ENDOMARKETING AV2

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ENDOMARKETING 
AULA 6 
6.1 - Comunicação Interna 
É comum ainda o fato de pessoas confundirem Comunicação Interna e Endomarketing, assim 
como as pessoas confundem Marketing com Propaganda. Do mesmo modo que a Propaganda 
é um instrumento do Marketing, a Comunicação Interna é somente uma das ferramentas 
usadas nas estratégias de Endomarketing. Porém, ela pode ser apontada como a mais 
importante. 
A princípio, o Endomarketing cuidava da aplicação das estratégias do Marketing tradicional 
dentro da empresa, para os funcionários. Com o passar do tempo, o Endomarketing assumiu a 
função de, além de informar, fazer com que os funcionários sintam-se parte da empresa. 
Desde que foi criado, o conceito de Endomarketing tem sido aplicado de diversas maneiras. 
Para a área de recursos humanos, é um instrumento focado no resultado dos profissionais. A 
proposta da Comunicação Interna dentro de um programa de Endomarketing não é só fazer 
propaganda interna da empresa, mas criar uma mobilização em prol do resultado final. 
Embora entendamos que esta é uma afirmação definitiva, a forma como a Comunicação 
Interna é gerida dentro da organização é sem dúvida bastante discutível. 
Um dos principais problemas surgidos nos programas de Comunicação Interna implantados em 
algumas organizações é que se convencionou apontar a direção superior como a fonte 
principal de comunicação em uma empresa. 
Sendo assim, a informação que se origina no vértice da pirâmide funcional se irradia por toda a 
organização. Neste cenário, a supremacia da comunicação descendente sobre a ascendente é 
flagrante. 
Se observarmos o volume de veículos de comunicação disponíveis em uma empresa, podemos 
constatar tal afirmação: 
Jornais internos, boletins, circulares, revistas, circuitos internos de rádio, filmes publicitários, 
quadros de avisos, cartazes e uma série de outros veículos utilizados para levar a informação 
da cúpula organizacional ao cliente interno. Na direção inversa, porém, além das 
comunicações internas, relatórios e contatos pessoais, que outros meios ou fóruns adequados 
são criados para levar às instâncias superiores as opiniões, ideias, queixas e sugestões do 
cliente interno? 
Na verdade, podemos afirmar que há um grande desequilíbrio de origem entre a quantidade 
de veículos de Comunicação Interna. São disponíveis mais meios para comunicação 
descendente, causando o “grave pecado capital” da Comunicação Interna denominado de via 
de mão única. 
Mesmo sabendo que as novas TICs (tecnologias de informação e comunicação) têm sido 
utilizadas pelas empresas para se tornarem mais competitivas, estáveis e preparadas para as 
mudanças, entendemos também que a simples aquisição desses novos meios tecnológicos não 
possibilitarão o diferencial competitivo esperado pelas empresas se não forem utilizados para 
encurtar distâncias entre as pessoas. 
Num programa de Comunicação Interna em Endomarketing, o que importa é que a origem e o 
fim das mensagens possam ser utilizadas para a melhoria contínua das relações interpessoais 
no trabalho, esclarecendo as dúvidas e dando maior oportunidade de participação aos 
colaboradores. 
Analisa Brum, já citada anteriormente como uma autora de livros sobre o assunto, diz que: 
Um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de encorajar ideias, diálogos, 
parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de 
trabalho. 
O que se verifica então é a necessidade de incrementação dos veículos de característica 
ascendente (do subordinado para a chefia) e a possibilidade de escolha, por parte dos 
colaboradores, dos veículos de característica descendente (da chefia para o subordinado). 
Com o passar do tempo, o Endomarketing assumiu a função de, além de informar, fazer com 
que os funcionários sintam-se parte da empresa. Desde que foi criado, o conceito de 
Endomarketing tem sido aplicado de diversas maneiras. 
Uma empresa do tipo integradora deve apresentar precisamente sua missão e compartilhar 
sua visão com todos os funcionários, além de fazê-los participantes dos objetivos da 
organização. 
Esta postura gera no profissional o orgulho das atividades da empresa e torna-o, 
espontaneamente, colaborativo. Dividir problemas, participar de situações e confessar dúvidas 
podem fazer com que funcionários entendam cenários de crise e ajam com dedicação e 
esforço para enfrentá-los. 
