trabalho sobre sorveteria

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURAÇÃO 
DOS PROCESSOS DA 
SORVETERIA CORES & SABORES 
 
 
 
 
Mariana de Fátima Ribeiro 
 
 
 
 
 
 
 
Pedro Leopoldo 
Junho/2013 
 
 
Mariana de Fátima Ribeiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURAÇÃO 
DOS PROCESSOS DA 
SORVETERIA CORES & SABORES 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao 
Curso de Administração de Empresas da Fundação 
Pedro Leopoldo, como requisito parcial para 
obtenção de título de Bacharel em Administração 
de Empresas. 
 
Orientador: Professor: Wilken Geraldo Moreira 
 
 
 
 
Pedro Leopoldo 
Junho/2013 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 6 
2. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................ 7 
2.1 Introdução ........................................................................................................................ 7 
2.1.1 Apresentação da Empresa....................................................................................................... 7 
2.1.1.1 Dados Gerais ................................................................................................................... 7 
2.1.1.2 Histórico da Empresa ...................................................................................................... 8 
2.1.2 Estrutura Organizacional ......................................................................................................... 8 
2.2 Análise da Situação Atual ................................................................................................. 10 
2.2.1 Área de Finanças ................................................................................................................... 10 
2.2.1.1 Fluxo de Caixa ................................................................................................................ 10 
2.2.1.2 Gestão de Custos ........................................................................................................... 11 
2.2.1.3 Pagamentos e Recebimentos ........................................................................................ 11 
2.2.1.4 Contabilidade ................................................................................................................ 12 
2.2.1.5 Pontos Fortes ................................................................................................................ 12 
2.2.1.6 Pontos Fracos ................................................................................................................ 12 
2.2.2 Área de Informações ............................................................................................................. 12 
2.2.3 Área de Marketing ................................................................................................................. 13 
2.2.4 Principais Produtos ................................................................................................................ 13 
2.2.4.1 Estratégias de Precificação ............................................................................................ 15 
2.2.4.2 Promoção ...................................................................................................................... 15 
2.2.4.3 Processo de Venda e Distribuição dos Produtos ........................................................... 15 
2.2.4.4 Pontos Fortes ................................................................................................................ 15 
2.2.4.5 Pontos Fracos ................................................................................................................ 16 
2.2.5 Área de Materiais e Logística ................................................................................................ 16 
2.2.5.1 Pontos Fortes ................................................................................................................ 17 
2.2.5.2 Pontos Fracos ................................................................................................................ 17 
2.2.6 Área de Produção .................................................................................................................. 17 
2.2.6.1 Pontos Fortes ................................................................................................................ 18 
2.2.6.2 Pontos Fracos ................................................................................................................ 18 
2.2.7 Área de Recursos Humanos .................................................................................................. 18 
2.2.7.1 Pontos Fortes ................................................................................................................ 19 
2.2.7.2 Pontos Fracos ................................................................................................................ 19 
2.3 Conclusão ........................................................................................................................ 19 
3. ESTUDO TEMÁTICO ............................................................................................................... 20 
3.1 Introdução ...................................................................................................................... 20 
PÁGINA 
 
 
3.2 Visão Geral das Organizações e da Administração de Empresas Para Fins de Melhorias na 
Gestão 20 
3.3 Reestruturação dos Processos .......................................................................................... 22 
3.4 Área Financeira ............................................................................................................... 23 
3.4.1 Aspectos da Contabilidade Gerencial.................................................................................... 23 
3.4.2 Contabilidade de Custos ........................................................................................................ 24 
3.4.2.1 Surgimento e Utilização nas Empresas ......................................................................... 24 
3.4.2.2 Tipos de Custeio ............................................................................................................ 25 
3.4.2.2.1 Custeio por Absorção ............................................................................................... 25 
3.4.2.2.2 Custeio ABC .............................................................................................................. 26 
3.4.2.2.3 Custeio Variável ........................................................................................................ 28 
3.4.3 Fluxo de Caixa ........................................................................................................................ 28 
3.5 Área de Marketing ........................................................................................................... 29 
3.5.1 Importância da Diferenciação de Produto ............................................................................ 30 
3.5.2 Novos Produtos em Seus Diversos Aspectos ........................................................................ 31 
3.5.2.1 Etapas para o Lançamento de Novos Produtos ............................................................ 31 
3.5.2.1.1 Obtenção de Ideias ................................................................................................... 32 
3.5.2.1.2 Seleção...................................................................................................................... 32 
3.5.2.1.3 Planejamento ...........................................................................................................
32 
3.5.2.1.4 Desenvolvimento do Produto .................................................................................. 33 
3.5.2.1.5 Teste de Marketing................................................................................................... 33 
3.5.2.1.6 Comercialização ........................................................................................................ 34 
3.5.3 Estratégias de Distribuição .................................................................................................... 34 
3.5.3.1 Franquias Como Canal de Distribuição para Pequenas Empresas ................................ 35 
3.5.4 Estratégias de Preço .............................................................................................................. 38 
3.5.5 Estratégias de Promoção ....................................................................................................... 39 
3.5.5.1 Publicidade .................................................................................................................... 39 
3.5.5.2 Promoção de Vendas .................................................................................................... 40 
3.5.5.3 Relações Públicas .......................................................................................................... 41 
3.5.5.4 Marketing Direto ........................................................................................................... 42 
3.6 Área de Recursos Humanos .............................................................................................. 43 
3.6.1 As Pessoas Como Parceiras na Organização ......................................................................... 43 
3.6.2 Os Seis Processos de Gestão de Pessoas ............................................................................... 44 
3.6.3 Atividades da Gestão de Pessoas .......................................................................................... 45 
3.6.3.1 Recrutamento................................................................................................................ 45 
3.6.3.2 Seleção de Pessoas ........................................................................................................ 46 
3.6.3.2.1 Bases para a seleção de pessoas .............................................................................. 46 
3.6.3.2.2 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas .................................................... 48 
3.6.3.3 Remuneração ................................................................................................................ 48 
3.6.4 Necessidade de Indicadores de Desempenho e Resultados ................................................. 49 
3.7 Área de Produção ............................................................................................................ 50 
 
 
3.7.1 A Importância do Layout do Sistema Produtivo ................................................................... 50 
3.7.1.1 Princípios do Layout ...................................................................................................... 51 
3.7.2 Compras e sua Importância para as Organizações ............................................................... 51 
3.7.3 Controle de Estoques ............................................................................................................ 52 
3.8 Conclusão ........................................................................................................................ 52 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................... 54 
4.1 Conclusão ........................................................................................................................ 54 
4.2 Recomendações .............................................................................................................. 54 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................... 56 
6. ANEXOS ..................................................................................................................................... 58 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1. Introdução 
 
Um processo é qualquer esforço realizado dentro da organização que envolva 
materiais, pessoas e equipamentos. Segundo Amory (2012), processo “é a 
organização de pessoas, equipamentos, materiais e emoções em atividades de 
trabalho corretamente integradas, para atingir os objetivos do negócio.” A empresa é 
um sistema aberto composto de diversas áreas. Cada área é formada por diversos 
processos. Portanto, a organização é um conjunto de processos que, caso sejam 
falhos, podem resultar no insucesso da organização. 
Devido a importância dos processos, o tema escolhido para o desenvolvimento 
deste Trabalho de Conclusão de Curso é a Reestruturação dos Processos da 
Sorveteria Cores & Sabores, uma empresa que atua na produção e comercialização 
de gelados comestíveis e lanches. De pequeno porte e localizada na cidade de 
Pedro Leopoldo, a Cores & Sabores está no mercado há quatro anos. Uma 
Reestruturação dos Processos consiste em alinha-los de forma que os tornem mais 
enxutos e eficazes, eliminando os erros e atrasos durante a execução dos mesmos, 
para que dessa forma gerem vantagem competitiva à organização. 
A realização deste trabalho justifica-se pelo fato da Cores & Sabores possuir um 
nítido potencial de crescimento, no entanto, existem dificuldades relacionadas ao 
fato da mesma não possuir os seus processos formalizados, ou seja, as pessoas 
envolvidas na organização apenas realizam o trabalho sem que haja qualquer 
planejamento das ações. 
A empresa é pequena, possui poucos funcionários e uma estrutura enxuta, como 
poderá ser verificado no organograma disposto nas próximas páginas. Devido a 
estes fatores, todas as áreas da empresa serão abordadas, ou seja, quase todos os 
processos serão diagnosticados e estudados para que ao final possam ser expostas 
sugestões de melhorias. 
 
 
7 
 
2. Diagnóstico 
 
2.1 Introdução 
Este diagnóstico visa conhecer a empresa MARLOS E RIBEIRO SORVETERIA 
LTDA. – Sorveteria Cores & Sabores, localizada na cidade de Pedro Leopoldo no 
bairro Lagoa de Santo Antônio, apresentando seus pontos fortes e as deficiências de 
todas as áreas da mesma. 
 
2.1.1 Apresentação da Empresa 
2.1.1.1 Dados Gerais 
A empresa tem por razão social o nome MARLOS E RIBEIRO SORVETERIA LTDA 
e nome fantasia de Sorveteria Cores & Sabores. Foi fundada em 3 de março de 
2009, no município de Pedro Leopoldo, bairro Lagoa de Santo Antônio e, como dito 
anteriormente, sua forma jurídica é limitada. Atua na produção e comercialização de 
gelados comestíveis e lanches. Seu negócio é “oferecer bem estar aos seus 
clientes, por meio de produtos e atendimento de qualidade, além de um ambiente 
agradável”. 
Pode-se caracterizar o comércio de sorvetes como um negócio sazonal, ou seja, 
varia consideravelmente de acordo com o período do ano, sendo que nas estações 
primavera e verão há uma grande procura por sorvetes e picolés, a qual decresce no 
outono e no inverno. Situação esta que faz com que seja necessária a inserção de 
alternativas no mix de produtos durante o período frio do ano. A seguir uma lista dos 
principais produtos: 
 Sorvete de massa; 
 Picolé de leite e de fruta; 
 Açaí servido como creme e suco; 
 Milk Shake; 
 Suco e Vitamina; 
 Sanduíche na forma de hambúrguer; 
 Espaguete na chapa; 
8 
 
 Cachorro Quente; 
 Pizza; 
 Caldo (apenas no período outono-inverno) e 
 Chocolate Quente (apenas no período outono-inverno).
Além disso, a Sorveteria Cores & Sabores comercializa artigos de bomboniere, 
incluindo doces, balas, bombons, biscoitos, entre outros produtos, a fim de atender 
ao público infantil. Comercializa também bebidas, como refrigerantes e néctares de 
frutas industrializados, bebidas alcóolicas porém, não são vendidas. Quanto ao 
número de funcionários, possui cinco fixos e dois que trabalham apenas nos fins de 
semana, sendo caracterizada como micro empresa. 
 
2.1.1.2 Histórico da Empresa 
A empresa foi fundada em 3 de março de 2009, tendo como foco inicial a produção e 
comercialização de gelados comestíveis. Com o passar do tempo, verificou-se uma 
oportunidade e uma necessidade devido à sazonalidade do negócio, no setor de 
lanches rápidos como sanduíches e sucos, fazendo com que a empresa passasse a 
comercializar também esse tipo de produto. Hoje, a Cores & Sabores conta com 
mais de 40 sabores de sorvete e 30 tipos de lanches, possibilitando aos seus 
clientes maiores possibilidades de escolha. 
 
