COMO AS GIGANTES CAEM

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E u me sinto um pouco como uma cobra que engoliu duas melancias ao rnes- mo tempo. Dei inicio a este projeto para escrever apenas um arrigo, uma distração para usar minha caneta enquanto concluía a pesquisa para meu 
próximo livro sobre o necessário para perdurar e triunfar quando o mundo 
gira descontroladamente (com base em um projeto de pesquisa de seis anos 
com meu coiega Morren Hansen). Mas a questáo de coino as gigantes caem 
foi além das limitasóes de um artigo e evoluiu para se transformar neste pe- 
queno livro. Pensei em deixar este projeto de lado até ter concluído o livro 
sobre turbulência, mas entáo as gigantes começaram a cair, coiiio peças de 
domino, despencando a nosso redor. 
Estou escrevendo esre prefácio no dia 25 de setembro de ZOOS, em um 
aviáo da United Airlines, olhando para a silhueta de edifícios contra o c611 de 
Manhattan, assombrado com os eventos cataclismicos. A Rear Steariis caju 
da 1519 posiçáo na lista Fortunc 500 para 0, comprada pela J PMorgan Chasc 
em um acordo desesperado elaborado em um fim de semaria. A Lrhmari Rro- 
thers abriu falência após 1 58 anos de crescimento e sucesso. A Faiiiiie Mae e 
o Freddie Mac, debilitados, sucumbiram ao conservadorisino do goverrio. A 
Merrill Lynch, símbolo do mercado americano otimista, entregou-se a uma 
aquisiçáo de controle. O Washington Mutual cambaleou. prestes a se roriiar o 
maior fracasso de um banco comercial da história. O governo americano em- 
barcou na mais extensa aquisiçáo de ativos privados eni m a i s de sete décadas 
em uma tentativa frenética de impedir uma segunda Grancle Deyressáo. 
Devo esclarecer que este texto náo é sobre o pânico finariceiro dc 2008 em 
Wall Streer, nem tem nada a dizer sobre como reparar ris mecanismos avaria- 
dos dos mercados de capital. As origens desta obra remontam a mais d: - r i s 
anos, quando fiquei curioso para descobrir por que as maiores ernprei, da 
história, inclusive dguns antes excelentes empreendimentos que pesqiiisnx 
para escrever Good to Grmt: Empresas feitas para vencfr e Feita pnrd L., .,ir 
caíram. A meta deste livro E oferecer uma visáo fundamentada e 
sobre como o declínio pode ocorrer, mesmo para empresas aparenten~nre 
invencíveis, de forma que os lideres possam ter mais chances de evita. xu 
trágico desrino. 
Esta obra também náo se compraz com a morte de empresas antes pou:ro- 
sas, mas tem o objetivo de ver o que podemos aprender e aplicar 3 nossa ?to- 
pria situasão. Ao entenderem os cinco estágios do declinio que discurirros 
aqui, os líderes podem reduzir substancialmente as chances de cair até o fiLxio 
do poço, despencando de icbnicos a irrelevantes. O declinio pode ser evir;íio. 
A RUINA IMINENTE SE INSINUA EM SILENCIO 1 As sementes do declinio ~odern ser eliminadas antes dc gerar frutos. E :n- 
quanto você náo despencar até o quinto estágio, o declinio pode ser revedo. OS CINCO EST~GIOS no DF,CI.~NIO 9 
Os poderosos podem cair, mas muitas vezes voltam a se levantar. 
ESTAGIO 1 : O EXCESSO DE CONFIANW PROVENlEN'rE L30 SUCESSO 21 
ESTAGIO 2: A BUSCA INDISCTPLINADA POR MAIS 35 
Boulder, Colorado 
ESTÁGIO 3: A N E G A ~ O DE RISCOS E PERIGOS 5 1 
ESTÁGIO 4: A LUTA D E S E S P E ~ A PELA SALVAÇÁO 65 
ESTÁGIO 5: A ENTREGA A IKRELEVÃNCLA OU A MORTE 8 1 
UMA ESPERANE;A JUSTIFICADA R9 
APÉNDICES 99 
153 
185 
A R U ~ N A IMINENTE SE 
I N S I N U A EM S I L Ê N C I O 
o outono de 2004, recebi uma ligaçáo de Frances Hesselbein, presidente e 
fundadora do Leader to Lader Institute: "O Conference Board e o Lea- 
der to Leader Institute gostariam que vocé viesse a West Point conduzir 
uma discussáo com dgiins excelentes alunos." 
"E quem seráo os alunos?", perguntei, imaginando talvez um grupo de 
cadetes. 
"Doze generais do Exército americano, 12 CEOs e 12 lideres do seror 
social", Frances explicou. "Eles seráo divididos em grupos de seis, dois de 
cada setor - militar, negócios e social -, e estáo muito dispostos a falar sobre 
O tema." 
"E qual será o tema?" 
"Ah, é um bom tema. Acho que vocé vai gostar." Ela fez uma pausa. "OS 
Esrados Unidos." 
Os Estados Unidos? Eu me perguntei: O que rii [cria a ensinar a um grupo 
táo conceituado sobre os Esrados Unidos? Encia me lembrei do que um de 
meus mentores, Bill Lazier, me contou sobre conia ensinar bem: náo rente se 
sair com as respostas certas; concentre-se eni si: sair coni boas perguntas. 
Depois de inuiro refletir, finalmente me decidi pela pergunta: Os Estados 
Uiiidos estáo reiiwando sua força ou estáo perigosamente prestes a rair de um 
desempenho excelente a bom? 
Apesar de minha intenção ter sido fazer uma pergunta retórica (acredito 
que os Esrados Unidos tèm a responsabilidade de se renovar continuamenrr e 
%. 
têm cumprido essa missáo a» longo de sua hisr~írja), o encontro de West Point 
se transformou em um intenso debate. Metade dos presentes argumentava 
que os Estados Unidos continiiarn fortes como nunca, enquanto a outra me- 
tade sustentava que os Estados Unidos esráo cainbnleando 3 beira do declinio. 
A história mostra reperidamenre que 0 s poderosos podem cair. O Império 
Antigo egípcio, a civilizaçáo minoica de Creta, a Dinastia Chou, o Império 
Hitita e a GvilizaÇáo Maia - rodos cairarti.' Atenas caiu. Roma caiu. Até a 
GrCBretanha, que um século arrh era unia superpotência global, assistiu ao 
desgaste de sua posiçáo. Qual é o destino dos Estados Unidos! O u sera que os 
Estados Unidos encontrarao uma i o r m ~ de responder ao desafio de Lincotn e 
ser a iiltima esperança n a Terra? 
Durante um inrervalo, o CEO de uma da ernprrsas de maior sucesso dos 
Estados Unidos me chamou a um catita: "Estou achando a discussão fasci- 
nante, mas estive pensatido tia sua pcrgunca no corirexro da niinha empresa a 
manhá inteira. Tivemos uni enorme sucesso nas últimos Anos e tiie prcacupo 
com isso. Entao, o que quero saher C: Como iposiitjd~.~dii'ler?' 
"Como assim?", pergunteí. 
"Quando voze está com tudo, é a naçáo mais poderosa do mundo, a em- 
presa dc maior sucesso do seu setor, O melhor jogador do seu jogo, seu próprio 
poder e sucesso podem ocultar o fato de que você já está no caminho do de- 
clínio. Entáo, como é possível saber?" 
Essa pergunta me instigou e passou a ser parte da inspiraçáo para este 
livro. Em nosso laboratório de pesquisa em Boulder, Colorado, eu já vinha 
conversando sobre a possibiiidade de um projeto sobre declinio corporativo, 
motivado, em parte, pelo fato de que algumas das excelentes empresas que 
analisamos nos livros Good to Gredt: Empr~sasfiitas para vencer e Feim para 
durar acabaram perdendo suas posiçóes de excelência. Em certa extensáo, esse 
fito náo provocou rnuita ansiedade; o simples fato de uma empresa cair náo 
invalida o que podemos aprender ao analisar essa empresa quando ela esta- 
va em sua melhor forma. (Veja uma explicação no quadro.) Mas, por outro 
lado, fui ficando cada vez mais curioso: Como as gigantes caem? Se algumas 
das maiores empresas da história podem cair de icônicas a irrelevantes, o que 
podemos aprender estudando sua queda e como as outras podem evitar esse 
destino? 
Voltei de West Point inspirado a transformar minha mera ciiriosidade em 
ativa investigaçio. Seria possível detectar antecipadamente o declinio e reverter 
sua rtajetbria, ou, ainda melhor, seremos capazes de praticar a medicina preven- I 
m 
tiua? Comecei a pensar no declínio como análogo a uma doença, taivez como 
~ b c e r , que pode crescer dentro do corpo enquanto, por fora, a pessoa ainda 
parece forte e saudável. Náo é uma analogia; como veremos mais adiante, o de- 
,linio ~r~anizacional, diferentemente do chcer, é em grande parte uma mazela 
causada pela própria empresa. Mesmo assim, a analogia da doença pode ser útil. 
permita-me contar uma história pessoal para ilustrar este ponto. 
POR QUE A QUEDA DE EMPRESAS ANTES EXCELENTES 
NAO INVALIDA
AS PESQUISAS ANTERIORES 
0 s princípios que revelamos em pesquisas anteriores não dependem da força ou 
das dificuldades atuais das empresas especificas que estudamos. Pense desta for- 
ma: se estudássemos pessoas saudáveis em comparação com pessoas não saudá- 
veis e extraíssemos dessa andlise princlpios para melhorar a saúde, como dormir 
bem, manter uma dieta equilibrada, fazer exercícios moderados, sera que esses 
princípios perderiam a validade se alguns dos alvos de estudo antes sauddveis co- 
mecassem a dormir mal, comer mal e não se exercitar? Sem dúvida, uma boa noite 
de sono, uma boa alimenta~ão e exercícios físicos ainda seriam princípios váiidos 
para uma boa saúde. 
Ou pense nesta segunda analogia: suponha que estudSssemos a dinastia do 
basquete da UCLA dos anos 1960 e 1970, que venceu 10 campeonatos da HCAA 
- associaqão de atletismo colegial dos Estados Unidos - em 12 anos sob a orien- 
tação do técnico John Wooden.' Suponha tarnEm que tiv&ssemos comparado 
o time UCLA Btuins de Woden com a equipe de uma faculdade similar que não 
conseguiu se tornar uma grande dinastia durante exatamente o mesmo perlodo 
e que repetissemos essa analise comparativa em uma série de times esportivos 
para desenvolver um modelo conceitual de principias correlacionados com o de- 
senvolvimento de uma dinastia. Se o time de basquete da UCLA posteriormente 
se desviasse dos princípios exemplificados por Wwden, e seu desempenho nos 
campeonatos caisse em relacao ao desempenho atingido durante a dinastia de 
Wooden, ser8 que esse fato anularia os princípios de desempenho exemplificados 
pelo time sob a orientação de Wmden? 
De forma similar, OS princípios de G o d to Great: Empresas feitas para vencer fo- 
ram extraidos principalmente da andlise de periados especificas da histbria, quan- 
do as empresas de bom a excelente desempenho demonstraram uma transforma- 
çáo substancial em um perlodo de desempenha superior que durou 15 anos. As 
pesquisas não tentaram prever quais ernprem continuariam excelentes depois 
desses 15 anos. De fato, como este trabalho demonstra, até as mais poderosas 
empresas podem se autodestruir. 
1 
Em um ensolarado dia de agosto de 2002, niinha niulher, Joanne, e eu 
saímos para correr o longo trecho dr subida até o Elrctric PISS, nas proxi- 
midades de Aspen, Colorado, que começa em uma altitude de cerca de 3km 
termina acima dos 4km de altitude. Mais ou menos aos 3,3km, me entreguei 
ao ar rarefeito e comecei a caminhar, enquanto loanne continiiou a subir 
correndo. Enquanto cu criicava a linha das h o r e s , além da qual o ar rnretrito 
restringe a vegeta~áo a arhusros ressecados e flores resirtenrer de montanha. 
eu a vi bem à frente usando uma blusa de moletom vermelha, subindo a trilha 
íngreme em zigueuguc na direçáo da crista do morro. Dois meses mais tarde, 
ela recebeu um diagnóstico que levaria a duas mastectomias. Eu percebi, em 
retrorpecto, que, no exato instante em que ela parecia ser a imagem da boa 
saúde correndo morro acima, já devia estar com o carcinoma. Essa imagem 
de Jornne, saudável c já doente, ficou na minha cabeça e me deu a 
inspiração para a metáfora. 
Parsei a ver o declinio instituçional como uma dmnq em estágios: mais dificil de 
detectar, porém mais fdcíl de curar nos primeiros estágios; mais f6cil de detectar, 
porem mais dificil de curar nos estágios posteriores. Uma instituiça pode aparen- 
tar ser forte, mas j6 estar doente por dentro, perigosamente à beira de um enorme 
abismo. 
Logo nos voltaremos à pesquisa que confirma essa ideia, mas antes disso 
vamos invesrig~r um caso aterroriante, a ascensáo e queda de uma das empre- 
sas mais celebres da história dos negócios nos Estados Unidos. 
A BEIRA DO ABISMO SEM SABER 
Às 5:12h da manhá do dia 18 de abril d e 1906, Arnadeo Peter Giannini teW 
uma sensaçáo estranha, depois uma srnsaçio violenta, uma mudança qi ise 
imperceptível do ambiente aliada a um ribombo como um traváu distante ou 
um trem."ilêncio. Um segundo. Dois segundos. De repente, sua casa em 
San Mateo, Cdifórnia, começou a tremer e se deslocar, para frente e para trjs, 
I para cima e para baixo. A 27km a o norte de Sáo Francisco, o chio ir liqiiefn 
A H U l r d A I M I N E N T E < L I N S i N U A E M \ # I F V - . , ? 
por baixo de centenas de prédios, enquanto espasmos oiidulantrs em terreno 
firme catapultavam pedras e fachadas nas ruas. Paredes caíram. Tubos de 
g i s explodiram. Incêndios começaram. 
~ e c i d i d o a descobrir o que havia acontecido A siin joveni empresa, o Bank 
of Italy, Giannini mergulhou em uma odisseia de sei^ horas, percorrendo a 
cidade de trem e depois a pé enquanto as pessoas corriam em direqáo oposta, 
fugindo dis chamas. O fogo se espalhava pelo prédio e Giannini precisava 
resgarar todo o dinheiro arneaqado tio banco. Mas criminosos pe- 
ranibula~am pelos destroqos, levando o prefeito a proclamar: "Autorizei os 
pliciais a matar qualquer pessoa envolvida em saques ou cometendo qual- 
quer ourro crime." Com a ajuda de dois empregados, Giannini escondeu o 
dinheiro embaixo de caixas de lar~njas de dois vagóes de produtos confis- 
cados e passou a noite de volta a San Mateo, onde escondeu o dinheiro em 
slia lareira. Giannini rerornou a São Francisco na manhá seguinte e se viu 
em coiifliro com outros bariqueirris que queriam impor uma moratória de 
até seis meses para os emprbtinios. Sua resposra à sugestáo foi colocar uma 
tábua sobre dois barris no rneio de um pier apinhado de gente e retomar as 
operaq8es rir) baiico já no dia seguinte. "Vatnos reconstruir Sáo Francisco", 
ele p r~c lan iou .~ 
Giaiiiiini fez empréstimos para os pcquriios quando estes mais precisavam. 
Por siia vcz, os pçquenos f zerarn depósitos no hatico de Giannini. A medida 
que Sáo Francisco passava do caos i ordem, dd ordem a o crescimenro e do 
crtscinien to i prosperidade, Gianninj emprestava niais aos pequenos, e estes 
fariam ainda mais negócios com Giannini. O banco ganhou forp, de um 
pequerio clienre a outro, de um empréstimo a outro, de um depósito a outro, 
de uma agéncia à ourra, espalhando-se pela Califórnia e sanhando o novo 
nome de Bank of America no processo. Em outubro dc 1945. ele passou a 
Ser O maior banco comercial do mundo, superando o respeitável Chase Na- 
tiona1 Bank.' (Uma observaçáo: em 1998, o NationsBank adquiriu o Bank 
0f America e assumiu o nome; o Bank of America descrito aqui iiáo é D Na- 
LionsBank.) 
Ao longo das três décadas seguintes, o Bank of America coiiquistou a 
reputaçáo de uma das empresas mais bem administradas dos Estados Uni- 
dos.Wm artigo da edigáo de janeiro de 1980 da Haru~rd Buriiim Rninc 
começava com um resumo simples: "O Bank of America talvez seia mais 
conhecido por seu tamanho - é o maior banco do mundo, com q u a e 1.100 
filiais, operaqóes em mais de I00 países e total do ativo de cerca de 5100 
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Llnidos, comprando a Seafirst Corp, sediada em Seattle. Ele lançou um progra- 
ma intetisivo dc $100 milhões para dinamitar a concorrência no qiie se rçfere 
a cuiras clerrònicos, prmitindo que o banco saisse da posiçáo de rerardarário 
p x ~ se vingioriar de ter a maior rede de caixas detrbnicos da Califhrnia. "Náo 
podemos mais nos dar ao luxo de ficar sentados dc hraSos cruzados aprendendo 
com os erros dos outros antw de decidirmos o que faremos" - ele deu esse alerta 
a seus gestores. "Os outros C que devem aprender conosco." O B m k ofArnerica 
finalmente tinha um iz'de~.'~ 
Armacost destruiu tradições obsoletas, fechou Filiais s acahoii com a es- 
tabilidade no emprego. E iil-iplemenrou
mais medidas dr remuneração por 
incentivos. "Estarnos tentando diferenciar nossos emyrepdos de desempenho 
superior dos empregados de desenipenho in~atisfatórici"~ ohsrrvou iim executi- 
vo sobre a nova cultura." Armacost permitiu qiie os lidsrcs da Schw~h dessem 
mnrinuid.de à prática de fechar coiitntos dr lrasing para BMWs. Porsches c 
até mesmo um Jaguar, irritando banqiieiros tradicionais restriros a aiiromiiveis 
mais tradicionais, como Fords, Buicks e Lhrvroler~. '~ Ele contratou urii reno- 
mado consultor de gesráo de rnudanyas e conduziu as pessoas por um processo 
de transformação que a Bwiness Wrrk ciiniparou a uma conversáo religiosa (ca- 
racterizando o baiico como "renascido") e que o Wull StrfetJoakmal descreveu 
como "a própria versá0 da Revalugão Cultural de Mao".I3 Armacost procla- 
mou: "Nenhuma outra insrituição financeira passou por tantas mudanças."I4 
Mesmo assim, apesar de toda essa lideranga, de todas essas mudanças, de todas 
as ousadas aqóes, o Rank of America caiu de um lucro líquido máximo de mais 
de $600 milhóes para um mininio que culminou, de 1985 a 1987, em uma das 
maiores perdas da histiiria do setor bancirio até enráo. 
Justiça seja feita ao senhor hrmacost, o Bank of America já estava posi- 
cionado para uma quedà antes Je ele assumir o cargo de CEO." O objetivo 
aqui nio i difamar Arniacost. mas mostrar como o Bank ofAmerica teve uma 
queda esperacular uprxdr do kmor revolucionário de seu CEO. A soluqáo para 
o declinio cl~ramerits náo esti apenas no clichè simpiista "mude ou morra"; o 
Aank of America miiciou miriro e quase se matou no processo. Precisamos de 
um enrendinienro mais rcfitiado dc como o declinio ocorre, o que nos leva aos 
cinru exigios do dcclinin que dcscohrimos em nosso projeto de pesquisa. 
* Para um eitcc]rnre relaro, veja o livro de Gary Hzccor. Breabing t h p Bank: The Uerlirre 
OS C I N C O E S T Á G I O S DO D E C L ~ N I O 
E rn certo sentido, meus colegas de pesquisa e eu temos estudado o fracasso e a mediocridade durante anos, já que nossa rnetodologia de pesquisa se concentra no contraste, estudarido os que se tornaram excelentes em com- 
paração com os que não conseguiram isso e perguntando: "Qual é a diferen- 
ça!" Mas o principal foco de nossa investigaçáo tem sido o desenvolvimento 
da excelência, um tópico itierinrrmínte alegre e animado. Depois da minha 
experiéncia em West Poin c, eu qi~is inverter a questáo, curioso para entender 
o prucesso de declinio e queda dc empresas antes exceientes. Eu brinquei com 
meus colega: "Vamos nos voltar para o lado negro." 
O PROCESSO DE PESQUISA 
Tin hamos um volume rubrrancial de dados coletados em pesquisas anterio- 
RS, que consistia de mais de seis mil anos de hisrória corporariva combinada 
- caixas c pastas de documentos históricos e ~lanilhas elcrròiiicas com inbr- 
maqocs financeiras remontando a mais de 70 anos, além de cri>nolopiu de 
Pesquisa e análises financeiras. Esperávamos que uma análise rigorosa drsses 
dados gerasse um conjunto de casar robuscos de empresas qiie ascendrrani a 
~x'elência e, em seguida, caíram. C ~ r n e ~ a m a s com 60 irnporrnntrs empresas 
de nossos arquivar de empresas feitas para vencer e empresas fritar para durar 
e identificmos, sistematicaniuite, I I c m que atingiam criterios rigorosos 
de nsccnsáo e queda em algum ponto de sua história: A&P, Addrrssograph. 
10 C O M O A ! ' i l G A N T E 5 C A E M 
Ames Department Stores, Bank of America (anres de ter sido adquirido pelo 
NationsBank), Circuit City, Hewlett-Packárd (HP), Merck, Motorola, Rub- 
berrnaid, Scott Paper <r Zenith. (Esboçamos o processo de seleçáo no Apèn- 
dice 1.) Atualizamos nossos arquivos dos dados de pesquisa e analisamos a 
história de cada empresa em declinio em uma série de dimensóes, como in- 
dices e padrões financeiros, visáo e estratégia, organização, culrura, lideranqa, 
tecnologia, mercados, ambiente e cenário conipctitivo. Nosso foco principal 
se concentrou na pergunta de duas partes: O que aconteceu até o ponto em 
que o Jeclinio se tornou visível e o que a empresa fez 3 partir do momento 
em que começou a cair? 
Antes de nos aprofundarmos no modelo dos cinco estágios resuitante 
dessa análise, permita-me fazer algumas importantes observações referentes 
i pesquisa. 
Emprtm em renrperuyáa: Algumas das empresas de nossa análise podem 
ter se recuperado quando voct estiver lendo este livro. A Merck e a HP, por 
excmplo, parecem ter revertido seus acentuados declinios enquanto estáva- 
mos elaborando t-;re texto; ainda náo sabemos se essas empresas conseguirão 
sustentar a recuperaçáo, mas ambaç nicistravam rnelhoria nos resultados rio 
momento da escrita deste livro. Isso me ieva a um imporrante subtema deste 
trabalho, que retomaremos mais adiante: da mesnia forma que as excelentes 
rrnpresas podem tropeçar, algunias voltam a se levantar. E importante notar 
qiie o objetivo da nossa pesquisa nso é proclamar quais empresas são excelen- 
tes hoje oii quais empresas se tornarão excelentes, permanecerão excelentes ou 
entrarao em declínio no futuro. Esrudamos periodos hi5tdricos de desempe- 
nho para revelar a dinámica básica que se correlaciona com o desenvolvimen- 
to da excelência (ou stia perda). 
A Fannic M r r r e outras minasjnancti~rrr dt 7008: Quando selecionamos o 
grupo de empresas em declínio para o estudo em 2005, a Fannie Mae e outras 
instiriiiçóes financeiras do nosso banco de dados original ainda não haviam 
caído o suficiente para se qualificar para esta análise. Incluir posteriormente 
qualquer uma dessas empresas em nosso estudo implicaria reduzir o rigor de 
nossa análise, mas náo poderíamos ignorar o fato de dgiiinas reconhecidas 
companhias financeiras (e, em prticular, a Fannie Mae, que foi uma empre- 
sa feita para vencer) terem rurumbido a uma das ii-iais espetaculares ruínas 
financeiras da história. Eni vez de incluir essas empresas no estudo de irltimo 
minuto devido ao fato de elas terem chegado As manchetes, incluí um breve 
comentário sobre -a Fannie Mae no Apii.ndice 3. 
OS C I N C O E S T A L I 0 5 D O D E C t l N I D 
dr conrpnragáo de rucesso: Todos os nossos estudas de pe 
1 1 
squisa en- 
volvem um grupo de controle. A pergunta hndimental nüo é "O que os 
, , , cs~~s têm em comum?" ou "O que os fracasos têm em comum?". A per- 
g fundamental é "O que aprendemos com a andilise do rormmtc entre o 
,,c.rso e a fracasso?". Para essa anilise, montamos um grupo de ''con-a 
de - empresas de comparaçáo - que surgiram no mesmo setor, no 
em que as empresas de nosso esmdo primário vivenciaram o declínio. 
(para a metodologia de seleçáo das empresas do grupo de compara@o, veja o 
Apêndice 2.) Para um exemplo, veja o gr&o "Um estudo de contrastes", a 
seguir. No início dos anos 1970. as duas empresas apresentadas nesse gráfico, 
a Ames Department Stores e o Wal-Mart (um contraste que discutiremos 
adiante), eram praticamente gêmeas idsnticas. Elas tinham o mesmo modelo 
de negócios. Tinham faruramento e lucros simdares. Ambas atingiram ennr- 
Um estudo de contrastes 
Por que uma empresa cai. .. 
e a outra não? 
Wal-Mart 
... e a outra 
wbe 
Dua 1s empresas atingem excelentes resultados 
com o mesmo modelo de negócios 
. -h 
0- Ames 
1974 1977 1980 1983 1986 19B9 19R3 
me crescimento. Ambas tinham fortes lideres empreendedores no controle. 
E, como possível ver no grifico, ambas atingiram retornos excepcionais aos 
investidores, muito acima do mercado financeiro em geral por mais de uma 
década, e as duas curvas se acompanham de perto. Mas entáo as curvas se 
distanciam completamente, uma empresa despencando, enquanto a outra 
continua a subir. Por que uma caiu e a outra náo? Esse contraste ilustra nosso 
modelo de comparação. 
Corr~hçóes, rnáo cctma~: As variáveis que iden rificamos em nossa pesquisa 
se corr~hcionam com os padróes de desempenho
estudados, mas náo pode- 
mos afirmar a existência de uma relaçáo crtzrsuk definitiva. Se pudéssemos 
conduzir experimentos controlados por placebo, aleatórios, prospectivos e 
duplos-cegos, poderíamos criar um modelo preditivo de desempenho corpo- 
rativo. Mas experimentos desse tipo náo existem no mundo real da gestáo e, 
dessa forma, é impossível afirmar uma relaçáo de causa e efeito com 100% 
de certeza. Dito isso, nosso método de contraste nos proporciona maior con- 
f i an~a nos resultados do que se tivéssemos analisado apenas os sucessos ou 
apenas os fracassos. 
Vantagens da málise hirtorica: Empregamos um método histórico, esrudan- 
do cada empresa desde a sua fundação até o ponto final de nossa investigaçáo, 
concentrando-nos em períodos específicos de desempenho. Coletamos uma 
série de dados históricos, como relatórios anuais e financeiros, artigos publica- 
dos sobre a empresa, livros, estudos de caso acadêmicos, relatórios de analistas 
e materiais de referência do setor. Isso é importante porque nos basear uni- 
camente em comentários retroativos ou entrevistas retrospectivas aumenta as 
chances de conclusóes enganosas. Usando uma conhecida história de sucesso 
para ilustrar esse ponto, se nos baseássemos exclusivamente em comentários 
retrospectivos sobre a Southwest Airlines &paaf que de ela ter se tornado um 
sucesso, esses relatos seriam contaminados pelo conhecimento da autor em re- 
laçáo ao sucesso da Southwest e, porcanto, seriam tendenciosos. Por exemplo, 
alguns relatos retrospectivos atribuem o sucesso da Southwest à implementa- 
çáo pioneira de um modelo inovador e inigualável de companhia aérea (em 
parte, porque os autores acreditam que os vencedores devem ser inovadores); 
mas, na verdade, uma leitura cuidadosa dos documentos históricos demonstra 
que a Southwest, em grande parte, copiou seu modelo da Pacific Southwest 
Airlines no final da década de 1960. Se fôssemos nos basear unicamente nos 
relatos retrospectivos, nossa conclusão sobre por que a Southwest se tornou 
uma excelente empresa seria desencamí nhada. 
L L 
Dessa forma, inferimos nossos modelos principalmente de evidências ah 
momento dos eveator, antes de o resultado ser conhecido, e analisamos as evi- 
dências em ordem cronológica. Documentos publicados em cada momento 
sáo escritos sem conhecimento do eventual sucesso ou fracasso da empresa e, 
dessa forma, evitam distorçóes provenientes de saber o resultado. Então, por 
exemplo, o material que temos sobre a Zenith que foi publicado no início 
da década de 1960, quando a Zenith estava no auge, nos proporciona uma 
visáo da Zenith naquele momento, sem ser maculada pelo fato de a Zenith 
vir a cair. As entrevistas exercem uma função mínima em nosso método de 
ptsquisa e, neste estudo (pelo fato de as pessoas terem uma grande necessidade 
de se jusrificar), não conduzimos entrevista alguma com membros atuais ou 
recentes da administração. Isso náo quer dizer que as inforrnaçóes históricas 
sejam perfeitas - as empresas podem seletivamente excluir informaçóes preju- 
diciais de seus relatbrios anuais, por exemplo, e os jornalistas podem escrever 
com um ponto de vista preconcebido. Também não estou completamente 
livre de apresentar algum viés retrospectivo, já que sempre conheqo o sucesso 
ou o fracasso da empresa que estou estudando e não tenho como apagar isso 
do meu cérebro. Mas, mesmo com essas limitaçóes, nosso mérodo histórico 
comparativo nos ajuda a enxergar com mais clareza os fatores correlacionados 
com a ascensáo e queda de excelentes empresas. 
Esse processo de analisar evidencias histbricas do momento do evento, antes da 
queda de uma empresa, resutta em uma das condusões mais importantes do es- 
tudo: uma empresa de fato pode parecer muito saudável por fora, mas já estar em 
declinio, perigosamente h beira de uma enorme queda, como o Bank of America 
em 1980. E e isso que torna o processo de decllnio tão aterrorizante; ele pode se 
aproximar sem ser detectado e - à primeira vista, de repente - V O C ~ se V& imerso 
em grandes problemas. 
Isso nos leva a uma série fascinante de questóes: Eustem estágios clara- 
menre distinguíveis de declinio? Em caso positivo, é ~ossível identificar an- 
tecipadamente o declínia? Quais sáa os indicativos desses estágios? É possível 
'Werter o declinio e, se for o caso, como? Existe um ponto a partir do qual é 
impossível voltar? 
OS RESULTADOS: 
O MODELO DOS CINCO ESTAGIOS 
Um dia, cercado de paptis de pesquisa na mesa da nossa sala de jantar, clican- 
do no meu laprop enquanto tentava enxergar algum padrão nas cronologias de 
declinio, comen rei com minha mulher. Joanne: "Estou achando muito mais 
difícil entender isso do que analisar como as enipcesas se tornam excelentes." 
Por mais que eu elaborasse e rerlaborasse niodrlos conçeituais para traduzir o 
processo de declinio, seniprs enccin trava exen-i plos que cor1 r radiziarn o mode- 
lo e diferentes perrnucas do paddo. 
Joanne sugeriu que eu desse urna olhada na primeira frase do romance 
Ana Kãreni~u. de Tolstoi: "Todas as farniliu felizes 550 iguais. As infelizes o 
sáo cada uma à sua maneira." Ao longo deste estudo, recorri continuamente 
à citação de Ana Karenim. Tendo estudado as duas faces da moeda, como as 
empresas se tornam excelentes e como as empresas caem, concluí que existem 
mais maneiras de cair do que de se tornar excelente. ELaborar um modelo de 
declínio com base em dados foi mais difícil do que construir um modelo de 
ascensáo com base em dados. 
Mesmo assim, foi possível criar, com base nos dados, um modelo de es- 
rágios para o modo como as gigantes caem. Ele nao é o modelo definitivo de 
declínio corporativo - as empresas claramente ~odern cair sem seguir esse 
modelo à risca (a partir de fatores como fraude, um azar catastrófico, escân- 
dalos e assim por dianre) -, mas se trata de uma descrição precisa dos casos 
que estudamos nesta análise, com uma ligeira exceçáo (a A&P teve um tipo 
diferente de Estágio 2). Como escreveu o professor de estatística George E. P. 
