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Planejamento Estratégico UNIDADE 9 
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Ambiente interno e sua análise 
 
Introdução: 
Nessa unidade poderemos observar como o ambiente interno é capaz de afetar a estrutura da empresa e 
derrubar estratégias (do planejamento estratégico), montadas de maneira profissional. Essa influência ocorre 
porque uma organização é composta por grupos de pessoas que possuem comportamentos e expectativas 
diferentes e podem com suas ações provocar o desalinhamento desses objetivos em função do desvio das 
estratégias. 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem: 
• Identificar os pontos mais importantes que afetam a estrutura interna de uma organização. 
• Analisar como esses pontos influenciam a estrutura da empresa 
• Mostrar ao aluno que esses pontos da estrutura interna da organização devem ser considerados no momento 
de se criar um planejamento estratégico. 
 
 
 
Tópicos abordados: 
• Cultura empresarial 
• Processo de comunicação e suas conseqüências 
• Conflitos na estrutura organizacional 
• Lideres e tipos de liderança 
• A relação de poder e a influência dele. 
• Cadeia de valor 
 
 
 
 
 
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A CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional precisa ser compreendida por todos, pois exercerá influência direta no sucesso ou 
fracasso da implementação estratégia. Mas o que vem a ser uma cultura organizacional? 
A cultura organizacional se dá através do conjunto de valores, crenças, senso de prioridades, modelo de trabalho, 
importância que se dá às questões que envolvem as atividades diárias dentro do ambiente organizacional. O 
conjunto desses fatores irá desenhar o perfil desta empresa. É como se fosse o DNA da organização. Não 
reconhecer estes fatores como facilitadores ou dificultadores da implementação estratégica pode representar 
desgaste de energia aplicada e enfraquecimento da liderança perante a sua equipe. 
A cultura organizacional pode sofrer mudanças, mas é importante saber que essas mudanças ocorrem em um 
processo lento e gradual. É necessário inspirar nas pessoas confiança e certeza do caminho que a organização 
está tomando e o que se pretende com a mudança que está ocorrendo. 
Veja o artigo: 
http://www.aedb.br/seget/artigos08/294_Seget-ArtigoPapelorioAbordagemProcesso-Identificado.pdf 
 
O processo de mudança necessita criar nas pessoas a idéia de resiliência. 
Resiliência é a capacidade de absorver rapidamente as mudanças que estão ocorrendo no ambiente da empresa 
e se esforçar para esvaziar-se da resistência que naturalmente insiste em acompanhar a todo o processo de 
mudança. É muito comum os funcionários resistirem às mudanças porque essas transformações os tiram de suas 
zonas de conforto. 
O gestor deve lançar mão de algumas ações para facilitar o processo de mudança como: 
• Reuniões periódicas 
• Política de portas abertas 
• Uso de e-mail, murais, frases de motivação no descanso de tela dos computadores 
• Criar momentos de descontração com gincanas, quiz, competições saudáveis dentro da empresa com temas 
ligados ao processo de mudança e à implementação do plano estratégico da empresa 
• Políticas voltadas ao treinamento contínuo para que os funcionários incorporem as mudanças que irão 
modificar a cultura da empresa. 
Na sua empresa você deve ter reconhecido algum item acima citado ou até ter lembrado algum não informado, 
mas o que se pretende é através de uma forma leve tornar conhecida a implementação da estratégia de ação na 
empresa aproveitando a cultura organizacional como uma aliada neste momento. 
 
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Veja no vídeo como a cultura é mudada lentamente sem que muitas vezes o indivíduo questione o motivo das 
coisas serem como são. E assim é nas organizações. Os funcionários seguem o que a cultura “demanda” quando 
poderiam trazer novas ideias e valores para a empresa. 
http://www.youtube.com/watch?v=2sqsXESSIRQ 
 