2.1.2 Estrutura Organizacional 
Por ser uma micro empresa, a estrutura organizacional é simples e enxuta. A sócia 
administradora realiza a função de direção da empresa, a gerente auxilia a sócia e 
cuida das compras, pagamentos e recebimentos, recursos humanos, enfim, dos 
processos administrativos. Os demais funcionários, incluindo os que trabalham 
apenas nos fins de semana, cuidam do atendimento ao cliente, limpeza do local de 
trabalho e produção dos lanches. A produção do sorvete e dos demais gelados 
comestíveis, fica a cargo da direção e da gerência. 
A seguir, o organograma da empresa. 
9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como pontos fortes da organização da empresa, pode-se citar o fato de que a 
direção acompanha todos os processos, permitindo um controle total sobre os 
mesmos tanto em relação à eficiência, quanto à verificação de que o processo está 
sendo realizado da forma adequada. Outro ponto forte é a participação da gerência 
no atendimento direto ao cliente, permitindo que qualquer problema que possa 
acontecer, seja resolvido de maneira rápida. 
Quanto aos pontos fracos, o fato dos processos serem centralizados, ocasiona certa 
lentidão na execução de tarefas administrativas. Para melhor visualização, podemos 
citar como exemplo a criação de um folheto promocional. Foi definido em uma 
segunda feira que no próximo fim de semana haverá uma promoção de pizzas. 
Sendo assim é necessário que seja criado um folheto de divulgação para que os 
clientes possam se informar e garantir assim o sucesso da ação promocional. No 
entanto, na segunda feira é preciso realizar o pagamento das contas previstas para 
a semana, iniciar o preparo da produção dos sorvetes e realizar a organização e 
limpeza do local. Como quem cuida das rotinas administrativas e da fabricação dos 
sorvetes é a gerência, não há tempo para a criação do folheto. Na terça feira, fica-se 
o dia todo por conta da produção, assim como na quarta feira. Apenas na quinta 
feira há tempo para a criação do folheto, no entanto, o tempo para a divulgação é 
curto e provavelmente a ação promocional não alcançará o sucesso que se 
esperava. Há uma sobrecarga de tarefas, permitindo que apenas as ações rotineiras 
sejam realizadas e qualquer uma que não faça parte do previsto é adiada por falta 
10 
 
de tempo. Outro ponto fraco da gerência é a falta de hábito de realizar reuniões. Os 
comunicados como resoluções e feedbacks, são passados individualmente, o que 
ocasiona algumas vezes diferenças na forma de falar, na quantidade de informações 
passadas e até mesmo ocorre de uma informação ser passada para alguns e para 
outros não, gerando conflitos de diversas naturezas. 
Uma deficiência a ser citada é a inexistência de um sistema de gestão integrado, o 
que dificulta o armazenamento de informações, os processos administrativos e 
causa retrabalho, pois se não há integração entre as planilhas do Excel utilizadas 
para a gestão, quando uma informação foi atualizada em uma delas, todas as outras 
precisam ser atualizadas manualmente. 
Desta forma, como pontos fortes da empresa podem ser citados o controle da 
direção sobre os processos, pois os mesmos são acompanhados de maneira 
próxima e a participação da gerência no atendimento ao cliente. Como pontos 
fracos, no entanto, há uma lentidão na execução das tarefas administrativas, além 
de nítida sobrecarga de tarefas sobre a gerência. Outro ponto é a dificuldade na 
transferência de informações e a inexistência de um sistema integrado de gestão. 
 
2.2 Análise da Situação Atual 
Após uma visão macro da empresa, passemos agora para a descrição de cada área, 
apresentando os pontos fortes e fracos de cada uma delas, o que possibilitará no 
futuro a criação de um plano para a resolução das deficiências apresentadas e 
aprimoramento das qualidades de cada uma. 
 
2.2.1 Área de Finanças 
2.2.1.1 Fluxo de Caixa 
A gestão do fluxo de caixa é feita pela gerência em planilhas do Excel que não 
possuem interligação e não são alimentadas instantaneamente, ou seja, não são 
feitos os lançamentos no momento em que os fatos acontecem, se o pagamento de 
uma mercadoria que acabou de chegar é feito, a nota fiscal da mesma fica sobre a 
11 
 
mesa do computador até o momento oportuno para o lançamento da saída. Além 
disso, algumas compras que são feitas no supermercado são esquecidas e não são 
lançadas como saída, o que faz com que ao final do mês o saldo apresentado no 
controle não seja condizente com o saldo real. 
 
2.2.1.2 Gestão de Custos 
Os custos dos produtos que não serão modificados antes de serem comercializados, 
como os artigos de bomboniere e as bebidas industrializadas, são controlados de 
maneira eficiente, pois o preço de compra de cada um tem sido mantido atualizado e 
dessa forma o custo unitário é obtido. No entanto, os produtos fabricados na 
empresa possuem deficiências na apuração dos custos já que muitos aspectos 
precisam ser analisados, como quanto cada balde de sorvete ou cada picolé 
representa no gasto de energia elétrica para sua produção e armazenamento. 
Não existe separação dos custos em fixo e variável e não há base de rateio para 
definir quanto cada produto absorve dos custos fixos. Outro fato que dificulta a 
gestão dos custos é o de todos os funcionários realizarem diversas tarefas, portanto 
não se sabe ao certo quanto do tempo de trabalho é utilizado no setor comercial, 
administrativo ou de produção, o que dificulta também a separação dos gastos em 
custos e despesas. 
 
2.2.1.3 Pagamentos e Recebimentos 
Os pagamentos são realizados sempre dentro do prazo. Há um controle das datas 
em uma pasta física que contém os boletos, no entanto, este mesmo controle não é 
feito de maneira informatizada, então caso um boleto não chegue à data correta ou 
quem o receber não o coloque no local correto, o boleto não será pago e 
provavelmente ocorrerão problemas. 
Quanto aos recebimentos, há um controle dos mesmos, pois o site do banco no qual 
a empresa possui conta corrente, oferece todas as informações necessárias quanto 
às previsões de recebimento das vendas nos cartões de crédito e de débito. A 
12 
 
maioria das vendas, no entanto, é realizada a vista, ou seja, no momento da venda 
há o recebimento e não posteriormente. 
 
2.2.1.4 Contabilidade 
Toda a contabilidade da empresa é feita por terceiros, ou seja, um contador foi 
contratado para prestar este serviço, visto que não faria sentido criar um setor para 
cuidar destes aspectos sendo a Cores & Sabores uma micro empresa. 
 
2.2.1.5 Pontos Fortes 
 Gestão eficiente dos custos dos produtos que vem de outras empresas; 
 Pagamentos
realizados dentro do prazo; 
 Recebimentos realizados “a vista”; 
 Contabilidade terceirizada. 
 
2.2.1.6 Pontos Fracos 
 Ineficiência no controle do fluxo de caixa; 
 Gestão dos custos da produção na empresa realizada de maneira falha; 
 Inexistência de análise antes de realizar investimentos. 
 
2.2.2 Área de Informações 
Na Cores & Sabores há um computador no escritório pelo qual a gerência realiza os 
controles existentes. Há acesso à internet, recurso indispensável na comunicação 
com a Contabilidade que presta serviços à empresa e para o controle dos 
recebimentos por meio do site do banco. Não há um sistema gerencial integrado na 
empresa, o que dificulta a criação de uma base de dados. No computador ficam 
arquivados planilhas de custo, dados dos funcionários, mas não há por exemplo 
cadastro de clientes. 
13 
 
As únicas informações que são utilizadas na tomada de decisão é o volume de 
vendas, o qual é apurado diariamente e pode ser comparado ao longo do tempo, 
mas todas as informações são quantitativas, excluindo fatores como o porquê do 
aumento / queda das vendas. Um problema notável é a falta de um banco de dados 
que contenha situações problema que tenham acontecido e as soluções que tenham 
sido utilizadas na resolução. 
 
2.2.3 Área de Marketing 
O mercado consumidor de sorvetes é muito amplo. Tanto crianças quanto idosos 
gostam de se refrescar com algumas gramas de sorvete. De posse destas 
informações, a Sorveteria em estudo tem por público alvo pessoas de todas as 
idades, das classes C e D, que moram em Pedro Leopoldo, especificamente no 
bairro Lagoa de Santo Antônio e seu entorno. 
 
2.2.4 Principais Produtos 
A empresa trabalha tanto no setor de gelados comestíveis quanto com lanches, o 
que diversifica o seu mix de produtos e permite que no período frio do ano as 
vendas e o faturamento não decresçam excessivamente. A seguir, uma lista dos 
produtos. 
- Sorvete de Massa 
O sorvete pode ser comercializado no palito (forma recém-surgida a qual é bastante 
semelhante ao picolé tradicional, diferenciando apenas pela textura cremosa do 
primeiro), como sorvete expresso (modalidade caracterizada pela rapidez no 
processo de produção, no qual ao tempo em que o sorvete fica pronto, ele já é 
servido em um recipiente e entregue ao cliente) e por fim como sorvete de massa, o 
qual é comercializado pela Cores & Sabores. Esta última forma é caracterizada pela 
produção antecipada e após um período de 48 horas o produto tem condições de 
ser comercializado. Uma vantagem desta forma é a possibilidade de diversificação a 
partir da base, pois se pode servi-lo em taças, milk-shakes, cestinhas de biscoito, 
entre outras formas que o cliente pode escolher. É vendido por quilo. 
14 
 
O sorvete é o principal produto da empresa sendo superior aos demais tanto em 
volume de vendas quanto em faturamento. 
- Picolé 
O picolé é uma forma de gelado comestível simples de ser servida, pois no momento 
de produção ele já é embalado e armazenado em um freezer próprio para tal tarefa. 
Não possui variações quanto à forma e embalagem, apenas por sabores. Possui 
participação significativa nas vendas nas estações quentes do ano, sendo que nas 
outras estações é irrisório o seu percentual de participação. 
- Açaí - Creme e Suco 
O açaí é uma fruta rica em diversos tipos de vitaminas e originária do norte do Brasil. 
O açaizeiro é uma palmeira e seus frutos são colhidos pela população local e 
distribuídos em forma de polpa para todo o país. A Cores & Sabores recebe a polpa 
e a adoça com xarope de guaraná, servindo-a acompanhada por frutas e cereais a 
gosto do cliente, tanto como um creme quanto como suco. 
- Espaguete na Chapa 
Dentro da categoria lanches o Espaguete na Chapa é o produto mais vendido e o 
mais divulgado, principalmente no chamado “boca a boca”, sendo os próprios 
clientes os principais divulgadores. Possui variações referentes ao tipo de molho que 
o acompanha e porções pequenas e médias. 
- Sanduíches 
Os sanduíches são vendidos em grande quantidade, principalmente devido ao seu 
preço estar um pouco abaixo dos principais concorrentes. Também é valorizado 
pelos clientes por ser produzido com rapidez. 
- Pizzas 
As pizzas são diferenciadas pelos recheios e tamanhos. São comercializadas para 
atender a um segmento de clientes que gostam de degustar o produto no ambiente 
da Cores & Sabores. Anteriormente este público não era atendido, mas após 
cobranças dos clientes foi decidido incluir as pizzas no cardápio. 
15 
 
2.2.4.1 Estratégias de Precificação 
A precificação dos produtos é feita com base em uma análise dos custos e pesquisa 
nos concorrentes diretos. Os preços estão em uma faixa intermediária, não sendo 
muito abaixo do mercado, até mesmo porque os clientes precisam perceber uma 
valorização dos produtos, mas não estão muito acima, já que o estabelecimento não 
oferece conforto suficiente para tal valorização. 
 
2.2.4.2 Promoção 
A promoção é feita por propagandas na rádio local e panfletos que são distribuídos 
na região. Como não há um profissional ou setor específico para realizar tais ações, 
há uma limitação nas variedades o que prejudica um pouco a divulgação, no entanto 
a empresa é bastante conhecida na região, sendo que a propaganda denominada 
“boca a boca” tem sido a mais eficiente. 
 
2.2.4.3 Processo de Venda e Distribuição dos Produtos 
A Cores & Sabores possui apenas uma loja e as vendas em sua maioria são locais. 
Há uma espécie de carrinho apropriado que vende picolés pelo bairro, sendo 
atualmente a única forma de fazer com que os produtos do setor gelateria cheguem 
até o cliente sem que este precise sair de casa. Quanto ao setor de lanches, no 
período noturno há um “motoboy” que realiza entregas mediante a demanda. 
 