Box, "todos os modelos estáo errados; alguns modelos sáo iiteis", esse modelo 
é útil para entender, pelo menos em parte, como excelentes empresas podem 
cair.l5 E, igualmente importante, acredito que possa ser útil para líderes que 
buscam impedir, detectar ou reverter o declinio. 
O modelo consiste em cinco estágios que evoluem em sequéncia. Resumi- 
rei os cinco estágios aqui e proporcionarei uma descrição mais detalhada de 
cada um nas páginas a seguir. 
ESTAGIO 1: O EXCESSO DE CONFIANCA PROVENIENTE DO SUCESSO. As em- 
presas excelentes podem ver a si mesmas protegidas pelo sucesso; o ímpe- 
to acun-iiilndo p d e levar um empreendimento adiante por algum tempo, 
I mesmo que seus líderes tomem decisfes ruins ou se tornem indisciplinados. 
O excesso 
do sucesso 
Os Cinco Estágios do Declínio 
Estágio 3 
A negaqao de 
ricrnc o nmrinnc 
A entrega a 
irrelevância 
O Estágio 1 cometa quando as pessoas se tornam arrogantes, sentindo que têm 
direito ao sucesso r perdem de visra os fatores básicos que verdadeiramente 
criaram o sucesso da empresa. Quando a reciirica do sucesso ("Ternos sucesso 
porque fazr-mos essa5 coisa especificas") substitui o ~ r o f u n d o conhecimento 
e insighr ["Ternos sucesso porque sabemos por que fazemos essas coisas especí- 
f i c a e em quris candiqhes dcium de funcionar"), o declinio ~rovalmente se 
Segriir3. A sorte e a acaso desempenham papel relevante em muitos resultados 
de~ucerso e os que deixam de reconhecer o p p c l que a sorte pode ter exercido 
seu sucesso - e, dessa forma, superestimam o próprio mérito e a capacida- 
de - sucurnbeni ao cxcrsro de c a n f i ~ n p . 
ESTACIO 2: A BUSCA ~NDISCIPLINADA POR MAIS. O excesso de confiança do 
Estágio 1 ("Somos demais, podemos fazer qtm(quer eoira!") leva a empresa 
diretamenre ao Estágio 2, A B U K ~ Indisciplinad,
por Mais - mais escala, 
mais crescimento, mais aplausos, mais qualquer coisa que as pessoas no poder 
& P i;' rn @ 
3 9 , a u 2-2 2 
" 0 - 3 
e 
n 
w 
C S M O A 5 G I G A N T E S C A E M 
Os Clnco Estágios do Declínio 
O excesso de confianp 
proveniente do sucesso 
I 
EBtiglo 2 
A busca indisciplinada 
por mais 
EstAglo 3 
A negaçáo de 
riscos e perigos 
Estáglo 4 
A luta desesperada 
pela salvação 
EstBglo 5 
A enirega à irreievSincia 
ou a morte 
morte. E um pouco como estudar acidentes de trem - interessante, no sentido 
mórbido da coisa, mas nada inspirador. Entáo, antes de você embarcar nesta 
lúgubre jornada, permita-me esclarecer dois pontos. 
Em primeiro lugar, é um dessemiço nos limitar a esrudar apenas o sucesso. 
Aprendemos mais andisando por que uma excelente empresa cai na mediocri- 
dade (ou pior) e comparando-a com uma empresa que manceve seu sucesso do 
que aprendemos meramente ao estudar um ~m~recnd imento bem-sucedido. 
Além disso, uma das chaves para o desempenho sustentado reside em saber 
como a excelência pode ser perdida. E melhor aprender com a queda dos ou- 
tros do que repetir seus erros devido i ignorhçia. 
Em segundo lugar, considero que este Livro nos deixa com uma esperança jus- 
rificada. par,^ wmeçm, com um mapa de declinio em niáos, as instituições que es- 
táo avançando morro abaixo se; capazes de p im no freio logo no começo 
e reverter a di rrçáo. AICm disso, rnconcramos s n i p r m quc se recuperaram - em 
alguns casos, ressurgi~ido ainda mais fones - ~ I I U LIL, ter ' d o m ~ ~ p m f i n d ~ a r 
Est&o 4. Empresas como a Nucor, a Nordsrrom, a Disnzy e a IBM a ' r a m na 
penumbra em cerro ponto de suas histórias, mas consrguirãtn voltar. 
I 
Excelentes empresas podem cair feio e se recuperar. Apesar de não ser possível re- 
tornar do Estagio 5, é possível cair nas profundezas sombrias do Estagio 4 e voltar a 
:e levantar. A maioria das empresas acaba caindo, e não podemos negar esse fato. 
Mas nossa pesquisa indica que o declinio organizacional é, em grande parte, uma 
mazela causada pela prbpria empresa e a recuperaçâo reside significatívarnente 
no nosso controle. 
7'odas as empresas pssam por altos e baixos e mostram sinais de estar iio 
t.jrigio 1 ou 2, ou ate mesmo no Estágio 3 ou 4, em algum ponto de aua 
l l i \ [ i ) r i ~ Mas o Estigio 1 náo leva inevitavelmente ao Estágio 5. As rv idi.iici~s 
r i . í t i sustentam a noção de que todas as empresas devem, de forma inevjt;i\el, 
.;~iiumbir i morte e à JesintcgraçPo, pelo menos náo dentro de um pcriodo 
Je 100 anos. De outra forma, conio voçt explicaria empresas coni 10 a 15 
d 6 i ~ d ~ s de realizaçóes, empresas como a Procter & Gamble (I'&<;), a 3M e 
a Jahnscin & johnson? O simples faro de vocé ter comerido erros e caído nos 
exigios dr dzclinio náo sela seu destino. Enquanto você não cair até o fim do 
Esrágrci i, C possível reconstruir um excelente empreendimento que merçce 
viver ainda muito tempo. 
Enquanto lê AS piginas a seguir, voct. pode se perguntar: " h i ~ s O que de- 
vemos fazer sç descobrirmos que estamos caindo?" NA verdade, grande parte 
da resposta reside em se ater a práticas de gesráo exrrernmiente disciplinadas; 
retomaremos a questán da recuperação no Fim deste livro. Mas, por ora, pre- 
cisamos merguIhar na escuridão para entender melhor por que AS gigantes 
caem, a fim de evitarmos esse dcsti no. 
como unia l e m b r ~ n ~ a scntimr.nta1, mas como II~IIJ recrimiri~qáo tangívei 
para continuar a debenvolver nvvas teciiologias eni uni prcicesso continuo 
de autorrenovaqio criativa. A hisriiria da Motorola ensinou a Galvin que é 
niuito melhor criar o próprio futuro, reperidamenre, do quç esperar que for- 
ças externas dite111 as ,ri~as e ~ c o l h a ~ . ~ ~ u a n d o o primrirci negócio da iovem 
Gaivin Manufa r t i~ r in~ Corporation, eliminadores de batcrias para ridios, 
se tornou obsolt.to, Pau l Galvin (pai de Robert) se viu diante de enormes 
dificuldades financeiras em 1929. Dessa forma, clç começou a fazer experi- 
mentos com rádios dz carros, mudou o nome da empresa para Motorola e 
começou a ter lucros. Mas essa experiincia de quase-morte definiu a cultura 
fundamental da Motorola, instilando a crenGa de que as realizaçóes passadas 
náo garaiitrm o sucesso no futuro, nem a necessidade quase obsessiva de 
progreiso c melhoria. Quando Ierry Porras e eu cunduzimor um levanta- 
menro com uma amostra representativa de 165 CEOs em 1989, eles sele- 
cicin~rat~i a Motorola como uma das empresas mais visionárias do mundo e 
tios A incluimos crn nossa pesquisa Feitaspara durar. Entre as 18 empresas 
visionirias que estudamos na ocasiáo, a Motorola recebeu algumas das mais 
altas pontuações em dimensões como adesão aos valores essenciais, disposi- 
<ao de experimentar, continuidade de gestáo e mecanismos de automelho- 
ria. Observamos como a Motorola foi pioneira em programas de qualidade 
Six Sigtti~ e adotou "mapas de tecnologian para se adiantar às oportunidades 
rni I 0 anos rio hiruro. 
Em tneados da década de 1990, contudo, a magnífica trajetória de su- 
cesso da hlcitorola, que culminou em um crescimento de $5 bilhóes a $27 
bilhóes em €,irciramento anual em apenas uma década, contribuiu para uma 
transiçáo cultuc~l de humildade a arrogáncia. Em 1995, os executivos da 
Motorola senri~m muito orgulho do telefone celular StarTAC, que logo 
seria lançado; o enráo menor telefone celular do mundo, com seu design 
elegante, era o primeiro do gênero. Havia apenas um problema: o StarTAC 
utilizava tecnologia analógica justamente quando as operadoras de telrfo- 
nia sem fio começavam a deiiiandar tecnologia digital. E como a Mritorola 
reagiu a isso! De acordo com Reger O. Crockett. que cobriu a eriiprrra de 
perto para a Business Week, um dos lideres seniures da Mororul~ negoli a 
ameaça digital: "Quarenta e três rnilhórr de clientes analogico náo podem 
estar errados."'- Entáo a Motoroln teii tou iisar t iticas agressivas soni opera- 
doras de telefonia móvel como a Bell Atlantic. Se vocès quisrrcni o incrível 
aparelho StarTAC, dizia o pessoal da Motorola. teráo de coiicordar com 
, l O s ~ ~ ~ regras: um graride percentual (cerca dc 75%) de rodo% tis qçus tele- 
f(,,,~ deve ser da Motorola; e vocès devem proiriover nossos telefones com 
,,Dosirores çxcIusivos. A Bel Atlantic, irritada com essa atitude, respondeu 
qlie nenhum fabricante imporia o quanto de seli produto seria distribuído. 
" ~ ~ c i . s esráa querendo dizer que [se não concordarmos com o programa] 
qiiercrn vender o StarTAC em Manh~ttan?", um líder da Rell Atlantic 
,,,postan1ente desafiou os executivos da hiotorola. A arrogincia da Motoro- 
Ia ahriii espaço para os concorrentes e a Motorola caiu de fabricante número 
I dc telefones celulares do mundo. chegando a conquistar aproximadamen- 
te 50% da parricipaçao de mercado, para uma participaçáo de mercado dc 
~ p r n a r 17% em 1999. I Y A qucda d , ~ Mororola começou com o Esrigio 1, O 
Exces5ci de Confiança Proveniente do Sucesso. 
DESPREZO ARROGANTE 
Desde a Grécja Anrjga, o conccito de excesso de confiança é definido como 
orgulho rxce~r i v o qiie derruba um herbi ciu (para ara frase ar o historiador J. 
K i i h s Fcars) uma arrogáncia afron tosa que intlige sofrimento aos inocentes." 
A hlotorol~ começou o ano de 2001 com 147 tnil empregados, mas, no fim 
de 2003, n número cair^ para 88 mil - aproximadamente 60 mil empregos a 
n i e n í ) ~ . ~ ~ Enquanto a Motorola descia pelos estigios do declinio, os acionistas 
rambi-m sofreram, na medida em que os retornos das açóes cairam mais de 
50% em relaçáo ao mercado de 1995 a 2005." 
Encontraremos várias formas de excesso de confiança em nossa jornada pelos 
estágios do declínio. Veremos o excesso de confiança em incursóes indisci- 
plinadas a dreas nas quais a empresa não
tem como ser a melhor. Veremos o 
excesso de confiança na busca de uma empresa por crescimento, alem do que 
P possível atingir com excelência. Veremos o excesso de confiança em decisóes 
ousadas e arriscadas que nso se sustentam diante de evidências negativas ou 
conflitantes. Veremos o excesso de confiança na negacão até mesmo da pos- 
sibilidade de o empreendimento estar em risco, diante de ameaças externas 
ou desgaste interno. E veremos uma das formas mais insidiosas de excesso de 
confiança - o desprezo arrogante. 
Em oumbro de 1995, a revista Forbes publicou um artigo endtecendo o CEO 
da Circuit City. Sob a sua liderança, a Circuit Ciry cresceu mais de 20% ao ano, 
multiplicando o tamanho da empresa aproximadamente 10 v m s em uma déca- 
da. Como manter o crescimento? Afinal, como a F o r h comentou, no final todo 
mercado amadurece e esse enérgico CEO "náo tinha a intençáo de se sentar e 
esperar que sua empresa fosse superada pela con~orrência".~ E assim a Circuit 
Ciry passou a buscar a Próxima Grande Açio. A empresa já havia conduzido o 
CarMax, uma aplicação visionária da expertise da empresa em superlojas ao setor 
de carros usados. A Circuit City também se apaixonou por uma aventura chama- 
da Divx. Utilizando um aparelho de DVD especial, os clientes poderiam "alugar" 
um DVD pelo tempo que quisessem antes de reproduzi-lo, utilizando um sistema 
de "encriptaçáo" para destravar o D W para ser assistido. A vantagem era náo 
precisar devolver o DVD para a locadora antes de ter a chance de vê-10.'" 
No fim de 1998, o WallStreet Tranrcr$t entrevistou o CEO da Circuit City. 
Houve um momento revelador quando o entrwistador perguntou com o que os 
investidores da Circuit City deveriam se preocupar. "[Os investidores] podem 
ficar relativamente tranquilos em relaçáo io nossa capacidade de operar bem a 
empresa", ele respondeu. Depois ele se sentiu obrigado a acrescentar: "Acredito 
que alguns investidores possam estar sentindo.. . que nossos empreendimentos 
CarMax e Divx estão desviando a atenç5o da Circuit City. Eu apontaria ... para 
nosso crescimento de 44% dos lucros da Circuit City na primeira metade do 
ano." Ele concluiu: "Esta é uma empresa em excelente forma."24 
No entanto, a Circuit Ciry despencou todos os cinco esdgios do deciínio. 
As margens de lucro se desgastaram e o retorno sobre o patrimônio liquido se 
atrofiou de aproximadamente 20% em meados da década de 1990 a retornos 
de um único dígito, levando a empresa h primeira perda em mais de um quar- 
to de século. E, no dia 10 de novembro de 2008, a Circuit City anunciou que 
abrira processo de falência. 
A Circuit City, originalmente, realizou o salto de boa a excelente, um 
processo que começou a ganhar força no inicio dos anos 1970, sob a inspirada 
liderança de Alan Wurtzel. Como acontece na maioria dos casos de ascen- 
sáo ao conceito de excelência, o processo envoiveu um esforço sustentado e 
cumulativo, como fazer rodar um pesado e gigantesco volante:* cada avanço 
*Now da Trddritora: No contcxto deste livro, a palavra "volante" se refere a "roda pesada que, 
niim maquinismo, atua dando o impulso necessirio para vencer sua inbrcia e regulando seu 
movinienro" (Diciopldrio H o ~ i s s da Língua I'ormguesa). 
tL,,damcnta no trabalho anterior, combinando o investimento do esforço 
dias, semanas, meses e anos de trabatho -, gerando ímpeto, de uma volta 
a 10, de 10 a 100, de 100 a 1 miI, de 1 mil a 1 rnilháo. Uma vez que uma 
, J n i z a ~ h começa a girar o volante, ela pode criar um segundo ou terceiro or, 
v,lririre. Mas, para manter o sucesso em qualquer dada área de atividade, é ne- 
,,ssá,io continuar girando com a mesma intensidade com que v o d comeqou 
, L o ~ ~ ~ t ~ . ~ i r esse volante, justamente o que a Circuit Cicy náo fez. A Circuit 
Gim em declínio exemplifica um ciclo de desprezo arrogante que funciona da 
forma: 
1. Você constrói um volante de sucesso. 
2. Voci sucumbe i noçáo de que novas oportunidades susrentaráo seu 
sucesso melhor do que seu volante primário, ou porque você está dian- 
te de uma ameaça iminente ou porque descobre outras oportunidades 
mais empolgantes (ou talvez você só esteja entediado). 
3. Você desvia sua atençáo criativa para novas aventuras e deixa de melho- 
rar seu volante primário, como se sua vida dependesse disso. 
4. Os novos empreendimentos fracassam por completo, drenando sua 
melhor energia criativa, ou levam mais tempo para ter sucesso do que 
você esperava. 
5. Vocè volta sua atenção criativa para seu volante primário só para desco- 
brir que ele está vacilando e perdendo o ímpeto. 
Um negócio principal que satisfaz uma necessidade humana fundamen- 
tal - e algo em que você se tornou o melhor do mundo - raramente se torna 
obsoieto. Segundo essa análise do declínio, apenas uma empresa caiu - a Ze- 
nith -, em grande parte por ter se concentrado tempo demais no seu negócio 
Principal e ter deixado de confrontar sua queda iminente. Além disso, em 
60% dos nossos pares correspondentes, a empresa de sucesso na comparaçáo 
dedicou mais atenqáo a melhorar e aprimorar seu negócio principai do que a 
empresa em dçciinio durante o período de comparaqão relevante. 
A questão aqui náo é que você nunca deve entrar em novas áreas ou que a 
Cjrcuit City errou ao investir no Ca rMa ou no Divx A criaqáo do CarMax 
exigiu um impressionante salto de irnagiiiaçáo: a Circuit City inventou um 
C('nceito de negdcio totalmente novo, fazendo para os carros usados o que 
fazia para eletroelerrônicos de consumo (levar uma cadeia profissional <Ir lojas 
a um setor que antes era náo profissional e Na verdade, a 
Cirçujt City teria se be~~cfi~idcio dr tnanLcr (1 CarMax, em vez de vendê-lo. 
E. com o Dim, apesar de a idcis ter tr~cassado no mercado, ela pode ser vista 
~ ~ 1 1 1 0 u m rxprinien to rela tivarncn te peqiiciio que acabou náo dando certo, 
um rxeiiiplu po3irivo do principio dc Fritlr~.p/inr durar: "Tenrç muitas coisas 
e ii-iantt.nha o que funciotia." A verd~deira lição ? que a Circuit City ficou ex- 
posta ao i ~ á o rrvitalizar sua< superlojas de elerroelrtrbnicos com tanta paixáo e 
intei-isidade quanto ciuu décadas antes, quando cornrçou a construir o negó- 
cio. A grande ironia é qiic uma dc suas maiores oportunidades de cresciniento 
e sucesso continuado reside em seu negócio principal e a prova está cm duas 
palavras: Best Buy. 
Em 198 1, um tornado varreu RoswiIIe, Minnesota, destruindo iompleta- 
mente o showroom de uma loja local, a Sound of Music. Os clieritcs saltaram 
para longe das janelas, enquanto cacos de vidro e estilhaços dç madeira voa- 
vam com a ventania. Felizmente, o depósito náo foi muito danificado, dri- 
xando o f~~ridador, Richard Schulze, com caixas de esréreos e tçlevisóes, mas 
nenhum espaço de loja. Engenhoso empreendedor, ele decidiu proii-iover urna 
"Liquidaqáo do Tornado" no estacionamento. E gastou todo o orçaiiiriito de 
marketing rm uma campanha de anúncios local que atraiu uma miiltidáii de 
clientes para o cstacionanicnto, provocando um congrstionamento de 1 ,Skm. 
Schulze pcrcebeu que, sem querer, havia dcsçciberto um excelente conceito: 
anunciar como louco, ter vários produtos de marca para vender em ~ i i i - i am- 
biente sem frescuras (apesar de um pouco melhor que um estacionamr.nto) 
r oferecer preços baixos. Com base nessa descoberta, ele investiu tudo o que 
tin ha na criaçáo de uma superloja de eletroelçtrônicos de consumo q u e C ~ A - 
ttiou de Best Buy.?" 
De 1982 a 1988, a Best Buy abriu 40 superlojas (que chamou de lojas do 
Conceito I) no Meio-Oeste dos Estados Unidos. Em 1989, dcpois de siste- 
maticamente perguntar aos clientes o que resultaria em melhor experiência, a 
Best Buy criou seu modelo de loja do Conceito 11. que subsriruiu uma cultura 
de vendas motivadar por comissóes por uma cultura de orirntasáo, visando 
ajudar o cliente a ohrrr a melhor
rrspasra.'- Em 1995. a Rcsr Ruy criou as 
superlojas do Conceito I11 repletas dc formas soiisticida para conhecer me- 
lhor os produtos - quiosqiies de inforrnaqóes coni telas ssnsivzis ao toque, 
inreriores simulados de carros para testar cis sistenias de soni, demonstradores 
de CDs para ouvir amostras Je itiúsic,~~. arca5 dz diversáo e jogos para testar 
videogames - e, em I C)?<), implrinei-ir»ri loja< do Conceito I\', projetadas para 
ajudar os clientes a n,avegar pia coiihsa miriadc de novos prociurtis eletroe- 
que inundavairi v mercado. Depois, em 2002, a empresa evoluiu 
,,itid;i mais uma vez e, ein 7003, acrescentou os Geek Squads para ajudar os 
ir,ltes desconcertados pclos rápidos avanqos t c ~ n o l ó ~ i c o s . ~ ~ 
- 
 contramos mos poucas evidências de que os lideres seniores da Circuir City 
levaram a sério a ameaça proveniente da Best Buy antes do fim dos anos 
I 990. No entanro, c a Circuit City tivesse investido sua energia criativa para 
'rrti ficar de que iru negócio de superloja< fosse uma alternativa superior à 
1 5 ~ s r Biiy c tivesse atingido metade do crescimento da Rest Buy no período de 
1 y97 (qiiando as empresas tinham o mesmo faturamento) a 2006, a Circitit 
<:ir! te ria crescido plra aproximadamente o dobro do faturamento que con- 
r r g i i i ~ atingir diinnrc esse per i~do. '~ Mas, em vrz disso, a Best Buy superou 
a Circiiii Ciry mais de 2,5 vezes, ranto em rerrnos de faturamento quanto em 
lii~ro.; por enipregado. Cada dólar investido ria Rest Buy em 1 995 e mantido 
rti 2006 dpreicn toii uni desempenho quatro vezes siiperiur em rrlaqáo a $1 
invesrido na Circuit Liv.j0 
Desrespeitar o potencial restante no seu volante primário - ou, pior, negligenciar 
esse volante em funqâo do tédio enquanto você volta a atençao para a Próxima 
Grande Ideia, na crença arrogante de que seu sucesso se manterá quase automa- 
ticamente - resulta do excesso de confianqa. E, mesmo que você esteja diante da 
morte iminente de um negocio principal, isso ainda não e desculpa para deix6- 
lo no piloto automático. Saia de forma definitiva ou renove obseaivamente, mas 
nunca negligencie um volante prímdrio. 
Se você esriver lutando com a rensáo entre manter o empenhei com o qiir 
gerou seu sucesso e viver com medo do fururo. responda às duas pergiiiirrs a 
seguir: 
1. Seu volante primário está diante de uma morte inrvitávrl nos prhximus I 
cinco ou 10 anos devido a forças fora do seu controle - será impossivrl 
! para ele continuar sendo o melhor do niiindo com um sólido motor 
econômico? 
2. Você perdeu a paixáo por seu volante primário? 
I 
I I Se a resposta As duas perguntas for negativa, enrio continue se rmpenhan- 
.I do no seu volante primário com a mesma irnaginaçáo e imensidade fanáti- 
ca com que se empenhava no começo. (Naruralmente, você também precisa 
experimentar continuamente novas ideias, tanto comri um mecanismo para 
estimular o progresso quanto como unid protrqáo contra um futuro incerto.) 
Isso náo significa umd replica(;,ío escitica e sem iniaginaçb. I'elo contrá- 
rio, significa uma eterna rencivaçáo criativa. da niesma [orma que a Best Buy 
passou do Conceito t ali Conceiro I1 ao Conceitc~ 111 e assim por diante. É 
coi-iio ser um artista. Picasso não se renovou abfliionando a pintura e a escul- 
tiira para se tornar u m escriror ou um banqueiro; ele pintou a vida inteira, mas 
passou por distintas fases criativas - da fase azul ao cubismo e ao surrealismo 
- dentro de sua atividade primaria. Beethoven náo se "reinventou" abando- 
nando a música pela poesia ou pela pintura; ele permaneceu, acima de tudo, 
um composiror. Mas também náo se limitou a compor a Terceira Sirifonia 
nove vezes. 
CONFUNDINDO "O QUE" COM "O PORQUÊ" 
Como um artisca que busca tanto a excelência duradoura quanto a criarividade 
chocante, as excelentes empresas cultivam uma tensáo produtiva entre a con- 
tinuidade e a mudança. Por um lado, elas se atem aos princípios que geraram 
seu sucesso, mas, por outro, evoluem continuamente, modificando sua abor- 
dagein com melhorias criativas e adaptaçáo inteligenre. A Besr Buy entendeu 
essa ideia melhor do que a Circuit City quando se manteve ajusmndo suas su- 
perlojas, nias de iin-ia forma compatível com o insight primlrio que gcrou seu 
sucesso (os clientes redinente gostam de ter vários produtos de marca em um 
ambiente fácil dr percorrer. amigável r. que oferece preços baixos). Quando as 
instiruiçóes nio conseguem distinguir entre as práticas atuais e os princípios 
duradouros de seu sucesso e cometem o erro de se fossilizar em torno de suas 
priticas, preparam o terreno para o próprio declínio. 
Quando George Hartford estava e m seu leito de morte em 1957, mandou 
chamar seu fiel ajudante de longa data, Ralph Burger, e fez seu último pedido: 
"Cuide da empresa."" Os irmáos Hartford (o senhor John e o senhor Geor- 
ge) dedicaratti a vida a desenvolver a Great Atlantic & Pacific Tea Company 
(A&P! depois que o pai Ihcs passoii o controle da empresa. O próprio Bur- 
ger, sntáci com 711 anos, passou décadas como um confidente e conselheiro e 
cumpriu a proiiiessa soletie dz presewar e proteger o legado de Hartford com 
F 
E m > T A G I O 1 0 E X C E S S O DE C O N F I A N Ç A P K O V t N I E N T E D O S U C C S S O 
Z,lo hiridamentalista. Ele se investiu da autoridade coiicedida pelos irrnáos 
14drtford, chegando ao ponto de, de acordo com o relato de Williani Wdsh, 
7~~ Kije and Decline of Thc Great Atlsntic & Pacijc Tm Cuniprrn y. usar as 
,,,,,pas do senhor John, dizendo: "John não gostaria que seus famosos rern-ios 
CillLd Ljssern desperdiçado^."?^ Protegido pela posição con fórtivel da A&P 
a maior organização de varejo do mundo, Burger acredirava qiie "ciiidar 
d, empresa" significava preservar suas priricas e métodns especiticris, tanto 
9 ue, cn-i 1973, o escritório do senhor John ainda era mantido exatamente 
,,mu há duas décadas, inclusive os mesmos cabides de casacos pendurados no 
mesmo lugar no 
LJi~rante a era de Burger, a postura arrogante da A&P de que "cciticinuare- 
mos a manter as coisas exatamente como rscác~ e continuar~nicis a ter sucesso 
porque, bem ... somos a A&P!" a deixava iulriedvel a tiovos torm~ros de lojas 
desenvolvidos por empresas como a Kroger. Burger dcixou de fazer a pergutira 
fundameiital: De oiide vem o sucesso da A&P? Náo as práticas e estratigiu 
csFrcific~\ que funcionaram no passado, mas as razGes fundamenrais para o 
sucesso. A enipresa manteve seus clientes da geraçáo da Depressáo, mas se ror- 
nou ahsc~lutarnente irrelevante para a nova geraçáo. De acordo com o relato 
iocoso de um observador do setor: "Como o papa-defunto, a A&P poderia ter 
diio a cada vez que v ia um carro fúnebre passar: 'Lá vai outro lie ente."'^^ 
A questao aqui nào é tão simples quanto "eles fracassaram porque não muda- 
ram". Como veremos nos estágios posteriores do declínio, as empresas que mu- 
dam constantemente, mas sem uma lógica coerente, cairáo da mesma forma que 
aquelas que nâo mudam nada. Náo h6 nada de inerentemente errado em se ater 
a priticas e estratégias especficas (na verdade, observamos enorme uniformida- 
de ao longo do tempo em excelentes empresas), mas somente se vock souber o 
~orquê por tras dessas práticas e, dessa forma, ter certeza de quando mante-Ias e 
quando muda- Ias. 
Agora vocè.pode estar se perguntando: "Como saber se estamos certos em 
'e la~io às causas fundamelirais do nosso siicerso?" Os melhores lideres que es- 
tudamos nunca prerurncm qiic sabrni tudo sobre tudos 1)s fatores que levaram 
ao sucesso. Por outro lado, eles irianrcm un-i medo de certa forma irracional 
de q u r talvez seu sucesso resulte em griiidc parre de sorte uu rircunstilicias 
fortuitas. Compare as desvanragrns das dl ias abordagens: 
ABORDAGEM I : Suponha que voce miiiirnize o prtjprio sucesro ("E possível 
que tenha sido só uma qiicstão
de sorre o11 6oi porque estávamos no lugar 
certo na hora certa ou foi porque nos basedvarrias iia €orça desenvolvida no 
passado ou foi porquc estávamos operando sdm grande concorrència") e, por- 
tanto, se concentre incessantrnien~e em se forralccer e se posicionar melhor 
para o dia em que sua sorte vai niudar. Qiial 6 a dr~vatita~ern se você estiver 
errado? Mínima. Se VOCÈ estiver crrado, sci saird niiiirci niriis forre em virtude 
de sua abordagem disciplinada. 
ABORDAGEM 2: Suponha que vock atribua o sucesso às siias próprias qua- 
lidades superiores ("Nós merecemos o succsso porque somos tão bons, ráo 
espertos, táo inovadores, táo incríveis..."). Qual é a desvantagem se você es- 
tiver errado? Significativa. Se você estiver errado, pode ser pego de surpresa e 
despreparado quando acordar um dia e descobrir suas vulnerabilidades rarde 
demais. 
Como cientistas invesrigadores, os melhores lideres corporativos que pes- 
quisamos permanecem como estudanres de seu trabalho, incansavelmente 
fazendo perguntas - por que, por que, por quê? - e têm uma compulsáo 
incurável a absorver rodo o conteúdo do cérebro das pessoas que encontram. 
Ser uma pessoa que sabe ("Eu já sei exatamente por que isso funciona; eu lhe 
digo...") é fundamentalmente diferente de ser uma pessoa que aprende. As 
"pessoas que sabem" podem conduzir as empresas rumo ao declinio de duas 
maneiras. Para começar, elas podem se tornar dogmáricas em relaçáo a suas 
práticas especificas ("Sabemos que somos bem-sucedidos porque fazemos essus 
coisas especificas e náo vemos razão para questioná-las"), como vimos tio caso 
da A&P. Em segundo lugar, elas podem querer dar um paso tnaior qus es 
pernas, entrando em serores ou crescendo até rim ponto no qual os fatores de 
sucesso originais deixaii-i de se aplicar ("Fomos cio bem-sucedidos que temos 
condições de fazer uma grande aposta. promover um enorme crescimento, dar 
um salto gigantesco eiii novas r r.mpoIgances aventuras"), como veremos na 
comparaçáo a seguir entre duas en-rpresas, uma que se tornou a maior empresa 
dos Estados Unidos e a outra, sua concorrente, que náo sobreviveu. 
No final dos anos 1950, uma pequena e desconhecida empresa teve uma 
Grande Ideia: "Levar o varejo de derconto a regióes rurais e pequenas cidades."35 
Ela se tornou umli das primeiras empresa> a apostar seu fiituro nesse conceito 
e drsrnvnlveu unia lideratiFa subsrancialmenre antecipada ao adotar preços 
b 
t $ i ~ ( , l f i I 0 E X C E S S G 3 E C O Y F I A I , I < A P P O V L N E N T E 3 0 5 v Z F > L I > 31 
l,;iix«~ todos os dias para tudo, não apenas em alguns itens especiticos para 
, t rair a ~l ientela:~9eu líder visionário criou um espiriro dc parceria com seu 
pessoal, elaborou sofisticados sistemas de informaçiies e cirl tivoii lima cultura 
ilnpulsionada pelo desempenho, com gerentes dc lojas revendo 0s sccirecards 
,,nianalmente todas as segundas-feiras, i s cinco da manha. Essa empresa náo 
,1-7~n25 dizimou as lojas dos centros comerciais das cidades pequerias, coi-iio 
carn bérn aprendeu como vencer seu principal concorrenre, a Kinart. em uma 
cI>nipetiç50 de igual para Cada d6lar jnvesrjdo em suas aches no inicio 
dc 1 970 e mantido até 1 985 cresceu mais de 6, OOO%.3" 
E agora, você corisegue adivinhar qual i a empresa! 
Se responde11 Wal-Mart, boa tentativa. Mas está erradci. 
,4 resposta é a Ames Departmenr Stores. 