Além de auxiliar no aumento da produtividade e na conquista de credibilidade dos 
funcionários, um programa de Comunicação Interna pode e deve ser usado para propor 
melhorias na qualidade dos produtos/serviços oferecidos e do clima organizacional, além de 
aproximar a empresa dos seus públicos e ajudar no aumento de seus lucros. 
 
O levantamento periódico de ações, atitudes e comportamentos das pessoas em uma empresa 
pode representar uma realidade diferente daquela pensada no alto da cadeia hierárquica. 
As informações obtidas com a utilização desse instrumento podem revelar surpresas e servir 
como base para um programa de Comunicação Interna. 
A realização de uma pesquisa de clima bem elaborada pode identificar problemas “modelos 
mentais” ou problemas enraizados na cultura da empresa ao longo dos anos. Para sentir o 
clima de uma organização, é preciso estudar o nível de motivação de seus funcionários e saber 
o que pensam os seus colaboradores. 
6.2 - Pesquisa de clima: sua importância no programa de CI 
Neste processo de avaliação interna, a pesquisa de clima procura: 
• A pesquisa de clima procura saber como anda o moral do pessoal da organização. 
• A pesquisa de clima procura saber quais as necessidades não satisfeitas. 
• A pesquisa de clima procura saber em que medida a cultura da organização entra em 
conflito com os objetivos estratégicos da empresa. 
6.3 - Algumas ações e instrumentos de Endomarketing 
Veja abaixo algumas ações e instrumentos do Endomarketing: 
 
RELAÇOES PUBLICAS: Ações planejadas para conquistar e manter a boa vontade de todas as 
parcelas do público com as quais a empresa (ou organização) entra em contato. 
De acordo com o tipo de filosofia implantado na empresa, o grupo de pessoas que a integram, 
exceto proprietários e acionistas, são denominados funcionários, parceiros, colaboradores, 
clientes internos, etc. Na terminologia das Relações Públicas, este conjunto total de pessoas 
denomina-se público interno e, obviamente, é identificado pelos públicos externos como a 
própria organização. 
A principal tarefa das Relações Públicas é estimular os empregados e retribuir seus esforços 
com incentivos necessários para que se sintam felizes em seus ambientes de trabalho. 
O resultado disso é que o próprio colaborador se tornará uma espécie de profissional de 
Relações Públicas da empresa, uma espécie de porta voz da organização, elogiando-a em casa 
e para seus amigos. 
Num Sistema de Informação em Endomarketing, todas as informações relativas aos clientes 
internos devem ser armazenadas e disponibilizadas aos coordenadores de Endomarketing em 
forma de relatórios integrados. 
Assim como os médicos precisam do apoio de seus prontuários para uma análise mais 
detalhada das condições de saúde e um diagnóstico preciso sobre seus pacientes, os 
coordenadores de Endomarketing serão mais eficientes em suas ações se contarem com o 
apoio do SIE. 
Já o Serviço de Atendimento ao Cliente Interno é, ao lado da pesquisa de Endomarketing, um 
importante instrumento de coleta de informações. 
Estruturado à semelhança dos serviços de comunicação de pós-venda disponíveis aos clientes 
e consumidores (toll free), o SACI é um canal de coleta de sugestões, críticas ou 
questionamentos e esclarecimentos de dúvidas, destinado exclusivamente
aos clientes 
internos. 
Esses instrumentos de comunicação e ações apontados evidencia o papel estratégico da 
Comunicação Interna, que é a de auxiliar internamente na motivação dos empregados a uma 
ação produtiva e externamente no posicionamento da empresa junto ao respectivo público. 
AULA 07 
EXEMPLO: 
Vejamos, por exemplo, o caso de um maratonista que se prepara com treinos, preparação 
física e alimentação adequada. Certamente a Motivação dele pode ser muitas vezes querer 
subir ao podium. 
Os motivos para a ação podem ser estímulos internos e externos. Geralmente, os motivos 
internos têm mais força que os motivos externos porque estes são mais vulneráveis a 
desaparecerem ou deixarem de exercer influência sobre o indivíduo. 
A discussão acerca da possibilidade, ou não, de um ser humano ser capaz de motivar seu 
semelhante ainda é muito recorrente hoje em dia. 