2.2.4.4 Pontos Fortes 
Como ponto forte da área de Marketing, há uma propaganda realizada entre os 
clientes de maneira muito forte, fazendo com que esta seja a principal forma de 
divulgação da empresa, além disso, as propagandas na rádio local, sendo que esta 
possui grande audiência pela população local, auxilia de maneira eficiente e com 
custo relativamente baixo o processo de divulgação. Além disso, o atendimento ao 
cliente é tratado com muita importância pela direção da empresa e pelos 
funcionários. 
16 
 
2.2.4.5 Pontos Fracos 
A empresa não possui um Plano de Marketing, então as ações não possuem uma 
interligação fazendo com que haja uma deficiência nesse sentido. 
 
2.2.5 Área de Materiais e Logística 
As matérias primas utilizadas no processo produtivo dos sorvetes e afins são 
fornecidas semanalmente, sendo que é necessário manter um estoque que garanta 
a continuidade dos processos. Há uma área da empresa destinada apenas ao 
armazenamento das matérias primas, sendo que para a produção dos gelados 
comestíveis é necessária a combinação de pelo menos cinco tipos de produtos. 
Não há um controle eficiente do estoque de matérias primas sendo um reflexo da 
sobrecarga de trabalho sobre a gerência (responsável por cuidar de todas as 
questões administrativas), além da não utilização de um sistema integrado de 
gestão, portanto as compras são feitas com base nas experiências do sócio 
administrador e da gerência, além da previsão de utilização para a semana seguinte 
de acordo com o que foi utilizado na semana anterior. 
No setor de produção dos lanches, há uma área destinada ao armazenamento dos 
produtos, além de 2 geladeiras utilizadas para conservação dos perecíveis. O 
controle é ineficiente no sentido de informatização, mas não há perdas de materiais 
já que as compras são realizadas de acordo com a necessidade e
com a previsão 
de demanda. Se a demanda em um dia da semana, por exemplo, é maior do que o 
previsto, é comum faltarem alguns produtos no fim da noite, principalmente os que 
não podem ser conservados por um período de tempo maior. 
Como dito anteriormente, os lanches são entregues no período noturno e a 
produção precisa se dividir entre os clientes que estão no local e os que pediram por 
telefone. Essa divisão acontece de maneira eficiente, sendo que todos os pedidos 
são organizados por ordem de chegada e são entregues também nesta ordem. 
 
 
17 
 
2.2.5.1 Pontos Fortes 
Um ponto forte da área de materiais e logística é a possibilidade de armazenamento 
de maneira que pode-se enxergar facilmente todos os produtos, além da 
organização na produção e entrega dos pedidos. 
 
2.2.5.2 Pontos Fracos 
Como deficiência pode-se citar a inexistência de um controle escrito da entrada e 
saída de materiais. 
 
2.2.6 Área de Produção 
O processo de produção dos sorvetes é bastante simples, contando com a utilização 
de uma balança de precisão, um liquidificador industrial e uma máquina gelateria 
que responde tanto pela produção de sorvetes quanto dos picolés. A produção não é 
contínua já que o sorvete de massa permite uma produção antecipada, tornando-se 
desnecessária a produção diária. No início da semana é feita uma lista contendo o 
estoque de produto acabado e o que deve ser fabricado com o objetivo de atender a 
demanda maior do fim de semana. O período de produção é de geralmente três 
dias, variando de acordo com a necessidade. 
No espaço destinado à produção dos sorvetes, o layout é favorável à rapidez do 
processo, já que os equipamentos são colocados em sequência não havendo 
cruzamentos e retornos desnecessários. Como o que se produz de sorvete destina-
se a apenas uma loja, não é necessário um controle tão rígido, há apenas a 
identificação de um local adequado ao armazenamento do produto semiacabado, 
permitindo uma organização dentro do processo. 
No que diz respeito à produção dos lanches, esta é feita de acordo com a demanda 
imediata, ou seja, quando o cliente realiza o pedido é que o processo de produção 
se inicia. Os pedidos são organizados por ordem de chegada e em dias de grande 
demanda são direcionados até três funcionários para a cozinha, pois devido ao fato 
de haver uma grande variedade de produtos pode ser que os pedidos demorem 
18 
 
mais que o normal. Quanto ao layout nessa área de produção, este não possui a 
eficiência necessária, já que cada produto demanda um tipo disposição dos 
equipamentos (fogão, chapa, mesa de montagem e forno). Se há um pedido de uma 
pizza e um espaguete na chapa, a mesma mesa de montagem é utilizada para os 
dois produtos, gerando conflitos de espaço. 
Na empresa Cores & Sabores, não há um controle de qualidade para testar os 
produtos antes de entregar para os clientes, no entanto todas as matérias primas 
são testadas e somente quando aprovadas no que diz respeito a sabor e textura são 
utilizadas. Como dito anteriormente, não há um sistema integrado de gestão, 
dificultando também o controle de estoque do produto acabado, representando um 
ponto fraco da área de produção. 
 
2.2.6.1 Pontos Fortes 
Um ponto forte desta área é o layout do local destinado à produção de sorvetes, o 
qual é favorável à rapidez do processo. 
 
2.2.6.2 Pontos Fracos 
Os pontos fracos da área de produção são os conflitos de espaço gerados na 
produção dos lanches, a falta de testes e controle de estoque dos produtos 
acabados. 
 
2.2.7 Área de Recursos Humanos 
A empresa possui cinco funcionários fixos e dois que trabalham apenas aos fins de 
semana a fim de cobrir folgas. O quadro de horários precisa ser programado com 
antecedência para que não haja prejuízo para nenhum dos funcionários, sendo que 
todos tem uma folga por mês aos domingos e há variação no horário de trabalho. 
Não existem manuais de recrutamento e seleção, sendo que de acordo com a vaga 
é selecionado o perfil do candidato. O treinamento é feito inicialmente por 
observação da tarefa e posteriormente o novo integrante a executa. 
19 
 
O salário possui padrão comercial e como benefícios podem ser citados o cartão de 
alimentação e um convênio com um plano de saúde. Não há um plano de segurança 
no trabalho escrito, mas a gerência se preocupa com os funcionários, o que pode 
ser representado pela proibição do uso de produtos de limpeza sem que haja o uso 
de luvas próprias e ainda a não permissão de limpeza do chão sem o uso de 
calçado antiderrapante. 
 
2.2.7.1 Pontos Fortes 
Como ponto forte da área, pode se dizer o cuidado em relação à segurança dos 
funcionários. 
 
2.2.7.2 Pontos Fracos 
Como ponto fraco existe a perda de tempo no treinamento utilizando o método de 
observação em vez da criação de um manual de procedimentos. 
 
2.3 Conclusão 
Feito o levantamento de dados a respeito da Sorveteria Cores & Sabores, é nítido 
que a empresa apresenta problemas em todas as áreas, a começar pela sobrecarga 
de tarefa sobre a gerência acarretando lentidão nos processos, entre outras falhas. 
A área de Finanças, porém é a mais preocupante, pois se existem problemas no 
controle e movimentação do dinheiro da empresa pode ser que ao longo do tempo a 
empresa perca sua liquidez e as condições de continuar operando no mercado. O 
marketing da empresa possui deficiências, diminuindo o grande potencial de 
crescimento que a empresa possui, tanto por sua variedade de produtos quanto por 
sua eficiência no atendimento ao cliente. 
 
 
 
20 
 
3. Estudo Temático 
 
3.1 Introdução 
O presente estudo visa constituir uma base teórica para a realização da proposta 
inicial do trabalho – Reestruturar os processos da Sorveteria Cores & Sabores – 
utilizando reflexões e conceitos de diversos autores. Todas as áreas as quais 
apresentaram algum tipo de problema no diagnóstico serão abordadas, a fim de se 
obter informações a respeito das mesmas. 
 
3.2 Visão Geral das Organizações e da Administração de Empresas Para Fins de 
Melhorias na Gestão 
“Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem 
papéis formais e compartilham um propósito comum.” (PEINADO, 2007, APUD 
ROBINS, 2002). 
“Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas, 
cooperativamente, dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta 
comum.” (PEINADO, 2007, APUD SILVA, 2001). 
As organizações estão presentes na vida das pessoas todo o tempo. Quaisquer 
produtos ou serviços consumidos vêm de alguma organização as quais podem ser 
classificadas em três setores de acordo com sua atividade produtiva. São eles: 
 Setor Primário: Organizações da área extrativista, agropecuária e pesca. 
 Setor Secundário: Organizações da área manufatureira. 
 Setor Terciário: Organizações da área de serviços. 
As do setor primário são as mais antigas formas de organização e estão 
relacionadas à exploração dos recursos naturais. Já as organizações do setor 
secundário, as manufatureiras, industrializam algum produto, ou seja, transformam 
uma matéria prima ou reúnem componentes a fim de montar um novo produto. 
Neste tipo de organização, se destacam as indústrias da área metalúrgica, da área 
alimentícia, do vestuário e da área de cerâmica. Quanto ao setor terciário, as 
21 
 
organizações podem ser classificadas em cinco subgrupos os quais são os de 
serviços empresariais, de serviços comerciais, de infraestrutura, de serviços sociais 
e pessoais e de administração pública. 
Stoner e Freeman (1985) definem administração como o processo de 
planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho das pessoas da 
organização, e de usar da melhor forma possível os recursos disponíveis da 
organização para realizar os objetivos estabelecidos. (PEINADO, 2007, 
p.44) 
O amadurecimento das teorias de administração inclui em sua definição o processo 
de planejar, organizar, liderar e controlar, resultando em um ciclo. 
 
 
Segundo Peinado (2007), o planejamento exige que as decisões sejam tomadas 
com suporte de informações e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser 
alto, ao se basear em apenas palpites ou suposições. Quanto ao fator organizar, 
pode-se dizer que é o processo de designar o trabalho, a autoridade, os recursos e 
os membros da organização, ou seja, organizando se cria um mecanismo para 
colocar em prática o que foi planejado. Liderar consiste em motivar a equipe, ser 
justo e dar o melhor de si. Muitas vezes o líder trabalha como mediador. Por fim, 
mas não menos importante, é necessário controlar, verificar se tudo está saindo de 
acordo com o planejado, e caso haja algum desvio, o administrador deve tomar 
providências para que volte à normalidade. 
Figura 1 – Relacionamento das quatro funções 
da Administração. (PEINADO, 2007, p. 45) 
 
22 
 
As organizações são sistemas integrados de atividades. Independente de seu tipo, 
todas as organizações realizam atividades básicas, as quais estão listadas a seguir: 
 Atividades mercadológicas: São ligadas à busca de demanda e incluem ações de 
marketing e venda. São praticadas em maior ou menor intensidade por todas as 
organizações. 
 Atividades contábeis: Produção de informações úteis à gestão do negócio, as 
quais podem ser divididas em contabilidade financeira, contabilidade de custos e 
contabilidade gerencial. 
 Atividades de gestão de pessoas: Tem como principal objetivo conciliar 
necessidades e desejos dos indivíduos que fazem parte das organizações com 
as necessidades das próprias organizações, às vezes contraditórios. 
 Atividades logísticas: São atividades ligadas aos materiais físicos necessários ao 
funcionamento da organização. Possuem graus de intensidade de utilização de 
materiais. 
 Atividades de produção: São atividades diretamente ligadas ao processo 
produtivo, independente da intensidade de material físico que compõe o produto. 
 
3.3 Reestruturação dos Processos 
Antes de abordar especificamente o tema proposto, se faz necessário conceituar o 
termo processo. Segundo Amory (2012), processo “é a organização de pessoas, 
equipamentos, materiais e emoções em atividades de trabalho corretamente 
integradas, para atingir os objetivos do negócio.” Cada área de uma organização 
exerce diversas atividades que por sua vez são formadas por um ou mais 
processos, os quais juntos podem definir o sucesso ou fracasso da organização. 
A Reestruturação dos Processos consiste em alinha-los de forma que os tornem 
mais enxutos e eficazes, elimine os erros e atrasos durante a execução dos mesmos 
e para que dessa forma gerem vantagem competitiva. 
Para conseguir realizar a reestruturação, é necessário planejar as ações – 
mapeando os processos atuais – treinar os colaboradores e executar o trabalho. No 
23 
 
entanto, deve-se garantir a melhoria contínua verificando as ações e corrigindo-as 
caso se faça necessário. A seguir, uma figura representando o ciclo PDCA. 
 
