Apostila UNIJUÍ - Fundamentos da gestão organizacional

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONALUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2008
Lucinéia Felipin Woitchunas
Marivane da Silva
FUNDAMENTOS
DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
2
 2008, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
S586f Silva, Marivane da..
Fundamentos da gestão organizacional / Marivane da
Silva, Lucinéia Felipin Woitchunas. – Ijuí : Ed. Unijuí,
2008. – 128 p. – (Coleção educação a distância. Série li-
vro-texto).
ISBN 978-85-7429-662-3
1. Administração. 2. Processo administrativo. 3. Dinâ-
mica de grupo. 4. Motivação. 5. Cultura organizacional.
6. Comunicação. I. Woitchunas, Lucinéia Felipin. II.Título.
III. Série.
CDU : 658
 658.3
3
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
SumárioSumárioSumárioSumário
CONHECENDO AS PROFESSORAS ...........................................................................................5
UNIDADE 1 – CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO: Os Pioneiros ........................................7
UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO, TEORIAS E ÁREAS FUNÇÕES ...................................15
Seção 1 – Administração: concepções ........................................................................................15
Seção 2 – Origens da Administração: diferentes teorias da administração ..........................23
Seção 3 – Áreas Funções da Organização ou Funções Organizacionais .............................23
UNIDADE 3 – PROCESSO ADMINISTRATIVO E SEUS ELEMENTOS ............................55
UNIDADE 4 – DINÂMICAS DE GRUPO ..................................................................................71
Seção 1 – Grupos: conceitos e dimensões ..................................................................................71
Seção 2 – Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais ..........................................73
Seção 3 – Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais .................................74
Seção 4 – Técnicas de Dinâmicas de Grupos: o que são e para que servem? .......................75
Seção 5 – Os Elementos de uma Dinâmica de Grupo: passo a passo ....................................77
UNIDADE 5 – MOTIVAÇÃO ........................................................................................................79
Seção 1 – O Que é Motivação? Conceitos e principais abordagens ......................................79
Seção 2 – Teorias da motivação humana ...................................................................................83
Seção 3 – Reconhecimento, Frustração e Mecanismos de Defesa .........................................87
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
4
UNIDADE 6 – COMUNICAÇÃO .................................................................................................91
Seção 1 – O Que é Comunicação –
 o subsistema de comunicação e seus componentes ...............................................91
Seção 2 – Integração do Subsistema de Comunicação
 Com os Demais Subsistemas de Gestão ...................................................................96
Seção 3 – Algumas Limitações na Prática da Comunicação nas Organizações .................97
Seção 4 – Melhorando a Comunicação Interpessoal e Organizacional ...............................99
UNIDADE 7 – CONFLITOS E PODER ................................................................................... 101
Seção 1 – Conflito: o que é? ...................................................................................................... 101
Seção 2 – Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos ................................................. 104
Seção 3 – Estratégias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais .................................. 105
Seção 4 – O Uso do Poder na Solução dos Conflitos ............................................................ 107
UNIDADE 8 – OUTRAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................ 111
Seção 1 – Escola Estruturalista ................................................................................................ 111
Seção 2 – Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................................................ 113
Seção 3 – Escola Sistêmica ....................................................................................................... 116
Seção 4 – Administração Por Objetivos (APO) ....................................................................... 119
Seção 5 – Abordagem Contingencial ....................................................................................... 120
UNIDADE 9 – NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................ 123
Seção 1 – Aprendizagem Organizacional ............................................................................... 123
Seção 2 – Cultura Organizacional ........................................................................................... 125
Seção 3 – Outras Teorias Emergentes ...................................................................................... 127
5
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
LUCINÉIA FELIPIN WOITCHUNAS
Nasci em Ijuí e, nesta cidade, cursei o Ensino Fundamental
(antigamente se dizia primeiro grau) em uma escola estadual. De-
pois concluí o Ensino Médio profissionalizante em um colégio
cenecista, no qual recebi o título de Técnica em Contabilidade.
Graduei-me em Administração no ano de 2000, na Unijuí. Em 2003
concluí o curso de Pós-graduação em Marketing, também na Unijuí
e em 2005 recebi o título de mestre em Desenvolvimento, Gestão e
Cidadania, novamente pela Unijuí.
Desde jovem sempre conciliei meus estudos à noite com o
trabalho durante o dia. Assim, aprendi bastante e fui conquistan-
do meus espaços, acumulando experiências como: gerente de re-
cursos humanos, administradora hospitalar, consultora de empre-
sas (em especial de redes empresariais) e professora universitária.
Minha monografia de Pós-Graduação teve como título: Pla-
nejamento Estratégico em redes de pequenas empresas: o processo
participativo na Rede Agivest e, a dissertação de Mestrado levou
um longo título: Fatores críticos de sucesso no processo de forma-
ção, desenvolvimento e manutenção de redes horizontais de coope-
ração: um estudo multicaso.
Em 2003 comecei a atuar como professora universitária na
Unijuï e em outras instituições. Atuo com maior freqüência nas
áreas de teorias administrativas, planejamento, estratégias,
marketing e administração rural. Mais informações sobre publica-
ções, prêmio recebido e experiências acumuladas podem ser obti-
das no meu curriculum lat tes , acessando a página
www.lattes.cnpq.br
Casada desde 1994, em 2006 reduzi um pouco meu ritmo em
função do nascimento de meu primeiro filho, Carlos Arthur, mas
não abri mão de ministrar aulas na Unijuí. Em 2007, então, reto-
mando minhas atividades, criei também o meu próprio negócio.
Conhecendo as professorasConhecendo as professorasConhecendo as professorasConhecendo as professoras
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
6
Sempre
gostei muito de aprender, ler, investigar, escrever, mas
também aprecio muito as atividades práticas de gestão, em especi-
al consultoria empresarial. Embora não seja fácil, sempre que pos-
sível tento conciliar as duas coisas (aulas e gestão).
Espero que você goste do que preparamos para você e se sinta
muito motivado(a) para iniciarmos logo esta etapa. Desejo que você
seja um aluno(a) virtual e um profissional “nota 10”. Sucesso!
MARIVANE DA SILVA
Tenho 33 anos, moro em Ijuí desde 1989, quando conclui o
primeiro grau e cursei o segundo grau na Escola Estadual de 2º
Grau Ruy Barbosa, nesta cidade. Minha trajetória acadêmica na
Unijuí iniciou-se em 1993, quando ingressei na Graduação em Ad-
ministração de Empresas. Em 1994 fui contratada como técnico-
administrativo e de apoio no Departamento de Estudos da Admi-
nistração da Unijuí, com atuação na área administrativa. Em 1998
senti vontade de continuar meus estudos e conhecer uma propos-
ta diferenciada de Pós-Graduação. Decidida a conhecer outro Es-
tado do país, cursei uma especialização na modalidade a distân-
cia na Universidade Federal de Lavras – UFLA/MG –, na qual obti-
ve o título de especialista em Gerenciamento de Micro e Pequenas
Empresas. Considero-me uma apaixonada pela profissão e pela
academia. A partir de 2000, comecei a participar do Conselho Re-
gional de Administração – CRA/RS –, como forma de integrar a
academia ao mundo empresarial.
Sou professora horista da Unijuí desde 2002, com atuação
nas áreas de Estágios e Teorias da Administração. Obtive recente-
mente o título de mestre em Desenvolvimento pela Unijuí (2007).
Além da docência, exerço função administrativa na Secretaria dos
Conselhos da Unijuí.
Sou “prata da casa na casa”, ou seja, nesta instituição de ensi-
no constituí minha formação acadêmica e profissional. Posso dizer
que sou feliz e realizada nas minhas escolhas. Espero poder contri-
buir para a construção do seu conhecimento nesta sua caminhada!
7
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
Clássicos da Administração – Os Pioneiros
Lucinéia Felipin Woitchunas
Os objetivos desta Unidade são:
– Conhecer os principais autores clássicos da teoria da Administração e suas contribuições
mais importantes.
Se perguntássemos a você sobre quando surgiu a Administração, o que você respon-
deria? Provavelmente diria que a Administração é tão antiga quanto a humanidade. Pois é,
mas a Administração é uma atividade antiga apenas na prática, pois na teoria, ou enquan-
to ciência, ela é muito recente.