A Ames começou em 1958 com a mecma ideia qiie acahnii fazendo a Gama 
do Wal-Mart e fez isso quatro anos antes de Sam W'alton abrir sua prinieira 
loja ilo Wal-Marr.19 Ao longo das próximas duas décadas, as duas empresas 
iIcsrnvolveram u m impero aparentemente irreversível, com o Wd-Mdrr crrs- 
ieiid» no Centro-Si11 dos Estados Unidos e a Ames, no Nordeste. De 1973 
a 1986. o desempenho das açóes da Ames e do Wal-Mart se manteve aproxi- 
rri~darnente igual, com as duas empresas gerando retornos mais de nove vezes 
acima do mercado.'O 
Entáo, onde está a Ames no momento da escrita deste livro, em 2008? 
Morta. Extinta. Esquecida para sempre. O Wal-Mart está vivo e bem, 
ocupando a primeira posiçáo na lista da Fortune 500, com $379 bilhóes de 
faturamento anual. 
O que aconteceu? O que distinguiu o Wal-Mart da Ames? Grande parte da 
r~sposta reside na profunda humildade e orientação para aprender de Walton. 
No lini da década de 1980, um grupo de investidores brasileiros comprou 
urna redc d e varejo de desconto na América do Sul. Depois de comprar a em- 
presa, decidiram que seria melhor aprender mais sobre o varejo de desconto, 
entáo enviaram cartas a cerca de 10 CEOs de empresas de varejo americanas 
solicitando uma reuniáo para aprender como operar melhor a nova emprcsa. 
l'odos os CEOs recusaram a solicitaqáo ou nem se deram m trabalho de res- 
~otidçr, exceto um: Sani W a I t ~ n . ~ l 
Quando os brasileiros deseiiibarcaram em Bentonville, Arkansas, um 
serihor gentil de cabeios brancos ir aprnximnu deles. ~er~u i - i ta i ido: "Posso 
ajudá-los?" 
"Sim, estarnos procurando Sam Walrun." 
"Sou eu", disse o homem. Ele os conduziu ti sua picape. e os brasileiros 
se acomodaram apertados ao lado do cachorro de Sam, 01' Roy. 
Ao longo dos prhximos Jix, Walton bombardcau os brasileirtis com uma 
pergunta atrás da ourra sobre o Brasil, o varçja tia América Latina e assim 
por diante, muitas vezes de p i tia coziriha lav~tido e secarido a louça depois 
do iantar. No final, os brasileiros perceh<ram, cra Yíralroti -- o fundador do 
que pode muito bem se tornar a maior corporaqáa do mundo, na casa dos 
rril hóes de dólares por ano - quem estava querendo aprendcr com eles, e náo 
o coiitrario. 
O sucesso do Wal-Mart preocupava Walton. Ele se pergunrava corno po- 
deria instilar seu senso de propósito e curiosidade humilde na empresa para 
~erdurar mesmo depois que se fosse, tendo em vista que a receita anual do 
Wal-Mart crescia para centenas de bilhões de dólares. Parte dç sua resposta 
para evitar o excesso de confiança foi passar o controle da empresa a um CEO 
igualmente questionador e modesto, o calmo e discreto David Glass. A maio- 
ria das pessoas fora do setor do varejo náo reconhece o nome David Glass, que 
E exatamente o que Glass quer. Ele aprendeu com Walton que o Wal-Mart 
náo existe para engrandecer seus líderes, mas seus clientes. Glass acredira- 
va com fervor no propósito essencial do Wal-Mart (possibilitar que pessoas 
i o m recursos medianos comprem mais das mesmas coisas antes disponíveis 
apenas para pessoas mais abastadas) e na necessidade de se manter fiel a esse 
propósito. E, como Walton, buscou incansavçlmente melhores maneiras de o 
Wd-Mart concretizar esse propósito. Constantemente, conr rarava excelente 
pessoal, deseiivolvja a cultura e expandia a empresa para novas ireas (de super- 
mercados a lojas de elt.tr»eletr6nicos). ao mesmo tempo erri que sr atinha acis 
princípios quc fundanieiitavani a excelènda do Wal-Mart. 
O que representava um grande contraste em relaçáo i empresa Ames. En- 
quanto Walton conduziu uma traiiqiiila transição de poder para um executivo 
desenvolvido na própria empresa que conhecia profundamente os impulsio- 
nadores do sucesso do Wd-Mart e exemplificava o DNA cultural da cabeça 
aos pés, o CEO da Ames, Herb Gilman, trouxe uma pessoa de fora como seu 
sucessor, um líder visionário que redefiniu a empresa com ousadia.42 E, en- 
quanro o Wal-Marc nianteve seu Fãnatismo quase religioso em relaç5o a seus 
valores esseticiais, ~iropósito e cultura, Ames fez o contrário em sua busca pelo 
dpido crrscinieii to, salcancici diretarnenre para o Estágio 2, A Busca Indisci- 
plin,~da por hfais, quc anaIisarcmos em seguida. 
INDICATIVOS DO ESTACIO 1 
AO fim de cada um de nossos quatro primeiros estágios, resumirei o estdgio com 
uma série de indicativos. Nem todos os indicativos se evidenciam em todos os 
casos de declinio, e a presença de um sintoma nâo significa
necessariamente que 
você tenha contraido a doença, mas indica maior possibilidade de voce estar no 
estágio de declínio relevante. Você pode utilizar esses indicativos corno uma lista 
de verificação de autodiagnóstico. Alguns dos indicativos listados não vem expli- 
cados no texto que precede o resumo pela simples razào de serem, em grande 
parte, autoexplicativos. 
DIREITO AO SUCESSO, ARROGANCIA: O sucesso visto como 'merecido" e 
não fortuito, efêmero ou ate conquistado a duras penas diante de situagáes 
intimidantes; as pessoas comqam a acreditar que o sucesso se manterd inde- 
pendentemente do que a organizaçáo decidir ou náo fazer. 
i DESPREZO POR UM VOLANTE PRIMARIO: Distraídos por ameaqas irrelevan- 
tes, aventuras e oportunidades, os lideres negligenciam um volante primário, 
deixando de renová-lo com a mesma intensidade criativa que resultou na ex- 
celencia da empresa. 
i O "O QUE" SUBSTITUI *O POR QUB: A retórica do sucesso ('Temos sucesso 
porque fazemos estas coisas específicas")ubstitui um profundo conhecimen- 
to e insight ("Temos sucesso porque sabemos por que fazemos estas coisas es- 
pecíficas e em quaís condiçóes elas deixam de funcionar"}. 
QUEDA NA ORIENYACHO PARA O APRENDIZADO: Os líderes perdem o espl- 
rito questionador e a orientação ao aprendizado que marcam as pessoas ver- 
dadeiramente excelentes que, independentemente do sucesso conquistado, 
mantem uma curva de aprendizado tão íngreme quanto no inicio da carreira. 
MINIMIZAÇHO DO PAPEL DA SORTE: Em ver de reconhecer que a sorte e os 
eventos fortuitos podem ter desempenhado papel relevante, as pessoas co- 
metam a presumir que o sucesso se deve inteiramente as qualidades superio- 
res da empresa e de sua liderança. 
para o argumenro em drfes~ da inovaçáo", escreveu a Fortune sobre a ascen- 
s5o da Rubbermaid para <e Tornar a "Empresa Mais Admirada" dos Estados 
Unidos, mais inovadora do que A 3M, niais itiovadora do que a Apple, mais 
iriovadora do que a 1nteL5l 
Sufocada com os quase mil novos produtos Iancpdos em três anos, sobrccar- 
regada, por um lado, pelos ciistos ttidrérias-pritlii~b, que aproximadamente 
dobraram em 1 8 meses r Frçssiatiaila, por outro. p e l , ~ arnbiciobas metas de 
crescimento, a Rub berniaid conitz Sou a trapcçar, 'alhando cm operaçóes bá- 
sicas, ccimo controle de custos e pontualidade na entrega das pedidos.sj De 
1 994 ;i 1998, a Rubbermaid despencou pelos estagios do Jecliniri táo rapida- 
niente que aterrorizaria qualquer um que já rcnha vivenciado utna explosio 
de sucesso. No quarto trimestre de 1995, a Rubbermaid declarou sua primeira 
pcrda em décadas. A empresa eliminou quase 6 mil variaçóes de produto, 
fechou nove fábricas e cortou 1.170 empregos. Ela também realizou uma das 
maiores aquisiçóes de siia história, reformulou sua política de remuneraçáo 
por incentivos e deu início a uma radical aposta de marketing na internet 
como uma "ferramenta do renas~entisrno".~~ Mesmo assim, a Rubbermaid 
continuou cambaleando, embarcou em uma segunda grande reestruturaçáo 
em pouco mais de dois anos c , em 21 de outubro de 1798, foi vendida para a 
Newell Corporation, perdendo para sempre a chance de voltar a ser uma exce- 
lente empresa." Como a Rubbermaid percebeu tarde demais. a inovaçáo p d e 
levar ao crescimento, mas a inovaçáo frenética - um crescimento que desgasta 
a excelència tárica consistente - pode, com a mesma facilidade, conduzir uma 
empresa a uma queda livre pelos estagios do declínio. 
Isso nos leva i questáo: Por que, instintivamente, culpamos a compla- 
cència e a falta de inovaçáo como um padráo dominante de decliiiio apesar 
das evidências ao contrário? Tenho duas resposras a oferecer. Em priniriro 
lugar, as pessoas que constroem excelentes empresas têm motivac;áo, paixáo, 
intçnsidade c uma ~iecessidade incurável de progresso em algum lugar em seu 
DNA; se estudarmos empresas que nunca atingiraili a excekncia, aquelas que 
cairam de niedianas a ruins. pi>deinos ver iiin padráo diferente. Em segundo 
lugar, ralvcl ar pessoa queiram atribuir a queda dos outros a um problema 
de carárer que elas iiáo vreni em si mesmas, em vez de encarar a assustado- 
ra possibilidade de tambgm serem vulneráveis. "Eles caíram porque ficaram 
preguiçoros t. coiivencidos demais, mas, como eu me empenho tanto e estou 
disposto a mudar, a inovar c a liderar com paixáo, bem ..., entáo eu náo tenho 
esse problema. Eu escou imune a isso. Isso não tem corno acontecer comigo!" 
h ,~às , C claro, o declinio catastrófico também pode ocorrer a pessoas motiva- 
das. i i ~ r ~ ~ ~ s a s , empenhadas e criativas. É difícil argumentar que a ç,iusa primá- 
,.i,, cf3 C,-isc rio mercado financeiro em 2008 tcnha sido falta de moti, 'a C* ao ou 
,l,libiq50; no mínimo, as pessoas foram longe demais - risco demais. &ian- 
ogeIn demais, inovaçáo financeira demais, oporrunismo agrcssjvo demajs, 
,r,scimento demais. 
A OBSESSAO PELO CRESCIMENTO 
Em sua carta aiiual aos acionistas de 1995, o presiderire do Co tiselho e CECJ 
da Mcrck, Ray Gilrnartin, delineou o principal otij~tivo de negcicias da em- 
presa: ser iima empresa de crescimçnro si~p<rior. Náo a lucratividdde, náo 0 s 
medicamentos revoliicionários, iiáo a excelência científica, náo P&D baseada 
rrri pesquisas. ~ i á u a prodiirividade (apesar de Gilmartin ter salientado esses 
eleineiitos cssçnciais da estratégia da Merck), mas um objecivo de negócios 
~cinia de todos os outros: crescimenro. A busca da Merck por crescimento 
permaneceu notadamente consistente ao longo dos próximos sete anos. A 
primeira frae da carta do presidente do Conselho no relatório anual de 2000 
dizia: "Como uma empresa, a Merck esd totalmente concentrada em cresci- 
mento." 
As promessas da Merck de atingir um audacioso crescimento pareciam 
e~r~u ihas , considerando os fatos. Cinco medicamentos da Merck com fatura- 
mctita anual de aproximadamente $5 bilhóes perderiam sua proreçáo de pa- 
tente nos Estados Unidos no início dos anos 2000.5Ws medicamentos gené- 
ricas, urna tLr(a cada v a maior na indústria farmaciutica, reduziriam o poder 
de drterrnin~~iio de prqos da Merck, cortando bilhões em vendas lucrativas. 
AIéni disso. Gilnizrrin estava diante de uma fonte de receita significativamen- 
te maior aobre A qual atingir o crescimento em relasáo a seu antrcessor, Roy 
Vagelos. Uma coisa C desenvolver novos medicamentos suficientes para cres- 
Crr com uma base de aproximadamente $5 bilhóes, como Vagelos fez no fim 
dos anos 1980, outra total~iirn tr difere" te é desenvolver novos medicamentos 
"lficientes para impulsionar o nicsinu crescimento ou um crescimento mais 
com uma base de maix de $25 bilhóes. corno rra o caso de Gilmarrin 
"0 fim dos anos 1990. E, para umi cinprrrr como a hlrrck. que drpritdia 
Principalmente das descobrrtas cirn tificas, seria cada vez niais difícil atingir 
o crescimento; de acordo com um estudo de caso conduzido pela Harvard 
Business School, a probabilidade de qualquer nova molécula gerar um retorno 
lucrativo era de cerca de 1 em 15 
"Mas, se Gilmartin está preocupado", escreveu a Businfss Week em 
1998, "ele náo demonstra isso".ís E por que a Merck se sentiria táo con- 
fiante em relaçáo a seu futuro? O segundo parágrafo da mensagem d o 
presidente do Conselho no relatório anual de 1998 revela parte da res- 
posta: o V i o ~ x . ' ~ Em 1999, a Merck recebeu a aprovagáo da Federal Drug 
Adrninisrration (órgáo que faz o controle de alimentos e medicamentos 
nos Estados Unidos) e lançou o Vioxx, vangloriando-se de que ele seria 
um enorme campeáo de vendas e adornando a capa de seu relatório anual 
com a mensagem "Vioxx: o maior, o mais rápido e o melhor lançamento 
da nossa h i ~ t ó r i a . " ~ ~ 
Em março de 2000, resultados preliminares de um estudo com mais de 8 
mil pacientes com artrite reumaroide demonstraram a poderosa vantagem do 
Viom: um analgésico com
menos efeitos gastrointestinais do que o analgésico 
naproxeno. Mas o estudo também levantou questóes preocupantes, embora 
inconciusivas, em relaçáo à segurança do Vioxx, indicando que as pessoas que 
tomaram o naproxeno tinham mcnos indices de "incidentes de trombose car- 
diovascular" (em termos leigos, ataques cardíacos e derrames) do que o grupo 
que romou Viorz." Como o estudo foi elaborado sem um grupo de controle 
com piacebo, os resultados podiam ser interpretados de várias formas: o na- 
proxeno reduz o risco cardiovascular, o V i o u aumenta o risco cardiovascular 
ou alguma combinaçáo dos dois. O naproxeno, como a aspirina, apresenta o 
que os cientistas chamam de efeitos "cardioprotetores" e a Merck concluiu 
que a diferença na frequència dos eventos cardiovasculares era "mais prova- 
velmente devida aos efeitos do napro~eno".~' 
Em 2002, as vendas do Vioxx haviam chegado a $2,5 bilhóes e, em 
2004, o medicamento gerara mais de 100 milhóes de prescriçóes nos Es- 
tados Unidos, inclusive uma para a esposa de G~imartin.~"nquanto isso, 
os críticos continuavam a questionar o V i o ~ . ~ ~ A Merck se defendia com 
resultados provisórios d r estudos que envolviam 28 mil pacientes que não 
apresentavam índices mais aitos de risco cardiovascular do que os pacientes 
que tomaram o V i o ~ x . " ~ 
Enráo, em meados de setembro de 2004, os monitores de um estudo sobre 
a eficácia do V i o u na prevençáo de pólipos do cóloii receberam pacotes do 
Federal Express contendo dados alarmantes. De acordo com Brooke Masters 
E S T A G I ~ ? A Y I I L C A . I N D , j C I P L I N A O A POR M A 1 5 31 
, hiãrc Kaiifrnan, que cobriram a história para o Warhington Post, a equipe de 
,,,onirriramento de segurança analisou os dados de vários dias e só pòde chegar 
., assustadora conclusáo, posteriormente resumida no relatório anual da 
"Houve um aumento no risco relativo de eventos cardiovasculares 
corifirrriados, como ataques cardíacos e derrames, a partir de 18 meses de 
o a t a ~ ~ ~ c n t o nos pacientes que tomaram o Vioxx em comparação com os que 
tornaram o placebo.""" O comitê estratégico do estudo interrompeu os expe- 
rimei-itos, o que abalou a Merck." 'Toi totalmente inesperado", Gilmartin 
disse aci Borton GLobf quando ficou sabendo da conclusáo do comitê estraté- 
gico. "Eu fiquei pasmo."" Mas Gilmartin conta com o mérito de ter tomado 
uma decisão clara e inequívoca; no dia 30 de setembro, uma semana depois 
de ter sido informado dos novos dados, a Merck voluntariamente retirou o 
Vioxx do mercado. As açóes da Merck caíram de $45 para $33, cortando 
mais de $25 bilhóes em capitalizaçáo de mercado em um dia, e os acionistas 
perderam mais $15 bilhóes quando as açóes caíram para menos de $26 no 
inicio de novembro - $40 bilhóes em valorizaçio do mercado perdidos em 
seis semanas. 6' 
As opinióes sobre o Vioxx - do tribunal, do mercado, dos investidores, da 
comunidade médica e científica, do público em geral - continuam a evoluir 
enquanto escrevo estas linhas. Não quero argumentar aqui que os líderes da 
Merck foram viioes em busca de lucros i custa da vida dos pacientes ou, por 
outro lado, que tenham sido heróis que tiveram a coragem de tirar um pro- 
duto extremamente lucrativo do mercado sem que ninguém exigisse isso da 
empresa. E também náo quero dizer que a Merck tenha cometido um erro ao 
tentar criar um campeão de vendas; a Merck tem feito isso durante décadas, 
muitas vczes com muito sucesso e para o benefício dos pacientes. O que quero 
dizer é que a Merck se comprometeu a atingir um crescimento táo imenso que 
0 Vioxx precisava ser um carnpeáo de vendas, o que, por sua vez, posicionou 
a empresa para uma gigantesca queda se o Vioxx deixasse de cumprir sua 
Promessa. 
Se a Merck tivesse adotado a pratica consistente de prometer menos e fazer mais, 
podíamos não estar escrevendo sobre esse espetacular tropeço. Mas o problema 
é justamente este: o excesso de confiança pode levar a promessas impetuosas e 
I cada vez maiores. Então, um dia, justamente quando elevou suas expectativas as alturas, você cai. E cai feio. 
i. 
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justamente o contrario. Se você tiver as pessoas certas, que aceitam a res- 
ponsabilidade, nem vai precisar ter niiiit as regras e burocracia sem seiirido! 
(Para uma breve discurs2o sobre al; pessoas ccrras em posiçóes-chave, veja o 
Apêndice 5.) 
Mas urna empresa n o Estágio 2 pode cair em um circulo vicioso. Vocè 
viola a Lei Packard e começa a preencher as pcisiÇoes-chave com as pessoas er- 
radas; para compensar a incapacidade das pessoas erradas, você institui proce- 
dimentos burocráticos; isso, por suu vez, atasca a pessoas certas (porque elas se 
irritam com a burocracia ou n50 tolrrani trabalhar com pessoas menos com- 
petentes, ou por ambas as rnóes); isso lcva a mais burocracia para compensar 
o maior número de pessoas erradas, o que, por sua vez. afasca mais pessoas cer- 
tas; e uma cultura de tnrdioçriddz burricdrica gradualnie~i te suhs titui uma 
culcura dr excelzticia disciplitiada. Quatido as regras hurocriricas desgastam 
uma ética de libsrdade e responsabilidade em uma base de valores essenciais e 
padróes exigentes, significa que vocè contraiu a doença da mediocridade. 
Se eu fosse escolher um indicativo acima de todos os outros para usar como um 
sinal de alerta, seria uma proporc5o cada vez menor de posiç&s-chave com as 
pessoas certas. Vinte e quatro horas por dia, 365 dias por ano, vote deve saber 
responder às seguintes perguntas: Quais são as posiçõesihave em nossa organi- 
zação? Qual porcentagem dessas posições vote pode dizer, com certeza, que es- 
tão preenchidas com as pessoas certas? Quais sao seus planos pata aumentar essa 
porcentagem? Quais são seus planos de contingência para o caso de uma pessoa 
certa desocupar uma posiçáo-chave? 
Uma distinsáo notável entre as pessoas erradas e as pessoas certas é que 
as primeiras se veem como tendo "empregos", enquanto as últimas se veem 
como tendo iesponsabilidzdes. Cada pessoa em uma posiqáo-chave deve ser 
capaz de responder h pergunta "O que você faz?" náo com o nome de um 
cargo, mas com uma demonstraçáo de responsabilidade pessoal. "Eu sou a 
pessoa responsável por x e y. Posso olhar para todos os lados, para a esquerda, 
para a direita, para frente, para trás, e náo existe outra pessoa responsávcl por 
isso alEm de mim. E aceito essa responsabilidade." Quando equipes de exe- 
cutivos visitam o nosso laboratório dc pesquisa, algumas vezes começo con- 
vidando-os a se apresentarem náo utiiizando os cargos, mas articulando siras 
responsabilidades. Alguiis têm facilidade com isso, mas os que perderam (ou 
,i,& riáo desenvolveram) uma cultura de disciplina consideram o exercicio 
t,,rivelmenre difícil. 
medida que o Bank of Arnerica ia ascendendo rumo à excelência, a res- 
P onsabilidade pelas decisóes de emprtstimo recaia diretamente nos ombros de 
g C K n t ~ d e empréstimos distribuídos pelo estado da Califórnia; o gerentr de 
crripréstimos de Modesto ou Stockton ou Anaheim só podia olhar no espelho 
para delegar responsabilidade peia qualidade de sua carteira de empréstimos. 
@,ando o Bank of Arnerica começou a cair, contudo, uma complexa çstru- 
rura de camadas composta de cerca de 100 comitês de empréstimos e ate 15 
assinaturas necessárias subverteu o conceito de responsabilidadç. Quem é o 
rcspcinsável por uma decisáo relariva a um empréstimo! Se eu submecsr a 
solicitaçáo de emprésrimo a uma dúzia de comitês e obtiver 1 5 assitiatura, 
não pode ser minha culpa se mais tarde descobrirem que se rraw cic uni caso 
de um empréstimo de recebimento duvidoso. Alguém mais - o sistema! - é 
o responsável. Empregados medíocres podiam se esconder
na burocracia, en- 
quan t u empregados autodisciplinados se viam cada vez mais frustrados por 
uni sjstenla elaborado para coniprnsar os erros dos colegas incompetentes. 
"Unia JJS maiores t ragédi~r drsta empresa". comen tciu um execiitivo do Bank 
uf hinrrica I in t.poca: "é qiie perdemos muitos bons jovens empregados por 
náo serinos uma ineritocracia".-2 
AO I o n p da nossa pesquisa. descobrimos que grandes saltos de desempe- 
nho rerul taram qi~niido iimi rquipe executiva de iideres excepcionais se unia 
e [ornava uina sérir de decisóes excepcionais e cxecutadas à perfeiçáo. O fato 
de uma empresa sustentar a desempenho excepcional depende antes de mais 
nada de ela continuar com as pessoas certa5 no poder, o que nos leva ao último 
Ponto dçsre estágio. 
SUCESSAO PROBLEMATICA DE PODER 
No dia 1 5 de março do ano i 4 a.C.. C ~ i o Júlio César sangrou aré a morte 
"0 Teatro dc R o n i ~ ctti Punipei~. perfurada por 23 facadas. En i seu testa- 
mento, Júlio César havia adotada r tiornendo corno herdeiro sei1 sobrinho- 
neto, Augurto. Com apenas 18 anos na ocasiio. Augusro, a principio, 
Parecia ser um participante marginal em comparaçáo com os aliados de L longa data de Júlio Cérar, Marco AnrBnio e Cleóparra (rnic do filho bio- 
lógico de Júlin César) r representar Fouia amrai;a aos inimigos de Júlio 
César. Mas Auguqro se provoli ser un-i drglito estudioso do poder, reu- 
nindo legiócs de soldados fiéis de J ú l i o Crsar em um exército particular 
e destruindo os inimigos de Jú l io Cksar em 42 a.C. antes de confrontar 
diretamente Marco Antônio c Cle6parra. Enquanto isso, Augusto tornou 
seu poder legitimo aos olhor da Senado. reccisando com habilidade hon- 
rarias que, aparentemente, poderian-i coritradizer a rradiçáo romana e só 
aceitando poderes - muitas vczds, coni prcitrsros simulados - concedidos 
pelo Senado. Passo a passo no dccorrer de duas dicadar, Augusto se trans- 
formou n o primeiro iniperador de Rorna. Ele governou o Irnptrio por 
mais dc quatro dccadas. 
Em seu niaravil hoso curso, "ir~i~eradores dc Rcinia", o p mkssor Garrett 
G. Faga~i mostra que Augusto foi um dos estadistas mais eficazes da história. 
Ele unificou Roma, eliminando as guerras civis que dividiam a Republica." 
Keformulou o sistema de governo, trouxe a paz, expandiu o Império e aurnen- 
tou a prosperidade. Evitou a ostenrasáo, morando em uma casa relativamente 
modesta, e demonstrava talento peculiar para manobras políticas, atingindo 
objetivos, em !grande parte, por meio de "sugestórs", em vez de evocar seu 
poder jurídico ou miIitar formal. 
Mas Augusto náo conseguiu solucionar um problema crônico que pre- 
judicou significativamente o Império ao longo dos séculos subsequentes: a 
sucessáo. Depois de Augusto, líderes competentes e despóticos se revezaram 
no governo de Roma, incluindo titás semidementes. como Caligula e Nero. 
E, apesar de a queda do Império Romano náo poder ser totalmente explicada 
pelas problemáticas sucessóes de poder, Augusto deixou dç criar mecanismos 
capazes de levar a uma transferência eficaz de poder a geraçóes de lideranga 
fora de drie. 
0 s lideres que fracassam no processo de sucessão conduzem suas empresas em 
uma trajetbria de declinio. Eles podem esperar demais; eles podem deixar de li- 
dar com o problema; eles podem ter azar e o sucessor escolhido sair da empresa 
ou morrer; eles podem deliberadamente escolher um sucessor para fracassar; ou 
podem escolher mal. Mas, não importa o que acontecer, um dos indicadores mais 
significativos do declinio e a realocaGo do poder nas mãos de lideres que nào 
sabem e/ou não estáo dispostos a fazer o que deve ser feito - e, da mesma forma, 
O que ndo deve ser feito - para sustentar a excelCncia. 
t , > : 4 ( 1 1 3 7 A K ! I i C A I N [ ) 1 5 : . 1 P i I U A l ! A POR I V I ~ ! S 4- 
Em todos os casos da nossa análise de declinio, com exceçáo dç um (a Cir- 
luir (:ir}.}, observamos sinais de uma sucessáo problemárica de ~ o d e r no fim 
dC7 ~ ~ ~ ~ i ~ i o 2. Notamos cada uma das modalidades de tumulto em pelo menos 
L,,,l, das empresas em decIínio estudadas: 
Um líder dominador não desenvolve sucessores fortes (ou afasta os su- 
cessores fortes} e, dessa forma, cria um vácuo de liderança ¶uando deixa 
Ui1-i executivo capaz falece ou sai inesperadamente da empresa, sem um 
substituto forte para assumir a posiçáo sem percalços. Candidatos fortes 
à siicessáo recusam a oportunidade de assumir o cargo de CEO. 
Fortes candidatos à sucessáo saem inesperadamente da empresa. 
O Conselho de Administraçáo não consegue chegar a uma c.ançlusáci 
referente à designação de um líder, criando uma dirihnica de antago- 
nismo do tipo "eu" versw "elesn no topo. 
Os líderes ficam no ~ o d e r elo tempo qiie puderem e passam a em- 
presa a lideres que estáo atrasados na carreira e assumem um papel de 
Uma dinâmica familiar no estilo monárquico favorece familiares e náo 
fan-iíli,~res, jiidepeiideriieiiirii te de quem seja o melhor líder. 
O Conselho de Adm inistraçáo traz um lider de fora que não se encaixa 
nos valores esseilciais, e o líder é rejeitado pela cultura como se fosse 
um virus. 
A empresa cronicamente náo consegue acertar na seleçáo do CEO. 
r u m base nci qiie vimos neste estudo, ri problema de tentar fazer coisas 
demais no Esrigio 2 rende a re inccnsificar depois que um excelente líder 
deixa a posiçdo Talvcz as pessoas que assumem o poder depois desse líder 
'xcepcion~l sincani a pressáo adicional de serem ousados, visionários e 
agressivos ou de se triostrareni a altura das expectativas implícitas de seu 
"tc~cessor ou das expectativas irracionais do mercado financeiro, o que 
"'crgulh,~ a empresd ainda mais prof~itidarnente no Estágio 2. O u talvez os 
liderri rprracularcs escaiharn succrrorcr menos capares em uma rentativa 
sllbconsciente (ou até consciente) de d r v a r o próprio status em compara- 
Çáo- Mas, independentemente da dinâmica subjacente, quando as empre- 
Sas comesam a fazer demais no Estágio 2 e fracassam na transferência de 
Poder, tendem a cair para o Estigio 3. 
C O M G A 5 C s 5 A N T E 5 CAER.1 
Ao longo de anos de pesquisa, tenho sido um cetico da l idera~i~a. influen- 
ciado pelas evidèncias de que organizaçóes complexas atingem a excelêiicia 
por meio dos esforços de mais de uma pessoa excepcional. Os n-ielhores lideres 
que estudei apresentavam o talenco peculiar de náo se considerar táo i~npor- 
tantes, reconhecendo a necessidade de desenvolver uma cqiiipe executiva e 
elaborar uma cultura baseada em valores essenciais que náo Jependairi de um 
único líder heroico. Mas, nos casos de declinio, encontraiiios iin-i papcl mais 
pronunciado de uma pessoa poderosa, o que não beneficia a empresa. Dessa 
forma, apesar de eu continuar sendo um cetico da liderança. as cvidéncias me 
levam a uma preocupante conclusão: embora nenhuni lider possa construir 
sozinho uma empresa de excelência duradoura, o lider errado com poder sufi- 
ciente pode, praticamente sozinho, derrubar uma empresa. 
Escolha bem. 
INDKATIVOS DO ESTAGIO 2 
A BUSCA INSUSTENTAVEL POR CRESCIMENTO, CONFUNDINDO GRANDE 
COM EXCELENTE: O sucesso cria pressão por mais crescimento, abrindo o 
<arninho para um ciclo vicioso de expectativas; isso, por sua vez, tensiona as 
pessoas, a cultura e os sistemas até o ponto de ruptura; incapaz de gerar uma 
excelència thtica consistente, a instituição vai se desgastando. 
SALTOS MSCONTfMUOS IHOISCIPLINADOS: A empresa realiza manobras 
radicais que são reprovadas em pelo menos um dos três testes a seguir: 1 . Elas 
geram paixâo e se encaixam nos valores essenciais da empresa? 2. A organiza- 
ção pode ser a melhor do mundo nessas atividades ou nessas áreas? 3. Essas 
atividades ajudará0 a impulsionar o motor econômico ou de recursos da or- 
ganização? 
PROPOR~AO CADA VEZ MENOR DAS PESSOAS CERTAS EM POS1ÇbES- 
CHAVE: A proporção
de pessoas certas em posiçties-chave é cada vez menor 
devido a perda das pessoas certas e/ou um crescimento além da capacidade 
da organização de ter pessoas suficientes executando esse crescimento com 
excelencia (por exemplo, a violação da Lei Packard). 
UM CAIXA FACIL DESGASTA A DISCIPLINA DE CUSTOS: A organizagáo rea- 
ge a custos mais altos elevando os precos e o faturamento, em vez de intensi- 
ficar a disciplina. 
A BUROCRACIA SUBVERTE A DtSCIPLIOJA: Um sistema de rqras burocrhticas 
subverte a ktica de liberdade e responsabilidade que caracteriza uma cultura 
de disciplina; as pessoas cada vez mais pensam em funçáo de 'cargos", em vez 
de responsabilidades. 
SUCESSAO PROBLEMAYICA DE PODER: A organizacá0 passa por dificulda- 
des na transição da liderança, na forma de um planejamento de sucessão insu- 
ficiente, fracasso no desenvolvimento interno de lideres excelentes. turbulhn- 
cia política, azar ou uma seleção ruim de sucessores. 