 
Portanto, as melhorias devem ser realizadas em todas as áreas da organização e 
visando atingir o objetivo do trabalho, encontra-se a seguir o estudo de todas as 
áreas de uma empresa. 
 
3.4 Área Financeira 
3.4.1 Aspectos da Contabilidade Gerencial 
Segundo Greco et al. (2009), a Contabilidade integra as ciências econômicas e 
administrativas, sendo que suas principais funções são registrar, estudar e 
interpretar os fatos financeiros que afetam a situação patrimonial de determinada 
pessoa física ou jurídica. Iudícibus (2007) acrescenta que seu desenvolvimento se 
deu ao passo em que houve o surgimento do Capitalismo, como forma de calcular o 
aumento ou a redução dos investimentos iniciais aplicados a alguma atividade 
comercial ou industrial. 
Atualmente, o método contábil tem aplicação a qualquer tipo de pessoa, física ou 
jurídica, com finalidades lucrativas ou não, que tenham necessidade de exercer 
Fonte: Amory, 2012. 
24 
 
atividades econômicas para alcançar suas finalidades. Tem por objeto de estudo o 
patrimônio, o qual a Contabilidade estuda e controla, registrando as alterações. 
Um dos objetivos implícitos pela contabilidade é a apresentação de demonstrativos e 
relatórios condizentes com os estudos servindo aos usuários, principalmente às 
empresas, na tomada de decisões. (IUDÍCIBUS, 2007) 
 
3.4.2 Contabilidade de Custos 
Segundo Bruni; Famá (2008), a Contabilidade de Custos é um processo no qual se 
utiliza dos princípios da contabilidade geral a fim de registrar os custos de operação 
de um negócio. 
 
3.4.2.1 Surgimento e Utilização nas Empresas 
Segundo Martins (2009), a Contabilidade de Custos surgiu no século XVIII, após a 
Revolução Industrial. Anteriormente, as empresas eram basicamente comerciais e 
se valiam da Contabilidade Financeira para realizar a gestão de estoques, no 
entanto, com o advento das indústrias as informações não eram conseguidas de 
forma tão simples quanto anteriormente. A partir daí foram criados critérios de 
avaliação de estoque para o caso industrial. 
A preocupação primeira dos Contadores, Auditores e Fiscais foi a de 
fazer da Contabilidade de Custos uma forma de resolver seus 
problemas de mensuração monetária dos estoques e do resultado, 
não a de fazer dela um instrumento de administração. (MARTINS, 
2009, p.21) 
Ainda segundo Martins (2009), devido à alta competitividade dos mercados, os 
custos tornam-se altamente relevantes na tomada de decisão nas empresas, pois 
uma empresa que não possui real conhecimento dos seus custos, não pode 
estabelecer uma meta de redução dos preços para acompanhar o mercado ou 
poderá estar perdendo espaço. 
25 
 
A Contabilidade de Custos em seu enfoque gerencial possui duas funções: o auxílio 
ao controle e a ajuda à tomada de decisões (MARTINS, 2009). A pretensão deste 
estudo é a utilização da parte gerencial da mesma, para que a empresa possa obter 
dados que auxiliem no estabelecimento de padrões e orçamentos, além do 
acompanhamento do acontecido para futura comparação. 
 
3.4.2.2 Tipos de Custeio 
Uma empresa possui diversos tipos de gastos no exercício de suas atividades, 
podendo ser diferenciados por suas naturezas. Um gasto que é relacionado à 
produção é denominado um custo, já os gastos referentes às áreas administrativa e 
comercial são denominados despesas. 
Os custos são divididos em diretos e indiretos, sendo que os primeiros são 
diretamente ligados ao produto em si, como a madeira utilizada na produção de uma 
cadeira ou o número de horas que um marceneiro gasta na produção da mesma. 
Os custos indiretos por sua vez, não permitem tamanha objetividade, pois em um 
mesmo local se produzem diversos produtos e a iluminação é utilizada para todos 
eles, assim como o galpão. Faz-se necessária a divisão dos custos indiretos para 
cada produto, sendo esta apropriação denominada Custeio. A seguir, serão 
abordados os principais tipos de custeio existentes, suas características, vantagens 
e seus problemas. 
 
3.4.2.2.1 Custeio por Absorção 
Como tratado anteriormente, a Contabilidade de Custos é utilizada com duas 
finalidades: como forma de avaliação de estoques para fins legais e como 
ferramenta gerencial. Para a primeira finalidade deve ser usado apenas o Custeio 
por Absorção, o qual tem por conceito: 
Custeio por Absorção é o
método derivado dos Princípios de Contabilidade 
Geralmente Aceitos, nascido da situação histórica mencionada. Consiste na 
apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os 
de produção; todos os gastos relativos ao esforço de produção são 
26 
 
distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos. (MARTINS, 2009, 
p.37) 
 A primeira tarefa para que se realize a apropriação dos custos pelo método da 
absorção é a separação dos custos relativos à produção e as despesas 
administrativas, de venda e financeiras. Logo após, deve-se apropriar os custos 
diretos aos diferentes tipos de produtos que a empresa elabora e, por fim, 
apropriam-se os custos indiretos de produção. 
Segundo Martins (2009), os Custos Diretos são aqueles que podem ser relacionados 
diretamente aos produtos, bastando haver uma medida de consumo. São 
considerados Custos Indiretos aqueles que não oferecem condição de uma medida 
objetiva e qualquer tentativa de alocação tem de ser feita de maneira estimada e 
muitas vezes arbitrária. 
Definir os custos diretos dos produtos pode ser feito de maneira simples, 
observando-se fatores tais como a quantidade de matéria prima utilizada em cada 
produto, o número de horas que cada funcionário dispõe para a fabricação do 
mesmo e quantos kWh (quilowatts-hora) são gastos enquanto a máquina está 
ligada. 
No entanto, para que seja possível apropriar os custos indiretos devem ser definidos 
critérios de rateio entre os produtos, devendo-se utilizar aquele que tenha menor 
grau de arbitrariedade. (MARTINS, 2009). (Ver Figura 1 – Anexos) 
 
3.4.2.2.2 Custeio ABC 
O Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC (Activity-Based Costing), 
“é um método de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções 
provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos”. (MARTINS, 2009, p. 87) 
Segundo Martins (2009), devido aos contínuos avanços tecnológicos e a crescente 
complexidade dos sistemas de produção, os custos indiretos vêm aumentando e 
esse fato faz com que este tipo de custo seja tratado de uma maneira mais 
adequada, visto que o grau de arbitrariedade utilizado no custeio por absorção pode 
causar grandes distorções neste novo cenário. 
27 
 
A aplicação do método ABC consiste na identificação das atividades relevantes 
exercidas na empresa, seus respectivos custos e por fim, alocam-se os custos das 
atividades aos produtos. A seguir o conceito de atividade: 
Uma atividade é uma ação que utiliza recursos humanos, materiais, 
tecnológicos e financeiros para se produzirem bens e serviços. É composta 
por um conjunto de tarefas necessárias ao seu desempenho. As atividades 
são necessárias ao seu desempenho. (MARTINS, 2009, p. 93) 
Deve-se assim, identificar as atividades relevantes dentro de cada departamento. 
Logo após, atribui-se os custos dessas atividades da maneira mais criteriosa 
possível e podem ser utilizados três métodos: o primeiro é a alocação direta, sendo 
utilizado quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de 
custos com certas atividades. Como segunda alternativa, utiliza-se o rastreamento, 
buscando uma relação de causa e efeito na ocorrência da atividade e a geração de 
custos. Caso não haja possibilidade de uso dos métodos anteriores, deve-se usar o 
rateio. Porém, segundo Martins (2009), para fins gerenciais não devem ser feitos 
rateios arbitrários. 
Direcionador de custos é o fator que determina o custo de uma atividade. 
Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que 
o direcionador é a verdadeira causa dos seus custos. (...) O direcionador de 
custos será a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos 
produtos. (MARTINS, 2009, p. 96) 
O direcionador de custos é de extrema importância na definição do custo, pois ele 
pode ser definido por meio do rastreamento, diferente do rateio que é feito de forma 
arbitrária, buscando relacionar custo e a atividade, evitando assim diversas 
distorções. Definidas as atividades, seus direcionadores e seus custos, se faz 
necessário custear os produtos levantando a qualidade e quantidade de ocorrência 
por período e por produto. 
Segundo Martins (2009), pelo custeio ABC produtos mais complexos produzidos em 
baixos volumes demonstrarão um menor lucro percentual do que era apresentado, 
no entanto, produtos simples, porém fabricados em altos volumes se revelarão mais 
lucrativos. Isso acontece porque os custos indiretos serão apropriados de acordo 
com a quantidade de esforços que cada produto necessita, assim produtos mais 
28 
 
simples terão uma menor proporção de custos indiretos em vista dos produtos que 
necessitam de mais atividades. 
 
3.4.2.2.3 Custeio Variável 
O Custeio Variável nasceu a partir da observância da dificuldade de se apropriar os 
custos fixos (indiretos) aos produtos, visto que nas duas formas de custeio citadas 
anteriormente, ora existem graves distorções devido à arbitrariedade na definição 
dos critérios de rateio, ora se faz um grande processo para se realizar a apropriação 
dos custos indiretos. Dessa forma, são alocados aos produtos somente os custos 
variáveis (diretos) e os fixos são separados e considerados despesas do período. 
Do ponto de vista decisorial, o Custeio Variável tem condições de propiciar 
muito mais rapidamente informações vitais à empresa; também o resultado 
medido dentro do seu critério parece ser mais informativo à administração, 
por abandonar os custos fixos e trata-los contabilmente como se fossem 
despesas. (MARTINS, 2009, p. 202) 
Pela legislação contábil vigente, não se pode utilizar a Demonstração de Resultados 
e Balanços avaliados tendo base o presente custeio, pois o mesmo fere os 
Princípios Contábeis, portanto se pode utilizá-lo apenas com fins gerenciais. 
(MARTINS, 2009) 
 
3.4.3 Fluxo de Caixa 
Segundo Cavalcante (2005) o Fluxo de Caixa é uma ferramenta de controle da 
entrada e saída de dinheiro de uma empresa, permitindo a visualização do excesso 
ou falta de recurso antes que estes ocorram, possibilitando um eficiente 
planejamento de ações. Auxilia o administrador a tomar decisões sobre a situação 
financeira da empresa, além de informar toda a movimentação de dinheiro (entradas 
e saídas) considerando um período determinado. 
Esta ferramenta tem as seguintes funções (CAVALCANTE, 2005): 
29 
 
 Planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período de tempo 
determinado; 
 Auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de 
dinheiro na empresa; 
 Verificar se a empresa está trabalhando com aperto ou folga financeira no 
período avaliado; 
 Verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o negócio em 
determinado período ou se há necessidade de obtenção de capital de giro; 
 Planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e recebimentos; 
 Conhecer previamente (planejamento estratégico) os grandes números do 
negócio e sua real importância no período considerado; 
 Avaliar se o recebimento das vendas é suficiente para cobrir os gastos 
assumidos e previstos no período considerado; 
 Avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de estoque em função dos 
prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa; e 
 Avaliar o momento mais favorável para realizar promoções de vendas visando 
melhorar o caixa do negócio. 
É necessário manter a tabela de fluxo de caixa atualizada a cada nova 
movimentação, ou sua funcionalidade será perdida. Para uma empresa de pequeno 
porte, na qual muitas vezes não é possível a instalação de um software gerencial, 
Cavalcante (2005) recomenda a utilização do Microsoft Office Excel, programa que
permite a utilização de tabelas para fins de controle. (Ver Figura 2 – Anexos) 
 
3.5 Área de Marketing 
Segundo Kotler (2009), o professor Neil Borden, da Harvard Business School, 
identificou, há algum tempo atrás, diversas atividades empresariais que podem 
influenciar o comprador e denominou essas atividades de “mix de marketing”, as 
quais devem ser planejadas de forma que causem o máximo impacto. 
30 
 
As empresas podem perceber diversas atividades que podem constituir o seu mix de 
marketing, mas para facilitar a visualização do todo em meio aos detalhes, o 
professor Jerome McCarthy, no início da década de 1960 sugeriu um mix de 
marketing incluindo 4 Ps: produto, preço, ponto de venda (também chamado de 
praça ou distribuição) e promoção. A seguir, serão abordados aspectos e estratégias 
de cada um dos itens do mix de marketing. 
 