Você sabe dizer quando surgiu a Administração enquanto ciência? Pesquise esse fato
(em livros, na Internet, etc.) e, com certeza, terá mais subsídios para compreender o que
vamos expor a você nesta Unidade.
Bem, a Teoria Clássica da Administração surgiu, enquanto ciência, no início do século
20. É isso mesmo, muito recentemente. O seu precursor foi Frederick Taylor, seguido por
Henry Ford, Henri Fayol, Max Weber, Elton Mayo e outros...
Vamos conhecer um pouco mais sobre esses autores?
Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor (1856-1917)1
Principal contribuição: Administração Científica
Principal Obra: Princípios de administração científica
(The principles of scientific management).
Frederick Taylor era um engenheiro mecânico e inventor norte-americano. Teve gran-
de influência no mundo do trabalho no século 20 e marcou a sua época. Quer saber por
quê?
1
 Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor>. Acesso em 18 jan. 2008.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
8
Conhecido como o inventor da Administração Científica, F.
T. destacou-se como defensor da produção em grande escala e do
comando, avaliação e controle.
Segundo Crainer (1999, p. 248), “Taylor, enquanto traba-
lhava e estudava, produziu uma série aparentemente interminá-
vel de invenções e inovações. Ele mudou as regras do beisebol,
alterando a forma de arremesso pelos jogadores, e obteve mais de
cem patentes para suas múltiplas e variadas idéias. Foi também
campeão de tênis”.
Taylor era um homem de personalidade obsessiva pelo con-
trole do ambiente, queria medir e avaliar tudo. Para ele, “o em-
pregado humilde era encarado como um robô automático”, afir-
ma Crainer (1999, p. 249). Não se importava com as iniciativas
dos homens, pelo contrário, acreditava que o operário era pago
para executar o trabalho da maneira ideal indicada para fazê-lo.
Pensar seria perda de tempo, sua função era simplesmente exe-
cutar o trabalho conforme exigido pelo gerente. Assim ele deli-
neou um roteiro visando a um melhor desempenho dos trabalha-
dores. Esse roteiro está no seu livro The principles of scientific
management, escrito em 1911 e, de forma resumida, trata do se-
guinte:
1. localizar os melhores homens especialmente aptos para reali-
zar determinado trabalho (em torno de 15 homens de empre-
sas e regiões diferentes);
2. estudar as séries de movimentos e operações de forma precisa e
os instrumentos que cada um utiliza;
3. cronometrar o tempo necessário para cada atividade e a ma-
neira mais rápida de realizá-las;
4. eliminar movimentos falsos, vagarosos e inúteis;
5. agrupar em uma série os movimentos mais rápidos e melhores
e também os melhores instrumentos utilizados.
Frederick Winslow Taylor
cresceu na Filadélfia. Sua
família possuía recursos.
Quando adolescente, fez a
tradicional viagem pela Europa.
Não se tratava de uma mera
viagem rápida pelo continente
– sua permanência durou três
anos. Aos 18 anos, após
retornar aos Estados Unidos,
trabalhou como aprendiz em
uma indústria na Filadélfia que
fabricava bombas a vapor, a
Enterprise Hydraulic Works
(ele não estudou em Harvard
devido a problemas na vista,
embora tenha sido aprovado
no exame de admissão). O
próximo passo em sua carreira
ocorreu na Midvale Steel
Company, onde se tornou
engenheiro chefe. Depois, foi
trabalhar nas fábricas de papel
da Manufacturing Investiment
Company, no Maine. Em 1893,
mudou-se para Nova York e
começou a atuar como
engenheiro consultor (o cargo
que antecedeu o de consultor
gerencial).
Taylor freqüentou o Stevens
Institute of Technology, em
Hoboken, nova Jersey
(Crainer, 1999, p. 248).
9
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
E assim surgiu o “estudo dos tempos e movimentos” que marcaria para sempre a teo-
ria da Administração. Amado por uns e odiado por outros, Taylor desenvolveu uma visão
mecanicista do trabalho, na qual considerava que a única motivação humana era o dinhei-
ro, enfatizando a visão do homos economicus. O sistema viria em primeiro lugar e a atuação
dos trabalhadores era negada. Não permitia qualquer idéia ou senso de responsabilidade
por parte dos empregados. A racionalização era levada ao extremo.
Henry Ford (1863-1947)Henry Ford (1863-1947)Henry Ford (1863-1947)Henry Ford (1863-1947) 2
Principal contribuição: Produção em grande escala
Principal Obra: My life and my work
Você já ouviu falar de Ford? Pois é, todo mundo conhece esta “marca” não é mesmo?
Mas quem foi Ford, mesmo?
Ford foi um fabricante de carros norte-americano e consagrou sua imagem como o
primeiro a utilizar a produção em grande escala.
Segundo Crainer (1999, p. 68):
Ford fez de tudo. Após passar algum tempo como aprendiz de torneiro mecânico, relojoeiro e
mecânico, construiu seu primeiro carro, em 1896. Convencido do potencial comercial desse
veículo, fundou sua própria empresa em 1903 (não havia nada de diferente nisso – entre 1900 e
1908, mais de 500 empresas norte-americanas foram criadas para produzir carros). O primeiro
automóvel de Ford foi o modelo A. Um ano depois, vendia 600 veículos por mês. Em 1908, nasceu
o Modelo T da Ford. Pelo uso pioneiro de técnicas de produção em larga escala, ele produziu 15
milhões de carros Modelo T entre 1908 e 1927. A fábrica da Ford em Highland Park, Michigan,
era então a maior do mundo – mais de 14 mil pessoas trabalhavam em uma área de 23 hectares.
Ford havia almejado filiais internacionais – a primeira foi inaugurada na França, em 1908; em
1911, a empresa começou a produzir carros no Reino Unido.
Em 1919, produzia um carro por minuto. Em 1923 vendeu 2.120.898 unidades e sua
participação no mercado ultrapassava os 57%. Renunciou ao cargo de presidente em 1919,
passando-o para o seu filho. Ford ainda desenvolveu a produção em larga escala e acredita-
va na produção em massa. Por isso, defendia preço acessível e bons salários para que as
pessoas pudessem adquiri-los.
2
 Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford>. Acesso em: 18 jan. 2008.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
10
Ford pensava primeiro
no consumidor e depois na
produção. O modelo T3 con-
sistia em um automóvel de
cor preta, de linhas simples
e preço razoável. O “preti-
nho básico”, como diziam
alguns, por algum tempo foi
um sucesso, um produto altamente padronizado. Enquanto ou-
tras empresas, no entanto, investiam em acessórios, Ford se recu-
sava a fazê-lo para não encarecer seu produto. Como resultado
do excesso de rigidez da empresa no padrão estabelecido para o
automóvel Modelo T, a empresa quase foi à falência.
Ford impedia a comunicação entre setores e não queria que
ninguém tomasse decisões sem sua permissão. Dono de métodos
inflexíveis e rígidos, dizia: “Por que quando necessito de mão-de-
obra, vem junto um ser humano?” Também introduziu o salário
de cinco dólares para seus empregados, o que, na época, era apro-
ximadamente o dobro no setor industrial. Dizem as “más línguas”
que ele só agiu assim para possibilitar que os seus funcionários
pudessem também comprar o Modelo T.
Segundo Witzel (2005, p. 128), Ford dava, de um lado, aten-
ção à qualidade, ao produto e às necessidades do mercado. De
outro, ignorava a concorrência e concentrava as responsabilida-
des em apenas uma pessoa: o administrador.
Henri FayolHenri FayolHenri FayolHenri Fayol (1841-1925)4
Principal contribuição: Estudo das fun-
ções, dos processos e dos princípios de Admi-
nistração.
Principal obra: General and industrial
management (Administração industrial e geral).
Henry Ford foi o homem mais
associado à aplicação da
Administração Científica,
embora essa seja uma
interpretação simplista da
contribuição de Ford (...). Ford
forneceu, em seu livro My life
and work, um discernimento
frio sobre a lógica imperdoável
da Administração Científica. Ele
calculava que a produção de
um modelo T exigia 7.882
operações diferentes. Dessas,
949 requeriam “homens fortes
e em condições físicas
praticamente perfeitas” e
outras 3.338 requeriam “força
física comum”. As demais,
disse Ford, poderiam ser
executadas por “mulheres ou
crianças mais velhas” e “670
poderiam ser realizadas por
homens com as duas pernas
amputadas, 2.637 por homens
que possuíam somente uma
perna, duas por homens sem
braços, 715 por homens com
apenas um braço e dez por
cegos”. Embora isso rebaixas-
se o ser humano, era a
conclusão lógica da Adminis-
tração Científica (Crainer, 1999,
p. 250).
