GRUPO 7 - PolÝticas e Prßticas de Recursos Humanos - ApresentaþÒo

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Políticas e Práticas de 
Recursos Humanos 
Grupo 7: 
 Adriano 
 Daniela 
 Gildo 
 Joyce 
 Miriam 
Universidade Federal de Ouro Preto 
Instituto de Ciências Exatas e Aplicadas 
Campus João Monlevade 
Comportamento Organizacional 
Profª.: Alana Deusilan Sester Pereira 
Trabalho Final – 28/08/2013 
(CAP. 17) 
PRÁTICAS DE SELEÇÃO 
 Entrevista 
• É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada. 
• Tem um grande peso no processo de seleção. 
• Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”. 
• Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses 
do entrevistador. 
• São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de 
motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem 
como sua adaptabilidade à organização. 
PRÁTICAS DE SELEÇÃO 
 Teste escrito 
• Retomada do interesse por esse instrumento para:  Inteligência: pode ser treinado para o trabalho? Aptidão: consegue realizar o trabalho? Habilidade: pode fazer o trabalho?  Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho?  Integridade: é confiável para fazer o trabalho? 
• Os testes precisam demonstrar uma conexão válida com os 
requisitos específicos para o trabalho. 
PRÁTICAS DE SELEÇÃO 
 Teste de simulação de desempenho 
• Baseado nas demandas específicas do trabalho. 
• A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é 
superior à dos testes escritos de aptidão e personalidade. 
 
• Amostragem do trabalho 
 Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar as 
habilidades de desempenho dos candidatos. 
 
• Centros de avaliação 
 Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho, 
desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo 
de um candidato. 
PROGRAMAS DE TREINAMENTO 
E DESENVOLVIMENTO 
Tipos de 
treinamento 
Habilidades 
de linguagem 
Habilidades 
técnicas 
Habilidades 
interpessoais 
Habilidades para a 
solução de problemas 
PROGRAMAS DE TREINAMENTO 
E DESENVOLVIMENTO 
 Argumento contra o 
treinamento ético 
• O sistema de valores é 
determinado ainda na 
infância 
 Argumentos a favor do 
treinamento ético 
• Os valores podem ser 
modificados e aprendidos na 
idade adulta 
• É eficaz por ajudar os 
funcionários a identificar 
dilemas éticos e a tornar-se 
mais conscientes das 
questões éticas que 
fundamentam suas ações 
• Reafirma a expectativa da 
organização de que seus 
membros ajam eticamente. 
MÉTODOS DE TREINAMENTO 
Métodos 
de treinamento 
individuais e 
em grupo 
Treinamento 
formal 
Treinamento 
informal 
Treinamento 
no trabalho 
Treinamento 
fora do trabalho 
e-training 
Treinamento Formal 
 
• Planejado com antecedência 
 
• Possui formato estruturado 
 
• Palestras 
 
• Seminários 
Treinamento Informal 
 
• Adaptável às situações e indivíduos 
 
• Não é estruturado nem planejado 
 
• 70% dos treinamentos atualmente são 
informais 
Treinamento no trabalho 
 
• Rodízio de tarefas 
 
• Programas de aprendizagem 
 
• Preparação de substitutos eventuais 
Treinamento fora do trabalho 
 
• São os treinamentos preferidos como: 
palestras ao vivo, sessões de vídeo, 
seminários, programas de auto 
aprendizado, cursos pela internet, 
atividades em grupo com dramatizações e 
estudos de caso. 
E-training 
 
• Treinamento informatizado 
 
• Cursos on line que dizem respeito à 
empresa, dos produtos às políticas 
organizacionais. 
 
Vantagens 
• Treinamento a qualquer hora e em 
qualquer lugar 
 
• Rápido e eficiente 
 
• Conteúdo dos treinamentos organizado 
por cargos, tecnologias específicas e 
produtos 
Desvantagens 
• Altos custos de desenvolvimento de 
programas on line personalizados 
 
• Ausência da interação pessoal existente 
na sala de aula 
 
• Difícil mensuração da aprendizagem 
 
• Distração 
 
INDIVIDUALIZAÇÃO DO TREINAMENTO FORMAL 
PARA AJUSTAR-SE AO ESTILO DE APRENDIZADO 
DO FUNCIONÁRIO 
Participação e 
experimentação 
Leitura Palestras 
Dispositivos 
audiovisuais 
Estilos de 
aprendizagem 
Estilos de aprendizagem 
• Leitura 
 
• Observação 
 
• Escuta 
 
• Participação 
• O ideal é empregar múltiplos 
métodos de ensino: leitura, aulas 
expositivas, meios áudio visuais 
para ilustrar conceitos, projetos 
de grupo, análise de casos e 
exercícios de experimentações 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 Propósitos da avaliação de desempenho 
• Decisões de recursos humanos Promoções, transferências e demissões 
• Identificação das necessidades de treinamento e 
desenvolvimento Habilidades e competências dos funcionários 
• Validação de programas de seleção e desenvolvimento A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento 
pode ser determinada por intermédio dos resultados da 
avaliação de desempenho dos funcionários que deles 
participaram 
• Fornecer feedback aos funcionários Como a organização vê o trabalho deles 
• Base para a alocação de recompensas 
• Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas 
 