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA. 
Para que o processo de comunicação dentro da empresa venha surtir resultados esperados, deve ter seu início no 
diagnóstico do estágio de comunicação atual. 
• conhecer as barreiras de comunicação dentro da empresa e o que pode estar bloqueando as mensagens ou o 
entendimento delas. 
• identificar os ruídos no processo de comunicação. 
• identificar lideranças informais porque elas exercem uma influencia muito grande nesse processo devido à 
capacidade de distorção das mensagens transmitidas. 
• verificar se os funcionários estão fazendo parte desse processo ou se são apenas peças da engrenagem de 
uma máquina que não demandam participação nas ideias e nos negócios da empresa. 
• verificar se existem mídias disponíveis para exposição das informações de maneira atualizada. 
• verificar se existe a gestão do processo de comunicação através da gestão dos gerentes e lideres. 
A comunicação hoje se torna um dos maiores gargalos no mundo corporativo. Para Druker (1970), 70% dos 
problemas administrativos nas organizações se dão devido às falhas de comunicação diária. Se trouxermos a 
afirmação de Druker para ser analisada na cultura brasileira, poderemos ver esse número subindo já que vivemos 
em uma sociedade corporativa que não incentiva nem valoriza os processos de comunicação nem a gestão deles. 
Conseguir transformar essa dificuldade das organizações em oportunidades será uma grande vantagem 
competitiva, independente do negócio. 
A comunicação pode ser verbal ou não verbal. A comunicação verbal envolve o diálogo, a transmissão das ideias, 
trocas de experiências e a delegação de tarefas de forma falada ou escrita. Pode ser através de reuniões, 
treinamentos e até mesmo rápidas visitas “à mesa de trabalho do receptor” ou apenas documentadas por textos, 
memorandos, emails, fax, faixas na entrada da empresa, etc. 
A forma não verbal tem um aspecto amplo que vai desde gestos utilizados, expressões que demonstram 
reprovações ou aprovações, entonação de voz em uma mesa de negociação, forma de um gestor se vestir, metas 
definidas e premiações por reconhecimento do cumprimento dessas metas. 
 
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Muitos ruídos podem estragar esse processo de comunicação. O ruído pode estar tanto no emissor quanto no 
receptor. Não depende de idade, experiência e nem da inteligência dos participantes do processo de comunicação 
e sim de determinadas limitações do indivíduo ou do ambiente em que estão inseridos naquele momento. 
Veja no vídeo abaixo uma clara falha de comunicação e como essas limitações existem: 
http://www.youtube.com/watch?v=I5CKPRYB5MQ 
Veja o artigo: 
http://www.abrapcorp.org.br/anais2009/pdf/IC_Naira.pdf 
 
A comunicação na empresa é também classificada de duas formas: interna e externa. 
Na comunicação interna, o processo de comunicação se dá de cima para baixo ou de baixo para cima na 
hierarquia, e ainda de forma horizontal, onde os departamentos se comunicam constantemente para trocar 
informações necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Uma empresa que possui como cultura uma comunicação inteligente utiliza o processo para estabelecer a 
implantação da estratégia na organização e alcança resultados de maneira mais rápida. 
O funcionário quer se sentir inserido no processo de comunicação porque quer sabe o que se espera dele e o que 
ele pode esperar da empresa. Não é legal, por exemplo, um funcionário descobrir que sua empresa fechou uma 
parceria ou adotou uma fusão lendo o jornalna sua rotina de lazer em casa. Ações como essa levam o 
funcionário à insatisfação, ao descomprometimento com seu trabalho e ainda cria um funcionário inseguro em 
relação a sua estabilidade na empresa. 
A revista Época Negócios, de dezembro de 2010, apontou a empresa Johnson & Johnson como uma das mais 
admiradas no Brasil devido a sua gestão de incentivo ao processo de comunicação entre níveis hierárquicos. Na 
Johnson & Johnson, todos os funcionários, desde o vendedor aos responsáveis pelas relações com o governo, 
são responsáveis por preservar a marca corporativa, e desde o processo de seleção, o entendimento dos valores 
organizacionais é priorizado, mantendo assim a cultura organizacional em todos os níveis da organização. 
Saiba mais sobre o processo de comunicação nas empresas no artigo abaixo: 
http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2005/E-book%202006_artigo%206.pdf 
 
Na comunicação externa as organizações precisam estar atentas ao mercado em que ela atua. As mudanças 
que ocorrem necessitam de informações atualizadas para lidar com elas, assim como essas mesmas mudanças 
geram informações novas que precisam ser repassadas para os demais stakeholders da empresa. A 
comunicação externa embora seja importante, não cabe na análise do ambiente interno da organização. 
 