Entendemos ser esta uma discussão infindável e pouco relevante quando se constata a 
necessidade de implementar ações para reverter um quadro de abatimento e apatia funcional. 
Só há uma verdade absoluta nesta questão: não há organização excelente quando seus 
colaboradores estão desmotivados. 
As organizações precisam, na medida do possível e dentro dos limites, criar oportunidades e 
situações de autonomia para os seus colaboradores. Desta forma, eles podem dar o melhor de 
si. 
Por mais óbvio que possa parecer, o ambiente onde as pessoas estão inseridas é determinado 
diretamente pelo grau de motivação. Os colaboradores de uma organização devem ter 
motivos para se levantar todos os dias e se deslocar até seu local de trabalho. 
Os incentivos financeiros, as premiações por resultados são muito importantes. Porém, mais 
importante que isso são os colaboradores terem suas necessidades satisfeitas e lapidadas pela 
organização, sentindo-se peças importantes no dia a dia da empresa. 
9.3 - A segmentação do mercado interno 
Se aceitamos que a motivação que se estabelece através de “drives” internos tem um caráter 
de permanência maior, acreditamos também que haja uma espécie de relação motivadora que 
leve o colaborador a “abraçar” a causa de uma empresa. 
Esta relação motivadora, existente entre o clima organizacional e o empregado, parte de três 
princípios básicos: 
• A individualidade tem haver com o respeito às características pessoais de cada pessoa, 
 para que se obtenha, também, o respeito do grupo. 
• A integridade pode ser entendida como a satisfação plena nos níveis físicos e também 
emocionais de cada ser humano. 
• A dignidade equivale ao reconhecimento e à valorização de todo o trabalho 
contributivo, independente do grau de dificuldade exigido em sua execução. 
Estudos realizados com profissionais de RH em diversas empresas e setores diferentes de 
negócios apontam a existência de três pontos essenciais para atender às expectativas dos 
funcionários. São eles: 
Assim, todo programa de motivação ou 
valorização deve aprofundar ao máximo estas 
três expectativas básicas. O reconhecimento e o 
respeito são elementos fundamentais, já a 
remuneração é consequência de um trabalho 
bem feito. 
Ao ofertarem prêmios, darem incentivos 
financeiros e até mesmo viagens para os primeiros colocados em algum programa de incentivo 
realizado internamente, alguns líderes e gerentes de grandes organizações acreditam estar 
motivando as pessoas. Embora consideremos que este tipo de incentivo é importante, 
acreditamos que esses benefícios proporcionam mais o condicionamento das pessoas do que a 
motivação. 
EXEMPLO: Isto pode ser explicado através da analogia do “efeito do ar condicionado”. 
Enquanto o ar-condicionado está ligado, o ambiente fica agradável, mas basta desligar o botão 
e a reclamação vem à tona. É também semelhante à cenoura colocada na frente do coelho que 
corre para tentar alcançá-la. Como acontece na maioria das vezes, ao retirarmos a cenoura, 
perceberemos que muitas vezes o coelho para de correr. Isso significa que ele estava 
condicionado a correr e não motivado. 
Os esforços de comunicação e integração motivam funcionários de uma forma mais duradoura 
do que prêmios, salários e benefícios. Estímulos externos não funcionam para um processo de 
motivação permanente das pessoas. 
GESTORES: Conheça suas equipes, necessidades e expectativas pessoais. Estas coisas é que 
na verdade inspiram e criam motivação. 
A motivação é um processo global que visa comprometer o funcionário com os objetivos da 
empresa e integrá-lo à cultura organizacional existente. 
Como um processo, a motivação tem uma sequência constituída pelas seguintes etapas: 
 
O estabelecimento de um processo permanente de motivação do funcionário é o que 
caracteriza precisamente o Endomarketing. Isto pode ser conseguido através da priorização 
dos grupos de trabalho, estimulando a parceria, cooperação e lealdade pela valorização do 
indivíduo, dentro de seu grupo, e pela criação de um ambiente de interação dentro da 
empresa, onde haja envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões; 
estímulo à iniciativa e à atitude criativa; e delegação de poderes de acordo com a natureza da 
função exercida. 
