a curto prazo e controles rígidos. Esses dois conjuntos de 
intenções são contraditórios, mas as corporações de sucesso fazem compensações entre essas 
opções ese fixam na combinação que melhor se adapta às empresas em carteira.
9.2 R e s u m o
Este capítulo tratou dos mecanismos específicos para acompanhar o alcafice (ou 
não) dos objetivos, dos padrões de desempenho/performance, temas incluídos no 
sistema de avaliação de desempenho e controle de gestão. Principiou argumen­
tando sobre a necessidade da avaliação e do controle de performance. A seguir, 
tratou do orçamento como base de avaliação de performance. Depois, lidou com 
os modelos de avaliação de desempenho, apresentando o balanced scorecard, a 
análise financeira tradicional, a análise financeira dinâmica e a ideia de avalia­
ção de ativos intangíveis.