3
 Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#Modelo_T>. Acesso em: 17 jan. 2008.
4
 Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol>. Acesso em: 17 jan. 2008.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Fayol foi um engenheiro e administrador francês. Afirma Crainer (1999, p. 60) que
“...Ele estudou em Lyon, na França, e na Escola Nacional de Minas, em St. Etienne. Em
1860, formou-se engenheiro de minas e associou-se à empresa de mineração francesa
Commentry-Fourchamboult-Décazeville. Desenvolveu ali toda sua carreira e foi CEO5 da
empresa entre 1888 e 1918”.
Paralelamente, Fayol (apud Crainer, 1999) desenvolveu sua carreira como teórico.
Colocou a Administração no centro das atenções e dizia que essa ciência era crítica e uni-
versal. Escreveu ele: “A administração desempenha uma parte muito importante no controle
dos empreendimentos; de todos, sejam grandes, pequenos, industriais, comerciais, políticos,
religiosos ou de qualquer outra natureza”.
Outra contribuição de Fayol foi propor qual seria a melhor maneira de organizar uma
empresa, e, então, indentificou seis funções necessárias a toda e qualquer organização:
técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, de segurança e administrativas. Criava-se as-
sim, os primeiros elementos para formatar uma estrutura organizacional que, em boa medi-
da, permanecem até hoje, sendo enriquecidas por outras funções, na medida em que outros
estudos foram avançando. Para complementar a proposta, trabalhou também os processos e
os princípios da Administração científica.
Enquanto Taylor e Ford preocupavam-se com os processos de trabalho em âmbito
operacional, buscando sucessivos aumentos de produção e produtividade, Fayol focalizou a
estrutura organizacional, o papel da gerência e as aptidões necessárias para o desempenho
da função.
Max Weber Max Weber Max Weber Max Weber (1864-1920)6
Principal contribuição: Modelo burocrático de organização
Principal obra: The theory of social and economic organization
Max Weber foi um sociólogo alemão que descreveu a burocracia,
defendendo uma estrutura e cultura corporativa rígida. Weber tornou-se
“o rei da racionalidade científica”, segundo Crainer (1999, p. 284). Para Peters e Watermann
(apud Crainer, 1999), “ele desprezava a liderança carismática e tinha uma idéia fixa pela
burocracia; afirmava que sua forma impessoal, baseada em regras, constituía o único meio
de assegurar a existência das organizações a longo prazo”.
5
 CEO – Chief Executive Officer. É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de presidente, principal executivo, diretor
geral, entre outros...
6
 Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber>. Acesso em: 17 jan. 2008.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
12
Weber argumentava que a forma mais eficiente de organização parecia uma máquina, caracte-
rizada por regras, controles e hierarquias rígidos e impulsionada pela burocracia. Denominou
esse esquema “modelo racional-legal”. No extremo oposto, havia o modelo “carismático” e o
“modelo tradicional”. No modelo carismático, uma única figura dominante dirigia a organiza-
ção. Weber não aceitava esse esquema como solução de longo prazo – mais uma vez, ele foi o
primeiro a discutir esse fenômeno e a examinar suas ramificações. Independente do que dizem
Peters e Waterman, a História confirmou a visão de Weber – uma organização estruturada em
torno de um único líder carismático é insustentável a longo prazo. (.. .) A última forma
organizacional identificada por Weber era o modelo tradicional em que as coisas eram feitas
sempre da mesma forma, do passado até hoje – tal como ocorre nas empresas familiares, onde o
poder é transferido de uma geração à próxima (Crainer, 1999, p. 285).
Para Weber, por meio de uma administração burocrática, em que o comando está
centrado em uma única pessoa, obtém-se condições, de um ponto de vista técnico, de al-
cançar um grau mais elevado de eficiência, constituindo o meio racional mais conhecido
para exercitar o controle imperativo sobre os seres humanos. Ele escreveu: “Ela é superior a
qualquer outra forma em termos de precisão, estabilidade, agilidade, rigor de sua disciplina
e em sua confiabilidade”. Assim, era possível maior previsibilidade dos resultados, tanto
para os dirigentes quanto para aqueles que possuíam relacionamento com ela.
Elton Mayo Elton Mayo Elton Mayo Elton
Mayo (1880 – 1949)7
Principal contribuição: Motivação e trabalho em equipe.
Principal obra: The human problems of na industrial civilization
Mayo ficou conhecido por ter contribuído com os experimentos de
Hawthorne sobre a motivação humana na empresa. Esses estudos foram
realizados na fábrica de Chicago (cidade nos EUA) da Western Eletric, entre 1927 e 1932, e
forneceram importantes explicações sobre a motivação dos operários.
Mayo foi um médico australiano que teve uma carreira diversificada. Segundo Crainer:
(...) Ele estudou medicina em Londres e Edimburgo, passou um tempo na África, trabalhou em
uma gráfica em Adelaide e lecionou na Universidade de Queensland. Atuou também, após a
Primeira Guerra Mundial, na psicanálise de vítimas de bombas e chegou aos Estados Unidos em
1923, tendo ainda lecionado na Universidade da Pensilvânia antes de ir para Harvard. Foi nessa
universidade que Mayo consolidou sua contribuição de longo prazo para o pensamento empre-
sarial (1999, p. 159).
7
 Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo>. Acesso em: 18 jan. 2008.
13
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
O homem que até então era visto como máquina, passa a ser visto de outra forma, com
emoções e sentimentos, embora existam críticas de que o estudo da motivação também ti-
nha o fim de aumentar a produtividade e não o de apenas satisfazer os trabalhadores. A
contribuição de Mayo, junto com outros pesquisadores, foi importante e traçou um novo
rumo na teoria administrativa, ou seja, a visão de homos economicus dos tempos de Taylor,
passa a ser questionada.
Mayo defendeu também a importância do trabalho em grupo e da comunicação entre
os níveis hierárquicos, especialmente entre a gerência e os operários.
Agora que já foram apresentados os autores pioneiros da Teoria Clássica da Adminis-
tração, vamos estudar um pouco mais sobre a trajetória da Administração clássica, na Uni-
dade II? Vamos lá! Temos muito o que aprender e tantos outros autores para conhecer.
REFERÊNCIAS
CRAINER, Stuart. Os revolucionários da administração: um guia indispensável dos pensa-
dores e suas idéias que criaram e revolucionaram a administração e o mundo dos negócios.
São Paulo: Negócio Editora, 1999.
WITZEL, Morgen. 50 grandes estrategistas de administração. São Paulo: Contexto, 2005.
<www.wikipedia.org>. Clássicos da Administração. Acesso em: 17 jan. 2008.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
14
15
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
Administração, Teorias e Áreas Funções
Marivane da Silva
Na Unidade 1 conhecemos alguns autores clássicos da teoria da Administração e quais
foram suas principais contribuições. Nesta Unidade nossos objetivos são:
a) entender como surgiu e o que é Administração.
b) compreender a importância da teoria e da prática na Administração.
c) compreender a diferença entre teoria administrativa e teoria organizacional.
d) conhecer as teorias da Administração de um modo geral e aprofundar especificamente,
até o estudo da escola burocrática (1940).
Para tanto, esta Unidade será subdividida em seções:
Seção 1 – Administração: concepções
Seção 2 – Origens da Administração: diferentes teorias da Administração
Seção 3 – Áreas funções da organização ou funções organizacionais
Em seguida vamos resgatar fatos que levam você a compreender as concepções de
Administração, a serem discutida na seção 2.1.
– Seção 1 –
Administração: Concepções
A Administração e as atividades organizadas existem há milhares de anos.
Você concorda com esta afirmação? Vamos fornecer algumas informações que permiti-
rão a reflexão sobre essa questão, bem como sobre a história da Administração.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
16
Apesar de termos vários exemplos que mostram a existên-
cia da Administração desde a Antiguidade, “apenas nos últimos
cem anos que a Administração passou a ser objeto de investiga-
ção sistemática, adquirindo corpo comum de conhecimento que
a tornou uma disciplina de estudo formal” (Robbins, 2005, p. 488).