3.5.1 Importância da Diferenciação de Produto 
Toda empresa foi criada com a finalidade de produzir e vender um tipo de produto 
ou serviço, sendo o produto a base de qualquer negócio. Para que o cliente se 
fidelize a empresa primeiramente é necessário que o produto atenda às suas 
expectativas e necessidades. “É mais fácil precificar, anunciar e distribuir um produto 
bom do que aquele de qualidade duvidosa” (LAS CASAS, 2012, p. 255). 
 Kotler (2009) diz que o grande desafio dos profissionais de marketing é criar uma 
diferenciação de produto relevante e distintiva. Relevante no sentido de que 
realmente faça alguma diferença para o cliente. Em um carro trocar o modelo da 
lanterna pode fazer a diferença para alguns, mas para a maioria não. No entanto, 
um novo tipo de estofado que traga mais conforto ou a maior potência do motor 
todos perceberão. Quanto ao fato da diferenciação ser distintiva, está relacionado 
aos produtos concorrentes. A diferenciação deve distinguir o produto dos demais e 
dessa forma quando o cliente o ver saberá de qual empresa se trata, mesmo sem 
ver o nome da mesma. 
A diferenciação pode se basear em aspectos físicos como desempenho, 
design ou embalagem; disponibilidade (disponível em lojas, por encomenda 
ou por telefone); serviço, pois se pode realizar entrega, na forma de 
instalação, consultoria, entre outros; no preço podendo ser muito alto, alto, 
médio, baixo ou muito baixo e ainda pela imagem como símbolos, eventos, 
mídia, entre outros. (KOTLER, 2009, p. 131) 
 
 
31 
 
3.5.2 Novos Produtos em Seus Diversos Aspectos 
Segundo Las Casas (2012), uma empresa inovadora deve sempre lançar novos 
produtos o que possibilita uma liderança de mercado desde que os mesmos sejam 
bem aceitos. Novos produtos não são apenas aqueles que não existiam 
anteriormente, pois podem ser considerados também: 
 Quando existem esforços de melhorar o produto existente e a versão melhorada 
substitui a anterior. A melhora citada pode acontecer no que diz respeito à 
qualidade do produto, ao seu desempenho ou durabilidade. 
 Um produto novo para a empresa e não para o mercado. Pode se acrescentar 
um novo item no mix de produtos, fazendo com que a empresa atenda outras 
necessidades dos clientes, entretanto, os concorrentes já ofereciam o produto ao 
mercado. 
 Uma nova linha de produtos ou um produto adicionado a uma linha de produtos 
existentes. Algumas empresas se utilizam do lançamento de uma nova linha de 
produtos tanto para aproveitar determinada situação ou ampliar a sua oferta de 
produtos a determinado público alvo como a marca de automóveis BMW, que 
também atua no mercado de motocicletas. Outro exemplo é a Kibon que adiciona 
produtos à sua linha de sorvetes de acordo com a estação do ano, utilizando 
marcas de bombons, novos recheios, entre outras variações. 
 Reposicionamento da marca. Outra possibilidade é mudar o posicionamento da 
marca para dirigir-se a outros mercados tanto migrando de uma imagem 
direcionada a classes mais baixas para as mais altas, quanto o inverso. 
 
3.5.2.1 Etapas para o Lançamento de Novos Produtos 
De acordo com Las Casas (2012), para se lançar ao mercado novas ofertas, 
geralmente são necessárias as seguintes etapas: 
 
 
 
32 
 
3.5.2.1.1 Obtenção de Ideias 
As fontes de ideias podem ser as mais variáveis possíveis, sendo a maior delas o 
mercado. Segundo um estudo relacionando as fontes de ideias do mercado 
americano feito por Lawton e Parasuraman, os produtos industriais tem sua maior 
fonte de ideias internamente, e os produtos de consumo a partir da análise de 
produtos concorrentes. Entretanto, o mercado dá sinais de suas necessidades e 
desejos, mesmo que os consumidores ainda não os conheçam. 
Las Casas (2012) orienta que o importante para esta etapa é ter criatividade sendo a 
combinação de várias partes anteriormente não relacionadas em um todo útil, seu 
conceito. Em marketing, a criatividade pode ser uma atividade planejada utilizando a 
técnica de brainstorming1. 
 
3.5.2.1.2 Seleção 
Após várias ideias terem surgido, nesta etapa deve-se selecionar as mais viáveis e 
com melhores chances de comercialização. A análise considera aspectos como 
viabilidade de produção, custos e tecnologia envolvidos, além de aspectos legais, 
fiscais, entre outros. Recomenda-se a utilização de uma lista contendo os critérios e 
seleção, seu peso relativo e a nota a partir de cada critério, totalizando um resultado 
ao final da classificação. 
 
3.5.2.1.3 Planejamento 
Os produtos escolhidos anteriormente devem passar por um teste de conceito, no 
qual podem ser utilizados simulações no computador, fotos ou descrições escritas 
do produto, suas características e benefícios para que clientes em potencial, 
podendo ser clientes finais, empresariais ou industriais, possam emitir sugestões, 
avaliar as condições em que efetuariam a compra, entre outras opiniões. 
 
1
 Brainstorming significa tempestade de ideias e tem como objetivo principal produzir um maior 
número de ideias possíveis sobre um problema particular e necessariamente real. A sessão deve 
ocorrer em um ambiente agradável e o julgamento deve ser adiado possibilitando uma livre 
ocorrência de ideias. Disponível em: http://www.seducaoecomportamento.com.br/tecria_09.htm. 
33 
 
Após a constatação, são desenvolvidos planos para a venda, considerando custos e 
vendas para se obter uma previsão de quanto vai vender e gerar lucros para a 
empresa. Essa é a dificuldade encontrada para novos produtos, pois se não há 
nenhum igual, como realizar esse tipo de previsão? Las Casas (2012) ressalta que 
as empresas costumam se basear em produtos e serviços relacionados. 
 
3.5.2.1.4 Desenvolvimento do Produto 
Após os testes anteriores, fabricar o produto é o próximo passo. Os profissionais de 
marketing devem trabalhar em conjunto com os de produção e assim produzir de 
maneira mais rápida a um custo menor. Pelas pesquisas realizadas anteriormente, 
já se poderá ter uma ideia dos desejos dos clientes, no entanto, há três formas para 
se identificar as necessidades e preferencias dos clientes, as quais estão listadas a 
seguir: 
 Método de ordem de classificação: por meio de um questionário de 
pesquisa, o consumidor classifica os itens em ordem de preferência, 
ressaltando os aspectos que deixarão os clientes mais satisfeitos. 
 Método de comparação: É realizada uma pesquisa, mas o consumidor 
escolherá entre critérios organizados em pares. 
 Classificação um-a-um: neste método, o cliente classifica os aspectos 
que mais gosta em uma escala sequencial e o grau de preferencia de 
cada produto. (LAS CASAS, 2012, p. 274, 275). 
 
3.5.2.1.5 Teste de Marketing 
O teste de marketing consiste na observância das reações
do mercado de acordo 
com variações dos meios de divulgação, da embalagem, do local de distribuição, 
entre outros fatores. Nesta etapa podem ser realizados ainda testes simulados, nos 
quais o produto é colocado à disposição do consumidor sem objetivar a venda, mas 
sim profissionais observam as reações dos clientes ao ver o produto, tocá-lo e caso 
resolvam comprar são convidados a responderem questionamentos tais como o 
motivo que o levou a comprar, as vantagens identificadas, entre outros aspectos de 
relevância. 
34 
 
Apesar de sua importância, os testes de mercado, nem sempre são realizados pelas 
empresas, pois os mesmos despertam a concorrência. 
3.5.2.1.6 Comercialização 
Depois dos testes e dos ajustes, os produtos são comercializados. Nesta fase é 
iniciado o ciclo de vida do produto. O lançamento deve receber atenção especial, 
pois lançar o produto antes da concorrência pode ser fator decisivo para o sucesso 
do produto. Geralmente os produtos são lançados em mercados com poucos 
concorrentes ou que tenham alto potencial de crescimento. (LAS CASAS, 2012) 
 
3.5.3 Estratégias de Distribuição 
“Uma das principais decisões táticas de marketing refere-se à distribuição. Essa 
ferramenta de marketing permite que os fabricantes cheguem até os seus 
consumidores, facilitando-lhes o ato da compra.” (LAS CASAS, 2012, p. 307). 
Como citado anteriormente, fazer com que os produtos cheguem aos clientes é 
essencial à empresa e um dos principais desafios do marketing. Segundo Kotler 
(2009), as vendas podem ser realizadas de maneira direta ao cliente, ou seja, sem 
intermediários ligando o fabricante ao cliente, ou por meio de revendedores, 
representantes e concessionárias, dependendo apenas do tipo de produto e das 
suas necessidades como armazenamento, peso, tamanho, entre outras 
características. Para facilitar o processo de transferência dos produtos, existem os 
canais de distribuição os quais tem por definição: 
“Um conjunto de organizações que atuam de forma sistemática e se inter-
relacionam com o objetivo de exercer determinadas funções de marketing, 
como transferir posse e, principalmente, distribuir produtos e serviços do 
produtor ao consumidor.” (LAS CASAS, 2012, p. 307). 
 Os produtos podem ser distribuídos diretamente do produtor ao consumidor, mas 
também pode ter diversos intermediários, formando um conjunto de distribuidores 
para aquele produto, podendo ser varejistas, atacadistas, representantes, entre 
outros tipos. 
 
35 
 
3.5.3.1 Franquias Como Canal de Distribuição para Pequenas Empresas 
O franchising tem como conceito a união dos interesses de dois parceiros que 
trabalham sob um único sistema, objetivando o sucesso e lucro mútuos. A 
Associação Brasileira de Franchising define como: “Sistema no qual alguém 
(franqueador) cede a um terceiro (franqueado) os direitos de uso da marca, os 
direitos de distribuição exclusiva de produtos e/ou serviços e os direitos de utilizar 
um sistema de operação e gerencia de um negócio de sucesso.” (BERNARD, 2008) 
Para o franqueador é uma oportunidade de expandir os negócios rapidamente com 
baixo investimento, quanto ao franqueado, consiste na possibilidade de gerenciar o 
próprio negócio sem precisar desenvolver um know-how, pois todo o conhecimento 
deve ser transferido do franqueador para o franqueado. 
Para que a rede de franquias seja bem sucedida é necessária cooperação entre as 
partes, ou seja, deve existir sinergia. São três: 
 Sinergia de sucesso: São os serviços prestados ao franqueado para 
evitar que a empresa dele quebre no primeiro ano de vida, como 
acontece com a maioria dos negócios próprios. São financiados pela 
taxa inicial; 
 Sinergias de crescimento: Serviços prestados com o objetivo de garantir 
o crescimento e a não estagnação da empresa. São contínuos e 
viabilizados pelos royalties, sendo mais necessários nos momentos de 
crise. 
 Sinergias de controle: São as ferramentas que permitem levar a empresa 
para uma direção específica, desenvolvidas pelo franqueador antes 
mesmo da venda da primeira franquia. (BERNARD, 2008, p. 17) 
Segundo Bernard (2008), existem no mercado brasileiro 6 estágios de franquia, as 
quais se diferem pelo seu desenvolvimento e profissionalismo. São os seguintes: 
 Franquias de Primeira Geração – Marca e Produto: Caracterizam-se pela 
licença de uso da marca e pouco ou nenhum suporte ao franqueado. Não há 
exclusividade em favor do franqueado, e os mesmos produtos podem ser 
encontrados em outras lojas. Geralmente, os franqueados são proprietários 
de lojas multimarcas. 
 Franquias de Segunda Geração: Neste tipo de franquia, o franqueado compra 
uma quantidade pré-determinada de mercadorias e os royalties já estão 
36 
 