Outro fator que não deve ser desconsiderado é a Desmotivação para o trabalho. É claro que 
sabemos que ninguém pode ficar motivado o tempo todo, mas, quando esta desmotivação é 
recorrente, faz-se necessário um exame detalhado de suas causas, pois elas podem estar 
ligadas a salários inadequados, falta de informação sobre a empresa e seus processos; falta de 
feed-back sobre a própria performance no trabalho, desapontamento pela perda de uma 
promoção ou ainda acúmulo ou aumento de tarefas. 
AULA 08 
“Marketing e Recursos Humanos devem trabalhar juntos na elaboração e aplicação das 
pesquisas, complementá-la com informações e recomendações que julgarem necessárias, 
como, por exemplo, ajustes por parâmetros de exequibilidade financeira e, a partir de então, 
elaborar o projeto e sua meta global”. 
O planejamento em Endomarketing visa posicionar a organização para a obtenção de 
vantagens competitivas, tendo como diferencial o seu público interno. Não se pode imaginar 
que a implantação de uma série de soluções consiste numa tarefa fácil e óbvia. 
O Planejamento deve ser elaborado tendo como premissa a preparação para o enfrentamento 
de situações particulares do ambiente no qual a ação será desenvolvida. Toda ação de 
Planejamento deve levar em conta, em primeiro lugar, uma análise deste ambiente: 
Quais são os seus pontos fortes e fracos? Quais são as oportunidades e ameaças encontradas? 
O planejamento em Endomarketing deve ser precedido de pesquisa e diagnóstico dos recursos 
disponíveis (físicos, tecnológicos, humanos); a partir dos dados obtidos, define-se o que se 
pretende alcançar. As metas almejadas podem ser: 
 
Em um programa de Endomarketing, a sequência de atividades engloba realização de 
pesquisa, cujo resultado deve direcionar a escolha de instrumentos e os propósitos da ação, o 
acesso às informações, a elaboração, execução, coordenação e avaliação das atividades. 
A partir da definição dessa meta global, deve ser iniciada a criação de um amplo sistema de 
informações, capaz de fornecer subsídios para o eficiente cumprimento das tarefas. 
Na verdade, a ideia é proporcionar múltiplos canais de comunicação que falem uma única 
língua, que tenham um único discurso. Muitas organizações adotam slogans para caracterizar 
o desafio proposto (Ex.: “Fazendo mais que o possível”, utilizada na campanha de comunicação 
de um conhecido banco, ou “Pessoas servindo pessoas”). 
Estas frases acabam fazendo parte do cotidiano, de todas as falas da direção e instrumentos de 
comunicação auditiva ou visual. Num
próximo passo, ocorre a divisão do público interno em 
Direção, Chefias Intermediárias e Pessoal de Base, para a implementação do programa 
propriamente dito. 
Este programa de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de 
motivar e conquistar o público interno permite à empresa informar e integrar esse público, 
melhorando a comunicação e proporcionando ocasiões ou ambientes para melhorar a 
convivência entre os funcionários e a organização. 
Os projetos de Endomarketing podem ser divididos em Projetos de Difusão e de 
Desenvolvimento Cultural, em que se dissemina a cultura da empresa, seus valores e crenças, 
ou se prepara a organização para uma mudança na cultura da empresa, muitas vezes 
proporcionada pela influência do principal líder organizacional. 
Os chamados Projetos de Segurança Cultural asseguram que a cultura desenvolvida será 
estabelecida, e os Projetos Suplementares de RH combinam motivação individual e coletiva 
com políticas de recompensas para pessoas e equipes. 
Estes projetos podem ser sistêmicos (implantados de uma única vez na organização) ou ainda 
por irradiação cultural, onde a implantação ocorre em áreas específicas, que “contaminam” 
outras áreas, gerando sua expansão. 
Quanto à gestão, os projetos a serem desenvolvidos e operacionalizados podem se 
classificados em: 
PROJETOS DE CUPULA: Desenvolvidos e operacionalizados pelos principais líderes da 
organização. 
PROJETOS DE LINHA GERENCIAL: Desenvolvidos e operacionalizados pelas gerências e chefias 
intermediárias 
PROJETOS DE BASE: Com a contribuição das gerências de níveis operacionais. 
 
 
 
A motivação, decorrente da valorização e do reconhecimento do público interno, promove o 
compromisso e a lealdade para com a organização e se traduz numa nova perspectiva: 
• a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente, 
• orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles que o 
realizam: os funcionários. 