Você saberia dizer qual o fato histórico que influenciou na
origem da Administração? Vamos ajudar você a realizar essa des-
coberta!
Ora, a Revolução Industrial foi o grande marco histórico do
fim do século 18, que substituiu a força humana pela energia da
máquina, e esta revolução tornou o trabalho artesanal quase que
substituível pelo trabalho industrial. Sendo assim, percebe-se que
houve uma mudança significativa na forma de organização do
trabalho: a divisão do trabalho, a preocupação com a eficiência e
as habilidades gerenciais.
Foi esse fato que “lançou a base de um novo tempo, trans-
formando profundamente não só o mundo das organizações, mas
toda a sociedade” (Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 13).
As contribuições do advento da industrialização e da pro-
dução em massa levaram ao desenvolvimento das grandes em-
presas, que exigiam práticas de administração formalizada. Nes-
te sentido, tornou-se necessário uma teoria formal para orientar
os gerentes a administrar as organizações.
– Afinal, o que é uma teoria?
– Administração é arte, ciência ou profissão?
O que a teoria tem a ver com os gestores, que supostamente
são práticos, pragmáticos e voltados à ação? (Caravantes et al,
2005).
Para descobrir as contribuições da teoria ao gestor, vamos ini-
cialmente compreender o conceito de teoria, e posteriormente, por-
que a administração é entendida como arte, ciência e profissão.
Para quem deseja conhecer
mais sobre o que é teoria,
indicamos as seguintes obras:
MOTTA, P. R. A Ciência e a arte
de ser dirigente. In: ______.
Gestão contemporânea: a
ciência e a arte de ser dirigen-
te. 12. ed. Rio de Janeiro:
Record.
CARAVANTES, G. R.; PANNO,
C. C.; KLOECKNER, M. C.
Administração: teorias e
processo. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
17
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
A existência de dados isolados a respeito de um determina-
do fato ou fenômeno é pouco significativo. Eles só começam a
fazer sentido quando você estabelece relações e conexões entre
eles. Nesse sentido, nos apoiamos em Caravantes et al (2005, p.
9) para conceituar teoria como “a tentativa de associar e inte-
grar dados coletados através da experimentação e observação em
um sistema explanatório compreensível”.
Assim, a formulação de uma teoria inicia-se com observa-
ções da realidade (prática), com graus diferentes de complexida-
de. Quando fazemos essas observações adotamos uma postura
científica; nós o fazemos de maneira ordenada, sistemática, com
pesquisa e, possivelmente, mensurações. Além disso, também
podemos utilizar as abordagens – indutivas e dedutivas – no cam-
po da teoria administrativa.
Sempre que decidimos ou agimos, lá no fundo existe uma
teoria, muitas vezes precária, até sem fundamentação, mas exis-
tem pressupostos de uma teoria presente. “Teoria e prática são
sempre inseparáveis” (Caravantes et al, 2005, p. 40).
Após entender o que é teoria, vamos estudar uma aborda-
gem específica de teoria – a teoria organizacional.
A teoria organizacional trata do estudo/observação de um
objeto específico – as organizações. Bem, vários autores, por meio
de seus pressupostos teóricos, valorizam a compreensão da orga-
nização como um todo. É o que nós administradores também cha-
mamos de uma visão sistêmica (você compreenderá melhor esta
abordagem ao estudar a Unidade 8, na qual buscamos ter uma
visão das partes de uma estrutura social mais ampla, que tem cau-
sa, inter-relações e significados distintos, capazes de formar uma
coerência sobre este objeto de análise – as organizações.
Pergunto: Você tem uma concepção formada do que seja
uma organização?
Para poder conceituar
organização, precisamos delimitá-la
a um adjetivo formal, complexo ou burocrático.
Complexidade
Pode ser compreendida como
qualidade que abrange ou
encerra muitos elementos ou
partes; observável sob
diferentes aspectos.
Indutiva
Começa com a análise de
observações específicas e a
seguir procura generalizar para
situações mais amplas.
Dedutiva
Inicia com uma infinidade de
conceitos inter-relacionados e
só então procura chegar a
conclusões específicas sobre a
realidade observada.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
18
Os autores clássicos da Administração, que melhor explicam o conceito de organiza-
ção, são: a) Max Weber (que você conheceu na Unidade 1 e mais adiante esse estudo será
aprofundado com as contribuições de Weber à escola burocrática); e b) Chester Barnard
(que também abordaremos mais adiante em detalhes).
Para Weber, organização é:
Uma relação social que, ou é fechada ou limita à admissão de forasteiros através de regras, na
medida em que essas normas ou regras são colocadas em prática pela ação de determinadas
pessoas que ocupam posições de mando ou de chefia ou por staff administrativo (Caravantes et
al, 2005, p. 42).
Neste conceito Weber não entende que uma família seja uma organização. Já Chester
Barnard tem uma percepção diferente, dado que para ele as organizações são “subsistemas
de atividades ou forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas” para um
objetivo comum (Caravantes et al, 2005, p. 42).
Uma das concepções mais conhecidas sobre organização, trazida por Caravantes (2005),
argumenta que:
Organizações são unidades sociais (ou grupos humanos) deliberadamente construídos e
reconstruídos para atingir objetivos específicos. Corporações, exércitos, escolas, hospitais, igre-
jas e prisões estão aí incluídas; tribos, classes, grupos étnicos, grupos de amizade e família estão
excluídos (p. 43).
Após uma revisão conceitual da expressão teoria organizacional é importante com-
preender a distinção entre teoria da Administração, que abordaremos mais adiante, e teoria
gerencial e teoria organizacional, posto que muitos autores tratam do tema com diferentes
dimensões conceituais. É comum encontrar nos livros publicados na área de Administra-
ção, que aprofundam o estudo das teorias referentes às organizações, as três expressões
anteriormente citadas:
Teoria Gerencial é uma teoria da prática; que prescreve o que fazer para chegar a um determina-
do resultado ou para evitar que uma determinada condição indesejável venha a ocorrer.
Teoria organizacional é descritiva e/ou preditiva. Ela se preocupa com aquilo que uma organiza-
ção é e o que ocorrerá sob certas espécies de arranjos interpessoais ou estruturais-interpessoais.
Ela nos diz o que é e o que será. Ela não nos diz o que fazer (p. 48).
19
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Existe, porém, um momento da história da Administração
em que ocorreu a transição da teoria da Administração para a
teoria organizacional. Esse fato é explicado por Motta (2001,
p.11), dizendo que foi “a tentativa de estudar o sistema social em
que a administração se exerce com vistas à sua maior eficiência
em face das determinações estruturais e comportamentais”. Essa
fase de transição foi marcada com a publicação do livro de March
e Simon, em que a preocupação com a produtividade dá lugar à
preocupação com a eficiência do sistema.
Talvez você esteja se perguntando: mas no fundo, o que muda
mesmo da teoria da Administração para a teoria das organizações?
É o objeto de estudo que muda, passando de uma abordagem ampla
para uma mais específica, das organizações, com a articulação de
diversos fatores estruturais e comportamentais, do qual a teoria
procura dar conta – o desenvolvimento do sistema social.
Você ainda poderá encontrar na literatura uma distinção
entre teoria da Administração e Teoria Geral da Administração.
Para esclarecer esta diferenciação recorremos a Maximiano (2002,
p. 29) para explicar:
Teorias da administração são conhecimentos organizados, produzi-
dos pela experiência prática das organizações. Teoria geral da admi-
nistração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de
diferentes termos – teorias, enfoque, escola, modelo de gestão, mode-
lo de organização, doutrina, técnica, ou seja, a mesma idéia pode ser,
e normalmente é, designada de diferentes maneiras, dependendo do
seu contexto histórico e da própria situação da organização.
Após entender as diferentes percepções sobre teorias, volta-
mos ao foco central de estudo – a Administração.
A concepção da Administração sempre foi analisada sob três
perspectivas e que atualmente são agregadas às competências
do gestor:
a) um conjunto de funções;
b) uma série de papéis, e
c) a aplicação de certas habilidades específicas.