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CONFLITOS NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO. 
Um conflito pode ser saudável para a organização? 
As conclusões da experiência de Hawthorne deixaram claro que o indivíduo produz mais quando se sente parte e 
aceito pelo grupo no qual ele convive. Partindo desse princípio, poderíamos dizer que o conflito seria um vilão 
porque poderia desconstruir esse grupo informal que trabalha de maneira harmônica e cooperativa para alcançar 
os objetivos da organização. 
Todos os indivíduos possuem sua zona de conforto, que é o momento em que ele se sente protegido e seguro em 
relação às mudanças que podem ocorrer. Assim, é possível perceber uma resistência grande às mudanças, já 
que mudanças geram necessidade de novos comportamentos, e esses comportamentos requerem esforços 
maiores por parte dos grupos. É comum encontrar uma organização em sua zona de conforto, e isso acontece 
porque a empresa é composta de grupos sociais, formando uma arena para constantes conflitos. 
http://www.senado.gov.br/portaldoservidor/jornal/jornal70/Imagens/briga.gif 
Mas o que é o conflito, afinal? O conflito é uma divergência de ideias, opiniões e atitudes que levam aqueles que 
estão divergindo a refletir sobre seus conceitos. Podemos dizer, então, que os conflitos geram mudanças positivas 
ou negativas. Tudo vai depender da maneira como ele é conduzido pelos gestores. 
 
 
 
 
 
 
O líder precisa entender que é a partir da divergência de opiniões que surgem novas ideias para serem 
incorporadas às estratégias da organização. Hoje, muitas empresas estimulam o conflito, porque ele pode ser 
uma fonte para captar soluções para possíveis problemas e criar estratégias inovadoras, dando vantagem 
competitiva para as empresas. 
É preciso entender que conflito, pelo senso comum, quer dizer brigas, desavenças, violência, guerra, mas é o 
conflito mal administrado que causa essas consequências negativas. 
Observe nesse vídeo que um conflito em que as partes não cedem e utilizam constantes estratégias para ganhar 
vantagem pode trazer conseqüências muito ruins, e adaptando para o cenário organizacional, fará com que o 
clima dessa organização seja tenso. 
 
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http://www.youtube.com/watch?v=j8hVbEfuD6o 
 
TIPOS DE LIDERANÇA E PODER. 
Toda empresa é composta de líderes e são esses líderes que exercem grande influência sobre os grupos. Um 
bom líder faz com que as equipes alcancem resultados e estejam sempre motivadas. Sabemos que nem sempre 
o salário é o grande impulsionador de produtividade nas empresas e sim a forma como os funcionários enxergam 
seu papel na empresa e o papel de seu líder. 
Existem três tipos de liderança: autocrática, democrática e liberal. 
Na liderança autocrática a ênfase é dada líder. Ele decide o que será feito e como. É um tipo de liderança que 
apesar de, muitas vezes, alienar o funcionário, algumas atividades e funcionários precisam desse tipo de 
liderança. 
Na liderança democrática é estimulada a participação do grupo e as decisões são tomadas em conjunto. As ideias 
são ouvidas, consideradas e o líder tem a mesma participação que o grupo. Nesse tipo de liderança os grupos 
geralmente são mais motivados porque se sentem envolvidos no processo e na tomada das decisões. 
Na liderança liberal a ênfase é no grupo e o líder tem uma participação mínina porque o objetivo é ele entrar no 
processo quando o grupo precisa de suas diretrizes. 
A liderança não está diretamente ligada ao poder e autoridade. O poder e autoridade nem sempre convencem os 
indivíduos a fazer algo que eles não queiram, mas um bom líder que exerce apenas sua influência e suas 
habilidades técnicas, humanas e conceituais pode conquistar o comprometimento desses funcionários. Por isso 
muitas empresas ainda reprimem os grupos informais, pois um líder informal pode exercer influência negativa sob 
o grupo e afetar a produtividade e a motivação dos demais. 
 
Podemos dizer que não existe uma melhor forma de liderar porque a liderança pode e deve variar de acordo com 
a situação. Essa ideia de adaptar o estilo de liderança ao grupo de acordo com a necessidade dele chamamos de 
Liderança Situacional. Dependerá do grupo e de sua maturidade. Cada funcionário possui características que 
demanda um tipo de liderança, logo não existe a melhor forma de liderar. 
 
