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Professor Gualtiero Piccoli
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A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
A COMPETÊNCIA
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Conhecimento – SABER: possuir as informações necessárias, instruir-se, buscar as informações que necessita constantemente. 
Habilidade – SABER FAZER: capacidade de fazer algo com perfeição e conhecimento do que executa. Saber empregar o conhecimento. 
Atitude – SABER SER: questões comportamentais, pró-atividade. Conjunto de comportamentos que potencializam o conhecimento e as habilidades . 
 CONHECIMENTO X HABILIDADE X ATITUDE 
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Na prática organizacional, as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do que eles entregam para a organização.
A COMPETÊNCIA
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Se tenho dois funcionários em minha equipe que desempenham as mesmas funções, que são remunerados e avaliados por parâmetros idênticos, mas um deles, quando lhe é pedido que resolva um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia, devo admitir que, para minha equipe, este último é mais valioso. 
A chefia da empresa nem sempre consegue fazer tal distinção, e ambos continuam a ver vistos como funcionários iguais.
A COMPETÊNCIA
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ESPAÇO OCUPACIONAL
Os profissionais mais competentes em geral são chamados a encarar novos desafios e, na medida em que correspondem de maneira positiva, recebem desafios ainda maiores.
ESPAÇO 
OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
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Ao olharmos a realidade das empresas, verificamos que a carreira é uma sucessão de acontecimentos inesperados. As pessoas têm diante de si um caminho tortuoso, com várias alternativas e repleto de incertezas.
A carreira profissional deve ser pensada como uma estrada em permanente construção. Pessoas e empresas a constroem juntas. 
Quando observamos o futuro, vemos um caos a ser ordenado e, olhando para trás, quanto já foi construído.
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA
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INSTRUMENTOS DE GESTÃO
Os instrumentos de gestão destinados à administração de carreira podem ser caracterizados e categorizados como um conjunto de políticas e práticas que oferecem suporte a:
 Decisões Individuais Sobre Carreira. 
De forma vinculada ou não à empresa. Incluem-se aqui os instrumento de auto-avaliação, os processos de aconselhamento profissional, as informações estruturadas sobre as oportunidades profissionais internas e externas, os processos estruturados de feedback, etc.
 Gerenciamento de Carreira Pela Empresa. 
Incluindo previsão de demanda por recursos humanos, programas de desenvolvimento, de captação interna, processos de acompanhamento do desempenho e do crescimento profissional, etc.
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INSTRUMENTOS DE GESTÃO
Os instrumentos de gestão descritos no slide anterior de vem ter características que auxiliem o sistema de administração de carreiras a tornar-se estratégico e integrador. Essas características são:
 TRANSPARÊNCIA 
As pessoas devem ter acesso total às informações que lhes digam respeito e a organização precisa ser constantemente informada acerca das expectativas dos indivíduos.
 HONESTIDADE DE INTENÇÕES 
O relacionamento transparente só se viabiliza caso cada parte desenvolva confiança absoluta nas intenções da outra. Essa confiança é construída a partir da honestidade em relação ao modo como as partes se conduzem ao longo do processo. 
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 Comunicação Entre as Pessoas e a Empresa. 
Incluindo programas de preparação e de aperfeiçoamento dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento, etc.
 CLAREZA DAS REGRAS 
Para que as partes se sintam seguras é fundamental que as regras básicas das relações estejam acordadas entre ambas.
 SENTIMENTO DE SEGURANÇA 
Somente se as partes estiverem seguras na relação é que poderão ser transparentes e absolutamente honestas. Qualquer sensação de insegurança ou de ameaça leva a posturas defensivas.
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MULTIESPECIALISTAS
Os chamados generalistas (que sabem um pouco de tudo e ao mesmo tempo nada de nada) não terão identidade profissional. Atualmente, o mercado dá preferência a pessoas que são ao mesmo tempo especialistas (conhecem com profundidade sua área de atuação) e generalistas (conhecem o contexto em que atuam e aplicam seus conhecimentos com eficiência).
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CICLO DE VIDA DA CARREIRA
Já as carreiras profissionais se inclinam a concentrar-se em áreas de atuação e de conhecimento de forma natural nas organizações e em nossa sociedade. 
Como vimos, provavelmente obedecerão à mesma lógica no futuro. A carreira apresenta três momentos bem definidos no que tange à gestão do desenvolvimento, quais sejam:
 INÍCIO – O ingresso na carreira é bem claro para a empresa e para as pessoas. Quase sempre é possível estabelecer com precisão os requisitos e as condições de acesso à carreira.
 CRESCIMENTO – As organizações, em geral, monitoram de maneira adequada o início do processo de crescimento da pessoa na carreira. Logo depois, porém, as abandonam. As empresas mais estruturadas conseguem estabelecer todo o percurso de crescimento em determinada carreira.
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 FINAL – Dificilmente as organizações e as pessoas têm clareza sobre o final da carreira. Muitos indivíduos que estão no topo de suas profissões há muitos anos encontram-se sem perspectivas de desenvolvimento e bloqueiam o acesso daquelas que estão crescendo. O fundamental na transparência sobre o final da carreira é a possibilidade de a pessoa se preparar para outra carreira, dentro ou fora da empresa, mas com apoio dela. Um profissional técnico, por exemplo, sem vocação gerencial, pode ser preparado para a vida acadêmica, para montar seu próprio negócio, para atuar como profissional liberal, etc.
Foram encontradas através de pesquisas essa estruturação em carreiras operacionais e técnicas, mas raramente em carreiras administrativas e gerenciais.
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GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO
O uso da complexidade da entrega na construção de um sistema de gestão do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos:
 Analisar as Pessoas Individualmente
 Análise das Deficiências Individuais
 Análise das Efetividade das Ações de Desenvolvimento
 Adequação das Ações de Desenvolvimento 
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Analisar as Pessoas Individualmente
Os indivíduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) ao qual devam ser enquadrados. Cada pessoa é observada a partir de sua entrega. 
Quando alguém não entrega o que era esperado, pode-se analisar quando isso foi motivado por problemas que a organização precisa sanar e quanto foi motivado por deficiências individuais.
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Análise das Deficiências Individuais
Ao analisar a capacidade de entrega de uma pessoa, podemos detectar o porquê de não entrega. A razão pode estar em um nível de informação, de conhecimento ou de habilidades deficientes; pode haver problemas comportamentais ou de orientação do desenvolvimento; pode haver, também, falta de formação básica. É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou não efetivo.
Professor
Gualtiero Piccoli
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Análise da Efetividade das Ações de Desenvolvimento
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de ação de desenvolvimento, deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relação ao plano, cumplicidade que aumenta as chances de sucesso. Mais uma vez, a análise do grau de entrega da pessoa será o critério utilizado para avaliar o encaminhamento do processo, após as ações de desenvolvimento.
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Adequação das Ações de Desenvolvimento 
Devemos pensar no desenvolvimento das pessoas, respeitando sua individualidade e singularidade. Os indivíduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada. Cada pessoa tem seus pontos fortes e peculiares , nos quais centramos as ações de desenvolvimento de maneira adequada. 
Se eu aplicar cem reais no ponto forte de alguém, terei, como resultado, mil reais de retorno, mas se aplicar a mesma quantia no ponto fraco, terei como resultado dez reais de retorno.
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Capacidade de Entrega
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SOUZA DUTRA, JOEL. (org.) Gestão por Competências: Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 2ª Edição. São Paulo: Ed. Gente, 2001.
BIBLIOGRAFIA
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