' INTERESSES PESSOAIS ACIMA DOS INTERESSES ORGANIZACIONAIS: As 
pessoas no poder alocam mais para si mesmas ou seus seguidores - mais di- 
nheiro, mais privilégios, mais fama, mais das mordomias do sucesso -, buscan- 
do capitalizar o máximo possível no curto prazo em vez de investir principal- 
mente no desenvolvimento da excelência tendo em vista décadas no futuro. 
C ? r . 0 4 l ~ i A S , ; IGANTES C A E M E S T A G i O 3 - A i.:EG;iCAO Dr. k ',;:j5 E ~ E F . 53 
sumidores pela primeira vez), mas náo estava conseguindo. Isso o Ievou a ~ Z a s , çm 1996, anos depois da aposentadoria de Galviii (e anos depois de 
uma ideia: por que náo criar uma rede de satélites que ~udesse assegurar ,.je ter alocado o capital necessário), os argumentos para a implementaTáo do 
uma excelente conexáo de telefone em qualquer Iugar do ~ l a n e t a ? Você I ,-idiui~i eram muito menos convincentçs. Os serviços tradicionais de telefo- 
pode se lembrar de ter lido como Rob Hall, um alpinista da Nova Zelân- ,,id cc-lular já cobriam uma grande área do planeta, çliminando boa pane do 
dia, morreu no Monte Everest em 1936 e como se despediu da mulher i 7 d l ~ r singular do Iridium. Se a esposa do cientista da Motorola tivesse tentado 
que estava a milhares de quilômetros de distância enquanto sua vida se ligar para os clientes em 1996 nas Baharnas, provavçlniente teria encontra- 
esvaia no frio a 8.500111 de altitude. Suas últimas palavras - "Durma bem, do ~irn bom sinal de cclular. Além disso, os telefones Iridium apresentavam 
rninha querida. I'or favor, náo sç preocupe demais" - chamar desvantagens significativas. Um aparelho celular qliase do tamanho de iim 
do mundo. Sçm uma conexão telefònica por satélite, HalI náo ~ o d e r i a ter tijoIci quc só funcionava a céu aberto (onde é possível obter um sinal direto 
essa última conversa com a esposa. A Mororola pretendia disponibilizar do satélite) se comprovou menos Útil do quc um telefone celular tradicional. 
esse tipo de conexão a pessoas de qualquer lugar do planeta com o ousado Quantas pessoas arrastariam um tijolo para o outro lado do mundo só para 
~ m ~ r e e n d i m e n t o batizado de I r i d i ~ r n . ~ ~ pegar o elevador, sair até a rua para fazer um dispendiuso tclefonema ou $ir 
Robert Galvin, o CEO da segunda geraçáo da Motorola, havia evirado que um niotorista de táxi pare para que você possa sair do carro e ligar para o 
~issid~amentc gandes saltos descontínuos, favorecendo, em vez disso, uma escritório? Os aparelhos Iridium custam $3 mil e as ligaCóes custam entre $3 
série de passos evolucionários bem planejados c ernpiricamente testados em a $7 por minuto, enquanto os preços dos aparelhos e dos serviços dc telefonia 
que novas pequenas coisas se transformavam e novas gandes coisas substi- celular continuam a cair. Pessoas em locais remotos com certeza poderiam sc 
tuíam velhas grandes coisas, em um ciclo contínuo de renovaçáo. Galvin viu beneficiar do Iridium, mas os locais remotos náo tinham o que o Iridium mais 
o Iridiuni conio um pequeno experimenro que, se rivesse sucesso, poderia se precisava: clientes. Náo existem muitas pessoas que precisam ligar para casa 
transformar em algo muito grande. No fim dos anos 1380, ele alocou o capi- do Polo Sul ou do topo do Monte Everest.-' 
tal necessário para criar o protótipo de um sistema de satélites de órbita terres- Qando o engenheiro da Motorola teve a ideia do Iridium em 1 985, pou- 
tre baixa. Em 199 1, a Motorola criou uma empresa separada a s pessoiis imaginavam que os serviços de telefonia celular teriam uma co- 
Iridium, tendo a Motoroia como o maior acionista, e contin bertura quase cnmplcra. Mas, em 1996, evidências ernpiricas pesavam conrra 
desenvolvimento do conceito. Em 1996, a ~ o t o r o l a já ti o grande lan~amenro. Enquanto isso, a Motorola havia multiplicado cinco 
milhóes no empreendimento e garantido $750 milhóes em cap vaçs seu iaturamento, de $5 bilhões para 527 bilhórs. o que abasteceu o com- 
prtstimo em nome do Iridium, com a quantia combinada excedendo todos Promisso da empresa, no estilo do Estágio 2, de dobrar de tamanho a cada 
lucros de 1396 da M o t o r ~ l a . ~ ~ anos (uma meta definida após a ~posentadoria de Robert Ga l~ in ) . '~ A 
Em sua excelente análise "Aprendendo com erros corporat Mutorula esperava um grande sucesso com o Iridium, e seu relarório anual de 
e queda do Iridium", Sydney Finkelstein e Shade H. Sanford demonstr lg97 vangloriava: "Com o desenvolvimento do sistema de comunicaqóes 
que o momento crucial para o Iridium ocorreu em 1996, e náo em suas ori pessoais globais IRIDI UM", a Mororola criou um novo sctor."-" Dessa forma, 
p s , nos anos 1 9 8 0 . 7 W o estágio de desenvolvimento d apar do acúmulo de evidencias negativas. o Iridium foi lanpdo c, em 1998, 
a 1996, o Iridium poderia ter sido suspenso com relarivament disponibilizado aos clientes. Já no alio seguinte, o abriu falência, dei- 
Depois disso, o projeto entrou na fase de lançamento. P r o s s e ~ i r com O pro- dc pagar $1,5 bilháo em empré~t i rnos .~~ A declarasáo para procura(áo 
jeto demandaria um investimento maior do que havia sido gasto para todo 9L)9 da Motorola inçluiii mais de $2 hiihóes em cobranFas ao 
D desenvolvimento até aquele ponto; afinal, não é um experimento barato Programa Iridium, o que ajudoii a acelerar a queda livre da Motor& na di- 
lançar 66 satélites. 
C O M O A S L l < > F . l i T t ' > ( / . E M t \ T A G l o 3 ' A N E ( > ~ ( A ~ DE 9 1 5 ~ ~ ) ~ ~ ~ H I U C ] ~ 55 
FAZENDO GRANDES APOSTAS DIANTE DO I,ina E m d e aposta em 1986, quando só tinha $6 milhões de faturamento 
ACÚMULO DE EVIDENCIAS AO CONTRARIO r,,l-cniente do DSP. Engibous, com certeza, definiu uma meta audaciosa 
, desafiadora. mas não motivado pelo excesso de confia~i~a ou pela negapão 
A qur as empresas entravam no Estágio 3. corncqanlos a ver efeitos d,, Diante de duas décadas de evidéncias eiripiricas cada vez mais con- 
çuiiiiilativos dos estágios anteriores. O excesso de confianq;i cio Estágio 1 leva ,iricciites, ele definiu a meta com base em urna sólida plaraforma de sucesso 
3 rendéncia de fazer demais no Estágio 2, o que prepara o terreno para a em- 
presa entrar na Estágio 3, A Negação de RISCOS e Perigos. Isso descreve o que 
aconteceu com o Iridium. Por outro lado, vamos analisar a Texas Instruments 
(TI) e sua %radativa evolução para se tornar a Intel do processamentu digital A questão não é que a Motorola tenha errado no desenwlvimento precoce do 
~ridium ou que a TI tenha tido mais visão no de~envolvimento do DSP. Se você 
dc sinais, ou DSP - de digitalsipalprucessing. 
sempre soubesse antecipadamente quair novas ideias com ceneza darao certo, 
N~ fim dos anos 1970, engenheiros da TI tiveram uma grande ideia para investiria somente nelas. Mas- esse não é o caso. I! por isso que empresas exceten- 
as crianças a aprender ortografia: um brinquedo eletrônico que "fala- tes fazem experimentos com vdrias
pequenas coisas que podem não ter sucesso 
va" palavras e pedia que as crianças digitassem O vocábulo em um teclado. no fim(. No inicio do Iridium e do DSP, tanto a Motorola quanto a TI foram sábias 
Essa foi a origem do Speak & Spell, o primeiro produto de consumo a usar em investir em experimentação e desenvolvimento de pequena escala, mas a TI, 
diferentemente da Motorola, só apostou grande diante do acúmulo de evidências 
música e sejam fragmentados e reunidos na forma de birs empiricas convincentes. Metas audaciosas estimulam o progresso, mas grandes 
1 979, a TI fcr uma pequena aposta de $150 mil (menos de um cenrésimo de apostas sem validaçao empíri~a Ou que se opõem as evidências podem derrubar 
1% do faturamento de 1979) para investigar o DSP e, em 1986, a empresa empresas, a menos que sejam abençoadas com uma sorte incomum. E contar a sorte não e uma estratégia confiável. 
obtivera $6 milhóes de fariiramento dos chips DSP - longe de ser o siificiente 
para jusri ficar uma gra~ide aposta. irias evidéncia suficiente para sustentar a 
continuidade da explorai;áo do DSP. U s clientes da TI encontravam novas 
uti l i~a~óes para o DSP (como. por exemplo, modern, t r adu~áo de fala e co- *gora você pode estar pensando: "OK, entáo não ignoro as evidências - 
municaFóes) e a T1 montou unidades de negócio separadas para o D S P . ~ não l anp r um Iridium quando os dados são tão claros - c wirarcmos 
Entáo, em 1 993, a TI fechou um contrato para criar chips DSP para os tele-A * Estágio 3." Mas a vida nem sempre apresenta os faros com tanta a 
fone5 celulares digitais da Nokia e, em 1997, já tinha chips DSP em mais de Situago pode ser conhisa, repleta de ruídos, incerta, abrna a inrerpretqócs. 
22 milh6es de telefones. 'Orn efeito, o maior perigo náo provém de ignorar faros ilaor r iníxpugni- 
E bi d r>it.ío que a TI definiu a meta audaciosa de se tornar a ~ n t e l do mas interpretar erroneamenre dados nmbiguoi em situaqóes quks 
DSP. "Quatido dguCrn diz DSP". disse o CEO Tom Engibous, "quero qm 'OCé diante de graves OU catastróficas conscquèiicia. ~ u ; i ilurrrar erre 
as pessoas pensem em TI dn mcsma forma como pensam na ~nrel quando divagarei um pouco para revrr a história de uma famosa 
alguém diz rni~m~mmsador''." Em uma manobra ousada, ele vendeu 05 
negócios de defesa e chips de iiiernória da TI, tendo a coragem de reduzir a, 
empresa para intensificar seu foco no DSP. Em 2004, a TI detin 
mercado de DSP de $8 bilhões, em rápido cre~cirnento.'~ ASSUMINDO RISCOS ABAIXO DA LINHA D'AGUA 
Obseive que a TI ousou dar esse grande salto só depois de girar com dili- 
gcncia o volante do DSP por 15 anos. A eniprrsa não fez uma grande aposta do dia 27 de janeiro de 1986. um gerente da NAS* entrou em c-n- 
em 1978, quando lançou o Speak BL Spell. E náo fez uina grande aposta em '"O '"1 cn%rnheiros da Morton Thiokol, uma empresa que fornecia motores 
1982, quando conseguiu colocar o DSP em um úiijco chip. TamhCni náo fm de 'giiercs para a NASA A previsáo do tempo para o Kennedy Spacc Center 
L 
56 r<)b8,9 A:> c > l C 3 t , ] T E 5 : A L I \ ' E L T A ( > I r , j A ? 4 E ( , A < A i l SE P I S C ~ C ; E P E R I C O S 57 
nd Flórida, onde o ônibus espacial C y ~ ~ / / f l l g < r CScai.J sendo preparado para ,,,,iveis e lançarntn unia missici qiie se sabia com certeza náo ser segura. N a 
0 ]ailrnnirnto rgendndo para i i dia seguinte, era de temperaturas e[itre 4 e vcrdãde, as d i s c ~ ~ j s k s conduzidas ria noite que antecedeu o lanFamento refle- 
-1 p;arn as lioras do dia 28, enquanto sc esperava que a tempe- rjl-,,nj J ionfusáo e a mudança de opinião dos participantes. Em certo ponto, 
ratura nu monieiiro no lançamento permanecesse allaixo de -I0C. O gerente da NASA perdeu a paciência: "Meii Deus. Thiokol, quando você 
da NASA pediu engenheiros da Morron Thiokul analisassem o eftjro do que eu lance, em abril do ano que vem?' hlas. em oiarro inomento da 
tempo frio nos mororcs dç foguete de combustível sólido, e 0s engenheiros noite, os gerentes da NASA expressaram rrservas em rrlaFáo ao lanpa- 
rapidamrnrc se rciiniram para avaliar um cornponcntç ~specifico chamado 0- meiiro; um çngrnheiro-lider da NASA pediu que seu pessoal náo permitisse 
r ing. Na liianl<nc<i da igniqáo do combusrívcl do foguete. o anel de veda~á que ÇIC cometesse um erro e disse: "Náo concordarei com um Langamento 
O-ring, Bir<i de iitn niaterial parecido com hnrracha, vaia - como cimen contra a recornenda~áo do fornecedor." As deli tieracoes duraram quase três 
cm uma r;ichadiira - quentes, que, se não contidos, poderiam provoc lioras. Se OS dados fossem claros, eles precisariam de umx discussão de três 
urna catastriifica explosáo. horas? O extraordinário analista de dados Edward Tuhe dernciristra em seu 
A temperatura mais baixa de lançamçnt~ de todos os 24 hiiibus apatia ljvm i'isulai! Explanfftions, que, se os engenheiros civesscni piorado os pontos 
anteriores havia sido de 1 IoL, mais de 1 LvC acima prmisáo para o de dados em iim grifico, poderiam ter visro uma clara linha de tendência: 
mente no próximo dia, e os engrn heiros iiio dispunham de da todos os lançamentos abaixo de 1 mostraram widência de danos ao O- 
em &ç;io ao quc aconteceria aos 0-rings em A ° C ou -I0 
 ri^. Mas ninguéln dispus os dados de uma forma visual clara e convincente, 
e a rendência de um perigo maior em temperaturas mais baixas permaneceu 
cem 0 s O-rin@, aumentando, dcssa forma. o tempci que eles lwam para oculta durante todo o debate que se estendeu até tarde da noite. Resumindo, 
a veda,--o, (Pense em um cl&tico congcladci no sei1 freezer em compar 0 presidente da Força-tarefa do O-Ring observou: "Náo tínhamos dados con- 
com o mesmo em tempcrarura anibientc r em corno ele se torna m dusivos su ficienres para convence-los.m 
to menos maleável.) Os engenheiros discucitdm suas pr~ocupaçóes inici Convencer 0s alitros exxarnente do quê? Esse é o xis da guesráo. D~ 
e qpda ram uma releconfrrência com 34 pessoas da NASA c da Mort fornia* ao lo~igo de toda a conversa, o contexto da decisáo deu 
Thiokol para as L O k F ' urna guinada de 180 graus. Em vez de elaborar a pergunta: "Vocês r im 
,I telr.coriferêilcja foi aberta com quase uma hora de discussóes, levando 1 'Orno Provar que o lançamento será seguro?" - que cosruma *rieiicar as 
clurán dos cngrnheiros da Morton Thiokol de que a empresa nái> podia r decis6e~ de lançamento -, a pergunta foi i nvertidn para "Vorès tem como 
rnendar um lmÇamenc0 com temperatura abaixo de 1 l°C. 0 s engenhcira provar que o lançamento RCÉO serÁ seguro?". Se eles tivessem feito essa 
NASA abrervanm que 0-j &dor eram conflirantes e incondusivos. Sim, 0 5 "gniiicariva guinada ou se OS dados fossem absolutan1enre definitivos, o 
clar;lriienrc nioscram danos ao O-ring em lançamentos abaixo dos 15°C1 Cha"engcr muito provavelmente SÓ reria rido lan <.do mair rrrdc naquele 
dia. 
a desvantagem de um desastre ccliprava canto a desvantagem 
tinhun tn~iiros &dos conflitants", refletiu um engenheiro da NAS*. "Isso algumas horas que seria difícil convencer as pessoas a correr um 
ser enfati&o." Awiientan& ainda mais a confusáo, a Morton Tliiukal n50 "SCo grande. Se você fosse um gerrnre da NASA prcocupa&, com a 
Carreira, Por que forçaria uma decisáo de iarisar ri: visse Lima a[ta proba- 
dos 1 1 o c lanF doi -joC. é verdade, nias abaixo do limite de 1 l0 bilidade de 0 iangamenro acabar em carirttofe? Nenhuma pessoa acjonal 
empresa estava estabelecendo), o qiie parecia iricuerente com suas recomen hf3s os dados eram rxtremamrnre ambiguos e os criterios da de- 
aruais. E, mesmo que o primeiro O-ring fdharx, um segundo O-ring redund havianl u d d o . I n i a p r de provar sem hesitag~o que náo rcguio 
deveria encarregar-se da vedaçáo. laoqa'? a M w o n Thiokui mudou de opinijo e votou lanGamenro. 
seu livro The CbafIen-er Launch Uecision3 a socióloga Di enviando por f a i uinx c ~ n f i r m a ~ á
o i NASA pouco ante. da meianoiie, 
vaughan destrói o niiro de qiir os gcretirçr da NASA ignoraram dados i*co 11:38h da manhi da dia seguinte, a urna remperarura ?.C, um 
4 
L 
i F ccihl t j $ 5 u I L I A N T E ~ C A E h l E 5 T 4 G l O 3 4 N E G P C A ~ , EE :!l:CO', E F í r l * > C ~ l , 59 
0 - r ing fi~lhoii iia ign i~áo e, 72 segundos mais tarde, o Challenger exp l~d iu , virani Jante desse cenário em um famoso despenhadeiro chamado Nakrd 
se transformando em urna bola de fogo. Todos os sete membros da tripu- tdgc, Uma tempestade de verão vinha se aproximando a distância e eles pre- 
lagáo iiiorreram, enquanto os desrrot;os do Challenger caiam no oceano. cic.avam decidir se prossegui riam com os planos de escalada. Agora, pense nas 
A história do C'halknger salienta uma lição çrucial. Diante de decisões ir- ,,;, perguntas. Qual é a vantagem se a tempestade passar sem problemas! Eles 
reversíveis que têm significar ivas consequéricias negativas se forem erradas - o c,,,c~uirem a escalada que haviam planejado. Qual é a desvantagem se a tem- 
que chamar de "decisóer de lançarnenro" -, os argu se transforniar em uma fuzilaria de relPmpagos quando eles estiverem 
Jo Iançamenro devem apresentar uma ~re~onder inc ia de e ,, ,110 do despenhadeiro? Eles podem morrer. Eles escolheram prosseguir. 
ricas provando que é seguro lançar. Se o ônus da prova residisse no lado Eles subiram o despenhadeiro e chegaram ao topo de uma elevaçáo exposta 
segurança ("Se náo pudermos provar sem hesiraçáo que é ~t-g iu<r~meiite q i i~ndo a tempestade entrava no cânion. As cordas estalavam e 
remos o lançamento"), e náo no outro extremo, o Chalkngt.r ,,,iam ccini a der ricidade que se acurnuiava. Entáo um relâmpago atingiu o 
poupado da tragédia. apinist,~ quz escava aiais acima, derretendo o equipamento de metal e rnatan- 
Bill Gore, fundador da W. L. Gore & Associates, articu do-o iti~ratitancan-ienre.~ 
útil para tomar decisóes e assumir riscos, que ele chamou de o principio i. i l ~ r f i que as probabilidades têm sua fugáo nesse raciocínio. Se a proba- 
"linha d'água". Imagine que você está em um navio e que qualq~ier deci biliillidz de os cven tos darem terrivelmente errado, para todos os fins práticos, 
errada abrirá um buraco na lateral do navio. Se o buraco for aberto acim for zcto, OLI se for pequena mas estivel, isso leva a diferentes decisões em I 
da linha d'igua (caso em que provavelmente não entrará ág comparaçao com uma probabilidade alta, crescente, instável, inconstante e I 
possivelmente náo afundará), vocé ~ o d e consertar o bura extremamente ,arnbigua. (De outra forma, nunca entraríamos em um avião, 
a experiència e continuar navegando. Mas, se o buraco for aberto abaixo ou nunca nos dariartios ao trabalho de escalar montanhas.) Os alpinistas no 
linha d'água, v o d pode se ver diante de muita igua entra Naked Edge viram urna prci babilidade cada vez maior de uma grande tempes- 
vai começar a af~ndar.~", se o buraco for muito gande tade ern um cenário de risco assimétrico (vantagem mínima com uma desvan- 
muito rapidamente, da mesma forma como algumas car carastrófica) e, mesmo assim, seguiram em frente. 
nhias financeiras em 2008. A crise financeira de 2008 mostra como administrar essas perguntas de 
E verdade que empresas excelentes fazem grandes a forma incompetente pode destruir enipresas. A medida que a bolha do rnerca- 
grandes apostas que poderiam abrir buracos abaixo da linha d'água. Ao do imobiliário ia crescendo, o mesmo acontecia com a probabilidade de uma 
apostas ou tomar decisóes arriscadas diante de dados ambíguos ou conAi crise imobiliária. Qual é a vantagem de aiiiiieii tar acentuadamcn te a alavari- 
res, €*a três perguntas: (em alguns c a m em 30 para 1, ou mais) e de aumentar a exposiqáo 
a títulos lastreados por hipotecas? Mais Iiirroa, sr o tempo permanecer rein 
1 . Qual é a vantagem se a decisão for acertada! nuvens e tranquilo. Qual é a desvantagem se todo o iiiercado imobiliário en- 
2. Qual é a desvantagem se a decisáo for errada? trar em colapso e nós entrarmos em uma das mais perigosas crises de crédiro 
3. Você reiii como viver com a desvantagem? Mesmo? da história? A Merrill Lynch vende siia indipcndènda ao Bank of Arnrrica. 
' O controle da Fannie Mae é assumido pelo poverno A Biar Srearni rropeqa e 
Suponha que esteja escalando um despenhadeiro e pdrecr em uma aquisiqáo. E a Lehman Rrorhrrs cai dc joelhos, condurin- 
ps tade vai cometpr a cair, mas vocé náo sabe com ccrtsza a iiitensidad do O s mercados financeiros a uma crise de liquida qiir rnvia a economia em 
tempestade ou se ela envolveri relâinpagos perigosos. VOCP "ma espiral descendente. 
devemos subir ou descer? Dois alpinistas no Eldor~do Caiiyon , Colorado, 
L 
COZ.lO A 5 G I G A N T E S C 4 t M 
UMA CULTURA DE NEGAÇAO 
Naturalmente, nem todo caso de declinio envolve decisóes de lan- 
çamento como o Iridium ou decisóes fatais como i r ate o topo em uma, 
perigosa escalada. As empresas também podem se enfraquecer aos poucos 
e, à medida que se aprofundam no Estágio 3, começam a acumular sinais 
de alerta. EIas podem ver um declinio no envolvimento dos clientes, um 
desgaste do giro de estoque, uma queda sutil das margens, uma p&da do 
poder de determinaçáo de preqos ou uma série de outros indicacivos de uma, 
mediocridade crescente. Quais indicativos você deve monirorar com mais' 
atençáo? Para os negócios, nossa análise sugere que qualquer deterioraçáo: 
das margens brutas, coeficiente de liquide2 ou coeficiente de endividamento 
indica uma tempestade iminente. Nossas análises financeiras revelaram q 
as 11 empresas em declínio mostraram uma tendência negativa em pel 
menos uma dessas três variáveis i medida que se aproximavam do Estági 
4, mas encontramos poucas evidências de uma preocupaçáo significati 
por parte da adrninistraçáo e, com certeza, não a paranoia produtiva q 
elas deveriam ter apresentado em relaçáo a essas tendências. A fidelida 
do cliente e o envolvimento dos stakeholders também merecem arençáo. 
como vimos no Estágio 2, mantenha-se atento em relaçáo a qualquer decl 
nio da proporçáo de pessoas cerras nas posições-chave. 
A medida que as empresas mergulham mais profundamente no Estigio 3 
a dinâmica interna da equipe de liderança pode se distanciar dos compo 
mentos que encontramos em equipes que desenvolveram empresas excelen 
Na tabela "Dinâmica da Equipe de Liderança", comparei a dinâmica da li 
ranqa de empresas que estavam em declínio com empresas que estavam e 
ascensáo. 
Um comportamento comum do fim do Estágio 3 (e que, muitas veze 
conduz a empresa ao Estágio 4) é quando as pessoas no poder culpam os o 
tros ou fatores externos - ou justificam a náo utilizago dos dados -, em v 
de confrontar a assustadora realidade de que a empresa pode estar em sé 
problemas. Quando a IBM deu início à sua queda histórica no fim dos 
1980 e começo dos anos 1990, enfrentou o furioso ataque da compu 
distribuida, que ameaçava seu negócio de mainfrarnes. Um executivo que 
portou essas perturbadoras tendências à liderança sênior da IBM foi puni 
por isso, com um poderoso líder da IBM jogando o relatório de lado com u 
gesto de indiferença: "Seus dados devem estar errados." O jovem execuriv 
DINAMICA DA EQUIPE DE LIDERANÇA: 
EM DECL/NIO VERSUS EM ASCENShO 
Equipes em declinio Equipes em axensao 
r-_---- 
As pessoas protegem as pessoas no poder As pessoas apresentam fatos 
de notícias, com medo de serem desagradáveis - "Venha aqui, olhe, isto 
Punidas OU criticadas por revelar a dura é horrive/" - para serem discutidos; os 
líderes nunca criticam as pessoas que 
revelam a dura realidade. 
pessoas sustentam com veemência As pessoas levam dados, evidências, 
suas opinides sem fornecer dados, lógica e argumentos concretos a 
evidências ou argumentos concretos. discussao. 
O lider de equipe tem uma proporçao O líder de equipe emprega um
estilo 
muito baixa de perguntas em relação socratico, utilizando uma alta proporção 
a afirmações, evitando críticas elou de perguntas em relação a afirma~ões, 
permitindo um rac~ocinio sem nenhum questionando as pessoas eforçando 
rigor e opinioes sem fundamento. insig hts profundos. 
Os membros da equipe concordam com Os membros da equipe se unem depois 
uma decisão, mas nao se unem para que uma decisão e tomada e trabalham 
que a decisao seja um sucesso, ou pior, para que ela tenha sucesso, mesmo que 
questionam a decisio depois de ser tenham discordado efusivamente da 
tomada. decisão. 
- 
0s membros da equipe buscam o Cada membro da equipe credita os outros 
mdximo de crédito possível para si, mas pelo sucesso e conta com a confiança e a 
não têm a confiança ou admiração dos admiração dos colegas. 
colegas. 
0s membros da equipe argumentam para 0s membros da equipe argumentam e 
Parecer espertos ou seguir os prbprios discutem, não para melhorar sua posição 
interesses, em vez de argumentar para pessoal, mas para encontrar as melhores 
encontrar as melhores respostas para respostas para sustentar a causa geral. 
L sustentar a causa geral. 
A equipe conduz "autópsias com culpa", A equipe conduz "autópsias sem culpa", 
buscando culpados em vez de sabedoria. extraindo sabedoria de experihcias 
dolorosas. 
Os membros da equipe muitas vezes Cada membro da equipe apresenta 
deixam de apresentar resultados resultados excepcionais, mas, no caso 
e culpam os outros ou de dificuldades, cada um assume a 
fatores externos pelos empecilhos, erros plena responsabilidade e aprende com 
@fracassos. os erros. 
sabia, na ocasião, que a IBM cairia. "Abrir uma start-up parecia ser menos ar- 
riscado do que trabalhar em um clima de negaçáon, mais rarde observou com 
ironia em relaçáo à sua decisáo de sair da IBM para se torriar empreendedor. A 
IBM promoveu reorganizaçóes e reengenharia, mas nãcl conseguiu lidar com a 
perigosa degradação de sua posição até ter caído ao ponto de poder ser compa- 
rada, em 1992, a um dinossauro i beira da extinçio. Na histórica revitalização 
da IBM (que discutiremos nas páginas subsequentes), Louis V. Gerstner Jr. 
confrontou a dura realidade das deficiências da IBM, desafiando sua equipe 
logo depois de assumir o comando: "Cento e vinte e cinco mil empregados da 
IBM na rua... Quem fez isso a eles? Foi um ato forruito? Esses sujeitos vieram 
e nos deram uma surra."8g 
Nesta análise, encontramos evidêricias de externalizaçáo de culpa no periodo 
de declinio em sete dos 1 1 casos estudados. Quando a Zenith deparou com uma 
barreira de problemas em meados dos anos 1970, seu CEO culpou urna variedade 
de fatores: "Quem poderia ter previsto que os i raba se uniriam ao redor de uma 
causa? Quem poderia ter previsto Watergate? E o dto nível de inflaçáo que tive- 
mos? ... Depois fomos golpeados por uma greve."s9 A Zenith também começou a 
culpar a concorrência japonesa "injusra" pelo desgaste dos lucros e pela redu@o 
da participaçáo de mercado. Mesmo que os japoneses competissem injustamente 
(apesar de o Departamento de Jiistiça dos Estados Unidos náo ter agido em res- 
posta aos pedidos de ajuda da Zenith), a reai$o da Zenith aos japoneses se pareceu 
com a da indústria automobilistica americana na mesma época: deixar de wn- 
fiontar o fato de que os japoneses aprenderam como reduzir os custos e aumentar 
a qualidade. Logo depois, a Zenith caiu no Estágio 4. 
Uma manifestaçáo final de negaçáo merece atenção especial: a reorganiza- 
çáo obsessiva. Em 1961, a Scott Paper desenvolvera a franquia de produtos 
de consumo com base em papel de maior sucesso no mundo, assumindo a 
liderança em todos os tipos de produtos de papel, inclusive guardanapos, toa- 
lhas e lenços. Entáo, a P&G entrou no território da Scott pela primeira vez, 
enquanto outras empresas como a Kimberly-Clark e a Georgia Pacific inva- 
diam repetidamente os mercados da Scott. A P&G lanqou as toalhas de papd 
Bounty, visando ao mercado de qualidade superior, enquanto marcas próprias 
cerceavam a Scott por baixo. De 1960 a 1 97 1, a participaçáo da Scott no mer- 
cado de produtos de consumo baseados em papel caiu de aproximadamente 
metade do mercado a um terço." Entáo, em 1971, a P&G lanqou seu 
higiênico Charrnin no mercado nacional - um ataque direro a uma das linhas 
de produto mais importantes da Scott. 
E como a Scott reagiu a isso! 
Implementando uma reorgani~açáo.~~ 
A Scott reestruturou o marketing e a pesquisa, passando quadradinhos do 
organograma de um lado ao outro, mas sem esboçar uma reaçáo vigorosa ao 
Charmin durante cinco anos.92 Cinco anos! A Scott continuou a se reestru- 
tiirar ao longo dos anos 1380, chegando a se reorganizar três vezes em quatro 
ririos." Ao perder participaçáo de mercado em aproximadamente todas as ca- 
tcgorias, a Scott Paper caiu no Estágio 4.94 
Reorganiraqões e reestrutura~ões podem criar um falso senso de que você, de 
fato, esta fazendo alguma coisa produtiva. As empresas estão no processo de se 
reorganizar o tempo todo; essa e a natureza da evolução institucional. Mas, quan- 
do você começa a reagir a dados e sinais de alerta com a reorganizacão como sua 
principal estratégia, pode muito bem estar em negação. É um pouco como reagir 
ao diagnóstico de um s&io problema cardíaco ou de um câncer redecorando sua 
sala de estar. 
Náo existe uma utopia organizacional. Todas as esrruturas organizacionais 
têm suas vantagens e desvantagens e cada tipo de organizaçáo tem suas ine- 
ficiências. Nossas pesquisas náo produziram qualquer evidéncia de que uma 
estrutura seja ideal em todas as situa~óes, e nenhuma forma de reorganizaçáo 
é capaz de eliminar o risco e o perigo. I 
INDICATIVOS DO ESTAGIO 3 
a ENFATIZAR O POSITIVO, MINIMIZAR O NEGATIVO: Há uma tendência a mi- 
nimizar ou justificar a náo utilizaqão de dados negativos, em vez de presumir 
que h6 algo de errado com a empresa; os líderes salientam e enfatizam elogios 
e publicidade externa. 
i GRANDES APOSTAS E METAS OUSADAS SEM VALIDAChO EMPIRICA: 0s 
lideres definem metas audaciosas elou fazem grandes apostas que não s i0 
fundamentadas em experiência acumulada, ou pior, que nao se sustentam 
diante dos fatos. 