Teorias –Teorias são explica-
ções, interpretações ou proposi-
ções sobre a realidade. Por
exemplo: teoria da burocracia,
teorias da motivação. A própria
definição de administração como
processo de planejar, organizar,
executar e controlar é uma teoria.
Enfoque – também chamado de
pensamento, abordagem ou
perspectiva, é um aspecto
particular das organizações ou do
processo administrativo, selecio-
nado para o estudo e produção
de conhecimentos. É uma forma
de interpretar as organizações e o
processo administrativo. Ex:
enfoque comportamental e
enfoque sistêmico.
Escola –é uma linha de
pensamento ou conjunto de
autores que usaram o mesmo
enfoque, escolheram o mesmo
aspecto específico para analisar,
ou adotaram o mesmo raciocí-
nio: escola de relações huma-
nas. A escola do processo
administrativo, às vezes
chamada de escola funcional,
compreende os autores que
adotam a definição de Fayol.
Modelo de gestão – (ou de
administração) é um conjunto
de características que definem
organizações e a forma como
são administradas. Modelo de
administração é o produto de
utilização de determinadas
doutrinas e técnicas: Por
exemplo: modelo burocrático
(ou mecanicista).
Doutrina – (ou preceito) é um
princípio de conduta que contém
valores, implícitos e explícitos. As
doutrinas recomendam como
agir, orientando os julgamentos
e as decisões dos administrado-
res. Ex.: o movimento da
administração científica tinha
uma doutrina de eficiência dos
recursos; o movimento da
qualidade tem um doutrina de
satisfação do cliente.
Técnicas – são soluções para
problemas. Exemplos:
organogramas, metodologias
de planejamento, estudos de
tempos e movimentos e
sistemas de controle.
Princípios – são permanentes,
ao passo que as técnicas
tendem a serem transitórias
(Maximiano, 2002, p. 29-30).
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria
Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução
industrial. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
20
Hoje, entretanto, é perceptível que as abordagens não são independentes uma das
outras. Os profissionais empregam as teorias administrativas para as tomadas de decisão
nos seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade
organizacional.
Estes profissionais adquirem conhecimento teórico e experiência prática ao mesmo
tempo, talvez por meio de programas de trabalho-estudo-capacitação, conforme ilustra
a Figura 1 sobre o processo de construção de conhecimentos para administrar as organi-
zações.
Figura 1: Processo de construção do conhecimento teórico e prático
Fonte: Silva (2002, p. 5)
Administrar uma organização requer ter conhecimentos (teoria), habilidades (prática)
e atitudes, ou seja, Conhecimentos (C) + Habilidades (H) + Atitudes (A) resulta no que
chamamos de CHA. Sendo assim, na Figura 1 explicamos o processo de como construir a
teoria e a prática, entendendo que a integração de ambas permite administrar uma organi-
zação.
Ao evoluir no estudo da Administração, cabe entender a origem desta palavra. “Ad-
ministração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediên-
cia) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, ou seja, aquele
que presta um serviço a outro” (Chiavenato, 2003, p. 11).
Enquanto campo de estudos, a Administração é entendida como ciência, arte também
profissão. Sugerimos pesquisar na literatura específica a fundamentação de conceitos que
busquem compreender a Administração como uma ciência, uma arte e uma profissão.
 
 
 
 
• Experiência simulada 
• Casos para estudo 
• Participação em eventos 
específicos 
 
 
• Integração sistemática 
da teoria e prática nos 
meios significativos e 
úteis da administração 
 
• Definições 
• Fatos relevantes 
• Conceitos 
• Técnicas 
• Orientações 
• Palestras e seminários 
 
TEORIA 
Aquisição da 
habilidade de 
administrar 
 
PRÁTICA 
21
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Segundo Motta (1998, p. 9), “para que um determinado
campo de conhecimento seja considerado ciência, é necessário
que tenha um objeto próprio e isso a Administração possui”. Ten-
do como referência as fundamentações de Andrade e Amboni
(2007, p. 7) vamos entender que:
A administração é uma ciência pois lida com fenômenos comple-
xos, sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por
ser uma ciência inexata, o administrador toma decisões com base
em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de
racionalidade e por serem os negócios altamente mutáveis e cir-
cunstanciais.
A Administração enquanto ciência recebe influências de
diferentes ciências e vice-versa, como da Filosofia, da Psicologia,
da Sociologia, da Economia, etc.
Andrade e Amboni, no entanto, também argumentam que:
Partindo do pressuposto de que arte é conseguir um resultado
desejado por meio da aplicação de habilidades, pode-se dizer que
a Administração é uma arte no sentido de proporcionar o desen-
volvimento por meio do treinamento educativo das habilidades
necessárias para que o administrador realize com desenvoltura
as atividades nas organizações. Neste sentido, Administração é a
arte de liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos dentro
e fora das organizações (Andrade; Amboni, 2007, p. 8).
Nesse sentido, Administração enquanto arte significa en-
tender que:
(...) o profissional do campo de Administração tem de ter a capa-
cidade/habilidade de saber fazer (arte) para traduzir todo o co-
nhecimento (saber) em ações práticas que proporcionem resulta-
dos significativos para as organizações e sociedade (p. 8).
Para aprofundar seus estudos
sobre a Administração como
ciência, arte e profissão, nossas
sugestões de leitura são:
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI,
N. Teoria Geral da
Aadministração: das origens
às perspectivas contemporâne-
as. São Paulo: M. Books do
Brasil Editora, 2007. Cap. 1.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.;
PEREIRA, M. I. Gestão
empresarial: de Taylor aos
nossos dias. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning,
2002. p. 17.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G.
Administração: princípios e
tendências. São Paulo: Saraiva,
2003. Cap. 1.
MOTTA, P. R. Gestão contempo-
rânea: a ciência e a arte de ser
dirigente. 12. ed. Rio de Janeiro:
Editora Record, 2001. Cap. 2.
SILVA, R. O. da. Teorias da
Administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning,
2002. Cap. 1.
Essa discussão é polêmica entre
os autores, mas por meio das
leituras indicadas você poderá
ter uma posição clara sobre a
concepção de Administração.
Outra dica de leitura para
entender a Administração
enquanto ciência é:
GRÜN, A. A sabedoria dos
monges na arte de liderar
pessoas. Petrópolis, RJ: Vozes,
2006.
Inexata
Falta de exatidão; que não é
precisa.
Treinamento
Particularmente a palavra
Treinamento sugiro substituir
por capacitação das habilida-
des, para sermos mais
coerentes com a concepção
humanista.
• • •
• • •
• • •
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
CIÊNCIA: 
 
ARTE: 
PROFISSÃO: 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
22
Como salientamos no início desta discussão, para o(a)
administrador(a) “praticar a arte (fazer), ele deve ter diferentes
capacidades/habilidades” (Andrade; Amboni, 2007, p. 9), tais
como: criatividade, senso de humor, persistência, visão/intuição,
saber ouvir e falar; ter paixão pelo que faz; paciência; coragem
para enfrentar os desafios.
Isso, porém, não é tudo. Como afirmamos no início desta
Unidade, Administração também é profissão:
A administração enquanto profissão, iniciou-se, no Brasil, a ser
disseminada em 1931, pelo Instituto de Organização Racional do
Trabalho – Idort, em São Paulo. Em 1938, com a criação do De-
partamento Administrativo do Serviço Público – Dasp, foram di-
fundidos os métodos administrativos, visando principalmente à
capacitação do servidor público (...).
O processo de industrialização no Brasil ocorrido nos anos 30 e a
necessidade de procedimentos administrativos no setor público moti-
varam a criação da Fundação Getúlio Vargas, em 1844, e em seguida,
a implantação da Escola Brasileira de Administração Pública – EBAP
no Rio de Janeiro, em 1952, e da Escola de Administração de Empre-
sas de São Paulo – Eaesp, em 1954. Todas essa evolução fomentou a
criação da profissão do Administrador no Brasil, que se deu com a
edição da Lei nº 4.769, de 09/09/1965 (Andrade; Amboni, 2007, p. 9).
No entendimento de Maximiano (2002, p. 41), as mudanças
em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econô-
mico, social – levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas
para administrar as organizações. Essas novidades atuais da teoria
e na prática são chamadas de novos paradigmas de administração.
Você sabe o que é um paradigma?