 Avaliação de desempenho e motivação 
• Para aumentar a motivação para o desempenho: Os objetivos do desempenho devem estar claros. Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o 
trabalho. A avaliação do desempenho deve ser acurada. O bom desempenho deve ser recompensado 
adequadamente. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Traços 
Resultados 
individuais 
da tarefa 
Comportamentos 
Avaliação de 
desempenho 
O que avaliamos? 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Quem deve fazer a avaliação? 
Superior imediato 
Colegas 
Auto-avaliação 
Subordinados 
imediatos 
Superior imediato 
 
• Desvantagens: Os chefes não se sentem 
qualificados para avaliar as contribuições 
específicas de cada um de seus 
funcionários; não querem a sensação de 
responsabilidade na carreira dos 
subordinados; distância entre chefes e 
funcionários. 
Colegas 
 
• Vantagens: Proximidade da ação e 
interações diárias oferecendo uma visão 
abrangente do desempenho de um 
funcionário; vários julgamentos 
sobrepõem ao julgamento de uma única 
pessoa (chefe) 
Colegas 
 
• Desvantagens: indisposição para julgar o 
trabalho de um colega, visando o 
crescimento na empresa; vieses 
resultantes das relações de amizade 
Auto-avaliação 
 
• É um excelente veículo para estimular as 
discussões sobre desempenho no 
trabalho entre funcionários e superiores 
 
• É mais indicada para propósitos de 
desenvolvimento do que de avaliação 
Subordinados imediatos 
 
• Vantagem: valorização da honestidade, 
transparência e autonomia dos 
funcionários 
 
• Desvantagem: medo de represálias em 
virtude de avaliação negativa dada ao 
chefe 
AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS 
AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS 
 
• 21% da organizações norte americanas 
estão usando este tipo de programa 
 
• O uso de diversas fontes traz uma 
possibilidade maior de conseguir capturar 
todos os aspectos do comportamento do 
funcionário 
 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
• Relatórios escritos 
 Relatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu 
desempenho anterior, seu potencial e sugestões para 
aperfeiçoamentos. 
 
• Incidentes críticos 
 Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas 
entre a realização eficaz e ineficaz de um trabalho. 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
Escalas gráficas de mensuração 
Método de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores de 
desempenho em uma escala incremental. 
Nível de informação sobre 
regras e regulamentos 
1 2 3 4 5 
Totalmente 
desinformado
Totalmente 
informado 
XX
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
Perde a hora da aula 
Chega na hora, mas 
cochila imediatamente 
Permanece acordado, mas 
não presta atenção na aula 
Fica acordado e toma 
notas dez vez em quando 
Atento, toma notas 
sempre 
Passa no próximo exame, 
formando-se no tempo 
certo. 
Escalas de mensuração 
com âncora 
comportamental 
Escalas que combinam os 
principais elementos dos 
incidentes críticos e da 
abordagem das escalas 
gráficas de mensuração. O 
avaliador dá notas ao 
funcionário com base em uma 
série de itens, mas a pontuação 
reflete o comportamento real no 
trabalho, e não descrições ou 
traços gerais. 
 Comparações multipessoais 
• Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com 
o desempenho de uma ou mais pessoas. 
 
Classificação por grupo 
 Método de avaliação em que os funcionários são classificados 
dentro de faixas determinadas, como entre os primeiros 20 por 
cento. 
Classificação individual 
 Método de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, 
do melhor ao pior. 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
Enfatizar mais os comportamentos do que os traços 
Documentar os comportamentos de desempenho em um diário 
Utilizar múltiplos avaliadores 
Avaliar seletivamente 
Treinar os avaliadores 
Oferecer aos funcionários um processo legal 
SUGESTÕES PARA MELHORIA DAS 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 Por que os executivos relutam em fornecer feedback 
aos funcionários? 
• Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho 
fraco diretamente com o funcionário. 
• Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus 
pontos fracos são apontados. 
• Os funcionários costumam superestimar o próprio desempenho. 
  Soluções para melhorar o feedback 
• Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões 
construtivas de avaliação. 
• A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de 
aconselhamento do que de julgamento. 
OFERECENDO FEEDBACK DO 
DESEMPENHO 
 Vincule os resultados da equipe às metas da organização. 
  Comece com os clientes da equipe e com o processo de 
trabalho que a equipe adota para satisfazer as necessidades 
desses clientes. 
  Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo. 
  Treine a equipe para criar suas próprias medidas. 
O QUE DIZER SOBRE A AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO EM GRUPO? 
 Seleção 
• As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, 
existindo, contudo, alguns procedimentos comuns. 
  Avaliação de desempenho 
• Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que 
conhecemos, dependendo de aspectos culturais:  Individualismo versus coletivismo. Relação pessoal com o ambiente. Orientação temporal. Foco de responsabilidade. 
PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE 
RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES 
SELECIONADAS 
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Trabalho Vida 
pessoal 
Integração 
ou segmentação 
Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal 
INICIATIVAS PARA REDUZIR CONFLITOS 
ENTRE A VIDA PROFISSIONAL E A VIDA 
PESSOAL 
INICIATIVAS PARA REDUZIR CONFLITOS 
ENTRE A VIDA PROFISSIONAL E A VIDA 
PESSOAL 
 Treinamento para a diversidade 
• Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, 
aumentam sua compreensão multicultural e confrontam 
estereótipos. 
• Um programa típico de treinamento para a diversidade: Dura entre meio dia e três dias.  Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e 
experiências em grupos. Redação anônima detalhando todos os estereótipos que 
relacionavam a grupos, visando melhorar a conciência em 
relação ao poder dos estereótipos. 
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES 
ESTUDO DE CASO