CORRER UM ENORME RISCO COM BASE EM DADOS AMBfGuOS: Quando 
diante de dados ambíguos e decisòes que apresentam uma desvantagem po- 
tencialmente grave ou catastrófica, os lideres assumem uma visão positiva dos 
dados e correm o risco de abrir um buraco "abaixo da linha d'água". 
i DESGASTE DA DINAMICA SAUDAVEL DA EQUIPE: Ha uma notável queda 
de qualidade e na quantidade de dialogo e discussões; há uma mudança na 
dirqão do consenso ou da gestao ditatorial, em vez de um processo de ar- 
gumentacáo e desavenças seguido de um esforço conjunto para executar as 
decisôes. 
i EXTERNAUZAÇAo DA CULPA: Em vez de assumir a plena responsabilidade 
pelas dificuldades e fracassos, os líderes procuram culpados em fatores exter- 
nos ou outras pessoas. 
i REORGANIZAC~ES OBSESSIVAS: Em vez de confrontar a dura realidade, a 
empresa se reorganiza constantemente; as pessoas se preocupam cada vez 
mais com a politicagem interna e nao em condições externas. 
DESAPEGO ARROGANTE: As pessoas no poder se tornam arrogantes e de- 
sapegadas; símbolos e mordomias do status da classe executiva intensificam 
o desapego; salas e escritórios luxuosos podem desconectar os executivos da 
vida cotidiana. 
E S T Á G I O 4 : 
A L U T A D E S E S P E R A D A P E L A S A L V A C Ã O 
Estágio 3 
A negação de 
riscos e perigos 
: irrelevância 
-- 
D e 1992 a 1998, Lcw PIatt, CEO da HP, levnu sua empresa a qiiintu- plicar os lucros e multiplicar os retornos acciniuIados das açóes mais t de cinco vezes, um desempenho qiie colocaria I'latt na décima primei- 
ra posi~áo em um ranking dr criadores de riqueza ao longo de um período 
de 25 anos, de acordo com a
revista ChitfEx-rrrrtiv~. Contudo, no inicio de 
1999, Platt seria considerado por muitos - jnvestidoreb, analistas, a impren- 
sa de negócios - um CEO em dificuldades, ou ate mcsmo no caminho do 
fracasso, tendo em vista que a HP tenrava se orientar na nova economia da 
 interne^.^^ 
Apesar de eu nao concordar ioni a avdiacio dç Plrtt como um fracasso, 
ele de fato deu um passo em falso que conduziu a HP e a si mesmo a uma 
queda: tentar fazer uma eniprcsa crerccr cada vez miir em uma velocidade 
insustentável. A HP Ievciii mais de meio sti.culci p u a atingir $15 bilhóes de 
faturamento ~n ua l ; sob a liderariça de Platt, <Ia levou apenas quatro anos para 
romper a barreira dos $30 bilhóes r somenre rrrs ourros anos para superar 
os $45 bilhbes. Incapaz de sustentar essa tijrrida t x a de crrscimrtito, a HP 
chegou a uiti beco sem saída em 1998 e decepcionou o nicrcada Aninceiro 
durante cinco trimestres. Se Platt tivesse deixado algum crescimento a ser 
realizado, facilitando, dessa forma, sustentar uma trajeroria de crescimento 
sem percalsos, a HP poderia ter sobrevivido ao fim dos anos 1990 como uma 
história de sucesso. Em vez disso, Platt perdeu o emprego.96 
Em janeiro de 1999, o Conselho de Administraçáo da HP se reuniu 
no Garden Court Hotel em Palo Alto, Califórnia. Dois excelentes reta- 
tos dessa época, Backfire, de Perer Burrows, e Perfecr Enough, de George 
Anders, descrevem a reunião como um momento crucial. Os empregados 
da HP viram primeiro com confusáo, depois com espanto e depois com 
temor a Grande Bolha da Interner do fim dos anos 1990 distorcendo as 
leis da economia. Em 1999, as empresas na internet como a Amazon e O 
Yahoo! haviam passado de zero para mais de $1 5 bilhóes de capitalização 
de mercado em cinco anos - uma façanha que tomou da HP mais de 10 
vezes O mesmo tempo." 
Embora Platt - com seus óculos de lentes grossas, predileçáo a dirigir um 
Ford Taurus bege e uma conduta humilde, incorporando o ripo de CEO que 
almo $a no refeitório com os empregados - pudesse ter sido o ideal no passado, 
a procrastinaçáo do crescimento e o debilitado preço das açóes (relativo ao se- 
tor de tecnologia em plena ascensáo) alimentaram a crescente preocupaçáo de 
que a HP precisava de um ripo totalmente novo de líder. Foi assim que, Platt, 
então com 57 anos, sugeriu que talvez devesse antecipar sila aposentadoria e 
IlaTsar o cetro i próxima geraçáo. O Conselho de Administraçáo aceitou seu 
pedido de demjssáo c começou a procurar o próximo CEO da HP.'j8 
E 5 T h G I C i 4 . P L U T A I ) E S E S P E K A I ) A " E L A j A L V A C b 0 
f: 
Kci dia 19 de julho de 1999, a HP anunciou que Platt seria substitiiido 
r(,r ca r ly Fiorina, da Lucent Technologies. Em 1998, a Fomine havia nomea- 
J(, essa "supervendedora" como a "Mulher Mais Poderosa nos Negcicios", 
dlixJrido Oprah Winfrey em segundo lugar.'" O anúncio de que a velha e 
,;,ia HP havia contratado a celebridade executiva mais poderosa, glamouro- 
,,* einpolgante e atraente do mundo levou a um frenesi que surpreendeu até 
,ncsm» Fiorina. Náo somente a Forbcs, a Fomne e a Businm Wcek quçriam 
investigar a história, como também a imprensa, como o "The Oprah Winfrey 
shown, Diane Sawyer, a Glamour e a Vopf. Em um gesto louvável, Fiorina 
náo aceitou todos os convites, recusando alguns dos mais v i s ive i~ . '~ Mesmo 
assini, o telefone náo parava de tocar e a HP se viu com uma celebridade no 
cargo de CEO, uma estrela dos negócios, alguém capaz de encantar e desliini- 
brar, cuja simples presença criava um frenesi na midia. Dentro de 48 horas 
apbs ser nomeada CEO, Fiorina atraiu a atençáo de proeminentes veiciilos 
de comuriicaçáo como o Walk Street Journal, a CNEC, o Was/~it~gtuu Posr e o 
The New York Times. Em duas semanas, a Bmines~ Week a apresentou em um 
artigo de capa.lul 
Fiorina representava um grande contraste em relação a Louis V. Gers- 
tiirr J r . , o CEC3 contratado para liderar a IBh1 (o contraste de sucesso em 
reldç50 i HP nesta anjlise) diiraiire seu período negro, em 1993. Quando 
0 l~'S,4 To&y se ofereceu para publicar um "gráfico de progresso diário" 
para o s 100 priineiros dias de Gerstner, ete respondeu: "Não, obrigado. 
I'referimos ficar inroniiinicivris por algum tempo, enquanto avaliamos a 
tarefa em que~ráo."l[ '~ Em vez de ir a matriz no primeiro dia, ele escolheu 
visitar um encontro iiitrrnacional de gestores. Mas Gerstner ainda náo 
tinha iim crachá de sçguranqa da IBM e se viu abandonado para fora de 
um imponente prédio, lacrado para estranhos. "E lá estava eu, o novo 
CEO, batendo dcsurnpando à porta. esperando chamar a arenqáo de al- 
guém que me deixasse enrrar", ercreveu Gerstner em seu maravilhoso livro 
{ ~ u r r n dis~r rlut os rit$ztzrri ri.io donyam?. "Dep<iis de algum tempo, uma 
faxinzir~ chegou, inr r~ani i i iou dc cima a baixo com ceticismo e abriu a 
Porra - sujpcito qiic mais pard que rii parasse de bater à porta do que por 
iniaginrdo que eu dcvcr i~ estar 11 dcntrci c nio fora do prédio. Peram- 
Lulei pelrir çorrcdorrs hrC encolirnr a sala d? i<infcréncia onde o encontro 
e s t ~ ~ d prestes a começar."1u' 
Logo que assumiu o cargo, Fiorina estrelou eni um comercial para a 
Kelevisáo, diante da famosa garagem de Palo Alto ande Hewlert e Packard 
7 1 ' - rJF! i ) A S G I G A N T F : ! : A E ~ A 
capaz de trazer o poder de atraçio de uma estreia c A +xá0 pela mudança 
necessária para revolucioiiar a empresa. Por esses pdróes, Fiorina pode ser 
considerada um sucesso; de fato, a escolha perfeita. A descida ao Estágio 4 
náo começou com A lenta reiyáo da HP à bolha das pnntocoins ou à sua que- 
da abaixo das expectativas do mercado financeiro, mas cotii a forma como O , 
Cmtiselho de Administra+ reagiu à demora. 
O Estágio 4 tem inicio quando uma organizaqáo reage a uma crise procu- 
rando iiina bala de prata. Isso pode assumir urna ampla variedade de formas 
possíveis, como fazer uma grande aposta numa tecnol~~ia rijo comprovada, 
depositar as esprrrngas em uma estratégia na0 testada, dcpz~ider do suçesso , 
de um ~iovo produto chamativo, buscar uma aquisição suposiamrnre capaz de 
"mudar o jogaq'. apostar eni uma renovação da imagem. contratar conrultores 
que prometem a salvação, procurar uni CEO salvador, apresentar a retórica 
da "revoluçáo" ou, nos estágios mais avançados, se agarrar ao reiptr finaricei- , 
ro oii a aquisiçáo do controle da Empresa. O problema é que elas procuram 
uma soluTáo grande e rápida ou uma manobra ousada pata dar inicio a uma 
recuperação, em vez de embarcar em um processo mais prosaico e irduo de ' 
reconstruir o impero da empresa para o longo prazo. O Conselho de Admi- 
nis tra+~ da HP, por exemplo, continuou a exemplificar o comportamento 
do Estigio 4 na forma como argumentou a favor da controversa fusáo de $24: 
bilhóes com a Compaq Compurer Corporatioil em 2002, com uma rrróri? 
radical, do ripo mudar rudo com lima única graiidri açáo": A "me- 
lhor c mais rápida forma de riirnentar o valor". . . "cm uma manobra. melho-' 
raremos acentuadamente" .. . "imediatamente duplicaremos" ... "nos permiti: 
solucionar rapidamente" ... "em uma única manobra estratégica". . . 'Lpermicir;i 
à HP acelzrar" ... ''promoverá uma rransformaçáo no nosso setor". .. e assim 
por dirnte."' A tabela a scguir compara os mnlporramentos que exemplifi- 
cani r perpetuam o Estágio 4 com os cornporramentos que podem ajudar a 
reverter a espiral descendente. 
---__. . 
Comportamentos que i exemplificam e perpetuam o Est6gio 4 
r-- 
# pepositar as esperan~as em estrat6gias 
p, j o comprovadas - saltos descon tinuos 
i para novas tecnologias, novos 
mercados, novos negócios -, muitas 1 veres com muita badala(3o e alarde. 
Comportamentos que podem 
ajudar a reverter a espiral 
descendmte do Estlglo 4 
- 
Formular mudanças est rategicas 
com base em evidgncias empiricas e 
uma extensa
analise quantitativa P 
~stratégica, em vez de promover saltos 
ousados e não comprovados. 
I Buscar uma grande aquisi~ao 
supostamente capaz de "mudar o 
jogo" (muitas vezes, baseada em 
"iinergias" desejadas porem ainda 
não comprovadas), para promover a 
transformaçào da empresa em um único 1 golpe 
Entender que a combinaçáo de duas 
empresas em dificuldades nunca resulta 
em uma empresa excelente; levar em 
consideraçao apenas as aquisiçfies 
estrategicas que salientem pontos fortes 
comprovados. 
Promover manobras desesperadas Obter os fatos, refletir edepois agir (ou 
em reação a ameaças que podem náo) com tranquila determinaçao; nunca 
compronieter ainda mais a empresa, agir de forma a colocar em risco o longo 
drenando caixa e desgastando ainda prazo da empresa. 
mais a força financeira. ! I 
Embarcar em um programa de mudança 
radical. uma revolução, para transformar 
ou subverter praticamente todos os 
aspectos da empresa, colocando em 
risco ou abandonando os pontos fortes 
essenciais. 
Vender as pessoas promessas de 
um futuro melhor para compensar 
resultados insatisfatórior. 
Determinar com clareza o que 
essencial e o que deve ser mantido com 
firmeza e o que precisa ser mudado, 
desenvolvendo os ponros fortes 
comprovados e eliminando os pontos 
fracos. 
Destruir o impero com uma 
reestriiturayao crbnica elou uma série 
Buscar um líder salvador, tendendo a 
selecionar um vision6rio de fora que 
eletrizara a empresa. 
Concentrar-se no desempenho, 
permitindo que os resultados 
tangíveis proporcionem o argumento 
mais importante para um novo 
direrionamento. 
- 
Criar ímpeto com uma série de 
boas decisber, extremamente bem 
executadas e consistentes. 
Buscar um executivo disciplinado, 
tendendo a sejecionar um Ilder de alto 
desempenho de dentro da empresa. 
- 
Todas as empresas deste cstudo que caíram nos úlrirnos estágios do de- 
clinin se agarraram a p d u menor unia hal.1 de prata. (Veja uma tabel~ de 
evidencias no Apêndice 4.B.) Por cxcmplo, a Circiiic City siibrtituiu seu re- 
servado CEO desenvolvido itirrrnsttizticc por um execiltivo da Hest Huy que 
trabalhara na Circuit City por apenas 18 nicses. Em srsuicia, a Circuit City 
deinitiii mais de 3 mil de seus empregados de l o j ~ niais bcni remunerados e 
niair experientes. Em dois anos, a Circuit City contratou A Goldman Sachs, 
depositando as esperanças em uma aquisição, s r í para ver um IJIICC da BIock- 
buster se waporar.'15 Logo depois, a Circuit City abriu falé~icia. O u veja o 
caso da Scott Paper, que investiu suas esperanças em dispendiosos consultores 
de estratégia e fomentou uma rransformaçáo cultural que a Fonunr dewroeu 
como "adotç a nossa religião ou saia"."" A Ames conrratou CEOs, sc livroii 
de CEOs e contratou novos CEOs, chegando a ter três diferentes equipes de 
gestio em 33 meses - passando de uma estratégia a outra, de um programa 
a outro, em busca de uma transformaçáo fundamental."' Sacudida de seu 
torpor por ferozes novos concorrentes, a A h P converteu mais de 4 mil lojas 
a um formato que chamou de WEO ("Where Economy Originares" - onde 
a economia se origina), reduzindo os preços para reconquistar a particjpaçáo 
de mercado çm uma manobra desesperada descrita por um observador do 
seror como "o mergulho de um kamikaze". A manobra se provou catastrbfiu 
para a luçraiividade. A A&P abandonou a ennrégia e contratou um salvador 
carismárjco Je fora que produziu um breve retorno à Iucrarjvidade, sb para 
renunciar quai-ido a AGiP voltou a cair em lima série de perdas. ' I Y 
A estratégia de re agarrar a salvago, do Estagio 4, pode produzir uma breve me- 
Ihoria, mas os rewltados náo são duradouros. As esperanças são frustradas vez 
apbs vez. As empresas presas no Estágio 4 tentam todos os tipos de novos pro- 
gramas, novos modismos, novas estratégias, novas visões, novas culturas, novos 
valores, novos avanços revolucion6rios, novas aquisições e novos salvadores. E, 
quando uma bala de prata falha, eles vão atr6s de outra, depois de outra. A marca 
da mediocridade não 4 a falta de disposiqào de mudar. A marca da mediocridade 
e a falta de consistência cronica. 
Você pode escar prtisindo: "Talvez lutar pela salvaçáo seja a resposta ra- 
cional para empresas em ditlculdadcs; as empresas que estáo morrendo devem 
adorar medidas desesperadas j~isrãniçrirc porque esráo morrendo." E verdade 
as empresas que estudamos caíram no inicio do Estágio 4, mas náo foi 
,ml queda fatal. Na verdade, ao sucumbir ao coniporramrntn do Estágio 4, 
,jàs piowram a situaçáo, aumentando as chames dr se rorliarem empresas 
t,loribundas forçadas a tomar medidas desesperada. 
Compare a Mororola com a TI, duas empresas excelentes qiie tropeçaram; 
uma caiu para o Estágio 4 e a outra náo. Em 1998, a Mororola perdeu dinhei- 
ro pela primeira vez em mais de 50 anos. Os executivos seiiiores se trancaram 
em uma sala de reunióes, anotando ideias em um quadro branco em busca 
de uma evoluçáo. Eles decidiram por uma trajetória de mudança radicd. que 
a Busineri Week rotulou de "Terapia de Choque". "' A Motorola comprou a 
~ c n e r a l Instruments Corporation por $1 7 bilhóes. uma quaniia comparável 
a todo o patrimônio liquido da Motorola. I:' A empresa ~nzrgulhou de cabeça 
112 inrernet e no frenesi da banda larga pouco antes dr a bolha explodir com 
lima esrratégia y ue chamou de "Zntelligence Everywhere". No começo, asas 
,qoes pareceram funcionar, na medida em que o valor cumulativo para os 
iiivestidcires da Motorola mais que triplicou em dois anos.1Z1 Entáo, as bolhas 
dr itirernct e da banda larga explodiram e a Motorola reconheceu no próprio 
relat8rio anual de 2001: "Como outras empresas, procuramos nos beneficiar 
da prosperidade das pontocoms e das empresas de telecomunicaçóes em 2000, 
em iim momento pouco oportuno." A empresa havia construido uma instala- 
ç i o de fabricação e uma esrrutura de custos global para sustentar uma empresa 
de $45 bilhóes de receita em 2001, mas nesse ano o faturarnenro caiu para 
S-30 bilhóer e a Motorola dedarou uma série de perdas. l L 2 No fim de 2003, o 
Co~iselho de Administração áoselecionou um líder externo pela primeira vez na 
história da empresa, contratando Ed Zander, um executivo de alta visibilibdr 
da Sun Microsystems; ele pediu demissáo quatro anos mais tarde, acossado 
Por acioriistas des~ontentes.'~3 
A TI, o contraste de sucesso em relaqáo i MotoroIa, assumiu uma abor- 
dagem toralrnciirr diferente. A TI foi urna das empresas de recnologiz de 
destaque de meados do skulo XX, mas caiu da excelência nos anos 1070 
e inicio dos anos I qiiaiidu entroii em negócios de prodiiros de ionrii- 
mo que acabaram perdendo dinheiro. como relógios digitais e computadores 
dumérticos. O Conrelho de Adni i i i j~ t r i~io se voltou para Jerry Junhns em 
1985. Despretensioso e drrrrminado - descrito por um jornalista como "uma 
espécie de lirnmy Stcwarr tnano" -. Junkinr ocupou sem alardes a posiqáo 
de CEO por mais de um quarto de r é c ~ l o . ~ ~ ' Ele liderou a primeira fase da 
L rerorno da TI i excelência incitando um vigoroso diálogo e discussóes e ca- 
nalizando seus rsfurços a iiegiicios nos quais a ernprzsa tinha uma chance de 
se tornar a nielhor, um processo que acabou Ievatido ao eriorme sucesso CIOS 
chips DSP. que vinios no Eqtágjo 3."' 
0 s lideres da TI sabiam que reconstruir a excelência requer uma série de açõeç in- 
teligentes e bem executadas que se acumulam. Algumas decisões sao maiores do 
que as outras, mas ate as maiores decisões respondem por apenas uma pequena 
fração do resultado total que torna uma empresa excelente. A maioria das histbiias 
de "sucerso da noite para o dia" resulta de 20 anos de empenho. 
No dia 29 de maio de 1996, Junkins morreu de ataque cardíaco durante 
uma viagem de negócios h Europa. A morte inesperada de um adorado CEO 
poderia causar caos a uma
empresa, mas Tom Engibous, na época direror da 
divisáo de semicondutores da TI, havia sido muito bem preparado para assu- 
mir a responsabilidade de CEO. Com duas décadas de experiència na TI, per- 
correndo o caminho ascendente na pirâmide hierárquica, Engibous se tornou 
o segundo CEO despretensioso, modesto e intensamente motivado consecu- 
tivo. "Espero que essa história se concentre na TI, e não muito em mim", ele 
dercava aqueles que buscavam descrever seu estilo de liderança. O sucesso da 
empresa "não será um resultado de sua liderança carismática", escreveu Elisa 
Willian-is em um artigo na Forbes. "Engibous tem uma táo ge- 
nirica quanto as planícies do Meio-Oeste nas quais cresceu."'26 No fim de sua 
pernianênçia no cargo, Engibous arquiretou uma suave transiçao, passando o 
controle di empresa a um terceiro líder desenvolvido internamente, Richard 
Templeron, que trabalhara durante 24 anos na TIniZ7 NO exato momento em 
que a Motorola estava caindo de boa a ruim, os líderes modestos e deterniina- 
dos da TI orquestravam uma transiçán quase perfeita e atingiram uni desem- 
penho das açóes cinco vezes superior ao da Mororola e praticamente igud ao 
da Intel de 1995 a 2005.]-" 
A pesquisa que realizamos para vários estudos (Good to Grenr: Eniprtsd 
feitas para vencer, Feitas pjvir durar E para este livro) e nossas iontiniia h- 
vestigaqões para descobrir o y ue é iiecessirio para vencer crn aitibicncrs tur- 
bulentos revelam distinta correlai;áo negativa entre a cunst r u ç h de empresas 
excelentes e a busca por um LEU extcrno. Oito das 11 cmpresas em declitiio 
1 que constituíram esta análisr bu,caraiii uni CEO externo diirntirc O prriodo 
E S T A G I O 4 A L'JTP D E S E \ v k k a @ a P E L ~ : A L , J A ( i r , 
jC. qiicda, ao passo que apenas uma das empresas de sucesso procurou CEOs 
Ja empresa em períodos comparáveis. Agora deve estar pensando: "Mas 
,,, cir,presas com dificuldades náo precisam sair çm busca de ajuda?" Talvez, 
n,,s manteiiha em mente, nesta análise do declinio, que o desempenho em ge- 
rdlpinrnu sob o comando de salvadores de fora. E, em nossa pesquisa anterior, 
mais de 90% dos CEOs que rransformaram empresas de boas a excelentes 
f o ra~n desenvolvidos dentro da empresa; enquanto isso, mais de dois terços 
das empresas usadas em coniparaGo naqueIe estudo contrataram um CEO de 
tara, mas náo conseguiram dar um salto semelhante. 
como, entáo, podetnos entender o caso da IBM? Afinal, apesar de a IBM 
ter rrazido Gerstner d a RJ R Nabisco, a empresa, mesmo assim, conseguiu se 
recuperdr. (Para um resunio da rzcuperaçáo da IBM, veja o Apêndice 6.A.) 
Unia pessoa dc fora, sem dúvida, pode conseguir revitalizar uma empresa e 
colocá-la de volra no caminho da excelência. Entáo, qual é a diferença entre 
rsse caso e os outros? Parte da resposta reside no fato de Gerstner ter retomado 
d ,abordagem intensa, nictódica consistente que gerou a grandeza original 
da empresa. Gerstner sabia que. independentemente de trazer alguém de fora 
ou ciesenvolvé-lo internanienre, C preciso interromper o ciclo da busca deses- 
perada por uma salvação milagrosa e parar de passar de uma falsa salvaçáo 9 
outra, dc uma bda de prata i outra, de uma esperança frustrada à outra, só 
para ter as esperanqas frustradas mais uma vez. Quando uma organizaçao em 
djficuldades procura alguém de fora, essa açáo normalmente tem uma inten- 
60 no seguinte sentido: "Precisamos de ajuda! Precisamos de um agente de 
miidan~a radical e revolucionário que venha mudar tudo - e rdpih!" Se o líder 
concordar com essa atitude, provavelmente perpetuará o Estágio 4, e náo o 
reverterá. O mais notável sobre Gersrner é que ele iiáu aceitou essa postura, 
Uma grande lição para todos os líderes, independentemente de ter vindo de 
fura ou de dentro da empresa. 
PANICO f DESESPERO 
Aos 14 anos eu me vi absolutamente aterrorizado, olhando pan baixo no 
de um paredáo de 30m de altura enquanto aprendia a hz r r rape1 como 
parte de um curso de escalada de montanhas. A ancora se deslocou inespera- 
L damente e eu insrintivamenre me estiquei para me agarrar ao ~ a r r d á o e abri a 
E S T A G I O 4 . A L U T A D E S k 5 P E s A C A P E L A S A L V ~ C A O 
pressáo offset e nunca retomou o impero de seu negócio principal. I'' Como o 
alpinista que abre máo do freio, o comportamento dçsesperada da Addresso- 
graph empurrou a empresa morro abaixo. 
Em um furor de inconsistência - saltando de iitria nova estratégia a outra, 
mudando para um novo pridiu da matriz no outro Irdo do p i s , para depois 
voltar a cruzar o pais. para se mudar para uma terceira mrrriz (de Clweland a 
Los Angelcs. de Los Angeles a Chicago) -, a Addressognph revc quatro CEOs 
e sobreviveu a duas falências em menos de 12 anos.13" Uni dos CEO saiu táo 
apressado que um empregado descreveu sua saída como um cirurgiáo cerebral 
que sai no meio de uma 
No fim dos anos 1990, a empresa havia encolhido de 30 mil empregados 
para apenas algumas centenas, enquanto cada dólar investido no inicio de 
1980 valia menos de $0,05. Um observador de longa data da empresa resu- 
miu: "Foi quase como um sujeito que contrai uma doença fãtal. Acabei de 
vè-lo definhar e morrer. E muito triste."13$ A Addressograph despencou pelo 
Estágio 4 para entrar no estágio final, A Entrega à Irrelevância ou à Morte. 
INDICATIVOS DO ESTAGlO 4 
UMA SERIE DE BALAS DE PRATA: Há a tendencia a promover grandes e drás- 
ticas ações como uma aquiskão capaz de mudar o jogo ou um salto desconti- 
nuo em uma nova estratégia ou uma empolgante inovaçáo, em uma tentativa 
de catalisar rapidamente u m avanço revolucionario - e depois repetir a f a ~ a - 
nha várias vezes, saltando de u m programa ao outro, de uma meta outra, de 
uma estratégia a outra, em um padrão de inconsistência crbnica. 
i AGARRAR-SE A UM SALVADOR: O Conselho de Administra~ão reage a amea- 
ças e dificuldades procurando um líder carismático e/ou um salvador de fora 
da empresa. 
i PANICO E AFOBAGO: Em vez de manter a calma, a cautela e a disciplina, as 
pessoas assumem um comportamento apressado e reativa, que se aproxima 
do pinico. 
MUDAWA RADICAL E*REYOLUÇAO~ COM GRANDE ALARDE: A linguagem 
da "revolu~ão' e da mudança "radical" caraderira a nova era: novos progra- 
mas! Novas culturas! Movas estratégias! 0 s lideres se envolvem em um clima 
de badalaçáo, gastando muita energia tentando alinhar e motivar as pessoas, 
criando novas expressões e lemas. 
i A SADAUÇAO PRECEDE OS RESULTAWS: Em vez de definir baixas expec- 
tativas - enfatizando a duração e a dificuldade da revitalização -, os lideres 
fazem uma grande propaganda de suas vishs; eles "vendem o futuro" para 
compensar a falta de resuitados atuais, dando inicio a um padrão de promes- 
sas demais e realizações de menos. 
UMA MEMORIA INICIAL SEGUIDA DE DECEqoES: Há um surto inicial de 
resultados positivos, mas que não duram, levando a uma série de esperanças 
frustradas; a organização não consegue obter impeto. 
CONFUSA0 E CETICISMO: As pessoas não conseguem articdar com facilida- 
de o que a organiznçáo representa; os valores essenciais foram desgastados 
ate o ponto de se tornarem írrelevantes; a organização se tornou "sb mais um 
lugar para se trabalhar". um lugar para ganhar um salário; as pessoas perdem a 
crença em sua capacidade de triunfar e vencer. Em vezde acreditar com paixão 
no propbsito e nos valores essenciais da organização, as pessoas não conse- 
guem acrditar que as v isks e os valores sejam muito mais que artifícios de 
relações públicas e retbrica vazia. 
REESTRUTURAÇAO CRbNICA E DESGASTE DA FORCA FINANCEIRA: Cada 
iniciativa fracassada drena recursos; o fluxo de caixa e a liquide2 financeira co- 
meçam a diminuir; a organização passa por varias reestrutura~oes; as op~6es 
se restringem cada vez mais e ar decisóer estrat@icas rdo cada vez mais dita- 
das pelas
circunstâncias. E S T Á G I O 5 : 
A E N T R E G A A I R R E L E V Â N C I A 
O U A MORTE 
Estágio 3 
A negação de 
riscos e perigos 
Estágio 2 Estágio 4 
A busca A luta 
indisciplinada desesperada 
por mais pela salvação 
A 
de confiança 
Proveniente 
10 sucesso 
o pcsquisar os estágios finais do declinio, analisando a capitulaçáo de 
empresas antes imponentes, fiquei pensando sobre como o professor Bill 
Lazier iniciava seu curso sobre adn-iiii istraq 30 de y ey ueiias empresas na 
chool of Business. Elc entraria na sala e começaria a ques- 
8i i i7hlP 2 k L , ~ L , A N T E F i 4 E 4 1 
"Qual é a principal quesráo iieste caso?". ele pressiona. 
Alunos que trabalharam em grandes empresas, consultorias e bancos de 
investimento davam respostas como "suas escolhas estratégicas" ou "a identi- 
ficaçáo de sua cadeia de valor" oii "desrnv~lvimento da marca" ou qualquer 
outra resposta que soasse inteligente. 
Insatisfeito com palavras da moda vazias, Lazier continuava pressionando, 
andando de um lado para o outro peta sala. "Náo! Pensem!" 
Finalmenre, algum aluno se avetiruraria: "Bom, eu nio sei se é isso o que 
você quer ouvir, mas acho que o grande problema é que eles náo váo conseguir 
pagar os funcionários na seniatia que vem. A empresa está prestes a ficar sem 
caixa." 
Lazier parava de andar, ia até o quallro-tirgro e escrevia drn letras enormes 
(realmente gigantesca, com pelo menos 0.5m de altura) unia única palavra: 
CAUCA. 
"Nunca esque~a", Lazirr diria. "Você paga suas concris com caixa. V o d 
pode ser luirarivo e estar hlido." 
Voci p o k rcr lucrativo e estar falido. A ideia nunca ocorrera à maioria dos 
alunos que trabalharam em gandes empresas. Na fase empreendedora, os 1í- 
deres têm dificuldades até de conseguir caixa suficienre para se manter, mas, A 
medida que uma organização cresce e cem sucesso, a consciência em relaçáo ao 
caixa se atrofia. Os líderes de empresas de sucesso se preocupam mais com a 
Iucros. Mas as organizaçóes não morrem devido i falta de lucros. Elas morrem 
de falta de caixa. 
Enquanto edito este texto no fim de 2008. estou dianre de uma impressio- 
nante noticia: a General Motors, o monumental símbolo do Poder Corpor* 
tivo Americano. está esperando uma sahaçáo do governo, i beira do fim da 
Estigio 4, à medida que seu caixa vai se esvaindo. Mesmo para uma empresa 
que já foi a maior corporação do mundo, a liçáo dr Lazier ainda se aplica 
completamente: você paga suas contas com caixa. 
A medida que as instituições descambam para o Estágio 5, entram em uma espiral 
descendente, cada vez mais fora de controle. Cada ciclo - busca desesperada de 
salvação seguida de decepção, seguida de outra ação desesperada na tentativa de ,I1 
salvagão - esgota ainda mais os recursos. O caixa se esvai. As esperanças morrem. 
As opções diminuem. 
F j T A C . 0 5 . A E Y T R E G A A I R R E L E V A N C I A U U A M I ) R T E $3 
Eiicontramos duas versóes básicas do Estágio 5. Na primeira versáo, as 
p6ssnas no poder passam a acreditar que se entregar oferece um resultado ge- 
i,a] melhor do que continuar a lutar. Na segunda versáo, as pessoas no p d e r 
coiitinuam a lutar, mas ficam sem opçóes, e a empresa morre ou se reduz i 
ir-relevância em comparação com sua grandeza do passado. Vamos analisar 
duas empresas, uma que escolheu desistir da luta e vender sua participação e a 
oiitra que continuou lutando sCi para acabar falida. 