CADEIA DE VALOR 
A cadeia de valor é “uma coleção de atividades que criam valor, como operações de produção, marketing, vendas 
e logística” (BEZANKO, 2006, p. 374). O objetivo é identificar as atividades que agregam valor e voltar os esforços 
organizacionais para elas. Assim, em cada etapa pela qual o produto ou serviço passa dentro da organização, 
 
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desde a entrada da matéria-prima até a entrega do produto ao cliente, o valor é agregado estrategicamente, 
buscando a maior agregação possível da maneira menos custosa possível. 
Porter, ao desenvolver este conceito, dividiu as atividades da empresa que tem maior potencial para a criação de 
valor em cinco grupos de atividades primárias e quatro de apoio. As atividades primárias são: 
• Logística interna (ou de entrada) – constitui o processo de entrada, armazenagem e estoques de insumos na 
organização; 
• Operações de produção – são as atividades que transformam os materiais introduzidos na organização em 
produtos finais, como usinagem, montagem e embalagem de um produto; 
• Logística externa (ou de saída) – armazena e distribui os produtos acabados aos intermediários que o 
comercializarão, ou ao próprio cliente final; 
• Marketing e vendas – comercializa os produtos, lidando diretamente com o cliente; 
• Serviços – no que tange a pós-venda (assistência técnica, recuperação de serviços, etc.). 
 
As atividades de apoio (ou de suporte) são: 
• Infraestrutura da empresa – atividades como finanças, contabilidade, administração geral e jurídico compõem 
este grupo, que constituem apoio a toda a cadeia de valor. Através delas, a organização consegue analisar 
com mais clareza suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, visando o alcance dos objetivos 
organizacionais; 
• Gerenciamento de recursos humanos – treinamento e desenvolvimento, recrutamentoe seleção, remuneração, 
entre outras; 
• Desenvolvimento tecnológico – atividades desenvolvidas com a finalidade de agregar valor aos processos 
embutidos na criação e comercialização do produto, como melhoria de equipamentos e pesquisa e 
desenvolvimento; 
• Suprimentos – que engloba todas as aquisições na organização, desde os insumos aos ativos fixos da 
organização, como máquinas e construções. 
 
Essas atividades podem funcionar tanto em um departamento específico como em vários ao mesmo tempo. O 
que vai determinar a agregação de valor em cada uma delas é como essas atividades são integradas, para que o 
valor agregado em uma atividade traga redução de custos em outra, fazendo com que a organização conquiste 
vantagem competitiva frente à concorrência. Quanto mais elos a cadeia tiver, maior será a necessidade de 
interdependência entre elas, para que a empresa não corra o risco de ter alguma atividade trabalhando 
isoladamente, o que pode influenciar o resultado final. Por exemplo: o departamento de marketing pode demorar a 
 
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tomar a decisão de lançar um produto, por querer ter certeza de que o produto atenderá a uma demanda 
existente. Porém, outro concorrente pode lançar um produto similar e conquistar a fatia de mercado antes de sua 
empresa, trazendo prejuízos financeiros, frustrando os criadores do projeto e desestimulando os funcionários na 
hora da venda. Na Kodak aconteceu um caso semelhante. 
 
Até a próxima unidade onde falaremos sobre as competências organizacionais dando continuidade ao nosso 
conteúdo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Avaliação a Distância: 
Leituras de revistas de negócios que mostram as melhores empresas para se trabalhar e as mais admiradas. 
Nessa leitura tentem identificar o que elas fazem no seu ambiente interno para garantir eficiência de seus 
funcionários e consequentemente dos resultados. 
Sugestões de revistas: 
Revista Exame 
Revista Época negócios 
Revista Isto é dinheiro 
Revista Pequenas empresas e grandes negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Síntese: 
Nessa unidade pudemos perceber como o ambiente interno impacta no planejamento estratégico. 
Ainda que o PE seja eficiente, é muito importante que o gestor monitore o ambiente interno e administre os 
conflitos da melhor maneira. O gestor também deve se certificar que o processo de comunicação da empresa 
esteja eficiente e que as falhas desse processo não estejam impactando nos resultados. 
O gestor precisa entender que existem indivíduos diferentes que demandam lideranças diferenciadas e por isso a 
liderança situacional se faz tão importante nesse momento. 
Ainda foi abordado um ponto importante que é a cadeia de valor que tem o objetivo de identificar as atividades 
que agregam valor e voltar os esforços organizacionais para elas. 
 
 
 
Bibliografia recomendada: 
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégica. 2.ed. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 3 ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 27.ed. 
São Paulo: Atlas, 2010. 
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