Veremos agora a estratégia de gestão por meio do Endomarketing: 
Já verificamos que a alteração do comportamento dos funcionários promovida pela 
implantação do programa de Endomarketing visa basicamente seu compromisso com os 
objetivos da organização e se traduz na melhoria dos serviços ou dos processos de produção; 
porém, problemas mais sérios que ocorrem no cotidiano de uma empresa podem ser 
detectados e corrigidos na implantação do programa como, por exemplo: 
A mudança de cenários empresariais que ocorre quando uma empresa é comprada por outra, 
ou quando uma empresa muda radicalmente seu objetivo ou seu jeito de ser, ou ainda quando 
está diante de uma nova equipe de gestão. 
O gestor do programa deve buscar a sinergia do grupo e o equilíbrio dos administradores para 
lidar com a dificuldade das pessoas, principalmente as mais apegadas ou inseguras, de se 
adequarem às mudanças que surgirão, diante do medo de perder seus cargos e empregos. 
Outra questão importante é promover o envolvimento emocional das pessoas para enfrentar 
os desafios e alcançar os objetivos propostos pela organização, como participar da premiação 
anual de uma revista que elege as maiores ou as melhores empresas para se trabalhar. 
O caminho sugerido para isso é o das campanhas internas, mostrando, por intermédio dos 
diversos instrumentos, o desafio que está diante de cada um. Deve-se ter o cuidado de 
estabelecer canais oficiais de Comunicação Interna, cujo objetivo maior seja vender uma 
mesma ideia ou um mesmo conceito a todo o público interno, evitando assim, o aparecimento 
de desinformação ou boatos. 
Outras ações, como: o Marketing de Benefícios, que consiste no uso de instrumentos de 
Comunicação Interna para divulgar aos seus funcionários os benefícios (salários indiretos) 
oferecidos pela empresa: 
• Assistência médica e odontológica 
• Ambiente de trabalho saudável 
• Oportunidades de integração 
• Cultura e lazer 
• Recreação e prática de esportes 
O Marketing de Incentivos, como o plano de participação nos resultados, que pode influenciar 
decisivamente o comprometimento dos funcionários em todos os níveis e contribuir 
efetivamente para a melhoria contínua da empresa, incentivando o desenvolvimento das 
pessoas e do negócio como um todo. 
O Marketing Social e Comunitário, que pode transformar-se em poderosa vantagem 
competitiva, na medida em que contribui para influenciar positivamente o comportamento do 
público interno ao auxiliar comunidades carentes, criação de planos de incentivo à cultura, 
patrocínio de eventos, etc., proporcionando ao funcionário a oportunidade de assistir e 
participar, configurando o chamado Marketing cultural, poderão transformar os funcionários 
de uma organização em grandes aliados no desenvolvimento de suas ações mercadológicas. 
AULA 09 
“Todo programa de Endomarketing deve ser norteado pela análise das informações obtidas 
com os clientes internos”. 
9.1 - A pesquisa de Endomarketing 
A demanda em Endomarketing pode ser determinada pela identificação dos segmentos de 
clientes internos, auxiliada por uma pesquisa de Endomarketing. A segmentação do público 
interno busca identificar grupos com interesses comuns, para um direcionamento mais efetivo 
das ferramentas e ações de Endomarketing. 
A Pesquisa em Endomarketing permite o acesso a informações acerca do ambiente global da 
empresa, detectando o que os colaboradores pensam a respeito da empresa. Todo programa 
de Endomarketing deve ser norteado pela análise das informações obtidas com os clientes 
internos, e a Pesquisa é a forma mais objetiva e segura de obtê-las. 
9.1 - A pesquisa de Endomarketing 
Observar permanentemente o ambiente interno, o comportamento dos funcionários, as 
reações a determinadas circunstâncias, interpretando as informações obtidas, é a maneira 
mais segura de prover ferramentas para que os profissionais da área de Endomarketing 
possam planejar e estabelecer o programa, suas ações e estratégias, além de tomar medidas 
corretivas para reparar eventuais erros de planejamento ou execução, controlando seus 
resultados. 