DESISTINDO DA LUTA 
No fim dos anos 1980, a Scott Paper ficara t io para trás em relaçáo i P&G e i 
Kimberly-Clark que tinha pouca escolha além de assumir uma enorme divida 
para reinvestir em uma série de iniciativas desesperadas na tentativa de acom- 
panhar os concorrentes. Seu coeficiente de endividamento saltou para uma 
média de 175% de 1985 a 1994. As restrições de capital levaram a uma rees- 
rrirriiraçáo crònica e corte de custos: $1 67 milhoes em 1990, $249 milhóes 
eiii 1 93 1 e mais $490 milhóes i io inicio de 1994. A classifrcaçáo da dívida da 
Scorr caiii para ficar apena um pouco acima dos títulos de segunda linha.'3y 
E tudii isso quando o Conselho Je Admjnistraqao trouxe para a empresa o 
h m b o AI. 
Quando a analista K a t h v n McAuley ficou sabendo que Al Dunlap fora 
nomeado CEO da Scort Paper ein 1994. rapidamente pesquisou seu histórico 
de realizações. "Eu disse a mim mesma: 'Bem, o Conselho de Administrago 
veiideu a empresa."'14u Diinlap ficou famoso por seu apelido "Rambo de Ter- 
no", uma imagem reforçada quando ele posou para uma foto com tinta preta 
sob os olhos, cartucheira e duas armas auromáticas a s a s mas muito convin- 
centes, enquanto usava uma caniisa branca e uma gravata com o emblema de 
um 1 e ~ 0 . ' ~ ' Dunlap cortou mais de 1 I mil empregos, incluindo 71% da alta 
administração. Os lucros volcarani a suhir i medida que o cone de custos fluía 
direramente para os resiilrados fiiiaticeiros c Dunlap capitalizou o momento 
vendendo a antes gloriosa Scorr Paprr à ~rqui-inimiga Kimberly-Clark. 
Seria ficil nos concetitrar rni conia u Rdniho Al 13iinlap corporativo ga- 
iiliou oito digicos por um trabalho de menos de dois anos r como justificou 
eLse pagamznto escrzvzndo: "Eu soii lima estrela na minha irea, como Michael 
lordan no basquete e Bruce Springsteen no rock .n' roll. O nieii pagamento 
84 C O M O A 5 G I G A N T E ; C A E r l 
deve ser comparado a estrelas de outras áreas, náo ao do CEO mediano."'q2 
Mas Dunlap. apesar de toda a bravaca beligerante, foi o mecanismo da capitu- 
lação da Scori I'aper, náo sua causa. Se a Scots Paper não tivesse despencado 
pelos Estigios 1, 2, 3 e 4 - e náo tivesse perdido o controle de sua liberdade 
financeira -, Dunlap nunca precisaria ter sido chamado para queimar a aldeia 
a fim de salva-la. 
Nenhuma empresa que estudamos estava destinada a cair até o EstSgio 5 e cada 
uma delas poderia ter tomado decisões diferentes antes para reverter a queda. 
Mas depois que uma empresa caiu pelos Esthgios 1,2,3 e 4, as pessoas no poder 
podem ficar exaustas e desanimadas e acabar perdendo a esperança. E, quando 
você abandona a esperança, pode comgár a se preparar para o fim. 
Mas esperança náo basta; v o d precisa de recursos suficientes para conti- 
nuar a lutar. Se perder a capacidade de fazer escolhas estratégicas, forçado a 
tomar decisóes para a sobrevivência no curto prazo que ehfraquecem a empre- 
sa, as chances de uma recuperaçáo completa se tornam cada vez mais vagas. E 
isso é justamente o que vemos no trágico fim de urna das histórias de maior 
sucesso dos Estados Unidos, a Zenith Corporation. 
AS OP<OES vÃO SE ESGOTANDO 
A xicensáo da Zcnirh para a excelência remonta da primeira metade do si- 
çido XX. quando o excêntrico líder Eugene McDonald conduziu a Zenich a 
posiçóes dorninantw no mercado de rádios e televisores. Em junho de 1945, 
a Fomne publicou um grande artigo intitulado Comandance McDondd 
da Zenith", com uma foto de p á p i a inteira de McDondd posahdo com ob- 
jeros coletados em suas aventuras pelo mundo: um relógio marítimo, armas, 
relíquias de esquimós e até um pinguim empalhado que costumava ser seu 
animal de estimaçáo. O artigo mostrava McDonald pescando no Caribe, na- 
vegando com seu iate usando um chamarivo quepe de marinheiro que ganha- 
ra de um conde europeu, remando em um caiaque com esquimós, em busca 
de um tesouro de piratas no Oceano Pacifico, analisando ossos antigos de 
~ l m a escavasáo, preparando-sç para pilotar um trabalhando em sua 
Jninha de ouro no Mkxico e lendo a ~Vdrianal Geographic em voz alta para os 
filhos.143 Visionária e agitado, Mcnotidd aplicou seu gênio aos negócios: foi 
c, precursor de rádios domésticos portáteis e conduziu a Zenith ao mercado de 
tc,lrvisores bgo no nascimento do setor. 
A Zenith entrou no Esrágio 1, O Excesso de Loiifiaiiça Proveniente do 
S~icesso, no fim da era de
McDonald. A Zenith se tornou a fabricante numero 
1 de televisores em preto e branco e cada dólar investido na Zrnjrli no inicio 
de 1950 e mantido até 1965 teve seu valor aumentado niais de 100 vezes, 
serando retornos acumulados que superavam o mercado em rnais de 10 vezes. 
Quando os televisores japoneses começaram a ganhar inipcto no mercado, a 
Zcnirh foi arrogante e ignorou a ameaça japonesa. Do potito de vista da Ze- 
r i i th, os japoneses (os japoneses, por Deus, com seiis prodiitos baratos) jamais 
poderiam impor uma séria ameasa à Grande Marca de Qualidade Anierica- 
na, um conceito traduzido no slopan "Zenith: a qualidade antes, depois o 
i ~ o r n e ' ' . ' ~ ~ 
A Zenith passou pelo Estágio 2. A Busca Indisci~linada por Mais, no fim 
da década de 1960 e inicio dos anos 1970. Depois de atingir a meta de ultra- 
passar a RCA como A fiibricanre niimero 1 de televisores em cores, a Zenith 
investiu em um eriortiir aiirncnto da capacidade de produçáo que dobrou sru 
coeficiente de cndividamenco para 100%. A Zenith também passou por um 
problemático processo de siiccssáa de poder. O comandante McDonald dei- 
xou a empresa nas máos de um CEO septuagenário e Joseph Wright como o 
presidente do Conselho de Administraçán. Wright acabou assumindo a posi- 
ção de CEO, mas, quando o sucessor que ele havia escolhido morreu, Wright 
se viu diante de limitadas opçóes de sucessáo. A Zenjth contratou um executi- 
vo da Ford, que acabou sendo nomeado presidente do L0nselho.'~5 
A Zenith passou para o Estágio 3, A Negação de Riscos e Perigos, exter- 
nalizando a culpa (responsabilizando as praticas conierciais dos japoneses, a 
difícil situaçáo econômica dos Estados Uniiios, exigências sindicais, crises do 
Petrbleo e assim por diante), erri vez de ccin(roncar a própria hlca de competi- 
rividade. Sobrecarregada com excesso de capacidade, a Zenirh reduziu preços 
em uma batalha por participaçáo de mercado c assumiu mais dividas, o que 
reduziu seiis índices de lucratividade a níveis jamais vistos em 30 anos.14" 
A Zenith caiu para o Ebtágio 4, A Luta Desesperada pela Salvação, no tini 
dos anos 1970, agarrou com unhas e dentes uma série de oporruni- 
L dades, tudas ao mesmo tempo. "Para náo dizer que não tínhamos um plano, - . - - - . - 
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97 C c i h E I ) A s G l ( i A N T E 5 ( 4 E M 
revista Chi$fimitivc nomeou MulcAihy a CEO do Ano. No nioniento em 
que este livro é escrito, em 2008, a transição da Xerox se mantinha forte por 
sere anos - sem garantia alguma, é claro, de que a Xerox continuará em sua 
trajetória de ascensão, mas com a certeza de uma recuperaçáo impressionante 
em relaçáo ao inicio dos anos 20f10.'65 
Xerox. Nucor. IBM. Texi Instruments. Pitney Bowes. Nordstrom. Dis- 
ney. Boejiig. HP. Merck. O que essas empresas tém em comum? Cada uma 
passou por pelo menos utna gigantesca queda em algum ponto de sua histó- 
ria e se recuperou. Algunias v e m a queda foi no começo, quando elas eram 
pequenas e vulnerávejs, e outras vezes a queda foi quando já eram empresas 
!grandes e renomadas. Mas ern rodos os casos, líderes surgiram para romper 
com a trajerória de declinio e se recusaram a abrir máo da ideia não apenas 
da sobrevivéncia, mas também da derradeira vitória, apesar de liderarem sob 
as mais extremas condições. E, como Mulcahy, esses lideres utilizaram o de- 
clinio como um catalisador. Como disse Dick CLark, o tranquilo diretor de 
produçáo de longa data da Merck que se tornou CEO depois de Gilmartin: 
"E terrível desperdiqar uma ri se."'^ 
Se tivérremar dercoberto que o declinio organiracional uma fun~ãa, antes de .'j 
-3 
mais nada, de forças fora do nosso controle - e se descobrlssemos que os que I 
caem inwitavelrnente continuarao caindo ate a morte -, poderlarnos, com raráo, '4 
entrar em desespero. Mas não é essa a conclus%o da nossa analise, náo se voc& '-3 
identificar o declínlo nos Estágios 1,2 ou 3. E, em alguns casos, voc& pode at& con- ;i . 
reguir reverter a trajetbria a panir do Estágio 4, comanto que ainda disponha de i 
recursos suficientes para sair do ciclo de luta desesperada pela saivação, recons- ,# 
truindo a empresa um passo de cada vez. I 
Se você ainda não caiu, mantenha-se atento quanto h tentação de declarar 
uma crise na inexistência de uma. Lembre-se da filosofia de Gerstner: os li- 
deres certos tèm senso de urgèricia cm bons e maus momentos, seja diante de 
uma arneaga ou uma oportunidade, em qualquer circunstância. Eles sáo obb- 
cecados, atormentados pela compulsáo criativa e por uma mocivaçáo interna 
pelo progresso que se mantêm constanres diante de uma ameaqa ou náo. Criar 
unia crise quando náo existe uma ou gritar que estarnos em uma "plriraforma 
etn chamas" prestes a entrar em colapso em um incéndio espetacular, só cria 
;cricismo. As pessoas certas impulsionardo aperfeiçoamentos, independente- 
rricnte de estarem ou náo em uma plataforma em chamas, e náo sáo muito 
,i&itas i manipulaçáo. 
E, i e você já caiu e está diante de uma verdadeira crise, quanto antes rom- 
p c r o ciclo de luta desesperada pela salvação, tanto melhor. O caminho para 
recupcraçio reside, antes de mais nada, çm retomar priticas de gestáo bern 
(Linciamencadas e um rigoroso pensamento estratégico. No ApEndice 6. esbo- 
cri t r b casos dç empresas excelentes que cairam e se reciiperaraiii Ia IBh.1, a 
Nucor r a Nordstrom), c descrevi a recuperaçáo atravis das lentes do modelo 
das empresas feitas para vencer (resumido no Apêndice 7). Se você estiver ern 
bi~sca dc um curso de reciclagem sobre disciplina em gesráo, nunca é demais 
rever os clissicos, incluindo Drucker, Porter, Deming e Pctersl Waterman . 
N~curalmence, você precisa estancar a hemorragia ailtes e se certificar de náo 
ficar sem caixa, mas essa é apenas uma cirurgia de emergência, náo a recupe- 
raç50 completa. A qiiesráo é que, náo importa como a análise é feita, a falta 
dc disciplina em gestári se correlaciona com o declinio, e a ardente adesáo 3 
disciplina em gestáo se correlaciona com a recuperaçáo e a ascensáo. 
Dito isso, ainda permariece a questão: O que dizer sobre "a tempestade 
perene da destruiçáo criativa". dcscrira pelo hmoso economista do século XX 
Joseph Schumpeter, em que a mudanya recriológica e os empreendedores vi- 
sionários subvertem e destroem a antiga ordem c criam uma nwa ordem, só 
para ver essa nova ordem destruida
e substituída por outra ainda mais nova, 
cm um ciclo interminável de caos e s~b levaqáo? '~~ Talvez todas as instituições 
sociais do mundo moderno estejam diante de forças destruidoras ráo rápidas, 
grandes e imprevisíveis que todas as entidades cairáo dentro de anos ou dé- 
cadas, sem sxceqão. Será que ainda temos como impedir o declinio diante de 
uma turbultncia t io intensa? 
Enquariro trabalhávamos neste livro, meu colega hlorten Hanseri e eu 
esrivamris siniultaneamente trabalhando em um projeto de pesquisa de seis 
alios para estudar empresas que cresceram da vulnerabilidade i excelPticia 
rm am hirnres rigorosos caracterizados por mudanças rápidas e i mprwisiveis, 
t m mntraste com outras que náo triunfaram no mesmo rrrnbiente brzita/mente 
zurbulenro. Pense na seguinte analogia: suponha que vocè acorde num acam- 
pamento ao pe do Monte Everest e uma g a n d e tempestade passe por você. 
Voct pode se entrincheirar na segurança de siia barraca e deixar a tempestade 
passar. Mas, se acordar como um pequeno ponto vulnerável a 8.000km na 
encosta da montanha. onde as tempestades ~ á o mais intensas e se movem 
94 C O M O A 5 G I G A N T E < C A t w , 
com mais rapidez, o ambiente é severo e implacável e tirdo é niais incerto e 
fora de controle, uma tempestade pode matá-lo. Acreditan-ios q i i e a maioria 
dos lideres dç todos os setores sinta que está metaforiiamrnte subiiido a 
montanha, se aproximando de ambientes cada vez mais rurhrileiitos e im- 
placáveis. 
Essa nova pesquisa está ampliando o nosso conhecimerito dos priiicipios e 
estratégias necessários para triunfar em um mundo turbulento t. eu gostaria de 
antecipar uma importante conclusáo aqui, que está dirernmrrire relacionada 
com a questáo do declinio corporativo. Quando o mundo gira fora de con- 
trole, quando os tumultos exrernos ameaqam subverrrr até os nossos planos 
mais elaborados, será que o destino permanece em nossas próprias máos? Ou 
devemos aceitar o fato de a destruiçáo criativa reinar suprema e que o sucesso 
será breve e efèmero, até para as melhores empresas? Nossa pesquisa mostra 
que é possível construir uma excelente insritui@o que sustenta desempenho 
excepcional durante várias décadas, e talvez ainda mais, mesmo diante do 
caos, da desordem, da incerteza c das rnu&tic;as violentas. Na verdade, nossa 
pesquisa mostra que, se vocé tem praticado os princípios da excelência desde 
o inicio, deve sc ajoelhcrr e remr par üniil p v c tarrbdência. Mas cuidado: se 
Ficar preso nos estágios do drclinio e m +ocas turbulentas - se sucumbir ao 
excesso de confiança, a tentar buer demais, à negaqão e i busca desesperada 
por soluções rápidas -, sua queda será mais rápida e mais violenta do que em 
ipocas de estabilidade. Eni 2008, A quase morte súbita de aigumas das maio- 
res con-ipanhias finaticeiras nos Esrados Unidos ilustra a rapidez com que 
gigantes podem cair num mundo extremmente turbulento. 
Se vocè caiu no dedínio, recame a sólida disciplina da gestão - agora! E, 
se ainda estiver forre, fique atento aos indicativos de declínio. Mas, acima de 
rudo, nunca se entregue h ideia de que um de sucesso deve inevitavel- 
mente seguir-se do decjinio ou da morce resiiltantes de forças fora de controle. 
O método de conrrasre de pares correspondentes que empregamos em nossa 
pesquisa (comparando resultados de sucesso com resultados malsucedidos, 
com o máximo possível de controle para selecionarmos empresas similar& 
em condiçóes ambientais similares) nos leva a uma importante conclusáo: as 
circunsdncias por si náo definem os resultados. É claro que sempre haverá a 
chance de uma catástrofe aleatória, e a vida náo oferece garantia de 100%; 
afinal, você pode ser o atleta mais saudável e mais esforçado da história e ainda 
ser acometido de uma doença incapacitante ou um acidente que pode acabar 
com sua carreira. Mas, tirando isso, a principai mensagem de n w o trabalho 
I U M A E S P E R A N C n J U 5 l I F I C : A [ I A Y 5 
1 ~ o n tinua sendo esta: tiáo somos prisioneiros das circunstâncias, de nossas difi- 
~iitdades, tiossa histciria, nossos erros ou até de derrotas descomunais ao longo 
Liii camin hri. Sonios lihcrtados por nossas escolhas. 
A marca dos verdadeiramente excelentes, em contraste com os meramente bem- 
sucedidos, náo e a ausência de dificuldades, mas a capacidade de sair das quedas, 
ate de catastrofes cataclismicas, mais forte do que antes. Grandes nações podem 
entrar em decllnio e se recuperar. Grandes empresas podem tombar e se recupe- 
rar. Grandes instituiçóes sociais podem declinar e se recuperar. E grandes pessoas 
podem cair e se recuperar. Enquanto v o d não for totalmente excluído do jogo, 
sempre haver6 esperanqa. 
Tudo o que precisamos é de alguns fachos de luz enquanto lutamos com 
as inevitáveis dificuldades da vida e do trabalho. No meu caso, essa luz muitas 
vezes provém do estudo de Winston Churchill. No iniciu dos anos 1930, a 
carreira de Churchill se deteriorara para o que a biógrafa Virginia Cowles cha- 
niou de "um atoleiro do qual parecia náo haver resgate". Já no fim da faixa dos 
50 anos, engordando e perdendo cahelo, ele tem sido. em grande parte, culpa- 
do pelos transtornos financeiros da Grá-Rretai-iha na Depressão, rendo, conio 
secrerário do Tesouro britânico, reconduzjdo a Grá-Bretanha ao padráo-ouro. 
Ele rompeu com seu partido, isoiando-se das correntes predoiiiinarires devido 
1 sua oposiçáo à autonomia indiana, se recusando ate mesn-io a se encontrar 
com Gandhi. Ele tem sido para sempre rotulado como o arquiteto da rragkctã 
da Primeira Guerra Mundial em Galljpolj (iim ~ I a n o fracassado de rerirar 
a Turquia da guerra e de atacar a Alemanha e a Áustria pelo sudoesre), que 
custou 213.980 vidas britânicas e iiáo teve beiieficjo algum; apesar de a Co- 
missa0 de Dardanelles tê-lo eximido de culpa, ele permaneceu maculado pelo 
desastre. A crise do mercado de aqiíes em 1929 custou a Churchill uma con- 
sidçrávei fortuna. E, em 12 de dezembro de 1931, ele foi atravessar a Quinta 
Avenida em ~ o v a ~ o r k , olhando para a djreira, para verificar o trânsito, como 
faria em Londres, em vez de olhar para a esquerda, como deveria fazer nos 
Estados Unidos. Os passantes ouviram um baque surdo quando um carro que 
se aproximava a mais de ?Okm/h atropelou Churchill, lançando-o a alguns 
metros de distincia. O acidente resultou em internaçáo no hospital, um longo 
processo de recuperaçáo e uma grave depres~áo.'"~ 
No final do primeiro volume de sua série "The Last Lion", William Man- 
diester descreve as condições de Churchill em 1932. Lady Asror fez uma visita 
,i Joseph Stalin, que quis saber sobre o cenário político na Grá-Rretanha. As- 
cor começou a tagarelar sobre o poderoso e promissor Nevillc Chamberlain. 
"E Churchill?", perguntou Sraiin. 
"Churchill?", retrucou Astor, surpresa. Enráo, coni uma expressão desde- 
nhou, ela disse: "Ah, ele está acabado."IG9 
Oiro atioj mais tarde, em 4 de junho de 1940, Churchill estava diante do 
Parl;lniento na posição de primeiro-ministro enquanto as divisóes de panxrs 
de Hitler varriam a França. Poiônia: ocupada. Bélgica: ocupada. Holanda: 
ocupda. Noruega: ocupada. Dinamarca: ocupada. França: em queda. In- 
glaterra: prepararido unid evacuaçáo em Dunquerque. A maioria dos lideres 
n-iundiais. inclusive niuitos ria Grã-Breranha, não via outra escolha além de 
cupi tuiac a Europa aos nazistas. Os rivais de Churchill esperavam que ele náo 
visse alterriativa dém de negociar a paz com Herr Hitler e os nazistas e espera- 
vam se beneficiar disso assuniindo o poder após a capitulaçáo. 
Eles ficariam decepcionadcis. 
hg~r rado às suas dnoraqáes, porque sempre temia que, sem seu texto cui- 
dadosamenre preparado, piidesse ficar sern palavras, Churchill fuzilou a Li- 
m a r i dos Comuns com os olhos e proferiu ns [artiosas palavras: "Nunca nos 
renderemos, e mesmo
que - o que nem por um momsnco sequer acredito 
- esta ilha ou unia parte grande dela estivesse subjugada e esfomeada, entáo o 
nosso 1rnpiric.i dini-mar. armada e protegido pela Frora Bridniclii, conrinua- 
ria o contronro, atC que, a seu tempo, o Novo Mundo, com toda seu poder e 
cspleridor, avatyasse runio ;i salvação r h liberraçáo do Viill~o."~"' 
C hurchill náo apenas sc rrdiniiria ao dar voz à decisão da Grá-Brecanha de 
lucur contra o Eixo, como também ganharia o Przmia Nohel de Literatura, 
volcaria rnais uma vez como primeiro-ministro aos 77 anos, seria nomeado 
cavaleiro pela rainha e introduziria no vocabulário da Guerra Fria o termo 
"cortina de ferro" em seu alerta visionário sobre a agressáo soviética. 
Em 1941, na época mais austera que houve na lnglarerra, Churchill vol- 
tou 3 sua antiga escola Harrow, onde recebera noras vergonhosamente baixas, 
para fazer um discurso em uma cerimónia de enrrega de diplomas. O diretor 
da escola lançou olhares preocupados para Churchill, que caíra no sono, cabe- 
ceando durante a maior parte da ceAmÓnia. Mas, quando apresentado, Chur- 
chill subiu atE o pódjo, olhou para o grupo de rapazes e fez o seu discurso: "A 
liçáo é a seguinte: nunca desista, nunca desista, nunca, nunca, nunca, nunca 
U M A E S P E R A L Ç A J U S T I F I C A D A 97 
- em nada, grande ou pequeno, importante ou náo -, nunca desista, exceto 
em casos de honra e bom-senso. Nunca se renda i força; nunca se renda ao 
poder aparentemente esmagador do inimigo." 
Nunca desista. Esteja disposro a mudar de tática, mas nunca desista de seu 
propósito essencial Esteja disposto a destruir ideias de negócios fracassadas, 
até a fechar grandes operações em que você tenha se empenhado por muito 
tempo, mas nunca desista da ideia de construir uma empresa excelente. Esteja 
disposto a evoluir para um portfólio totalmente diferente de atividades, até 
o ponto de se transformar em algo totalmente diferente do que é hoje, mas 
nunca desista dos princípios que definem sua cultura. Esteja disposto a aceitar 
a inevitabiiidade da destruiçáo criativa, mas nunca desista da disciplina de 
criar seu próprio futuro. Esteja disposto a aceitar a perda, a suportar a dor, 
a perder temporariamente algumas liberdades, mas nunca desista da crença 
na capacidade de vencer. Esreja disposto a fazer alianças com ex-adversários, 
a fazer concessóes necessárias, mas nunca - jamais - desista de seus valores 
essenciais. 
O caminho para sair da escuridão começa com aquelas pessoas persistentes 
a ponto de serem irritantes, que são absolutamente incapazes de se entregar. 
Uma coisa é sofrer uma derrota descomunal - como provavelmente aconte- 
cerá com qualquer empresa ou empreendimento social duradouro em algum 
ponto de sua história -, e totalmente diferenre é abrir mio dos valores e as- 
pirações que fazem a prolongada baralha vaier a pena. O fracasso é menos 
um estado físico e mais um estado de espírito; o sucesso é cair e voltar a se 
levantar, vez após vez. 
CRITERIO i: 
CANDIDATAS A SEREM EMPRESAS 
EXCELENTES EM ALGUM MOMENTO DA H I S T ~ R I A 
Uma empresa se qualifica como candidara se arender a qualquer uma das con- 
diçóes a seguir, a, b ou c: 
a) Selecionada como uma empresa visionária em Feztapara durar ou uma 
empresa que fez a rransiçáo de boa a excelente em Good to Great Empre- 
sas fiitns para vencer. 
b) Selecionada como uma empresa de comparaçáo em Feztas para du- 
rar ou Good to Great: Empresas feitrts para vencer e que apresen- 
tou, em um periodo de 15 anos, retornos acumulados das açóes 
que excederam em três vezes o mercado geral em algum ponto da 
história da empresa. Observe que nosso mitodo de pesquisa envolve 
o estudo de empresas em períodos especificas na história quando 
elas satisfizeram critérios de desempenho específicos. As empresas 
podem atingir um alto nível de desempenho durante um periodo e 
cair durante outro posterior (o tema do presente estudo); de forma 
similar, as empresas podem apresentar um desempenho abaixo do 
padráo durante um periodo e dar um salto para um desempenho 
excepcional durante outro posterior (o tema do estudo de empresas 
feitas para vencer). 
i. Excesão: Se o candidato satisfizer o critério 1 b somente nos 12 
meses finais antes de ser adquirido, deve ser excluído porque os 
retornos das açóes podem ter sido artificialmente elevados devi- 
do a especulaçóes relativas à aquisi@o. 
ii. Exceçáo: Se o candidato atingir um desempenho de três vezes 
ou superior em relaqáo ao mercado geral ao longo de 15 anos 
somente como um "padráo de pico", em vez de apresentar um 
desempenho sustentável, deve ser excluído. O teste para definir 
um "padráo de pico" ao longo de um dado período de 15 anos 
é: (1) Calcular o aumento percentual dos retornos acumulados 
em relaçáo ao mercado geral ao longo do ciclo de 15 anos du- 
rante o qual a empresa apresentou um desempenho superior ao 
mercado em mais de 3X; (2) calcular o aumento da porcentagem 
em retornos acumulados do inicio do período de 15 anos até 
exatamente 10 anos a partir do início do período; r (3) se a razáo 
do cálculo 2 dividido pelo cdculo 1 for 0,20 ou inferior, o ciclo 
é considerado utn "padráo de pico". A tabela a seguir ilustra ris 
cjiçulos de padráo de pico. 
Inicio do período de 15 1 ,OX o mercado 
anos, acima de 3X 
do período de 15 anos 
do período de 15 anos 
CAculo 2 25% 
Cllculo 1 300% 21 0% 
Razáo de 2 dividido 408 
Considerado um Não e considerado 
padrio de pico 
iii. Exceçáo: Se o candidato teve mais anos negativos do que positi- 
VOS durante a fase de 1 5 anos de desempenho superior a 3X, deve 
ser eliminado. 
No caso das empresas de cornparaçáo para as quais náo hcijspunharnos de 
dados de retorno das a ç k que se estcndwn o suficiente tio passado para 
nos permitir a avaliaçáo dos retornos durante os anos mais fortes da em- 
presa, podemos reunir evidências indiscutíveis de que a empresa atingiu 
um sucesso significativo antes da disponibilidade dos dados do CRSP. As 
evidencias devem ser incluídas em u& categorias: (1 ) evidências de resulm- 
dos finariceiros que posícionam a empresa como uma das maiores e mais 
bem-sucedidas empresas de seu setor, (2) evidências de que a empresa teve 
impacto signifimtivo no desenvolvimento de seu setor durante seus meiho- 
res anos e (3) evidências de que a empresa manteve um forte desempenho 
e causou impacto significativo por pelo menos duas décadas. 
Empresas eliminadas: Chase Manhartan, Columhia Pictures, Great Wesrern, 
Howard Jrihnson, Kenwood, Norron, Silo, R.J. Re)-nolds e Upjohn. 
CRlTÉRIO 2 : 
CANDIDATAS AO DECLINIO - DE UMA 
EMPRESA EXCELENTE A MEDIOCRIDADE OU ALGO PIOR 
Das empresas que passaram pelo Critério 1, se quaiifica como candidata se 
atender a uma das condiçóes a seguir: 
a) Selecionada como uma empresa visitinaria em Feitas para durar ou 
uma empresa que realizou a r ransiçáo de boa a excelente em Goad to 
Crrrrt: Empresasfeitas para vencer, e que apresentou inflexáo nega- 
tiva de 1995 a 2005. Uma "inflexáo negativa". no caso, é definida 
como geradora de retornos actirnulados das açóes de 0,80X ou me- 
nos em relaqáo ao mercado geral de l Y de janeiro de 1995 a l de 
janeiro de 2005. 
b) Selecionada como uma empresa de comparação em Feitas para durar 
ou Good to Great: Empresa Jeita5 para vmcer, e que apresentou retornos 
acumulados das ações de 0,80X ou menos em relaçáo ao mercado geral 
ao longo de um período de 10 anos (ou até a ponto de ser adquirida 
ou abrir falència, se o declínio durou menos de 10 anos) e a empresa 
náo conseguiu recuperar os retornos acumulados das açóes de 3X o 
mercado geral ao longo de um período de 15 anos posteriormente em 
sua história. 
I 
Empresas eliminadas: 3hi, Abbott Labs, Amerjcan Express, Boeing, Chrysler, 
Citicorp, Colgate, Fannie Mae, Ford, GE, Gilletre, Harris, IBM, Johiisoii
& 
Johnson, Kjinberly-Clark, Kroger. Marriorr, Nordstrom, Pfizer, Philip Mor- 
ris, Pitney Bowes, Procter & Garnble, Texas Inscruments. Walgreens, Wal- 
Mart, Warner-Lambert e Wells Fargo. 
N E G ~ C I O S SIMILARES: O candidato a contraste de sucesso e a empresa em 
declinio atuavam eiii negkios similares no ano de seleção do contraste. Em 
cada caso, desenvolvemos uin sistema objetivo par+ calcular o nível de sobre- 
posiçio doa negbcios, o que lios permitiu pontuar cada candidato em uma 
escala de 1 a 4. 
PORTES SIMILARES: O candidato a contraste de sucesso e a empresa eni declí- 
nio apraentavam porte comparável no ano de seleçio d o conrraste. 
Pontuaf,io 4: se o coeficiente de receita estiver entre 0,80 e 1,25 
Ponnrngáo 3: se o coeficiente de receita estiver entre 0,60 e 0,80 ou 
entre 1,25 e 1,67 
Pontuação 2 se o coeficiente de receita estiver entre 0.40 e 0,60 ou 
entre 1,6? e 2,50 
Poirttqdio 1: se o coeficisnte de receita estiver abaixo de 0,40 ou acima 
de 2,50 
IDADES SIMILARES; O candidato a contraste de sucesso e a einpresa em declí- 
pio apresentavam idade comparável no ano de selcção do contraste. 
Pontudçáo 4: se tanto a empresa em declínio quanto o candidato a con- 
traste de sucesso foram fundados atices de 1950 ou se o coeficiente de 
idade estiver enrre 0,90 e I , 1 I 
Ponmaçúo 3: se o coeficienrc de idade estiver entre 0,75 r: 0,90 ou entre 
1,11 e 1,33 
I'onwapio 2: se o coeficiente de idade estiver entre O,SO e 0,75 ou enrre 
1,33 e 2,00 
P o o a ~ ~ d o I: se o coeficienre de idade estiver abaixo de 0,50 ou acima 
de 2,00 
Poatuqrio 4: se houve uma diferença de 0?,h a 10% dos retornos acu- 
mulados das açóes 
Pont~mgáo 3: se houve uma diferença de 10% a 259'0 dos retornos acu- 
mulados das açóes 
Pori t~ufiu 2: se houve uma diferença de 25% a 50% dos retornos acu- 
mulados das açóes 
P o n ~ ~ i o I : se houve urna diferença de 50% ou siiperior dos retornos 
acumulados das açõcs 
DIVERGIIICIA DE DESEMPENHO: O candidato a contraste de sucesso apresen- 
tou um desempenho substancialmente melhor do que a empresa em declinio 
a partir do ano de seleção do coatraste até 10 anos depois. 