Se você está interessado
em conhecer os novos
paradigmas da Administração,
não deixe de ler:
DRUCKER, P. F. Os novos
paradigmas da administração.
Exame, São Paulo, p. 34-53,
24 fev. 1999.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paradigma = modelo. 
Paradigmas são realizações 
reconhecidas durante algum 
tempo por uma comunidade 
científica específica, 
proporcionando os fundamentos 
para sua prática. 
Thomas Kuhn Thomas Kuhn (1992)
23
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Aproveito a explicação de Kuhn (1992) para mais uma vez lembrá-lo sobre a impor-
tância da teoria para a vida das organizações e para a sociedade.
Na seqüência vamos estudar as origens da administração.
– Seção 2 –
Origens da Administração: Diferentes Teorias da Administração
Com base nas teorias da Administração é possível compreender as suas origens e a
dimensão histórica das diferentes abordagens e contribuições dos pensadores da área, com
suas respectivas contribuições. Repare o Quadro 1.
Quadro 1: Escala hierárquica das abordagens da Administração
Fonte: Adaptado de Andrade; Amboni (2007).
O objetivo deste Quadro é orientar seus estudos sobre a seqüência das diferentes escolas
da Administração e as abordagens correspondentes que focam especificamente as teorias.
2.1 – ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O ano de 1911 foi marcado pela publicação da obra Os princípios da Administração
Científica. Nela Frederick Winslow Taylor descreve a teoria da Administração científica, ou
seja, o emprego do método científico para definir a melhor maneira de um trabalho ser rea-
lizado. Taylor é considerado o pai da Administração Científica.
Administração Científica 
Teoria Clássica Abordagem clássica 
Escola Burocrática 
Teoria Transitiva 
Escola de Relações Humanas 
Abordagem humana e 
comportamental 
Escola Comportamentalista 
Escola Estruturalista Abordagem estruturalista e do 
Desenvolvimento
organizacional Escola do Desenvolvimento Organizacional (DO) 
Escola Sistêmica 
Administração por Objetivos (APO) Teorias Integrativas 
Abordagem contingencial 
Aprendizagem organizacional 
Cultura organizacional Perspectivas contemporâneas 
Outras 
 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
24
Vocês já tiveram alguma informação sobre quem foi Taylor
na Unidade anterior, certo? Então, vamos avançar na explicitação
das suas contribuições para a Administração.
Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimen-
tos, cronometrando os tempos e movimentos de operários siderúr-
gicos com o objetivo de desenvolver estudos a respeito de técni-
cas de racionalização do trabalho.
O foco da abordagem da Administração Clássica é interno
e estrutural, ou seja, os principais teóricos focaram sua análise
no aperfeiçoamento de regras e estruturas internas da organiza-
ção. Os estudiosos da época consideravam que o aperfeiçoamen-
to dos sistemas garantia por si só os resultados desejados. Seus
pressupostos são caracterizados pela racionalidade absoluta, em
que houve uma separação do trabalho intelectual do braçal.
As idéias centrais do movimento são:
a) homo economicus: o homem é um ser essencialmente racional,
ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação dispo-
níveis, bem como as conseqüências de escolher sempre a me-
lhor alternativa e maximizar os resultados de sua decisão. In-
centivos financeiros adequados, constante vigilância e treina-
mento eram ações consideradas suficientes para garantir uma
boa produtividade. Em outras palavras, as emoções eram igno-
radas no processo de gestão.
b) enfoque mecanicista do ser humano: o homem é considerado
uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespei-
tada sua condição de ser humano. A organização era compa-
rada a uma máquina, por isso Morgan (1996) utilizou-se da
metáfora da máquina para explicar a forma mecânica, com a
tendência a operar de maneira rotineira, eficiente, confiável e
previsível.
c) abordagem fechada: a Administração não considera o ambien-
te da organização, está desvinculada do mercado – público-
alvo.
Uma boa sugestão de leitura
sobre o enfoque mecanicista
que estamos estudando nesta
Unidade é o livro Imagens da
Organização, escrito pelo
próprio Gareth Morgan (São
Paulo: Atlas, 1996).
25
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
d) superespecialização do operário: a fragmentação das tarefas,
interpretada no filme “Tempos Modernos” por Charles Chaplin,
em que o operário passa a desenvolver cada vez mais tarefas
repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um
todo. Como conseqüência da superespecialização tem-se a ali-
enação do trabalhador.
e) exploração dos empregados: além do estímulo a sua alienação
(Ferreira; Reis; Pereira, 2002), a falta de consideração de seu
aspecto humano e da precariedade das condições sociais da
época legitima a exploração do trabalhador em prol dos inte-
resses patronais.
Embora tenhamos muitas críticas aos estudos minuciosos
de Taylor em tempos e métodos do processo produtivo, é necessá-
rio ressaltar que suas conclusões continuam sendo válidas e apli-
cáveis em muitas organizações.
Cabe destacar que outros autores e pesquisadores contri-
buíram com as idéias de Taylor em seus estudos e práticas admi-
nistrativas. Vamos estudar alguns deles.
a) Henry Ford (1863 -1947)
Ford foi um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo
no desenvolvimento da atual organização empresarial e também
ficou conhecido como o “pai” do carro popular. Como você já
estudou sobre Ford na Unidade 1, vamos tratar das suas contri-
buições às funções gerenciais da época:
– invenção da linha de montagem móvel e mecanizada na indús-
tria;
– impulsionou o consumo em massa, lançando os princípios para
agilizar a produção nas fábricas automobilísticas, diminuindo
custos e tempos de fabricação;
– integração vertical e horizontal, respectivamente, que significa
produção integrada, da matéria-prima ao produto final acaba-
do; e uma rede de distribuição;
Você já assistiu o filme
“Tempos Modernos”,
estrelado por Charles Chaplin?
Assista-o e você vai entender
as origens e as idéias centrais
da Escola Clássica da Adminis-
tração e do Movimento da
Administração Científica.
“Metrópolis” é outro filme
indicado para o aprendizado da
Administração Científica. É um
filme alemão de ficção científica
produzido em 1927, realizado
pelo cineasta austríaco Fritz
Lang. Ele foi, à época, a mais
cara produção até então
filmada na Europa, e é
considerado por especialistas
um dos grandes expoentes do
expressionismo alemão. Lang
escreveu também o roteiro, em
parceria com Thea von
Harbou, com base em romance
desta última.
Imagem disponível em:
<www.filmesraros.com/loja/
images/temposmod02. jpeg>.
Acesso em: 20 Jan. 2008.
Para obter outras informações
sobre o taylorismo você não
pode deixar de ler:
HELOANI, R. Tempos moder-
nos: o contexto
socioeconômico gerador do
Taylorismo. In: ______.
Gestão e organização no
capitalismo globalizado. São
Paulo: Atlas, 2003. p. 24-40.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
26
– padronização: propiciava agilidade e redução de custos;
– controle altamente burocratizado;
– origem da especialização gerou a discussão dos direitos dos tra-
balhadores, tais como oito horas de trabalho diário e duplicou o
valor do salário na época.
– economicidade: redução dos estoques e agilização na produção.
O movimento fordista foi importante para a indústria auto-
mobilística, assim como o toyotismo e o volvismo.
Se voltarmos à leitura da obra de Morgan (1996) vamos
nos deparar com o pensamento da autora para compreender a
organização e a administração. A partir de metáforas busca ex-
plicar o caráter complexo e paradoxal da vida organizacional: a)
Fordismo = máquina; b) Toyotismo = organismo; c) Volvismo =
cérebro.
A imagem das organizações vistas como máquinas colocam
as pessoas nesta mesma metáfora e moldam o trabalho com prin-
cípios mecânicos; horários rígidos; rotinas predeterminadas; ta-
refas repetitivas; estreito controle e, findando, o processo de pro-
dução manual.
O toyotismo pode ser associado à metáfora do organismo,
pois compreende as relações entre a organização e o meio,
enfocando a sobrevivência, valorizando a inovação e a busca pela
harmonia entre estrutura, tecnologia e dimensões humanas.
Já o volvismo está mais vinculado à metáfora do cérebro,
porque chama a atenção para o processamento de informações,
aprendizagem e inteligência, caracterizando o contexto
organizacional com alto grau de flexibilidade e inovação.