9.2 - Público interno e cliente interno 
É evidente que nem todos os esforços envidados para alcançar o público interno são ações de 
Endomarketing. Muitas dessas ações, na verdade, já fazem parte das atividades normais da 
política de gestão de recursos humanos ou do trabalho rotineiro das equipes de relações 
públicas ou de comunicação das empresas. 
A esfera de atuação do Endomarketing, o seu alcance, a repercussão de sua implantação junto 
aos colaboradores de uma organização, deve ser muito mais do que isso. 
Para entendermos o escopo e a importância do Endomarketing, ressaltamos que ele “bebe” 
originalmente da fonte do Marketing, adaptando e utilizando seus conceitos, técnicas e 
instrumentos para atingir um segmento específico de clientes, que tem como característica 
comum o trabalho em uma mesma organização. 
A comparação do Endomarketing com o Marketing remete à ideia de um relacionamento 
semelhante entre: 
 
 
Os resultados desse processo são transformados em valor para a organização e satisfação para 
os funcionários, daqueles que ocupam altos cargos em confortáveis escritórios àqueles que 
estão atrás do balcão ou no chão da fábrica, operando máquinas. 
Atender às necessidades e expectativas dos seus colaboradores, mais eficazmente do que a 
concorrência, torna-se palavra de ordem para a gestão do público interno da organização. 
O cliente interno, ou seja, o grupo de funcionários que dedica parte de sua vida à empresa, é o 
mercado-alvo das ações de Comunicação Interna; para ele se oferecem produtos e serviços. 
A proposta do Endomarketing, sobretudo, é a assimilação do conceito
do funcionário como 
“cliente”, em seu sentido primordial de consumidor de bens e serviços oferecidos pela 
empresa. Para o cliente interno, no entanto, a própria empresa é o produto: o produto-
empresa. 
Assim, o Endomarketing é um meio excelente de identificar as necessidades e desejos desse 
cliente interno para satisfazê-lo eficaz e eficientemente, estimulando a compra (do produto-
empresa), o desenvolvimento de novas atitudes e a fidelização deste segmento. 
9.3 - A segmentação do mercado interno 
A definição do cliente interno como segmento de mercado é o que determina a forma como a 
empresa deve efetivar suas ações de Endomarketing. Uma coisa é ver o colaborador como 
simples empregado, peça descartável que pode ser substituída a qualquer hora. Outra coisa 
totalmente diferente é vê-lo como cliente. 
Na segmentação desse mercado entre os clientes internos podem identificadas três situações. 
A primeira situação envolve clientes internos com preferências homogêneas, e se caracteriza 
pela semelhança entre as preferências, sem apresentar segmentos ou objetivos muito 
específicos. 
A segunda envolve os clientes internos com preferências difusas, onde se evidencia a 
divergência de opiniões e objetivos. 
O terceiro grupo, ainda mais complexo, é aquele formado por clientes internos com 
preferências conglomeradas, divididos em segmentos específicos de preferências distintas. 
Para a segmentação do mercado interno, devem ser observadas três fases diferentes e 
complementares. 
• O acesso aos dados por meio de entrevistas, para levantar atitudes, comportamentos 
e motivações. 
• A compilação dos dados, em que o pesquisador analisa e interpreta os dados 
coletados, identificando as variáveis correlacionadas. 
• A avaliação ou controle, em que se detalha o perfil de cada segmento, seus hábitos e 
comportamentos. 
9.4 - Demanda em Endomarketing 
O Endomarketing como “venda” da imagem da empresa para seus funcionários é uma visão 
equivocada, uma vez que entendemos a venda como consequência de um programa de 
Marketing bem realizado. 
Se a função do marketing não é vender, e sim identificar desejos e necessidades, gerar 
produtos e serviços e criar estímulos à compra, podemos afirmar, então, que o Endomarketing 
tem como principal tarefa a ampliação da demanda pelo produto-empresa. 
O desconhecimento do comportamento dos clientes internos ou a visão equivocada dos 
anseios deste segmento podem levar a decisões ineficientes de planejamento e de ação. É até 
possível “vender” a imagem da empresa para os empregados, mas será que eles a comprariam 
permanentemente? 
A pesquisa de Endomarketing, como já vimos, serve para identificar a demanda e possibilita a 
formulação de ações e estratégias específicas para os segmentos identificados. 