Ponmq-20 4: se o coeficiente de retornos acuniulados das açóes do can- 
didato a conrraítr de sucesso em rela@o i empresa em declinio for 
superior a 3.0 
Pontuar& 3: se o coeficietire de retornos acumulados das açóes do can- 
didato a contraste de sucesso em reIaçáo à empresa em declínio esrivsr 
entre 2,O e 3,0 
Ponuqdo 2: se o coeficiente de retornos acumuIados das ações do can- 
didato a contraste de sucesso em refa~áo i empresa em declínio estiver 
entre i ,? e 2,0 
Pontzraçáo I: se o coeficiente de retornos acumulados das açóes do can- 
didato a conrraste de sucesso em relação à empresa em declínio estiver 
entre 1 ,O e 1,5 
Excfuir mtnmuticarrrmte a ~ptlpre~u: se o coeficiente de retornos acu- 
mulados das açóes do candidato a conrraste de sucesso em relaçáo i 
empresa em declínio for inferior a 1 ,O 
DESEMPENHOS S IM ILA RES: O candidato a contraste de sucesso e a empresa 
em declinio apresentaram retornos das açóes comparaveis nos 10 anos que 
precederam o ano de scleçáo do çnnrrasce. 
TESTE DE EXCELENCIA: O candidato a contraste de succsso ~Frcsentou forte 
desempenho a parrir do ano de scleção do contraste ao lungci de 10 anos no 
h t u r o e tinha forte reputaçáo corporativa. A pontua~ao rein iiiício com 4 
pontos. 
N e ~ ~ h i l ) ~ ~ l dedzqáo: se o coeficientç de seus retornos ricumulados das 
açóes em rzlaçáo ao mercado geral h r superior a 2,5 
Deduzir O S : se o crieficiente de seus retornos acumulados das aqóes em 
relaçáo ao mercado geral estiver entre 2,0 e 2,5 
Drdrizir 1,0: se o coeficiente de seus retornos acumulados das açóes em 
rc1ar;jo ao mercado geral estiver enrre 1,5 e 7,0 
D ~ d ~ l z i r 1 3 : se o coeficiente de seus rerornos acumulados das açóes em 
relaqão ao mercado geral estiver entre 1 ,O e 1,5 
Dcdzszir 2,0: se o coeficiente de seus retornos acumulados das açóes em 
relação ao mercado geral estiver entre 0,s e 1 ,O 
ExcIuir ~ u r n r n ~ ~ r i ~ x r n ~ n t e a cmpresd: se o crieficie nte de seus retornos 
aciimulados das açóes em reiaçáo ao mercado gera! for inferior a 0,80 
Se a posigáo da empresa na Fortune de "Empresas Mais Admiradas" 
para o setor no ano da selqáo do contraste e 10 anos no h t u r o for: 
#I, nenhunia deduçáo 
#2 oii #3. deduzir 0,5 
a4 ou inferior, deduzir I ,O 
Pontua~ão dor candidatos a contraste de sucesso para a Circuit Clty 
- 
Pontuação dor candidatos a contraste de sucesso para a HP 
- - 
Best Buy 
Wal-Mart 
Radio Shack 
18,s 
14,O 
11,O 
'P, IBM ganhd ria de<err,~~r+ fio critario de negocios simitarer. 
Pontuacão dos candidatos a contraste de sucessa para a Merck 
7 
I Apple 
Intel 
Sun Microsystems 
Pontuaqão dos candidatos u contraste de sucesso para a Motorola 
1 1,O 
10,s 
9.5 
Johnson & Johnson 
Pfirer 
Abbott Labs 
Eli Lilly 
Wyeth 
5chering-Plough 
19,O 
17,O 
16.0 
16,O 
15,5 
14,O I 
Texar Instruments 
IBM 
GE 
Intel 
Harris 
I Applied Materiais 
Cisto 
Emerson 
-. 
173 
15,O 
14,5 
14,5 
14,O 
1 1 ,O 
11,O 
10,5 
Pudemos identificar uma empresa de contraste de sricc3so para cada empre- 
sa em dedinio, com exceçao da Rubhermzid. No caso da Kuhbcrrnaid, co- 
meçamos com 26 possibilidades. Depois de el i inin~r crnprcsas por falta de 
semelhança nos negócios, perda d< indeperidêticia durdrirc o periodo do estu- 
do, falra de informaçóes disponiveis sobre o d ~ s s n i ~ e n h o , pelo fdto de serem 
empresas de capital fechado ou desçnipenho i tisat is tCitbrio, riáo encontramos 
nenhuma ernpresii que se qualificasse como uni contraste iic ';i~ct.sso viável. O 
grupo de estudo final de casos de contraste de succsso 2 ni<iitrnrio a seguir. I? 
interessante notar que o contraste de sucesso para uma e1riprrs.i i a Mororola, 
em contraste com a Zenith, durante os anos 1970) se torilou uma etripresa em 
declinio nos anos 1990. Nada garante o sucesso duradouro! 
FANNIE MAE E A CRISE 
FINANCEIRA DE 2008 
Empresa em decllnio 
A&P 
Addressograph 
Ames 
Bank of America 
Circuit City 
HP 
Merck 
Motorola 
Rubbermaid 
Scott Paper 
Zenith 
I i~cluimns a Fannie M a e em Good to Great: Empresasfeitaspara vencer de- vido a seu extraordinário salto de desempenho no inicio dos anos 1980, sob o comando de David Maxwell. Sob a liderança de Maxwell, a Fannie 
Mae se transformou de um órgáu burocrático com garantia do governo em 
iim dinimico cmpreendimento nos mercados de capital, gerando retornos 
dcutnulados das açóes substancialmente acima do mercado. O periodo de 
30 atios dos retornos acumulados das açóes, utilizado como base para sele- 
cionar a Fannie Mae para Good to Greut: Empresasfeitlãr para vencer, foi de 
196') a 1999, e nossa pesquisa referenre 3 Fannie Mae se concentrou nesse 
periodo. 
Infelizriientc, a Fannie Mae dos anos 2000 cxemplificou justamente o con- 
trário: de excelerirc a boa e a praticamente extinta. Como já mencionei, náo 
incluímos d Fannie hlae na análise completa deste livro pela simples razáo de 
que, quando selecionamos nosso grupo de estudo de empresas em declínio 
ern 2005, a Fannie Mae Ie outras instituiçóes financeiras do nosso banco de 
dados) ainda náo havia caido. de modo qiie 11,io rinda se qiiaiificava para o 
cstiido. Em vez de incluir a Faiiiiie h l a r no projeto dt: praquisa ria tíltima 
hora porque ela estava nns iiorici.írir>~ dn iiloiiirrirci. rircidi ii-iclair um breve 
comentário neste apkiidic~. 
Contraste de sucesso 
Kroger 
Pitney Bowes 
Wal-Mart 
Wells Fargo 
Best Buy 
IBM 
Johnson & Johnson 
Texas Instruments 
Nenhuma qualificada 
Kimberly-Clark 
Motorola 
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O giganrç ferido dai hiporec~s $urgiu do acordo contibil para encontrar 
un-ia crescente bolha imobiliiria e ~grcsqiva concorrkncia de enipreras como a 
Couritrywide, Lehman Brorhcr5, Sear Srcarns, entre ~ i i t r a l . " ~ A Fannie Mae 
intensificou suas arivid~de5 em hipotccri\ subpritnc, emtiora não tdnto quanto 
algumas outras emprrmr.lxl Corno citn esccutivti da F ~ n n i e Mae di ix AO The 
New Ynrk Tzma: "Todo mundo sahi.i que rrWv,~nicis comprandíi empristi- 
mos que antes havi~mos rrjeicada c que o s tiioclelcis nos diziam qiie es thamos 
cobrando muiro pouco. h l ~ s a nossa ordcni era rios niantermos rclevantes e 
atender aos miituáriai; de b a i ~ a rerid~. Enrio foi o que fizet~io~."~" Quando 
a bcilha imobiliiria explodiu, a Fdnnie hiar dcclarou perdas de %2,2 bilhóes 
no primeirci triniesrre de 2008 e de $2,3 bilhóes rio segunda tritiicstre. Para 
ajudar a impedir o colapso de todo o sistema firianceiro dos Es tacicis Unidos, 
o gciverno americano colocou a Fannie Mae e o Freddie Mac em um plario de 
reabilitação, com a meta de recstruturi-10s até ZO10.135 
Veja dguinas observaçóes e liçóes: 
As instiniiçóes financeiras tem lima relaçáo peculiar no que sc refere aos L- 
tagios 3, 4 e 5. Divido aos altos níveis de alavancagem que os empreendi- 
mentos firiaiiceiros costumam utilizar, uma série relativamente pequena de 
perdas pode gerar uma perda poten~ialmerite catastrófica. As instituiçks 
financeiras presas em uma espiral descendente de riscos que se concretizam 
cair do Eqtlgro 3 direramenre ao Estágio 5 , afundando táo rapida- 
mente que lhes resta pouco tempo para lutar pela salvaçáo. 
As crnpresas que já escão nos estágios de declinio sáo extremamente 
vulneráveis i turbulência. Se a tempestade financeira de 2008 nunca 
rivesse ocorrido, ou se náo tivesse sido táo intensa, talvez a Fanriic Mae 
tivesse a oportunidade de reverter o próprio declinio e recuperar a exce- 
Itncia sem prccisdr de ajuda. Ela essa oportunidade na calami- 
dade dc setembro dç 2008. 
Impressiona ver como os esrágicis de dedinio - O Excesso de Confiança 
I'rovenienrc do Sucesso, A Busca Indisciplinada por Mais, A Nega+ 
de Kisços e Perigo&, A Luta Desesperada pela Salva5áo (que o gciverrio 
nos livre!) e. por fim, A Entrega 3 Irrelevância ou 1 Mortç - sç apli- 
cam relativamrntr hein n i o ,apriias a enlpresas indix~rludis, mas talvez. 
t ~ n i h c i n a iini setnr inrrjro. cnrnri os sen.icv,s firi,ariceiros ou a indústria 
~urririiiibiliitica a i i l r r i r ,~~)~ . hlesmo arciin, \ale observar que as empre- 
\.a< n ã o prrcihaiii s r i r r criiiio vitiiiiar dr ~ u s setores. Neni todas 
companhia\ tjnançeiras tombaram durarite a crise de 2008 c ~ l g i i m a ~ 
bciicficiaram da oportunidadç para he aproveitar de ciinccirrenrtl mais 
fracos rio rneio da confusáo. 
Finalmeilte, eis uma liçác~ prilêmica: cuidado com o excerso de c o n f h n - 
ça que pode surgir coni o zelo inissionário. No estudo F~ismpnrd durar, 
Jcrry Porras c cu descobrimos que excelentes e duradciur~.r emprrras 
se atem com paixio a um corijurito de valores essenciais areniporais c. 
seguem uni propósito essencial, além dc meramente ganhar dinhriro. 
iMas cssas çmprçsas tambim têm um risco a adminirrrar: rer uin 5eni;o 
quase pretensioso de seus valores e propósitos ("N ts sonios os moiitihos 
nesta história") pode tornar a emprcsa mais vulncrivrl aos Estigio*; I a 
3. O zelo missionário da Fannie Mae para expandir o Soriiio litiirric~- 
no da casa própria ao rnaior número possível dc amct.icatios ccinrrihi~iu, 
em parte, para siia arrogância, sua busca de crcsiimentci e X P iie~i perfil 
de maior risco. Sempre que as pessoas conieprri a coiifundir a nobreza 
de sua causa coin a sabedoria dç suas a~óes - "Somos pessoas boas ten- 
t a n d o r r d l i u r um3 ç a u s ~ riolire e, portanto, nossas decisóes sáo boas c 
sihias" -, podriii se desviar niais hcilmcntç de siias trajetcirias. Decisóes 
riijns tumadal; com boas intenqíies continuam sendo decisões riiiris. 
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Ames, Estdgio 2: 1982-1 988 
i Cresceu realizando uma série de aquisiçoes significativas. 
Passou agressivamente de um foco rural a um foco mais urbano.188 
i Embarcou em empreendimentos experimentais em Isjas de produtos de 
papelaria, de variedades e de artesanato e passatempos. 
i Adquiriu a rede de lojas de departamentos Zayre, esperando mais do que 
dobrar o tamanho da empresa. 
i Multiplicou as vendas cinco vezes em um período de cinco anos, de 1983 a 
1 988.189 
Bank of America, Estlglo 2 1970-1 979 
Promoveu uma grande expansào internacional. Nos anos 1960, passou 
de menos de 20 a mais de 90 agencias internacionais e, de 1971 a 1977, 
aumentou mais de três vezes os ativos em agências e controladas no 
exterior. Descentralizou a autoridade pelos empréstimos internacionais, 
de modo a aumentar o crescimento empresarial em mercados estran- 
g e i r o ~ . ' ~ ~ 
Comprometido com a açao, o CEO A. W. Clausen afirmou: "Nossa palavra- 
chave deve ser 'açáo' ... Nossos erros devem ser erros provenientes de tomar 
uma declsao, não os piares erros da indecisão."lgl 
Lançou uma parceria de venture capital para investimentos díretos de alto 
risco em pequenas empresas de te~nologia.'~~ 
Dobrou o património liquido de 1970 a 1 974, e quase repetiu o feito de 1 974 
a lg79.lQ3 
r Transformou o BankAmericard (inventado pelo Bankof America) no onipre- 
sente cartão Visa.lP4 
i No fim dos anos 1970, aumentou significativamente as hipotecas de taxa 
fixa, empréstimos agrícolas, empréstimos para construçâo e empréstimos 
para países de alto risco na América Latina e na Africa.lq5 
Circuit City, Estágio 2: 1992-1 997 
i Dedicou-se significativamente ao crescimento. Afirmou, em 1996, que sua 
meta era mais que dobrar a receita para $1 5 bilhoes ate o ano 2000. Pre- 
via crescer para 800 superlojaç ate 2000, um aumento de 80% em relaçao 
a 1 997.lW 
i Multiplicou 2,7 vezes a receita (de $2.8 bilhaes para $7,7 bilhões) em um 
período de cinco anos, de 1992 a 1997, com uma taxa de crescimento medi0 
de 22% ao ano. 
a Empenhou-se no desenvolvimento do CarMax como um novo e ernpolgan- 
te negocio. Em 1997, o CarMax havia crescido de zero para $510 milhões 
em receita. Emitiu 5412 milhões em valor acionário em 1997 para financiar 
o crescimento, com a meta de se expandir para mais de 80 lojas CarMax até 
2002. lg7 
i Deu inicio ao desenvolvimento do Divx, uma nova tecnologia de video do- 
mestico que permitiria um sistema de locago sem necessidade de retorno 
para assistir a filmes
em casa.lM 
HP, Estdgio 2: 1992-1 997 
8 Multiplicou 2,6X a receita (de 516,4 bilhóes para $42,9 bilhões) em um 
período de cinco anos, de 1992 a 1997, resultando em um crescimento 
médio mais rápido do que o atingido no período de 25 anos de 1966 a 
1991 . I g q 
i Acelerou o desenvolvimento de novos produtos. Em 1993, 70% das vendas 
da HP provinham de produtos lancados nos dois anos anteriores e ate 30% 
eram provenjentes de produtos lançados até uma década antes."] 
Em 1996, foi escolhida pela Forbes como "A Empresa de Melhor Desempe- 
nho" dos Estados Unidos, superando a GE, a Johnson & Johnson e a Intel. O 
artigo foi intitulado "Melhor desempenho corporativo de 1995: os escotei- 
ros se amotinam".l0' 
O CEO Lew Platt declarou guerra contra a complacência e preparou a HP 
para inovar. "O medo da complacência e o que me mantbm acordado à noi- 
te', ele disse. 'Você deve se adiantar ao fato de que o que rendeu seu suces- 
so no passado não garantirá seu sucesso no futuro." Platt acreditava que a 
melhor defesa era a renovagáo e a autodestruicio preventiva. Vai contra a 
natureza humana, mas v tx9 precisa matar seu negocio enquanto ele ainda 
est6 dando certo", declarou. "Meu trabalho é manter um ambiente que in- 
centiva a paranoia sauda~el."~~' 
Dominou o setor de impressoras com um ciclo similar ao da Intel de ataque 
aos concorrentes: crie a prbxima geração de produtos melhores assim que 
seus concorrentes alcançarem a geração atual, destrua a concorrencia com 
uma feroz determinaçáo de preços e depois repita o ciclo, rapidamente. 
Aplicou esse modelo a computadores pessoais e passou de niimero 1 1 a 
número 3 em quatro anos.203 
8 Fez uma significativa incursão no e-commerce, com a compra da Ve r i f~ne?~ 
Avanqou o conceito de um "utilitário de informação" para conectar disposi- 
tivm digitais com a mesma facilidade com que se plugam eletrodomesficos 
a uma parede e entrou na fotografia digita1.205 
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Casos que demonstram significativa complacência 
A&P, Estágio 2: 1958-1 963 
i Ficou conhecida coino o "Reino dos Eremitas", com uma reputaçio de iso- 
lamento e resistência a qualquer mudança. "Nio se Iiita contra 100 anos de 
S U L ~ S S O " , 5e tornou um lema interno comum.132 
i Quarenta por cento das açoes do fundador foram alocador a Hartford Foun- 
dation, o que demandou altos dividendos. De 1958 a 1962, transformou 
lucros recordes em dividendos recordes, pagando mais de 90% em dividen- 
d o ~ . ~ ~ ~ 
Investiu menos em novas lojas do que os concorrentes. Em 1962, "com 33% 
do volume e 36% do numero total de lojas, gastou apenas 18% dos investi- 
mentos de capital em lojas feitos pelas 10 principais rede^".'^ 
i Permitiu que as lojas caíssem em decadencia. Ficou presa em um formato 
de loja obsoleto, enquanto os concorrentes começavam a investir em for- 
matos de lojas maiores que viriam a se tornar super l~ jas.~~~ 
TABELA DE EV IDENCIAS - A Li lTA 
DESESPERADA PELA SALVACÃO 
- 
A&P 
Em queda no inicio dos anos 1970, a empresa deflagrou uma guerra de preqos 
no setor - que um concorrente chamou de "uma açao desesperada que estd 
jogando o setor no caos" -, corivertendo mais de quatro mil lojas da A&P para 
um novo formato que chamou de WEO (Where Econotny Originates" - onde 
a economia se origina) e vendendo a preços abaixo do custo para reconquistar 
participação de mercado.'36 Contratou um carismático CEO salvador externo. 
Apostou em uma nova divisão de combinution stores do tipo "Family Mart", 
vendendo de tudo, incluindo televisores, páo, leite e cenieja. Lançou novas 
campanhas de propaganda para mudar sua imagem. Após um breve retorno a 
lucratividade, caiu em uma série de perdas, o que desgastou ainda mais o ba- 
lan~o patrimonial. Saiu em busca de outros sakadores, inclusive investimentos 
de uma empresa alema e ainda outro CEO e~terno.~" 
Addressograph 
No inicio dos anos 1970, passou por um significativo declínio dos lucras devida 
a fracassos de produtos e atraiu um CEO externo da Honeywell com um gran- 
de bônus de contratacão em dinheiro e participa~ao ariondria, mas que não 
conseguiu reverter o declínio. Voltou-se a outro líder carismatico de fora que 
lançou a empresa em uma traumática reinven~ao. Depositou as esperanças em 
uma estratégia de salvação. mergulhando no Escritbrio do Futuro. IA estraté- 
gia, de acordo com um executivo da Addressograph apenas alguns anos mais 
tarde, foi "dar um grande salto de onde [a Addressograph] estava em meados 
dos anos i 970 a talvez 15 anos no futuro. O salto n3o foi como planejad~" . '~~) 
Ames 
Apos a aquisicão da Zayre, caiu em proteçao contra a falência. O novo CEO 
trouxe uma equipe de executivos contratados para salvar a empresa. Saiu da 
falência com outro novo CEO, que escreveu em seu primeiro relatório anual: 
"Antes e durante o Chapter 11, a Ames tentou várias estratégias de merchan- 
dising e rnarketing que podem ter confundido muitos clientes tradicionais da 
Ames." Em dois anos, trouxe um novo CEO, que deu inicio a uma "transforma- 
çao fundamental" da empresa, mudando mais uma vez a estrategia, dessa vez 
para "compras oportunistas e micromarketing", deslocando a ênfase no mo- 
delo de pretos baixos todo dia para se concentrar em um grande estoque e 
implementar novos programas edravagantes a fim de atrair clientela. Em 1998, 
embarcou na aquisiçao da Hills Department Stores, praticamente dobrando o 
tamanho da empresa da noite para o dia. Foi liquidada menos de quatro anos 
mais tarde.239 
Bank of America 
Em meados dos anos 1980, começou
a tropeçar visivelmente. Fez grande uso 
de consultores externos de gestão de cultura, submetendo quase 2 mil empre- 
gados ao que a Fortune chamou de "uma série de grupos de encontro corpora- 
tivo". A Banker Magazine relatou que o "amplo programa ... envolve uma revisa0 
completa da filosofia, táticas, estratégia e prioridades regionais". Lançou um 
programa de $5 bilhões em novas tecnologias para ser um dos primeiros a en- 
trar na Era da Informação. Cortou o dividendo pela primeira vez em mais de 
cinco vezes. O CEO pediu demissao e o Conselho de Administração trouxe um 
ex-CEO que já se aposentara para salvar a empresa; por sua vez, ele trouxe ex- 
executivos da Wells Fargo para ajudar a revitalizar a 
Circuit City 
Diante de receita em queda em 2002, criou um novo logo e lançou um programa 
chamado "Estamos com você", com uma grande campanha publicitária. No iní- 
cio de 2003, tomou a drástica decisao de eliminar vendas comissionadas; demitiu 
mais de 3 mil vendedores expefientes mais bem pagos para contratar ernprega- 
dos horistas menos experientes, de custo mais baixo. Substituiu "consultores de 
vendas" por "especialistas de produtos". Registrou perdas em 2003 e 2004. Lançou 
uma nova campanha de gestão de marca em 2004, sob o lema "Justamente o que 
eu precisava" e uma nova marca apelidada de "Firedog" em 2W16. Contratou um 
executivo da Best Buy que foi nomeado presidente em 2005 e CEO em 2006. Em 
2008, levou em consideração uma venda potencial para salvar alguma coisa para 
os acionistas, só para ver um lance da Blockbuster evaporar.24' 
No fim dos anos 1980, parecia estar sendo deixada para trás em relaçao a bolha 
da tecnofogia e começou a apresentar desempenhos abaixo das expectativas 
de Wall Street. O CEO pediu demissio e o Conselho de Administração contra- 
tou um líder carisrnatico e de alta visibilidade de fora da empresa. Lanqou uma 
radical transformacão cultural e estratégica construída ao redor da internet. 
Então, em 2001, fez um lance para comprar a Compaq Computer ao custo de 
aproximadamente $24 bilhoes, argumentando com uma retórica dramática: 
A "melhor e mais r6pida forma de aumentar o valor" ... "com uma única a~ao, 
melhoramos acentuadamente" ... "permite-nos lidar rapidamente com" ... "ime- 
diatamente duplicamos" ... "em uma única manobra estratégica" ... "permitirá a 
HP acelerar" ... "transformará o nosso setor" ... e assim por diante. Os lucros se 
tornaram irregulares. No inicio de 2005, o Conselho de Adrninistraçao demitiu 
seu CEO e contratou um substituto de fora da empresa.242 
- 
Merck 
Nunca chegou ao Estágio 4. 
Motorola 
Ao cair em um visível declinio no fim dos anos 1990, apostou em "utilizar o 
poder da banda larga sem fio e da internet" -justamente no auge da bolha das 
pontocoms e telecomunicações. Posteriormente, admitiu que, "como outras 
empresas, procuramos nos beneficiar da prosperidade das pontocoms e das 
empresas de telecomunicações, em um momento pouco oportuno". Buscou 
reformular-se de uma empresa orientada ao hardware a uma orientada ao sof- 
tware.Adquiriu a General Instruments por $1 7 bilhões. Implementou uma radi- 
cal mudanqa cultural e estratégica: 'Tudo foi modificado na empresa." Apostou 
em um novo programa que chamou de "Intelligence Everywhere". Começou a 
pesquisar a entrada na área de biotecnologia. Realizou três revisóes gerais no 
negócio de tecnologia sem fio em quatro anos. No fim de 2003, contratou um 
CEO salvador externo que durou menos de quatro anos.243 
Rubbermaid 
No quafto-trimestre de 1995, não muito tempo depois de ter sido nomeada 
a "Empresa Mais Admirada" dos Estados Unidos, registrou uma perda. Anun- 
ciou sua primeira grande reestruturaçáo, cortando cerca de 6 mil variaçbes de 
produto, fechando nove fabricas e eliminando 1.1 70 emprego^.'^ Ao mesmo 
tempo, fez uma das maiores aquisições de sua histôria. Anunciou a venda de 
seu negócio de produtos de escritório, revertendo uma decisso estrategica 
tomada apenas alguns anos antes. Lan~oii uma aposta de markcting radical na 
internet como uma "ferramenta do Renasc~ntisrno", mas os lucros voltaram a 
cair, levando a uma segunda grande reestruturação. Lançou a maior nova cam- 
panhade marketing desua história. Heformulou a remuneraqao por incentivos, 
mais estreitamente vinculada ao preço de suas açiier. Fez outra grande aquisi- 
ção para quadruplicar as vendas na Europa. Perdeu sua independência para a 
NeweH Carporation em 1 998?4s 
Scott Paper 
De 1981 a 1988, embarcou em uma drástica revitaliraqão, uma transformagao 
revotucionaria elaborada para tirar a empresa do torpor com uma terapia de 
choque. Instituiu um pagamento mais impactante de incentivos. Colocou cen- 
tenas de gestores em retiros para que incorporassem um novo modelo mental, 
o que tornou a empresa "dinamicamente rena~cida".'~ Contratou consultores 
de estratégia para ajudar a definir um novo dire~ionarnento?'~ Os resultados 
iniciais pareciam promissores, mas os lucros caíram. A empresa caiu em um 
"circuito de destruição" de reestruturação, com $167 milhoes em custos de 
reestruturaçáo em 1990, seguidos de um investimento de $249 milhões em 
reestrutura@o em 1991, seguido de outro investimento de $490 milhões em 
reestruturaçao no inicio de 1994, totalirando quase $1 bilha0.1~Trouxe de fora 
um CEO salvador que foi irnplac6vel no corte de empregos e custos e vendeu a 
empresa à arqui-inimiga. 
Zenith 
Em 1977, declarou a primeira perda em dbcadas. O CEO pediu demissao. Agar- 
rou uma série de novas oportunidades ao mesmo tempo. "Para não dizer que 
nao tlnhamos um plano, nosso plano era atirar para todos os lados', disse um 
lider sênior da Zenith. Em um período de tds anos, entrou nos negbcios de 
videocassetes, videodiscos, telefones conmados atravbs dos televisores, c&- 
meras de vídeo para segurança domestica, decodificadores de TV a cabo e 
computadores pessoais (por meio da aquisicio da empresa de computadores 
Heath). Para financiar todas essas manobras, dobrou seu coeficiente de endivi- 
d a r n e n t ~ . ~ ~ ~ 
O QUE i E V A A TER AS "PESSOAS CERTAS" 
NAS POSI(ÓES-CHAVE? 
A pesar de os fatores específicos em relaCáo a quem seriam 4s pessoas certas para posiçoes-chave variarem de uma organização 3 outra, nossa pesquisa nos leva a seis caracrcristicas genéricas: 
1. AS PESSOAS CERTAS SE ENCAIXAM NOS VALORES ESSENCIAIS DA EM- 
PRESA. As empresas excelentes constroem cul curas que sáo quase cultos, 
em que aqueles que não compartilham as valores da insrituiçáo se veem 
cercados de anticorpos e expelidos como vírus. As pessoas muitas vezes 
perguntam: "Como fazemos as pcssoas comparrilharem nossos valores 
essenciais!" A resposta C: não é possível forçar as pessoas a compartilhar 
seus vaiares. Vocé contrata pessoas que já têm uma predisposisáo para 
seus valores essencíais e isso as mantém na empresa. 
2. AS PESSOAS CERTAS NAO PRECISAM SER GERENCIADAS COM RIGOR. No 
momento em que sente que precisa gerenciar alguém com rigor, você 
pode ter cometido um erro de contrataçáo. Se tiver as pessoas cerras, 
você náo precisa passar muito tempo "motivando" o11 "gerenciando" 
seu pessoal. Elas será0 neurhticas para produzir mais, du tomotivadas e 
a~todisci~finadas, cornpulsiva.amente niotivadas para fazer o melhor que 
puderem, porque ihsci Faz parte do DNA delas. 
AS PESSOAS CERTAS SABEM QUE NAO TEM "EMPREGOS", M A S SIM RES- 
POHSABILIDADES. Elas entendem a diferença entre sua lista de tarefas e 
suas verdãdeiras responsabilihdes. As pessoas certas sabem completar a 
frase: "Eu sou a pessoa responsável por.. ." 
AS PESSOAS CERTAS CUMPREM O QUE PROMETEM. Em uma cultura de 
disciplina, as pessoas veein as ahrigaciies como sagradas - elas fazem o 
que dizem que farão. scrn reclamar. D a tlirsma forma, isso significa que 
pensam bem antes de dizcr o que farão, e tomam o cuidado de nunca 
prometer o que náo podem ciimprir.
A S PESSOAS CERTAS SAO APAIXONADAS PELA EMPRESA E POR SEU 
TRABALHO. Na& grandioso acontece sem paixáo e as pessoas cerras 
exibem uma norivel intensidade. 
A S PESSOAS CERTAS APRESENTAM UMA MATURIDADE DO TIPO "JANE- 
LA E ESPELHO". Quando as coisas váo bem, as pessoas cerras apontam 
para a janela, dando crédito a fatores externos; elas colocam no pedestal 
outras pessoas que contribuíram para o sucesso e assumem pouco cré- 
dito pelas conquistas. E, quando as coisas náo dáo certo, náo culpam as 
circunstbcias ou outras pessoas pelos problemas e thacassos; elas apon- 
tam para o espelho e dizem: "Eu sou o responsávsl por isso." 
UM CASO DE DECLINIO E RECUPERAIÃO: 
IBM 
A recuperação da IBM sob o comando de touis V. Gerstner Jr. 
lndice de retornos acumulados das açoes em relação ao mercado geral 
Gerstner e nomeado CEO em 1993 e se aposenta no inicio de 2003 
Fone: FQ00601 C R S W Center for Rsseaich i r1 Security Prices. Graduate School of Busrness, The Uniwrsity of Ghicaqci- 
Ut~~irado wrn peimissbo Tados 0s direitos reservados. www.crsp.chicagobooth.edu 
RESUMO: A 1 Bhl cresceu para se tornar urria das empresas niai.; admiradas 
c bçm-sucedidas dn ,~Pcii lo )rX, sob a liderança dc Thnnias J . Watsori Sr. e 
Thornas J . W3rsoi-i I r . ; elr.,~ lideraram a IBM durarite um total de 57 anos ( d e 
191 4 a 1956, para W'atsiin S r . , e, dc 1956 a 1971, para Warscin Jr.). A IRM 
se tornou uma força dorriiriaritc nri setor dc cumputaçáci, dando la l - 
tos com programas conio v projeto 360. De 1726 a 1372, a IRM apresentou 
um desemprnho tiiais rlç 10 vezcs superior ao do mercado de aqóes geral; um 
invesrirnrnta de $1 mil tia 1BM em 1326 daria uril retorno superior a $5 
rnilhber rni lC>72. Eni tiic,~dos dos anos 1980, contudo, a IHM deu iiiicio a 
urna queda rsrável para desperic~r nu inicio dos anos 1990, regisrraiido suis 
primeiras perdas em mais de sctr déc:idas, perdendo mais de $15 bi lh~ci de 
1991 a 1993. Em 1993, o Conselho dc Adnii~iistra~iio contratou Lou Gcrst- 
nrr para aruar como CEO, reviraiirando a IBM r co~istriiiiido as bascs para a 
tBM recuperar sua e~celência.'~' 
Esbocei, a seguir, a recuperaçio da IBM arravEs das ienrcb dos conceitos 
do processo "feiras para vencer". (Para uma ex plicaçáo desses conceitos, veja 
o Apêndice 7.) 