Sendo assim, na verdade podemos a partir destes três
“ismos” – Fordismo, Toyotismo e Volvismo – fornecer uma rápida
visão do processo de transformação da indústria automobilística
e da Administração, que marcou o período de 1950 a 1970.
Toyotismo
É um sistema japonês de
gerenciamento do modelo da
indústria automobilística do
engenheiro japonês, dos anos
50, chamado Eiji Toyoda e de
seu especialista em produção,
Taichi Ohno, que devido aos
nomes teve esta denominação.
Neste sistema de produção as
mercadorias deveriam ter um
giro rápido, eliminando estoques
e adotando o conceito de
produção flexível. Foi assim que
nasceu a mais eficiente empresa
automobilística – Toyota.
Volvismo
Também se trata de um modelo
de produção, que se assemelha
a um cérebro e cria ao mesmo
tempo: a) conectividade e
redundância; b) especialização e
generalização. A organização é
vista como um sistema de
processamento de informa-
ções; um sistema holográfico
(consiste na reconstrução de
ondas, o que possibilita uma
espécie de fotografia inteira e
tridimensional – Crema, 1989)
e com capacidade
de auto-
regulação. O objetivo do
modelo é dotar a organização
do máximo de flexibilidade e
capacidade de inovação. Deste
modelo surgiu a empresa
automobilística Volvo.
CREMA, R. Introdução à visão
holística. São Paulo:
Summus, 1989.
Vamos sugerir a leitura de dois
artigos que tratam do
toyotismo e do volvismo para
você aprofundar seus estudos,
caso haja interesse.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo,
toyotismo e volvismo. In:
______. Mudança
organizacional. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo,
toyotismo e volvismo: os
caminhos da indústria em busca
do tempo perdido. Revista de
Administração de Empresas, São
Paulo, v. 32, n. 4, set./out. 1992.
27
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
b) Frank Gilbreth (1868 – 1924) e Lilian Gilbreth (1878 – 1972)
Este casal fez grandes contribuições ao desenvolvimento dos sistemas administrati-
vos. Também foram contemporâneos de Taylor.
Frank seguiu uma trajetória semelhante, embora independente de Taylor. Tornou-se
aprendiz de pedreiro e, dez anos depois, aos 27 anos, tornou-se superintendente-chefe da
Whidden Company, uma empresa de construção. Defensor de grande parte dos princípios da
Administração científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo era descobrir a melhor
forma de trabalhar e eliminar os desperdícios impulsionando a produtividade por meio do
estudo dos movimentos.
Lilian, após casar-se com Frank, em 1904, mudou seus interesses acadêmicos para a
Psicologia e desenvolveu seus estudos acerca do homem na indústria para acompanhar o
trabalho do marido. Sua preocupação era com o ambiente e as oportunidades oferecidas aos
trabalhadores, essenciais para aprimorar a produtividade. O trabalho mais importante que
desenvolveu por meio de suas pesquisas foi o estudo da fadiga humana, que buscou desco-
brir uma maneira de realizar a atividade e aumentar a eficiência do operário.
c) Henry Gantt (1861-1919)
Gantt obteve reconhecimento por atuar como engenheiro mecânico. Trabalhou com
Taylor (que na época era engenheiro-chefe de produção) na Midvale Steel Company, como
assistente no Departamento de Engenharia e, posteriormente, ambos foram trabalhar na
Bethlehem. Anos depois apresentou um trabalho no qual descreveu um método gráfico de
acompanhar os fluxos de produção, que ficou conhecido no mundo todo como Gráfico de
Gantt, a mais importante das técnicas de planejamento e controle. Também apresentou um
sistema de tarefa/bonificação.
Na Figura 2 vamos revelar as principais preocupações de Gantt para a realização do
trabalho eficiente.
Figura 2: As contribuições de Gantt ao trabalho
 
 
 
 
 
TEMPO 
CUSTO 
PLANEJAMENTO 
REALIZAÇÃO DO 
TRABALHO 
GRÁFICO DE 
GANTT 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
28
Na verdade a Figura 2 representa os elementos que controlam o desempenho atual de
um sistema em relação ao planejado, assim como o tempo e o custo. Tem comprovado a sua
validade enquanto controle das atividades e projetos, de forma gráfica, atualmente adapta-
da para sistemas computacionais sofisticados.
2.2 – TEORIA CLÁSSICA
Paralelamente aos estudos de Taylor, que apresentava nos Estados Unidos a Adminis-
tração Científica, surgiu na França (1916) a Teoria Clássica, caracterizada pela ênfase na
estrutura e na busca de eficiência. Seu fundador foi o engenheiro francês Henri Fayol (1841
– 1925), que publicou sua teoria no livro Administração Industrial e Geral, que tratava das
seguintes idéias:
– a organização deve ser visualizada como um todo;
– deve-se enfocar a universalidade dos princípios, a serem aplicados às funções administra-
tivas, em todas as formas de trabalho;
– não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração;
– organizar significa arrumar a estrutura, material e humana, no empreendimento.
Para Fayol, toda organização pode ser dividida em seis funções: técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança, contábeis e administrativas, que serão mais bem detalhadas na
Unidade 3.
Fayol relacionou 14 princípios sob a sua ótica empresarial (Ferreira; Reis; Pereira, 2002,
p. 22-23):
1. divisão do trabalho: especialização de toda a hierarquia da organização;
2. autoridade e responsabilidade: dar ordens e verificar se serão cumpridas;
3. unidade de comando: receber ordens de apenas um superior, evitando contra-ordem;
4. unidade de direção: execução de plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;
5. disciplina: normas de conduta e de trabalho. Sua ausência leva ao caos.
6. prevalência de interesses gerais: estes devem prevalecer sobre os interesses pessoais.
7. remuneração: suficiente para garantir o desempenho dos funcionários e da organização;
8. centralização: importante para a organização e autoridade;
29
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
9. hierarquia (cadeia escalar): respeito à autoridade fixa e estrutura hierárquica.
10. ordem: garantia da ordem material e social;
11. eqüidade: a justiça deve prevalecer no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a
devoção dos funcionários à empresa;
12. estabilidade dos funcionários: permite controlar a alta rotatividade;
13. iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;
14. espírito de equipe: deve ser um trabalho conjunto, com interação da comunicação.
Além dos 14 princípios gerais expressos anteriormente, Fayol apresentou, na gestão,
as funções administrativas que formam o processo administrativo. A idéia de processo inclui
o aspecto dinâmico da relação entre os diferentes elementos do processo administrativo:
planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
O estudo aprofundado deste tema “processo administrativo” também será realizado
na Unidade 3. Enquanto isso, vamos instigar você a refletir sobre a seguinte questão:
Você acha que existe diferença entre as funções administrativas e as funções
organizacionais? Pense, reflita e pesquise (se necessário).
São distinções importantes no campo da gestão, e como muitos autores empregam
tais expressões vamos fornecer o conceito de função administrativa e função organizacional.
As funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar) diferenciam-se das funções
organizacionais (marketing, operações, finanças, recursos humanos). A soma de todas as fun-
ções administrativas se constitui no processo de administração e infere-se que são aplicáveis a
qualquer das funções organizacionais. (...) da mesma forma que os elementos básicos constituin-
tes da organização estão intrinsecamente relacionados, naturalmente as funções administrati-
vas também estão (Pereira; Santos, 2001, p. 41).
Neste sentido, cabe destacar que as funções organizacionais e/ou áreas funções serão
tratadas na seção 2.3.
Contrapondo as funções gerenciais de Fayol aos princípios científicos de Taylor, va-
mos apresentar um quadro síntese (Quadro 2) que mostra as distintas preocupações e
enfoques dos seus precursores.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
30
Quadro 2: Comparativo entre a administração científica x clássica
Fonte: Ferreira; Reis; Pereira (2002, p. 25)
2.3 – ESCOLA BUROCRÁTICA
Max Weber (1864 – 1920) foi um dos fundadores da Sociologia moderna e estudou a
organização como um contexto social, influenciado pelas mudanças sociais, econômicas e
religiosas da época. É a partir dos estudos de Weber que o modelo burocrático surgiu como
uma proposta de estrutura administrativa para organizações complexas, dotada de caracte-
rísticas próprias, eficiente na sociedade industrial emergente do século 19.
O que você deve estar se perguntando agora é: O que é a teoria da burocracia?