Em Marketing, a identificação da demanda (relação entre oferta e procura) enseja uma ação 
pontual de adequação do produto ou serviço às necessidades e desejos dos clientes; este 
princípio é perfeitamente adaptável ao Endomarketing, bastando considerarmos a empresa 
como produto e os funcionários como clientes. 
Vejamos as situações da demanda que as pesquisas podem identificar dentro das organizações 
e as decisões que podem ser tomadas em cada uma delas. 
Demanda Negativa: situação que ocorre quando o cliente interno está tão insatisfeito com o 
produto (a empresa) que passa grande parte de seu tempo útil elaborando e remetendo 
currículos para outras empresas, com a finalidade de trocar de emprego. Recomenda-se 
fortemente, neste caso, a implementação do Endomarketing. Se o cliente interno se mostra 
indiferente às diversas tentativas da empresa em modificar-se, numa clara situação de 
inexistência de demanda, é necessário que se estude mais esse cliente para oferecer-lhe o que 
ele precisa ou deseja. 
Demanda Latente: esta situação ocorre quando os clientes internos se mostram interessados 
em mudanças, mas a empresa não oferece a contrapartida. O Endomarketing é implantado 
pela iniciativa dos próprios clientes internos. 
Demanda Declinante: situação em que os clientes internos assimilam as mudanças 
introduzidas em uma empresa, mas com o passar do tempo apresentam desinteresse. Nesse 
caso, a verificação periódica de seus desejos e anseios por meio de novas pesquisas de 
Endomarketing é altamente recomendável. 
Demanda Irregular: situação característica de mudança na demanda do produto-empresa, que 
ocorre quando os clientes internos são estimulados com premiações e demonstram interesse 
apenas para a consecução de objetivos imediatos. Esta situação pode ser revertida com a 
introdução de critérios diferentes de motivação para o trabalho. 
Demanda Excessiva: quando as mudanças são introduzidas lentamente e os clientes internos 
desejam transformações mais rápidas e evidentes. A ação para atender seus desejos e anseios 
passa obrigatoriamente pela alteração nos planos de Endomarketing. Agora, se o cliente 
interno percebe que as alterações na empresa visam apenas o lucro e não o seu bem-estar, 
não é raro que alguns queiram prejudicar clandestinamente os trabalhos. Aí torna-se inevitável 
uma reavaliação e troca de objetivos. 
A situação mais interessante que pode acontecer, e que caracteriza o ajuste perfeito entre a 
oferta e a procura, é aquela em que os clientes internos estão plenamente satisfeitos com as 
mudanças ocorridas na empresa. As ações que levaram a esta situação de Demanda Plena 
devem ser aperfeiçoadas constantemente para evitar o declínio. 
Assim como acontece no mercado externo, as demandas do mercado interno se alteram; por 
existirem diferentes estágios de compra/recompra ou ainda interesse/desinteresse na relação 
entre a empresa e os clientes internos, para cada um deles há também uma ação de 
Endomarketing correspondente. 
Identificar o estágio da demanda existente significa saber o quanto o cliente interno está 
disposto a “comprar” a empresa e administrar eficazmente as contingências de estímulo à 
“recompra”. 
AULA 10 
A liderança que se espera dos gestores é aquela capaz de gerar uma visão de futuro que seja 
motivadora, que leve à ação e que, ao ser compartilhada, faça com que seus liderados tenham 
uma percepção clara da realidade. 
A valorização do indivíduo, do elemento humano das organizações capitaneado pela 
implantação do Endomarketing como forma de gestão de recursos humanos, trouxe à tona 
dúvidas e discussões em torno do estabelecimento de culturas empresariais. 
- Afinal, elas devem ser moldadas à semelhança de seus proprietários, do seu fundador ou 
originadas a partir das observações do dia a dia do “chão de fábrica”? 
- Quem deve estabelecer os valores, as crenças e os objetivos de uma organização? 
- Estas questões remetem a uma outra interrogação: qual a possibilidade de sucesso de uma 
estratégia de Endomarketing, que visa modificar a cultura de uma organização, os hábitos e os 
costumes de seus clientes internos para, a partir daí, consolidar seus produtos e sua empresa 
no mercado? 