embutidos no preço. Há exclusividade no fornecimento do produto e algum 
apoio geralmente relacionados à manutenção e insumos oferecidos pelo 
franqueador. A diferença básica entre os dois tipos de franquia é o fato de 
que na segunda geração há exclusividade recíproca, ou seja, os produtos do 
franqueador serão encontrados somente na loja franqueada e a mesma não 
trabalhará com outros produtos. 
 Franquias de Terceira Geração – Formato de Negócio: Além do licenciamento 
da marca, há transferência de conhecimento do franqueador ao franqueado. 
As experiências vividas são passadas por meio de manuais, treinamentos e 
consultorias de gestão. Percebe-se também um espírito de cooperação e 
trabalho em equipe entre as partes a fim de garantir um padrão visual e de 
qualidade em todas as lojas. 
 Franquias de Quarta Geração – Rede de Aprendizado Contínuo: Esse tipo de 
franquia possui conselho de franqueados permitindo que haja participação 
dos mesmos nas decisões da empresa. O conhecimento é passado pelas 
duas partes aumentando o aprendizado de ambos. Não há rigidez para o 
cumprimento das regras e o comprometimento é conseguido por meio de 
motivação. A Missão e os Valores são compartilhados e seguidos com a 
rigidez necessária. Esse tipo de franquia agiliza a resolução de problemas e o 
desenvolvimento de diferenciais competitivos. 
 Franquias de Quinta Geração: O consultor Marcelo Cherto as define como 
franquias sociais, voltadas para a disseminação em diversos locais e sob 
responsabilidade de diversas pessoas e organizações. (BERNARD, 2008) 
 Franquias de Sexta Geração – muito além das franquias: Consistem na 
utilização das técnicas das franquias para aperfeiçoamento de redes negócios 
e de canais de marketing formados com outros parceiros. 
É perceptível que as franquias seguiram uma evolução de acordo com a sua 
geração e o método mais utilizado é o de terceira geração, pois representa um total 
apoio ao franqueado e padronização eficiente, retirando o foco do produto e o 
passando para a transferência de conhecimento. 
37 
 
O sistema de franquias é comumente confundido com outros sistemas semelhantes 
como a Concessão Comercial e de Serviços e o Licenciamento do produto. Para que 
haja a caracterização do franchising alguns elementos são essenciais os quais são: 
 Licença de uso da marca; 
 Plano de Negócios e Plano de Marketing; 
 Taxa inicial da franquia; 
 Taxas contínuas de franquia; 
 Suporte permanente e proativo; e 
 Relação de marketing contratual. (BERNARD, 2008) 
O licenciamento da marca é um pressuposto do sistema, sendo a característica 
básica. Os planos de Negócio e de Marketing incluem a determinação do 
dimensionamento físico e financeiro do negócio a partir das experiências do 
franqueador. Tudo o que está inclusivo no planejamento, já deve ter sido testado e 
comprovado para que o franqueado tenha sucesso com a utilização das mesmas 
estratégias. As taxas
inicial e contínua são direcionadas ao custeio dos treinamentos 
e suportes iniciais e contínuos, além de garantir a valoração da marca e manutenção 
da competitividade do negócio. O suporte deve ser dado depois da instalação 
mesmo que o franqueado não peça formalmente. 
Pode-se perceber que o sistema de franchising é uma excelente opção de canal de 
distribuição para a pequena empresa, pois são necessárias adaptações que 
representarão um grande gasto à empresa, mas as atividades que precisarão ser 
realizadas apenas tornarão melhor e mais eficiente a gestão da empresa, portanto o 
gasto não será desnecessário. Bernard (2008) ressalta que a empresa antes de se 
tornar uma franqueadora deve ter seus manuais de procedimento para que as 
informações sejam passadas de maneira mais eficiente ao franqueado, deve realizar 
treinamentos formais e com possibilidade de avaliação do retorno. Além disso, o 
franqueador precisa fazer os cálculos de quanto o franqueado precisará investir no 
negócio e possuir todas as informações financeiras registradas. (Ver Figura 3 – Anexos) 
Portanto, franquear o negócio exige que o empresário tenha um controle eficiente do 
seu negócio, ou então pode acarretar no insucesso das lojas que estão sob o seu 
comando e das franqueadas. 
38 
 
3.5.4 Estratégias de Preço 
De acordo com Las Casas (2012), o preço é o elemento do composto de marketing 
mais fácil de ser ajustado, visto que os demais necessitam de uma estrutura mais 
complexa para a realização de mudanças. 
Kotler (2009) ressalta que o preço é o único elemento do mix de marketing que gera 
receita em vez de gerar custos e devido a este fato, as empresas trabalham 
arduamente para elevar seus preços ao máximo que o nível de diferenciação 
permitir, sendo a forma pela qual os consumidores percebem os produtos, o item 
que define se o produto será mais caro ou mais barato em relação à concorrência ou 
aos demais componentes de uma linha. 
O preço também pode ser visto pelo cliente como indicador de qualidade. 
Geralmente produtos com preços mais elevados tendem a ser considerados como 
de qualidade superior, portanto no momento em que o preço é definido, a empresa 
está sinalizando ao cliente o seu posicionamento. Se o preço está abaixo da média, 
o volume de vendas será alto e o produto atingirá um segmento de clientes que 
visam o atributo monetário sobre todos os demais, mas aqueles que prezam um 
pouco mais pela qualidade não comprarão um produto muito barato, pois preferirão 
algum que indique mais qualidade. (LAS CASAS, 2009) 
Outro ponto a ser abordado é a distinção entre preço de tabela e preço praticado. 
Atualmente descontos, cortesias e brindes são comumente oferecidos a certos tipos 
de clientes, resultando assim no preço praticado, dessa forma, o preço praticado é o 
resultado da subtração dos descontos do preço de tabela. As empresas podem 
considerar rentáveis os clientes que compram com frequência, mas recebem 
descontos em todas as compras ou na maioria delas, no entanto, ao aplicar o 
sistema de custeio baseado em atividades, tratado anteriormente como Custeio 
ABC, podem se surpreender e verificar que tais clientes não são tão lucrativos 
quanto pensavam. 
Para definir os preços dos produtos, as empresas podem utilizar a estratégia de 
precificação baseada em custos, a qual consiste na adição de um percentual 
previamente estipulado aos custos de produção estimados, sendo muito utilizada 
nos setores alimentício e de consultoria administrativa, ou baseada em valor, pela 
39 
 
qual as empresas estimam o máximo que o comprador pagaria pela oferta e cobram 
um pouco menos para atrair o consumidor. (KOTLER, 2009) 
Os bons profissionais de marketing agregarão benefícios adicionais aos seus 
produtos e definirão um preço pela oferta total, incentivando o cliente a comprar um 
número maior de produtos ou serviços de maneira mais econômica, pois haverá 
maior valor agregado e mais benefícios compensando a diferença entre o preço do 
produto ou pacote mais simples em relação ao mais completo. 
Além disso, ao criar mais opções de pacotes e preços, a empresa garantirá que em 
tempos de recessão econômica, o seu produto será consumido mesmo que na 
variável mais simples. Dessa forma estará desenvolvendo uma “rede de segurança”, 
mantendo o seu produto acessível a qualquer cliente. 
 
3.5.5 Estratégias de Promoção 
Promover um produto consiste em comunicar ao cliente a existência do mesmo e 
fazer com que ele opte pelo produto da sua empresa em detrimento dos 
concorrentes. “Promover se relaciona com a função de informar, persuadir, e 
influenciar a decisão de compra do consumidor.” (LAS CASAS, 2012, p. 377). Para 
que uma mensagem atenda ao objetivo citado anteriormente, ela deve seguir a 
sequência AIDA – Atenção; Interesse; Desejo e Ação. Primeiro deve ser despertada 
a atenção do consumidor, pois ele precisa enxergar o produto. Em seguida é 
necessário que o cliente se interesse pelo produto e procure conhecê-lo para que o 
haja o desejo pelo produto e assim a ação (compra) do produto. Visando atender 
esses princípios, o marketing tem como categorias de ferramentas a Publicidade, a 
Promoção de Vendas, as Relações Públicas e o Marketing Direto, as quais serão 
descritas a seguir. 
 
3.5.5.1 Publicidade 
Segundo Kotler (2009), a publicidade é a categoria de ferramentas mais poderosa 
para a construção do conhecimento sobre uma empresa, produto, serviço ou ideia. 
Se os anúncios forem feitos de maneira criativa, pode haver no mínimo a aceitação 
40 
 
da marca. O autor ainda ressalta que a publicidade será mais eficiente quando o 
alvo for limitado como a utilização de anúncios em revistas especializadas. 
Nesta categoria, as seguintes ferramentas são utilizadas: 
Anúncio impresso e eletrônico; Embalagem (parte externa); Encartes na 
embalagem; Filmes; Folhetos e catálogos; Cartazes e lâminas; Lista 
telefônica; Cópias de anúncio; Placas; Letreiros; Display no ponto de venda; 
Material audiovisual; Símbolos e marcas e Videoteipes. (KOTLER, 2009). 
Kotler (2009) recomenda que as empresas avaliem periodicamente seus programas 
de publicidade, principalmente devido às despesas e da complexidade da tomada de 
decisão em relação à publicidade. Outra característica da publicidade é o fato da 
mesma trabalhar sobre a mente e não sobre o comportamento. 
 
3.5.5.2 Promoção de Vendas 
Diferentemente da publicidade, a promoção de vendas atua sobre o comportamento. 
O cliente descobre uma liquidação, uma oferta de duas peças pelo preço de uma, de 
um brinde ou da chance de ganhar alguma coisa e age. 
Um problema da promoção é o fato do cliente sempre esperar que o preço praticado 
no período promocional se torne o preço de tabela, além de fazer com que não haja 
fidelização a uma marca, mas sim dependendo da marca que está em promoção no 
dia que a escolha é feita. 
Ações caracterizadas como promoção: (KOTLER, 2009). 
 Torneios, jogos, corridas de cavalos, loterias; 
 Prêmios e brindes; 
 Amostras; 
 Feiras e congressos; 
 Exposições; 
 Demonstração 
 Cupons; 
 Descontos; 
41 
 
 Financiamentos com juros reduzidos; 
 Entretenimento; 
 Abatimento em base de troca; 
 Programas de fidelidade; e 
 Venda casada. 
Kotler (2009) alerta que a maioria das promoções de venda atrai clientes que não se 
mantém fiéis à marca, portanto esses investimentos devem ser moderados, ou 
poderão acarretar prejuízo para a empresa. 
 
3.5.5.3 Relações Públicas 
Relações Públicas é “o conjunto dos processos da arte de se obter aceitação social. 
Estando clara em nosso espírito a concepção de aceitação social, a definição passa 
a ter significado.”
(LAS CASAS, 2012, APUD PENTEADO, J. R. WHITAKER, 1989, 
p.3). 
Toda empresa deve se preocupar com suas relações com os seus públicos, os quais 
incluem clientes, fornecedores, acionistas, governo, funcionários e a sociedade 
como um todo, devendo ser alvo de monitoramento e comunicação adequados. 
(LAS CASAS, 2012). Kotler (2009) ressalta que os gastos em relações públicas 
representam um investimento sólido, idealizado para criar e transmitir uma imagem 
positiva para o mercado-alvo. 
A seguir, uma lista de atividades caracterizadas como Relações Públicas: (KOTLER, 
2009). 
 Kits de imprensa; 
 Palestras; 
 Seminários; 
 Relatórios anuais; 
 Doações para obras assistenciais; 
 Patrocínios; 
 Publicações; 
 Relações com a comunidade; 
42 
 
 Lobby2; 
 Identidade visual; 
 Revista institucional; e 
 Eventos. 
Cuidar da imagem da empresa é o principal objetivo das Relações Públicas e um 
dos aspectos que devem ser valorizados é o uso do uniforme. A vestimenta passa 
uma imagem para o cliente. Se um vendedor se veste bem há uma receptividade 
maior, ao tempo em que a ocorrência do contrário faz com que haja uma sensação 
de desorganização, principalmente no que diz respeito ao uso dos uniformes em 
redes alimentícias. 
 