LIDERANÇA DE NIVEL 5: Gerstner entrou corno uiti CEO talvador, mas da- 
ramentc teve a disciplina necessária para tomar decisóej difíceis (e resistir às 
decishes desesprradas). Apesar de não ser totalmente ciaro se Gerstner come- 
çou sua gcrstáu i-ia IRM como um líder de nível 5, ele cresceu para apresentar 
uma paixáo de nível 5 pela empresa, observando, ao final de sua permanencja 
na empresa, que "se apaixonou pela TEM". Ele dedicou seu livro Quem di15r 
~ U P os cL$~níti jiio &npm? "aos milhares de empregados da IBM que nunca 
desistiram rir empresa, de seus colegas e de si mesmos. Eles são os verdadeiros 
hçrhis da reinwnqio ddas IBM". No final, Gerstner claramente desejava o me- 
lhor, antcs de tudo, 4 1 BM, muito acima de seus interesses pessoais.2s' 
PRIMEIRO QUEM, DEPOIS O QUE: Em primeiro lugar, Gerstner sc concentrou 
em reconstruir sua equipe, descrevriido seu foco em alocar as pessoas certas 
nas posiçóes-chave como "minha principal prioridade nestas primeiras sema- 
nas". Ele reformulou o sistema de rernuneraqáo para náo perder nenhuma 
pessoa-chave. Ele reconstruiu a equipe ao seu redor com pessoas iias quais sa- 
bia que podia confiar - um novo rxecutivo de cornunicqúes, um novo diretor 
de rnarketitig corporativo, um novo CFO. iim iiovo gerenKe geral da divisáo 
de computadnrcs pessoais - t. se livroii de zxecurivos que náu compartilhavam 
i [ r i , I ' . F .; ,2 17'7 
de seu senso de urgbnsia oii que nríci ccinreguiam aprçsentar resultados com- 
yativeis com SUAS rcsporis,ibilid~cies."~ 
ENFRENTE A VERDADE NUA E CRUA: Gersr~ier acreditava que avaliar a vcrdade 
nua t. criia - em cluc a IBM estava Falhando, rm qiie a IBM náo coiiseguid ser 
excelerite, por qiie a IBM estava perdendo particip~qjci de iilerc~dci. como a 
cstriitura de custos da IBM tinha inchado tan to , o que os mais jinpcirtanrcs 
clicn teb da IBM realmente perisavam, como a mncorriiiiin ~ J S S O U a ver a IBM 
como irrelevante e assim por diante -, por niajs difícil que pudesse x r , pre- 
cibava vir antes do desenvolvi rnciito de uma visao. "Se d última coisa da qual 
a IBM prccisav~ em julho de 1993 era uma visác). a segutida última coisa da 
qual precisava era que eu [Gerstner] me levaiiras.;e dissesse que a IBM rinha 
basicamente tudo no lugar." Gersrner e sua q u i p r se reunirani com clientes 
para obter uni feedbaçk honesto, promovendo uma transiçáo para que a IBM 
voltasse a ser um cii-ipreendin-iento orientado ao cliente e voltado para fora. 
Eles encararam o 5x0 dc qiie a IBM vinha explorando o negócio de m~iri- 
frarnes mdntendo os prqos altos e ~e rdendo participação dc mercado. (A 
equipe de Gerstner reduziu acentuadamente o preqo por unidade de poder de 
processamento de niinframe em 76% ao longo dos sete anos subsequentes.) 
Eles enfrentaram o Lto de que a IBM precisava cortar $7 bilhóes em custos 
para sobrçvivrr. Eles encararam a realidade de que o OS12 havia fracassado e 
o Wíndows vencera. E aceitarani o faro de que a IBM estava diante de uma 
concorrência mais ameaçadora do que a empresa já havia enfrentado eni grati- 
de parte de sua hi~rór ia .~~1 I 
i 
O CONCEITO DO PORCO-ESPINHO: A transiçáo da IBM se baseava em uma 
ideia central: uma paixão obsessiva pelo clienre seria colocada no centro do 
universo da IBM. Essa mudança levou a um insjght crucial - os clientes prç- 
cisavam desesperadamerite de alguém que integrasse todos os diferenres ele- '! 
nicntos da tecnologia da informaqáo. individudrnt n te cus tomizados para seus 
problemas específicos, em um único p~cots , c essa riecessiclade seria traduzida I 
em irina mudança tecnológica e a transiçáo para a çcinipuraçáo em rede foi 
acelerada. Dai veio a essfncia do conceito do porco-espinho da IBM: a I BM 
poderid ser a melhor du mundo em serviços de integraçio de t e c n ~ l o ~ i a . "A 
ideia dc qiir roda essa ccileciiiea de tecnoiogias patenteadas, difíceis de iiite- 
grar e cnmpl icada5 seria comprada por clientes que estariam dispostos a ser os 1 
prrjprios mestres de obras era a b ~ u r c i a . " ~ > ~ 1 
36 C O M O A S C G A N T E S C A L M 
A CULTURA D A DISCIPLINA: Gerstner exemplificou o principio de transformar 
uma cultura de burocracia em uma culrura de disciplina, uma na qual as pes- 
soas tinham liberdade de exigir padróes de desempenho, valores e prestasão de 
contas. "'O respeito pelo indivíduo' se degenerara a. .. uma cultura de direito 
ao sucesso, em que 'o individuo' náo precisava fazer nada para conquistar 
respeito - a pessoa esperava belos benefícios e estabilidade no emprego pelo 
simples fato de ter sido contratada." Ele elaborou uma base de oito principios 
de desempenho para a IBM e qualquer líder de negócios que náo conseguisse 
entregar resultados de acordo com esses principios náo podia mais atuar em 
uma posiçáo de significativa responsabilidade. A equipe de Gerstner manteve 
o foco no conceito do porco-espinho, observando que "boa parte do nosso 
sucesso se deve a tudo o que nao fi~ernos".~jj 
VOLANTE, N A 0 CIRCUITO DE DESTRUIÇAO: Gerstner resistiu a manobras 
reativas, parando para analisar com rigor os problemas da IBM. A despeito 
da opiniáo geral mancida pelos analistas, a imprensa e outros especialistas, 
no sentido de que a IBM deveria ser dividida, Gerstner escolheu manter 
a empresa unida. Ele descontinuou atividades que não se adequavam ao 
conceito do porco-espinho: descontinuou o OS12, parou de desenvolver 
software e vendeu a divisáo Federal Systerns. Ele foi discreto com a midia, 
nunca permitindo que a badalação precedesse os resultados; e se envolveu 
na pritica
disciplinada de prometer menos e entregar mais. Ele se recu- 
sou a realizar grandes aquisiçóes que náo se adequavam i estratégia ou 
náo gerariam lucro significativo. A medida que o conceito de serviços de 
integraçáo da IBM ia ganhando força, a equipe de Gersrner capitalizou a 
ascensáo da internet e promoveu a transiçáo para a computaçáo em rede 
para lançar os e-services da IBMnZ5" 
FAZER O RELÓGIo, EM VEZ DE DIZER AS HORAS: Gerstner escreveu: "Co- 
mecei a ver, no tempo que passei na IBM, que a cultura náo é apenas um 
aspecto do jogo - ela E o jogo." Para reforçar a ideia de que os executivos 
eram responsáveis por criar valor, em vez de ter direito à riqueza, os exe- 
cucivos náo receberiam mais opçóes sobre açóes a náo ser que, ao mesmo 
tempo, comprassem açóes da IBM com o próprio dinheiro. Gersrner de- 
senvolveu um grupo de liderança sénior composto de 300 pessoas. Náo 
havia posse permanente de um ano ao outro no grupo; todos os anos, 
Gerstner rcconstituía o grupo com base no desempenho de cada membro; 
A U F I N D I C E b A 1 3 7 
apenas 71 dos 300 membros originais permaneceram no grupo de lide- 
rança sènior em 2002. Gerstner se envolveu em um rigoroso processo de 
'L' 
planejamento de sucessáo para o próximo CEOnL5- 
PRESERVAR O NÚCLEO/ESTIMULAR O PROGRESSO: Gerstner se livrou da con- 
fusáo entre os valores essenciais e as práticas operacionais. Ele derrubou tradi- 
çóes obstinadamente tacanhas e conservadoras e regras sem sentido, enquanto 
simultaneamente revitalizou os valores essenciais da IBM e a paixáo quase 
neurótica por excelência e sucesso - "Afinal, você está na IBM!". Ele definiu 
a audaciosa meta de construir o maior e mais influente empreendimento de 
serviqos de tecnologia da informação do mundo, apostando substancialmente 
na ideia de que a computaqio em rede viria a substituir a computaçáo distri- 
buída; com base nisso, decidiu que o e-business seria o grande lanqamento da 
IBM nos anos 1990 e início dos anos 2000. A equipe de Gerstner modificou 
quase todos os aspectos dos processos de negócios, eliminando mais dr $14 
bilhóes em ineficiências de 1993 a 2002.258 
. . . . . . - - - 
RESUMO: A Nucor conquisti>u posiçáo como ~ ~ 1 1 dos casiir mais noraveis de 
srnpresas feitas para vencer nos íilrimos 50 anos. Diaiirç dc urna falén- 
cia cm 1965, o Conselho dr Admjnisrraçáo rnrregau o comando da empresa 
a Ken Iverson. Sob o comando de Iversoti. a Nuior ioiistruiu suas primeiras 
usinas de aço por náo conseguir rnconrrar utii forncccdor confiável. O pessoal 
da Nucor descobriu que a empreid titihn tnlcnro p i r r produzir aqo meihor e 
mais barato do que qualquer o i i t r . o qiis levoii i dzcirio de construir mi- 
niusinar adicion~is. A Nucor acabali gcrnnda mnii l u i r u ~ do que qualquer 
outra rnetalúrgica da lista Fomrtit lO(10. De 1975 zi 19<)O. ;U J ~ O ~ S da empresa 
apresentaram uni dcicnipcnho mais dr cirico vczcs ttielhor do que o mercado 
de a ~ ó r r em A base do sucesso da empresa foi a unido de uma cultura 
orientada ao desempenho com uma tecnologia avan~ada de dc aqo, 
que reduziu regularmente o custo por tonelada produzida de a p . Em meados 
dos anos 1990, a Nucor começou a tropeçar durante um período de tumulto 
executivo à medida que a carreira de Iverson ia se aproximando do fim. Ele 
se aposentou em 1996, após um compiicado confronto com o Conselho de 
Admini~tra~áo e o sucessor que ele escolheu para CEO se demitiu em 1999. 
Em 2000, o Conselho de Administraqáo nomeou para a posiçáo de CEO um 
executivo com muito tempo de m a , Daniel DiMicco, e a Nucor começou a 
se recuperar; o desempenho de suas açóes voltou a subir e a Nucor teve os anos 
mais lucrativos de sua 
Esbocei, a seguir, a recuperaçáo lentes dos conceitos do processo "fei- 
tas para vencer". (Para uma enplicaçáo desses conceitos, veja o Apêndice 7.) , 
LIDERANÇA DE N ~ V E L 5: DiMicco demonstrou uma dedicaçáo de iongo prazo 
à Nucor e à sua cultura. tendo entrado na empresa em 1782, 18 anos antes 
de assumir o cargo de CE0.2" Ele manteve a cultura igualitária da Nucor, 1 - 
viajando em voos comerciais, atendendo telefonemas de todos os empregador. 
fazendo mais café quando tomava a última xícara e trabalhando em uma ma- 
triz sombria, scm luxos, em um prédio comercial de poucos andares, no esdlo 
de um crntro comercial dr beira de estrada. DiMicco continuou culrivaiido 
uma cultura em qiir a adminirtraçáo estava a serviço dos empregados, e náo 
o ~onrrár io .~"~ Ele praticava o habito de d ~ r o crédito aos outros e assumir 
pouco crkdito para si. Aprsar du tiiiiiiilro çxeciitirn rssoçiado ao fim da gestáo 
de Ivcr~on, DiMicco ciihtizoii o qiiaiirn drvii ;a seiis intçccrsures: "Quem SO- 
mos hoje i. a c u l m i ~ i a ~ ~ o dos crforros r .. da , drdinráo da nossa liderança - em 
narticular de Ken lvçrson e siia cquipe. -"' 1 
PRIMEIRO QUEM, DEPOIS O QUE: DiMicco manteve a rradiçao de i~icluir o 
nome de cada empregado - rodos os 18 mil empregados em 2007 - lia capa 
do relatório anual, refletindo a ideia de qiie a força da Nucor se bairava, anter 
de mais nada, em ter pessoas que se adequavam à cultura da Nucor. IIiMicco 
e sua equipe mantiveram a filosofia de que é melhor conrrarar pessoas com 
o tipo certo de ética profissional e carátrr e ensiná-las como prodiizir aço do 
que contratar pessoas que sabem como produzir aço, mas que náo aprrsenrem 
a ética de trabalho e o caráter da Nucor. Sob a gestáo d r DiMicco, a Nucar 
se concentrou mais no desenvolvimenro, em vez de apenas na rclrção, dai 
pessoas certas, implemen tando programas de desenvolvimento de liderali jr 
para os ges tore~. '~~ 
ENFRENTE A VERDADE NUA E CRUA: DiMiccn e siia cquipc ç<infrritirarani A 
crescente ameaça do aço chiiiês e se v u i t ~ r a m mais ror riscos das práticas co- 
merciais i~ i jus ras . '~~ Eles confrontaram os riscos associados aos preços voláteis 
da energia e cri.iram uma eitratkgia dr he$ing para suas compras de gás natu- 
ral."" Eles rain bém emprrpirain praticas contibeis e Bnancçirs conservado- 
rds e ina~itirerain ilm forre balanqo parrimonial para conseguirem sobreviver a 
telnpestadrs C se beliriiciar de r>porriin idades para conquistar participaçáo de 
rncrc~do de col>correiites niais fracos em épocas de dificuldade^.'^^ 
O CONCEITO DO PORCO-ESPINHO: A Nucor se desenvoIveu com base em um 
conceito siniples: uma dedicaqáo apaixonada a servir seus clientes com uma 
obseasáo por melhorar a cultura e a recnologia para produzir aço de baixo 
cuiro, ao rnesnio tempo em que gradualmente aumenta os lucros por tonelada 
de aço prud~izir lo . '~~ DiMicco e sua equipe continuaram comprometidos com 
essa ideia central enquanto implimentavam as mudanqds estratégicas apro- 
priada (veja Preservar n Núclço/Esrimular o Progresso, a seguir). DiMicco 
sr manrdve iniplncavelniinrc concentrado apenas nas seletas áreas em que a 
Nucor podcria dtingir o strtiin de melhor do mundo e rerornos econômiços 
suprriorri z se iivrciii de ncgi>cios que náo passavam nesses crivos, como seus 
produros de rolamentos e operaçórs de produçáo de cernçnrita. 
i I I A CULTURA DA DISCIPLINA: DiMicco 6ortalrceu a inrensa culrura de produri- 
vidadr que dcfinin n Nucor. Em vez de se concriirrar rrn cargos e status dos I ' I 
I 
rrnprrgddos, a Nucor cnfdrizavs o desempenho; as rqiiiper qiir ariiigiaiii ou 
superavam as metas de produrividade sem compromcrrr a srgurdiiqa ou .x 1 . 
I 
I ,-Y qliaiidadc recebiam iim bònus dc 100'Yt a 200% de wri\ salirios. Os hiinuh se , : bascarrarn no desemperiho da rquipr e da unidadc. ci qiic inccntivavd tcidor os 
ctnpregados a assumir total re~~oiisahilidadc pela Firodiirividade, nio apenas 
por suas tarefas especificas. Se liina eqiiipz produzisse urii lotc de ac;o ruim, 
seus membros perderiani o bônuc; sc esse lote cheg;is.;e ;i t2 o cliente, cler po- 
cieriani perder trés vezes evse valor. Todo o zistetiia
hii clalior~cia para reforçar 
a ideia de que ningurm ti^ NLICCI~ recctii~ L I ~ I saliria etii tiinqio de ter um . , 
" ~ i n p r e ~ o " ; ein vez disso, cada empregado era resporis,ivel por concribiiir para 
~s meras de prcidiizir aço de alta qualidade e baixo ciisto c semir <-i clienre.'~' 
VOLANTE, NA0 CIRCUITO DE DESTRUICÃO: DiMicco fez o contrário de lutar 
dc.\espt.radameritç pela salrra$án e de cair eni um circuito da dçsrruisáo de in- 
c<,nsisti.ncia crónica. Ele conhecja a importância da consistfncia, construindo 
i i r i i irripcro cumulativo para o volante. Na esccira de eventos tumulruados em 
700 1 e dos desalios negativamente in-ipactantes diaritç da indústria do aço, 
\( ia carta aos acionistas naquele ano afirmava: "Escrçvi a mesma coisa na mi- 
nha carta a vncês no ano passado e espcro que a leiam daqui a 12 meses. Náo 
importa o quc esteja acontecendo na iridústria e no miindo a nosso redor, 
nunca devemos perder de vista nossa principal meta." E, em 2003, após um 
período turtiulento na iridústria do aço, ele escreveu: "Náo 
irnpcirta ri que venha a acontecer com a economia, a Nucor permanecerá fiel 
AOS princípios que nos nortçarani ao longo de quase quatro décadas de lucra- 
rir. idade c crescimento i~iinterruptos."~'~ 
FAZER O R E L ~ G ~ O , EM VEZ DE DIZER A S HORAS: A maior cornprrivaçáo da 
eficicia do sistema da Nucor é o fato de a empresa ter sobrevivido i. sua ru- 
multuada transjçáo depois da gestão de 30 anos de seu gènio orieiitador, Ksn 
iverson. T>iMiccci SP ~ o i n p r » ~ i ~ c t t ' ~ i a r rv igor~r a C~II IUTJ e a org~nizaçáo da 
Nucor, dr modo que a reiiiper,ii;áo sii5renrada da empresa nao dependesse 
apenas dc iua lidrrdiil;a. 
PRESERVAR O NÚCLEO/ESTIMULAR O PROGRESSO: FIiMicco adotou explicita- 
mente a idcia de rnantrr r i \ v;ilurc\ e principia\ constarires, enquanto alterava 
práticas e rstr~rcgi.is para hr ~dapt.ir conrinuamencc a um mundo em evolu- 
cio: "0')~ nrgiicins devciii evoluir 30 rncsmo tcnipo cm qiie se asseguram de 
que nq princípios t i ir i wjatii ~lirnprorn~tidos.""' 0 s principais mecanismos 
para impul~iaiiar o progresi;~ ~ c i t r a lideranca dr: DiMicco incliiirniri niaior 
hco çrn servir os clientes. utilizar as exigèiicias dos clirntrs ioiiio iini cons- 
tante catalisador de mrlhurias c criar uin mecanismo dc bciirhiii.irki~i~ in t r r - 
> - , tio.-'- DiMicco niudoii a tradicional prática dc coiirir qiiitr c~clu*ii.aniciire 
Lcim miniiisinas interiiamrntr dçscnvoh-idas e acresccntnu aquisjçõr.c seIeti\~a4 
baseadas em rrks çrirérios de decisjo disciplinada: n i o pagar drrn~is. a trr-se 
aos negócios conhecidos r assegurar a compatibilidadr ci~ltural.:'~ Ele irivcstiu 
em novas tçcnoIogiis e fei algumas rxperimenr~her. conii, criar a priiiipira 
iiisralaç~o de produç;io do muiido para a fundiçáo dirrra de a ç o - c a r h ~ n o . ~ " 
I* Y L ~ A ~ ) r, < > l ~ 4 h - ~ 5 L ~t ,\* 
RESUMO: Conhecida pelo extraordinário ateiidjii-iei-itr~ ao cliente, a Nords- 
V>- 
trom conquistou a repuração de ser uma das nieihores empresas de varejo : 
do século XX. Nos anos 1990, a empresa deu inicio a uma longa queda e 
vivenciou uma dramática retraçáo em 2000, apresentando queda das same- 
, . 
stow saíes.* De 2000 a 2006, a Nordsrrom realizou uma sólida recuperação ,:- 
," , ¶uando Blake Nordstrom, da quarra geracão da ktmilia, assumiu a lide rança e 9, 
retomou o foco no volante primirio que originalmenre resultou na excelência , A 
da empresa - o volanre de vendas profissiotiais r atetiditiicntu ao cliente -, en- , 
quanto melhorava substancialmente os sistcm;ls secundários, como controle 
, 
de 
Esbocei, a segiiir, a recupcraçio da Nordstrotn através das Içnces dos con- 
ceitos do processo "feitas para vencer". (Para uma explicaçio desses conceitos, 
veja o Apêndice 7.) 
LIDERANqA DE NIVEL 5: Blake Nordstrom atendia o próprio telefone, como 
era o costume da família Nordstrom. Ele retomou a estrutura da pirâmide 
invertida que colocava os executivos embaixo e os clientes e vendedores de 
linha de frente no topo. Ele aceitou a responsabilidade pcios problemas da 
empresa: "Estava claro para meus primos e para mim que [a nossa queda] era 
culpa nossa - não culpa da cultura, mas culpa nossa, pessoalme~ite."2'" 
PRIMEIRO QUEM, DEPOIS O QUE: A transição da Nordstrom começou com 
mudanças significativas na equipe de liderança - incluindo o CEO, o CIO, 
o CFO e o presidente das lojas. A equipe da Nordstrom retomou a ideia de 
conrratar com base nos valores e no caráter, náo em habilidades - "Podemos 
contratar pessoas boas e ensiná-las a vender, mas náo podemos conrrarar ven- 
dedores e ensiná-los a ser boas pessoas." Eles retomaram o rigor de alocar 
as pessoas certas is posições-chave. Nas palavras de um líder da Nordstrom: 
"Prefiro perder processos judiciais de tempos em tempos a manter emprega- 
dos que náo satisfazem nossos padróes. Porque um empregado fraco pode 
enfraquecer as pessoas ao redor e puxá-las para baixo."27- 
ENFRENTE A VERDADE NUA E CRUA: Blake Nordstrom confrontou o fato de : 
que a Nordsttcim se desviara de sua cultura obsessiva dr atrridimento ao 
*Nota L Trndutonr \'pnrj~s n a n x c r n d Liisr de ] ~ i a s do anui A I ~ :i~iir. ~ ~ n o r ~ l i d o (i efeico da 
abertura t feclianitiiin dp I D ~ A T . I 
cliente e que precisava desesperadamerite atualizar seus sistemas básicos. 
principalmente vinculando os sistemas de estoque aos sistemas de pontos 
de vciida. Ele investiu $200 milhões em um novo sistema de estoque para 
que a Nordstrom pudesse, ao mesmo tempo, reduzir custos de estoque e 
aumentar as chances de um vendedor localizar facilmente o irem exaro que 
iim cliente 
O CONCEITO DO PORCO-ESPINHO: A equipe da Nordstrom rcdescobriu o con- 
ceito essencial da empresa, de que ela poderia ser a mefhor rede de lojas de 
departamentos do mundo na criaçáo de um relacionamento entre vendedor 
c cliente. A recuperaçLo se baseou em uma ideia simples e elegante: rerotnar 
o desenvcilvirnento de relacionamentos duradouros com os clientes apoiando 
profissionais de vendas individuais com sistemas melhorados e atudizadris 
(especialmente sistemas de estoque) e, dessa forma, melhorar ris hcores eco- 
iiòrnicos essericiais mensurados pelo retorno sobre o capitd iirivestido. Eles 
~profundaram seu conhecimento de que os retornos econômicos eram impul- 
sionados yda margem dividida pelci estoque rnedio.''Y 
A CULTURA D A DISCIPLINA: A eqiiiye da Nordstrom rctornou a abordagem 
primaria qiie resultou na excc1Encia da Nordstrom no passado - ter profis- 
sioiidis de vendas apaixoilados, que definem mpectativas de desempenho al- 
tissimo e excelerire atendimento ao cliente e lhes dar a liberdade de tomar 
decjsóes para atender melhor o cliente. Eles mantiveram o livro de regras 
da Nordsrrom, que especificava que a única regra é utilizar o bom-scnso em 
rodas as situaçóes. "Talvez a maior real izaçáo", cscreveu Blake Nordstrom no 
relatório anual dc 2003, "rcja o Cato de estarmos nos tornando uma empresa 
mais discipli t1ada".?~0 
VOLANTE, NAO CIRCUITO DE DESTRUI<AO: Blake Nordstrom se concentrou 
cn i "passos peqiierios porkm significativos", náo em medidas grandiosas e ra- 
dicais. Elz conCroncoii o hac~sso da campanha de $40 rnilh6es batizada de 
"Rcitivcnt k'riursclf': "Foi uma tentativa de fazer algo difcrcntç c perdemos de 
vista quem somos. t3hviamcnrc, os clicntcs não queriam se reinventar e não 
qucriamos quc riossa empresa se reiiiveritassc." Em 2004, Rlake Nordstríim 
csçrrveu: "O siic-esso para nossa enipresa nári t: seguir uma nova çstratkgia ou 
~ i r n rnodclo de negócios iritriraniente novo. É prplr c* qire já fazemos bem e 
continiiar a basear nossa exccuqáo nesses pontos Cortes,--'" 
148 (.C';I<J > & A N T E S ( a í t 4 
FAZER O RELÓGLO, EM VEZ DE DIZER AS HORAS: Bljke r\lordstrom se concen- 
trou em desenvoiver
a cultura e os sistemas de apoio para refiirçar a cultura , 
de modo qiir a recuperaçáo da Nordstrom iiáo tlependessr d ~ . presença de 
qualquer lider em particular. Ele reconstrujii sua equipe cxecuiiva de forma 
que a liilerarii;~ da empresa não dependesse totalmente dele; se ele precisas- 
sr de a h tar, ci sucesso da revi taIizdçáo provavelmente teria continuidade. . 
Nri momeriro da escrita deste livro, Blakz Nordstrom continua sendo o : & I 
PRESERVAR O NÚCLEOIESTIMULAR O PROGRESSO: Blake Nordstrom enfati- 
zou a retomada dos antigos vaiores essenciais da Nordsrrom (atendimento ao 
cliente acima de tudo, paixáo por melhorar sempre, ética profissional, exce- 
lência na reputaçáo), mas promoveu mudanças drásticaslradicais nos sistemas 
e práticas necessários para coiicrerizar esses valores - novos sistemas, melhotes 
práticas compartilhadas, práticas de compra mais dis~jplinadas.~~~ 
O MODELO DAS EMPRESAS FEITAS 
PARA VENCER - RESUMO DOS CONCEITOS 
o bservaçáo: em nosso website, www.jimc»ll ins.coni, itiiluírnos uma fer- rarncii ra de diagnhstico para avaliar urna orgniiizal;do pcIas Icnres desses ccin~eitcis. A fcrranienta de diagnhstiço pndc scr urilizada graruitamrntç 
por qualqii<r organi+ac;áo. 
(Os princípios dos Estágios 1 a 3 provt rn das pesquisas realiadas para o li- 
i to Good to Gwirt: Ewapiesdsfertds para vencer, de Jim Collins; os princípios do 
Estdgio 4 provêm do livro Feita par& ddrlrar, de Jim Collins e Jerry I. Porra.) 
ESTAGIO I : PESSOAS DISCIPLINADAS 
LIDERANCA DE NIVEL 5: Os liderrs d t nível 5 são anres de mais nada ambi- 
ciows em relaçáo à caiisa, 3 organizaçáo e ao trabalho - nio a si mesrrios - c 
dprescnram a firme resoluqáo de fazer o que for necessário para realizar essa 
ari-ibi~áo. Um Iider de nivcl 5 apresenta uma mistura cle huniild~de 
pessrial corri tlrnic vnnradt profissional. 
Ao aplicar o modelo das ... uma organizaqão 
empresas feita5 para vencer ... você constrói excelente (0utputs 
linputs de excel&ncia) as bases de + de excel6ncia) 
- 
Estágio 1: Pessoas 
disciplinadas 
Liderança de nível 5 
Primeiro quem, depois o quê 
Estdgio 2: Pensamento 
disciplinado 
Enfrente a verdade nua 
e crua 
0 conceito do porco-espinho 
Est6gio 3: Aqão disciplinada 
Cultura da disciplina 
O volante 
Esthgio 4: Conrtruqâo da 
excellncia duradoura 
Fazer o relógio, em vez de 
dizer as horas 
Preservar o núcleo/ 
estimular o progresso 
Apresenta desempenho 
superior 
Nos negócios, o 
desempenho e definido 
por retornos financeiros e a 
reaiizaçao de um propósito 
corporativo. Mos setores 
sociais, o desempenho 6 
definido por resultados e 
eficiência na concretização 
da missao social. 
Provoca um impacto 
distintivo 
A organizaqào faz uma 
contribui$ao tão iinica às 
comunidades e realiza seu 
trabalho com tamanha 
excelência que, se fosse 
desaparecer, deixaria 
uma lacuna que não seria 
facilmente preenchida por 
qualquer outra instituiqão. 
Atinge a resisthcia 
duradoura 
A organizaçao e capaz 
de entregar resultados 
excepcionais em 
um longo período, 
independentemente de 
qualquer líder, grande 
ideia, ciclo de mercado ou 
programa. Quando diante 
de dificuldades, ela se 
recupera e volta ainda mais 
foite do que antes. 
PRIMEIRO QUEM, DEPOIS O Que: ,\j prssoiis quc constroem rirgankzaçóes ex- 
celentes certiticam-se de iciloiar AS pessoas certas no barco, tirar as pebsoas 
erradas do barca c colocar as pessoas crrtl.; nos lugares certos antes dc dccidir 
para onde conduzir o barco. Elas sempre pensam primeiro em "quern" e só 
rir-pois c rn "o quê". 
ESTÁGIO 2: PENSAMENTO DISCIPLINADO 
ENFRENTE A VERDADE NUA E CRUA - O PARADOXO STOCKDALE: hldntcr lima 
crçng.1 inabalável de que você pode e vai vencer no final, J. cisspeito das difi- 
culdades c ao mesmo tempo ter a disciplina necessiria parJ rritr'rrricar os htos 
mais brutais de sua atual realidade, sejarn eles qiiais forcm. 
O CONCEITO DO PORCO-ESPINHO: A excelência resulta de uma série de boas 
decisões de acordo corii i1111 coilceito simples c coerente: o "conceito do porco- 
espinho". O concciro do porco-espinho é um rnodelo opcracional que reflete 
o conhecimento de rrês citciiIos intcrdepcndentes: a atividade na qual vocè 
pode ser o melhor do ttiiincio, o que desperta a sua paixão c o que aciona seu 
motor cconiimiço. 
ESTÁGIO 3: ACAO DISCIPLINADA 
A CULTURA DA DISCIPLINA: Pessoas disciplina& qiie se eiivolv~m em Fcnsamen- 
trr discipiiriado e que rcaiizarn açóes disciplinadas - rrabalhando crrm lilierdacle 
dentro de um quadro de responsabilidades: essa i. a haqr de i i m ~ cititirra criadora li ill 
de cxcelCncia. As pessoas não tèin empregos; eis, rim ~t,jpo}i.i,>bilt&&r. 
I 
O VOLANTE: Náo h i urna aqáo definidora iscil~d,~, tiz tihii t i i programa graridio- 
so, neriliir riia int,vat;áo arrasadora, ncn hum golpe soliririo dc scircc. nenhum 
iiisraiire iiiil;agroso. Eiri vez disso. o prtiçessci lembra o ato dc rodar inc:arisa- 
velinente iiin rnorir ic c ~irs;~du volante cin lima determinada direçáo, uriltn 
api~s volto, criilstruindn ivunicntum até um poilto de ruptiira, para drpui:. 
trarisccfidc-lu. 
ESTÁGIO 4: CONSTRUCÃO DA EXCELÊNCIA DURADOURA 
FAZER O R E L ~ G I O , EM VEZ DE DIZER A S HORAS: Organizaqóes verdadeiramen- 
te excelentes prosperam ao longo de múltiplas gcraçcíes de lideres, exata- 
mente o oposto de construir uma organizasao em torno de um único líder 
carismático, de uma Úhica grande ideia ou de um programa especifico. Os 
líderes de organizaçóes excelentes constroem rriecanismos catalisadores para 
estimular o progresso e náo dependem de uma personalidade carismática para 
suas realizaçóçs; com cfeito, muitos estáo longe de ser caracterizados como 
carismáticos. 
PRESERVAR O NÚCLEOIESTIMULAR O PROGRESSO: Organizaçóes excelentes e 
duradouras sso caracterizadas por uma dualidade fundamental. Por um Iado, 
têm um conjunto de valores essenciais atemporais e uma razão essencial que 
permanece constante no decorrer de longos períodos. Por nutro lado, tèm 
uma incansável motivação para mudar e progredir - lima compulsáo criari- 
va que muitas vezes se manifesta na forma de hdetas Audaciosas, Arriscadas 
e Desafiadoras (MAADs). As excelentes organizaçóes sabem com clareza a 
diferença entre seus valores essenciais (que nunca mudam) e as estratégias 
operacionais e práticas cuIturais (que se adaptan-i continuamente ao mundo 
em constante evciluçáo).