A mudança da cultura empresarial pode ser atingida com êxito, mas seguramente ela só será 
alcançada com a evolução do tempo, de forma lenta e gradual, e não em “batalhas 
sangrentas” em que no final não existirão vencedores. Estas mudanças, sobretudo, devem 
estar respaldadas em pesquisas, diálogos e análise de situações anteriores que apontaram a 
possibilidade desta transformação. 
Em Marketing entendemos que o produto deve ser modificado, adaptado e até mesmo 
ampliado para atender às expectativas do mercado. 
E se esta lógica serve para o cliente externo, por que não pode ser realizada para adaptação do 
produto-empresa ao cliente interno? 
O que não pode acontecer é o esquecimento da importância do elemento
nas organizações, a 
desconsideração de suas necessidades, seus desejos, suas aspirações e seus objetivos, 
fazendo-o se curvar ante à imposição de uma cultura empresarial alienígena em sua 
concepção e autoritária em sua implementação. 
Uma série de condições podem ser apontadas para que os funcionários sintam-se acolhidos 
pela liderança das empresas e parte de uma grande equipe. 
 
Para tal, faz-se necessário não só o envolvimento, mas o total comprometimento de todos 
dentro da organização, do colaborador da base até o mais alto funcionário da cúpula. 
Para entendermos sobre o que foi citado, vamos lançar mão de uma das ilustrações mais 
utilizadas nos ambientes empresariais que explicam a diferença entre os colaboradores apenas 
envolvidos e aqueles comprometidos com o processo: a história do porco e da galinha. 
Para que ovos com bacon seja realidade, é preciso dois fornecedores: a galinha e o porco. A 
galinha faz a sua parte (põe o ovo) e se despede; o porco se sacrifica (sua própria carne é 
cortada) para que se tenha o bacon. Só assim é possível ter um produto completo (ovos com 
bacon). Para que haja o efetivo comprometimento com as ideias e ações a serem 
implementadas no programa, é preciso uma liderança integradora que estimule e propicie um 
clima saudável de realização e produtividade. 
A liderança que se espera dos gestores é aquela capaz de gerar uma visão de futuro que seja 
motivadora, que leve à ação e que, ao ser compartilhada, faça com que seus liderados tenham 
uma percepção clara da realidade. 
Essa liderança deve ser trabalhada com a remoção de obstáculos à criatividade, o estímulo à 
circulação de ideias, o apoio ao crescimento e as realizações pessoais e profissionais. Ela que 
incentiva a busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos organizacionais, e que 
vai fazer com que cada colaborador contribua além daquilo que se espera dele. 
Um outro desafio importante para o exercício da liderança é a comunicação. Quando as 
lideranças não se comunicam bem com as equipes, é preciso fazer um trabalho específico para 
que compreendam o papel estratégico da comunicação. Infelizmente ainda existem pessoas 
que ainda pensam que deter informação é poder. 
As organizações diferem em termos de objetivos, processos gerenciais, quadro de pessoal e 
outras variáveis, mas os problemas de poder organizacional são muitas vezes oriundos da 
própria necessidade de sobrevivência e prosperidade em ambientes cada vez competitivos. 
Podemos entender o conceito de poder como a capacidade de influenciar, por meio da 
coerção ou da amabilidade, o comportamento de outra pessoa, de modo que ela atue de 
acordo com a sua vontade. 
O poder exercido por meio da coerção é o mais utilizado, principalmente em organizações 
autocráticas. É aquele tipo de poder em que a influência se estabelece por imposições, 
ameaças e autoritarismo. Cremos que o poder exercido desta forma, num momento em que se 
discutem cada vez mais a necessidade de construção de ambientes fortemente aptos ao 
surgimento de motivação e comprometimento, levará a empresa a um extraordinário fracasso. 
O poder exercido com o diálogo, o reconhecimento, o respeito à individualidade, a integridade 
humana, o oferecimento de um ambiente amigável e amável entre líderes e liderados 
redundará em boa qualidade de atendimento e satisfação total do cliente externo. 
 
Por sua vez, esta influência positiva terá resultados lucrativos. Engana-se quem pensa que a 
adoção dessa postura significa ausência de poder, ao contrário, quando utilizado de maneira 
equilibrada, o poder exercido dessa maneira, sem ser autoritário e inflexível, pode trazer 
inúmeros benefícios para a empresa. 
Fim