3.5.5.4 Marketing Direto 
O marketing direto procura estabelecer uma relação de causa e efeito com o cliente 
em potencial, solicitando uma resposta direta do mesmo. É mais do que mera 
propaganda, pois há a proposta de venda em vez de simplesmente colocar o 
produto diante do cliente. (GOMES et al., 2002). 
Ferramentas do marketing direto: (KOTLER, 2009). 
 Catálogos; 
 Listas de mala direta; 
 Telemarketing; 
 Venda eletrônica; 
 Venda pela TV; 
 Fax; 
 E-mail; e 
 Correio de voz. 
 
 
 
2
 Lobby: Iniciativas para influenciar a legislação e as decisões judiciais favoráveis e dissuadir as 
desfavoráveis. Essa definição foi dada por Kotler (2009) à página 146. 
43 
 
3.6 Área de Recursos Humanos 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode ser conceituada como 
o conjunto de política e práticas necessárias para conduzir os aspectos da 
posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do 
desempenho. Já a Gestão de Pessoas (GP) tem por conceito: Conjunto 
integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no 
sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. 
(CHIAVENATO, 2010, p. 9) 
A ARH tem como foco o trabalho das pessoas enquanto funcionários da empresa 
enquanto a GP procura construir talentos e valorizar as pessoas de maneira 
individual, de acordo com as suas particularidades e contribuições à empresa. O uso 
do conceito Recursos Humanos vem sendo substituído pela Gestão de Pessoas 
(GP). Chiavenato (2010) cita que a GP é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações, depende da cultura e da estrutura organizacional 
adotadas, além de ser extremamente contingencial e situacional. 
 
3.6.1 As Pessoas Como Parceiras na Organização 
Atualmente, as empresas tem abordado uma nova estratégia: as pessoas como 
parceiras da organização, tendo em vista que todas as atividades somente são 
realizadas se houverem a participação de diversos parceiros. Os Stakeholders3 são 
importantes para a execução da atividade produtiva e cada parceiro está disposto a 
continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados 
satisfatórios. A Gestão de Pessoas atual se baseia nos seguintes aspectos: 
 As pessoas como seres humanos: Reconhecimento da personalidade própria e 
das diferenças. Tratamento das pessoas como pessoas e não como recursos da 
organização. 
 
3
 Stakeholders: Essa palavra denomina os vários grupos de interesses nas organizações. São os 
acionistas e proprietários, gerentes, clientes e usuários, comunidade, colaboradores, terceiros, 
fornecedores e diretores. (CHIAVENATO, 2010, p. 8). 
44 
 
 As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Pessoas como fonte 
de impulsos próprios que dinamizam a organização e não como agentes 
passivos, inertes e estáticos. 
 As pessoas como parceiras da organização: As pessoas fazem investimentos na 
organização – esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, 
etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – por meio de 
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc. 
 As pessoas como talentos fornecedores de competência: As pessoas como 
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso da 
organização. 
 As pessoas como capital humano da organização: As pessoas como o principal 
ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. 
(CHIAVENATO, 2010). 
 
3.6.2 Os Seis Processos de Gestão de Pessoas 
“A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos.” (CHIAVENATO, 2010, p.15) É norteada pelos seguintes processos 
básicos, os quais resumem as suas políticas: 
 Processos de Agregar Pessoas: Referem-se aos processos para 
incluir as pessoas na organização. Incluem recrutamento e seleção de 
pessoas. 
 Processos de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados para 
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e 
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho 
de cargos, análise e descrição dos cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho. 
 Processos de Recompensar Pessoas: Processos para incentivar as 
pessoas, incluindo recompensas, remuneração, benefícios e serviços 
sociais. 
 Processos de Desenvolver Pessoas: Processos utilizados para 
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das 
pessoas. Envolvem treinamentos, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e 
consonância. 
45 
 
 Processos de Manter Pessoas: Criação de condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Referem-se à 
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, 
segurança e qualidade de vida. 
 Processos de Monitorar Pessoas: São os processos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas. Incluem banco de 
dados e sistemas de informações gerenciais. (CHIAVENATO, 2010, p. 16) 
 
3.6.3 Atividades da Gestão de Pessoas 
Cada processo de GP tem atividades rotineiras que cumprem os seus objetivos, as 
quais estão descritas a seguir: 
 
3.6.3.1 Recrutamento 
É o processo pelo qual a empresa atrai candidatos para abastecer o seu processo 
seletivo. Funciona como um processo de comunicação, sendo assim possui duas 
mãos: a empresa divulga as oportunidades ao tempo em que atrai os candidatos 
para o processo seletivo. Pode ser dividido em interno e externo. O recrutamento 
interno atua sobre os candidatos que já estão dentro da organização para promovê-
los ou transferi-los para atividades mais complexas, ao passo que o externo busca 
competências externas. 
As principais técnicas de recrutamento externo são anúncios em jornais e revistas 
especializadas, agências de recrutamento, contatos com escolas, universidades e 
agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de candidatos 
por indicação de funcionários, consulta aos arquivos de candidatos, recrutamento 
virtual e banco de dados de candidatos ou
banco de talentos. 
Segundo Chiavenato (2010), o principal desafio do recrutamento é agregar valor à 
organização e às pessoas. O mais importante é trazer candidatos que sejam triados, 
entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. 
 
 
 
46 
 
3.6.3.2 Seleção de Pessoas 
A seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas as pessoas 
com o perfil desejado ingressem na organização. Chiavenato (2010) ressalta que 
existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser 
preenchido ou as competências a serem capturadas. 
Após o recrutamento realizado, estão diversos candidatos diferentes entre si à 
disposição e selecionando-os será possível visualizar qual se encaixa melhor ao que 
a empresa espera. Dessa forma, o processo de seleção pode ser configurado como 
um processo de comparação e decisão. Comparação no que diz respeito às duas 
variáveis existentes: o cargo a ser preenchido e as caraterísticas dos candidatos que 
se apresentaram para disputá-la, necessitando uma comparação das competências 
dos mesmos em relação à vaga e ainda uma comparação entre todos os candidatos 
buscando o que está mais adequado. A decisão se dá após a comparação das 
competências e assim decidirá quais dos candidatos serão dispensados e quais 
serão contratados. 
 
3.6.3.2.1 Bases para a seleção de pessoas 
Como visto anteriormente, a seleção de pessoas é um processo de comparação e 
decisão. Para que se possa realizar uma comparação, é necessário que sejam 
determinados critérios e assim possibilitar o processo. Para iniciar uma seleção, o 
primeiro passo é colher informações sobre o cargo a ser preenchido ou a definição 
de competências desejadas pela organização. Para realizar a colheita de 
informações, pode-se utilizar de cinco processos distintos, os quais são: 
 Descrição e análise do cargo: Constituem o levantamento de aspectos 
intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de 
seu ocupante, também chamados de fatores de especificação) do cargo. 
Segundo Chiavenato (2010), essa colheita de informações é muito superior em 
qualidade e em quantidade às demais outras maneiras. 
 Técnica dos incidentes críticos: Consiste na anotação que os gerentes fazem a 
respeito dos fatos e comportamentos de todos os ocupantes anteriores do cargo 
47 
 
a ser preenchido que foram considerados de excelente ou péssimo desempenho. 
As características listadas serão buscadas no processo seletivo como fator de 
contratação ou desclassificação dos candidatos. 
 Requisição de pessoal: Trata-se de uma ordem de serviço que o gerente emite a 
fim de solicitar uma pessoa para ocupar o cargo vago contendo todas as 
características desejáveis ao candidato. A partir disso, todo o processo seletivo 
será baseado nas informações contidas na RP. 
 Análise do cargo no mercado: Essa forma de colheita de informações se baseia 
em uma pesquisa de mercado realizada em empresas de porte semelhante para 
verificar as características do cargo a ser preenchido. Geralmente é utilizada para 
cargos novos, os quais a empresa não tem conhecimento a respeito. 
 Hipótese de trabalho: Segundo Chiavenato (2010), caso nenhuma das técnicas 
anteriores possa ser utilizada, devem ser determinadas hipóteses do conteúdo 
do cargo e sua exigibilidade como uma simulação inicial. 
Depois de colhidas as informações a respeito do cargo, o processo seletivo possui 
uma base de referência estabelecida. A partir disso, pode-se decidir sobre quais 
técnicas de seleção serão mais adequadas para pesquisar os atributos que o cargo 
impõe ao seu futuro ocupante. 
Para que os candidatos sejam avaliados, existem as técnicas de seleção as quais 
permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de 
amostras do seu comportamento (CHIAVENATO, 2010). A seguir, encontram-se as 
características das principais técnicas de seleção. 
 Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais 
pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em 
conhecer melhor a outra. É a técnica de seleção mais utilizada. 
 Provas de conhecimentos ou habilidades: São instrumentos para avaliar o nível 
de conhecimentos gerais e específicos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser 
verificadas habilidades quanto ao uso do computador, à perícia de dirigir um 
caminhão ou de operar uma empilhadeira. 
 Testes psicológicos: Constituem uma medida objetiva de uma amostra do 
comportamento no que se refere à aptidão de pessoas. São utilizados como 
48 
 
medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, 
sendo aplicados em condições padronizadas. (CHIAVENATO, 2010) 
 Testes de personalidade: Segundo Chiavenato (2010), o termo personalidade 
representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com 
aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Tais características são 
identificadas como traço de personalidade e distinguem as pessoas das demais. 
Esse tipo de teste constantemente são utilizados em cargos executivos de alto 
nível. 
 Técnicas de simulação: São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo, nas 
quais são simuladas situações em que cada participante põe em ação um papel 
que lhe é mais característico. São geralmente utilizadas como complemento de 
outras técnicas e são conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto. 
 
3.6.3.2.2 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas 
Cada organização deve determinar quais são os processos e procedimentos mais 
adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo deve 
ser eficiente e eficaz e deve ser medido de forma retroativa, ou seja, passado um 
processo deve-se analisá-lo buscando melhorar os próximos. O importante é 
agregar talento humano à organização e dotá-las das competências essenciais 
necessárias. (CHIAVENATO, 2010) 
 
3.6.3.3 Remuneração 
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais: 
Remuneração básica (salário mensal ou por hora), Incentivos salariais (bônus, 
participação nos resultados, etc.) e Benefícios (Seguro de vida, seguro saúde, 
refeições subsidiadas, etc.). (CHIAVENATO, 2010) 
As recompensas podem ser financeiras ou não financeiras. As financeiras podem 
ser diretas como o salário, prêmios e comissões ou indiretas como férias, 
gratificações, horas extras e adicionais. Enquanto as não financeiras são as 
49 
 
oportunidades de desenvolvimento, segurança no emprego, qualidade de vida no 
trabalho, promoções e ainda o fato de ter liberdade e autonomia no trabalho. 
A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela 
privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a 
obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, facilita a obtenção de 
equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado de 
um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a 
distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das 
pessoas em função do tempo (horário de trabalho) que elas estão à 
disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não 
consegue motivar as pessoas. Ela funciona como mero fator higiênico e não 
incentiva a aceitação de riscos e responsabilidades. (CHIAVENATO, 2010, 
p. 315). 
Como solução ao problema apresentado pelo autor, algumas empresas americanas 
e europeias tem adotado uma técnica chamada remuneração variável, a qual tem 
por conceito “é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, 
semestral ou anualmente – a favor do colaborador. É de caráter seletivo e depende
dos resultados estabelecidos pela empresa.” (CHIAVENATO, 2010, p. 316) Os 
principais modelos são planos de bonificação anual, distribuição de ações da 
empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação 
nos resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição dos lucros 
aos funcionários. 
Esse tipo de remuneração motiva o colaborador e permite flexibilidade nos objetivos 
de acordo com as necessidades da empresa. 
 
3.6.4 Necessidade de Indicadores de Desempenho e Resultados 
A mensuração em termos de avaliação é uma prioridade em todas as unidades da 
organização e não é diferente na Gestão de Pessoas. Um sistema de GP precisa ser 
bem estruturado de forma a integrar todos os processos e ser coerente, equilibrado, 
eficiente e eficaz. Para garantir que o sistema atenda a esses requisitos, é preciso 
que seu planejamento seja baseado em objetivos claros e concretos para que 
50 
 
sirvam como indicadores para a avaliação dos resultados possibilitando a 
mensuração e avaliação da eficiência e eficácia em todos os processos. 
Segundo Chiavenato (2010), um sistema de GP apresenta um desempenho 
excelente quando aborda as seguintes questões: 
Pessoas como parceiros; Orientação para o cliente; Diferenças individuais; 
Soluções para o cliente; Orientação para resultados; Supera a concorrência; 
Faz parcerias com pessoas; Orientada para agregar valor; Propõe equipes 
de trabalho; Faz alianças estratégicas e é socialmente orientada. 
 
3.7 Área de Produção 
Segundo Peinado (2007), a função produção é central a todas as organizações. A 
gestão da produção é responsável pela produção de bens e serviços 
disponibilizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão essencial de 
sua existência. A atividade de produção geralmente é a que mais distingue 
operações de tipos de organizações diferentes. 
 
3.7.1 A Importância do Layout do Sistema Produtivo 
Peinado (2007) trata o layout como arranjo físico e define como seu conceito a 
preocupação com a localização física dos recursos de transformação. Definir o 
arranjo físico é decidir onde colocar as instalações, máquinas, equipamentos e as 
pessoas da produção. As decisões de layout definem como a empresa vai produzir. 
É a parte mais visível e exposta da organização, pois o cliente pode estar 
visualizando como os produtos são dispostos. As decisões sobre o layout são 
tomadas geralmente por: 
 Necessidade de expansão da capacidade produtiva: Um aumento na capacidade 
produtiva pode se dar adquirindo um maior número de máquinas ou substituindo 
as antigas por máquinas novas e um estudo do arranjo físico será necessário a 
fim de acomodá-las. 
 Elevado custo operacional: Um layout inadequado geralmente é responsável por 
um nível baixo de produtividade. 
51 
 
 Introdução de nova linha de produtos: Quando um novo produto exigir novos 
processos de produção um estudo do layout é necessário para adequar a linha 
de produção. 
 Melhoria do ambiente de trabalho: Um banheiro longe, pouca claridade ou 
condições inseguras podem ser características desmotivadoras para os 
funcionários. 
 
3.7.1.1 Princípios do Layout 
Para se implantar um arranjo físico adequado, os seguintes princípios precisam ser 
observados: 
 Segurança: Processos que representam perigo às pessoas não devem 
ser acessados por clientes e funcionários não autorizados. 
 Economia de movimentos: Deve-se procurar minimizar as distancias 
percorridas pelos recursos transformados. O fluxo deve ter a menor 
extensão possível. 
 Flexibilidade de longo prazo: Deve ser possível mudar o arranjo físico 
sempre que as necessidades mudarem. 
 Princípio da progressividade: O fluxo deve ter um caminho definido, 
evitando retornos e caminhos aleatórios. 
 Uso do espaço: Deve-se fazer o melhor uso possível do espaço. 
(PEINADO, 2007, p. 202) 
Não somente a área de produção deve ter um layout definido. A área de 
atendimento de um estabelecimento comercial também necessita de um arranjo 
físico adequado para acelerar o processo de atendimento e minimizar o esforço 
físico. 
 
3.7.2 Compras e sua Importância para as Organizações 
Segundo Dias (1993), compras são operações da área de materiais muito 
importante para as empresas no que diz respeito ao processo produtivo. Para 
produzir são necessários a(s) matéria(s) prima(s) e os insumos (materiais que são 
consumidos no processo produtivo para transformar a matéria prima em produto 
52 
 
acabado). O sistema de compras deve estar integrado ao sistema de produção e o 
responsável pelas compras deve saber a programação da produção para decidir se 
aumenta o estoque ou o mantém. 
Outras questões a serem analisadas são a quantidade que os materiais são 
fornecidos e se o custo unitário dos mesmos diminui de acordo com a quantidade. 
Peinado (2007) traz o conceito de lote econômico de compra o qual consiste na 
quantidade que deve ser comprada para que o custo total de aquisição e 
manutenção dos estoques seja mínimo. Além do tempo de entrega dos fornecedores 
e o impacto que um atraso na entrega pode causar na organização. 
 
3.7.3 Controle de Estoques 
A manutenção de estoques gera custos a empresa, tanto em relação ao 
armazenamento quanto em relação aos produtos em si. Cada peça contida em um 
estoque gerou um gasto para empresa ao ser adquirida (estoque de matéria prima) 
ou ao ser produzida (estoque de produto acabado ou semiacabado). O objetivo do 
gestor deve ser minimizar o estoque a fim de manter apenas o necessário para 
suprir a produção e fazer com que não haja paradas desnecessárias. 
Segundo Dias (1993), os princípios básicos para o controle de estoques são: 
 Determinar “o quê” deve permanecer em estoque; 
 Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques; 
 Determinar “quanto” de estoque será necessário para o período. 
A partir desses princípios pode-se realizar uma gestão eficiente do estoque. 
 
3.8 Conclusão 
Reestruturar os processos de uma organização requer dedicação tanto da gerência 
quanto dos demais colaboradores visto que por mais simples que o mesmo pareça 
ser, ele faz parte de uma atividade que compõe uma área da empresa, sendo assim, 
é um conjunto de processos que formam uma organização. Ao estudar a área 
53 
 
financeira, foi ressaltada a importância de um controle de custos eficiente e a forma 
de fazê-lo, além da ferramenta fluxo de caixa, a qual possibilita a visualização do 
movimento do caixa da empresa antes que o mesmo se realize. Quando foi 
abordada a área de marketing, os quatro P’s – Produto, Preço, Praça (distribuição) e 
Promoção – foram descritos e apresentadas as formas de aplicação. Na área de 
Recursos Humanos, todo o estudo foi baseado nos seis processos de Gestão de 
Pessoas: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar pessoas. 
Por fim, na área de Produção o layout, as compras e o controle de estoques foram 
expostos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
4. Considerações Finais 
 
4.1 Conclusão 
O levantamento de dados realizado na Sorveteria Cores & Sabores demonstra 
claramente a necessidade de melhorias em todas as áreas da mesma, a começar 
pela forma de gestão praticada, visto que há acúmulo de tarefas ocasionando 
lentidão nos processos administrativos da empresa. 
Pode-se dizer que o estudo realizado contempla as principais áreas da organização, 
em especial as que apresentaram problemas, além de apresentar conceitos e 
ferramentas que auxiliarão a reestruturação dos processos que posteriormente será 
proposta. 
 
4.2 Recomendações 
A partir dos problemas
apresentados no diagnóstico e o estudo realizado, estão 
dispostas a seguir sugestões à Sorveteria Cores & Sabores. 
 Os gestores da empresa devem fazer uso do ciclo planejar, executar, controlar e 
agir em todas as suas decisões, visando um aumento do grau de acertos das 
mesmas devido ao embasamento adquirido no planejamento além do 
acompanhamento dos efeitos obtidos a partir das escolhas realizadas. 
 Ainda a respeito da gestão da empresa, deve ser realizada a descentralização 
dos processos a fim de solucionar a lentidão na execução das tarefas 
administrativas. 
 Quanto à área financeira, deve ser adotado um modelo de fluxo de caixa sendo 
que o mesmo deve ser atualizado a cada nova movimentação. 
 No que diz respeito aos custos, é recomendado que a empresa passe a utilizar o 
método de custeio variável, pois o mesmo auxilia na gestão, como foi explicitado 
no Estudo Temático. 
 O marketing da empresa precisa ser mais bem estruturado. Com esse objetivo, 
deve ser criado um Plano de Marketing contemplando os quatro P’s do mix de 
marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. 
55 
 
 Sugiro que seja criada a cultura de lançamento de novos produtos 
periodicamente, visto que poderá aumentar o potencial de crescimento da 
empresa. 
 A empresa poderá adotar como estratégia de distribuição o sistema de 
franchising, aumentando consideravelmente o número de clientes atendidos. 
 Quanto à área de Recursos Humanos, deve ser criado um manual contendo os 
processos que a empresa utiliza para o recrutamento e para a seleção de 
pessoas, visando padronizar as contratações. 
 O layout da área de produção dos lanches deve ser alterado, visando atender a 
todos os produtos fabricados de maneira mais eficiente que a atual. 
 Deve ser dada maior atenção às compras, fazendo com estas sejam realizadas 
somente quando necessário e nas quantidades ideais, além da realização de um 
controle de estoque eficiente, melhorando a gestão do mesmo. 
 
 
56 
 
5. Referências Bibliográficas 
 
AMORY, Frederico. Reestruturação dos Processos de Negócio. Empresa Eficaz. 
2012. Disponível em: http://www.slideshare.net/licoamory/reestruturao-dos-
processos-do-negcio, consulta em 6 de junho de 2013. 
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Gestão da Qualidade, produção e 
operações. Editora Atlas – São Paulo, 2012. 
BERNARD, Daniel Alberto. Como Tornar Sua Empresa Uma Franquia. Editora 
SEBRAE - 2008 Disponível em: 
http://www.pacpme.com.br/pacpme/web/arquivos/ManualdeFranquias.pdf, consulta 
em 27 de abril de 2013. 
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de Custos e Formação de Preços. 
Editora Atlas S.A. – São Paulo, 2008. 
CAVALCANTE, José Carlos. Guia do Empreendedor. Editora SEBRAE – São 
Paulo, 2005. Disponível em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT1YAG/sebrae 
-guia-empreendedor-4-fluxo-caixa-custos?part=3, consulta em 16 de abril de 2013 
às 16h00. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Editora Elsevier Ltda. – Rio de Janeiro, 2010. 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 
Editora Atlas – São Paulo, 1993. 
GOMES, Roseanne Farinelli Peixoto; DIAS, Ivonete A. Canuto; ANDRADE, Valdete 
Neri; SANTOS, Luiz Sérgio Almeida; CONCEIÇÃO, Wagner. O Marketing Direto 
como Conquista de Clientes. Disponível em: 
http://famanet.br/Ambientes/adm/PDF/art_marketing_direto.pdf, consulta em 28 de 
abril de 2013. 
GRECO, Aluísio; AREND, Lauro; GARTNER, Gunthher. Contabilidade: Teoria e 
Prática Básicas. Editora Saraiva – São Paulo, 2009. 
57 
 
IUDÍCIBUS, Sérgio de; Equipe de professores da Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da USP. Contabilidade Introdutória. Editora Atlas – 
São Paulo, 2007. 
KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar 
mercados. Editora Ediouro Publicações Ltda. – São Paulo, 2009. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: conceitos, 
planejamento e aplicações à realidade brasileira. Editora Atlas S.A – São Paulo, 
2012. 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. Editora Atlas S.A. - São Paulo, 2009. 
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Guia Como Tornar-
se um Franqueador. Disponível em:http://www.portaldofranchising.com.br/Arquivos/ 
Como%20tornarse%20um%20franqueadorVCx.pdf, consulta em 27 de abril de 2013. 
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção – 
Operações Industriais e de Serviços. UnicmP – Curitiba, 2007. Disponível em: 
http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/livro2folhas.pdf, consulta em 28 de abril 
de 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
6. Anexos 
Figura 1 – Esquema básico de custos por absorção 
 
(Hoss, Prof. Osni, Dr. Disponível em: 
www.drhs.com.br/Aulas/Graduacao/Custos/custos%20-%20gestao.ppt, consulta em 
10 de abril de 2013.) 
Figura 2 – Modelo de fluxo de caixa (Disponível em: www.sebrae.com.br) 
 
59 
 
Figura 3 – Fluxograma do processo de formatação de uma franquia 
(BERNARD, 2008, p. 71).