Segundo Ferreira et al (2002, p. 65), “o advento da burocracia ocorreu com base na
evolução da sociedade, com o esgotamento da
forma tradicional de autoridade”, com carac-
terísticas patriarcais e patrimonialistas e a necessidade do aspecto institucional. A esfera
que primeiro necessitou e adotou o modelo foi a governamental, ou seja, teve influência
fundamental no estudo da Administração Pública.
No modelo em questão passam a ”predominar as normas impessoais e a racionalidade
dos processos decisórios” (Ferreira et al, 2002, p. 65) e o poder está concentrado no cargo e
não na pessoa que o ocupa. As decisões são fundamentadas em critérios racionais e objetivos.
Com o passar do tempo e o surgimento das grandes corporações, no entanto, o modelo
burocrático passou a ser adotado pelas organizações privadas. Na organização burocrática,
“a ordem interna deve ser estabelecida de acordo com critérios técnicos, privilegiando a
eficiência e a qualidade” (Ferreira et al, 2002, p. 65).
 
 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA 
PRECURSOR Frederick Taylor Henri Fayol 
ORIGEM Chão de fábrica Gerência administrativa 
ÊNFASE - adoção de métodos racionais e 
padronizados; 
- máxima divisão de tarefas. 
- estrutura formal da empresa, 
- adoção de princípios administrativos 
pelos altos escalões. 
ENFOQUE Produção Gerência 
31
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Os pressupostos fundamentais da burocracia foram transpostos para o campo da Ad-
ministração na forma de um modelo de gestão adotado pelas organizações em geral.
O objetivo do modelo burocrático é organizar detalhadamente e dirigir rigidamente as
atividades da organização, com maior eficiência. As características da escola burocrática,
tendo como orientação Ferreira et al (2002) são:
– separação entre propriedade e administração: existe a transferência de autoridade, possi-
bilitando que as organizações possam ser geridas por profissionais especializados, desig-
nados pelos proprietários;
– instituição de normas para regulamentar cada procedimento administrativo ou operacional
da organização;
– obediência restrita à hierarquia, devendo cada empregado limitar-se ao relacionamento
com seu chefe imediato no ambiente organizacional;
– impessoalidade nas relações, excluindo a possibilidade de existirem privilégios para deter-
minados grupos ou pessoas;
– rotinas e procedimentos padronizados nas tarefas a serem executadas na esfera pública e
privada;
– competência técnica e meritocracia, ou, em outras palavras, o merecimento está vincula-
do à qualificação técnica e capacidade, sendo a base para recompensas e promoção.
Agora que você conheceu as características do modelo burocrático, você lembrou de
alguma organização que segue este modelo?
A partir do conceito de Muniz e Faria (2007, p. 56) é possível entender burocracia
como “um sistema social organizado mediante normas escritas, visando à racionalidade e à
igualdade no tratamento do seu público”. Cabe destacar que a instabilidade das emoções e
os comportamentos aleatórios eram vistos como perniciosos ao bom desempenho
organizacional.
Aos poucos as práticas informais foram aparecendo no cenário das organizações, que
adotavam um modelo burocrático e nitidamente revelavam uma distância enorme entre o
mundo da organização formal (da racionalidade e do cálculo) e da organização informal
(relacionado aos sentimentos e afetividade) que estavam constantemente produzindo
disfunções, por não seguir a lógica da eficiência prescrita pela “melhor maneira”.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
32
Apesar de todas as ponderações e críticas da escola burocrática ou modelo weberiano,
o mesmo “firmou-se como o modelo de gestão básico da maioria das organizações do século
XX, pelo fato de atender às diversas necessidades das empresas” (Ferreira et al, 2002, p. 68)
da era industrial.
Como todas as escolas, o modelo weberiano é alvo de críticas e disfunções, identificadas
pelos autores como sendo:
a) inflexibilidade: excesso de normas e de padronização de rotinas, rigidez hierárquica;
b) visão fragmentada: não permite a compreensão da organização como um todo, pela divi-
são de tarefas;
c) excessiva concentração das decisões na alta administração, gerando lentidão e, muitas
vezes, inadequação do processo decisório;
d) despersonalização do relacionamento: as relações limitam-se entre ocupantes de cargos e
não entre indivíduos, desestimulando os relacionamentos interpessoais e intergrupais,
que tendem a surgir no âmbito organizacional. Muito presente a falta de sensibilidade
para os incidentes ou problemas pessoais;
e) descomprometimento, pela falta de autonomia, e tendem a não se sentirem responsáveis
pelo trabalho realizado;
f) formalismo excessivo: só tem valor o que é instituído formalmente em normas e regula-
mentos;
g) substituição dos objetivos pelas normas estabelecidas, em vez de focar resultados;
h) a proliferação de barreiras burocráticas favorece a disseminação da corrupção;
i) formação de corporativismos, em função de se voltar para o cumprimento de sua missão, a
organização passa a se preocupar basicamente com seus próprios interesses; da mesma
forma protecionismo entre colegas faz com que os erros e as atitudes desonestas não
sejam descobertos.
Analisando a literatura, podemos orientá-lo no sentido de que o modelo burocrático é
inadequado diante da realidade contemporânea, pois dificulta atingir os objetivos
organizacionais exigidos no novo contexto da gestão, posto que considera o todo
organizacional. As exigências da gestão por inovação, satisfação dos clientes, iniciativa
própria e priorização do trabalho integrado e em equipe limitam a adoção do modelo buro-
crático.
33
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Cabe destacar, porém, que apesar de todos os problemas e
críticas relacionados à burocracia, esta permanece imperando em
muitas organizações de trabalho formal, em especial as organi-
zações de grande porte. E, justamente pelo fato de que as orga-
nizações crescem em tamanho e complexidade, foi necessário des-
cobrir um modelo de organização racional que abrangesse mui-
tas variáveis.
Apesar de terem se desenvolvido de maneira independente,
o enfoque proposto pela administração científica, a teoria admi-
nistrativa (clássica) e a burocrática são três abordagens da pers-
pectiva clássica; e nessas escolas as organizações têm sido vistas
como estruturas mecanicistas.
Embora tenhamos trazido informações gerais sobre a teoria
da burocracia, podemos afirmar que o estudo não se esgotou por
aqui, temos vários outros modelos complementares ao de Weber
para serem explorados e que trouxeram contribuições importan-
tes à Administração, tais como: de Merton (que identificou as
anomalias de funcionamento do processo de Weber), de Selzinck
(estudou a delegação de autoridade), e de Gouldner (defende que
existem diferentes graus de burocratização).
Na próxima seção passaremos ao estudo de outra abordagem,
a Humana e Comportamental (reveja o Quadro 1, na página 23).
2.4 TEORIA TRANSITIVA OU DE TRANSIÇÃO
A Teoria Transitiva integra, junto com a Escola de Relações
Humanas e a Escola Comportamentalista, a abordagem Huma-
na e Comportamental, posterior à abordagem Clássica.
Levando em conta que vários autores apresentam a teoria
transitiva, Andrade e Amboni (2007, p. 87) explicam que a ex-
pressão teorias transitivas “designa um conjunto de autores (cujos
nomes mais expressivos são Mary Parker Follett e Chester Barnard)
que fizeram a transição entre a Administração Científica e a Teo-
ria Clássica e a Escola de Relações Humanas”.
Se você quer saber mais sobre
a Teoria Burocrática, leia:
SILVA, R. O. da. Teoria da
Administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning,
2002. p. 158-180.
Além disso, os filmes “O
processo” e “Brazil” permitem
aprender sobre os conceitos
da teoria sobre a burocracia.
O Processo
Joseph K. (Anthony Perkins) é
um homem reservado, que vive
na pensão da senhora Grubach
(Madeleine Robinson) e se dá
bem com todos os demais
moradores do local. Um dia ele é
acordado por um inspetor de
polícia (Arnoldo Foà), que lhe
informa que está preso, mas
não o leva sob custódia. Durante
o processo Joseph segue com
suas atividades normais, tendo
apenas que ficar à disposição
das autoridades a qualquer hora
do dia. Incomodado por não
saber do que está sendo
acusado, ele decide investigar
em busca de uma resposta.
Disponível em:
<http://www.interfilmes.com/
filme_14253_O.Processo-
(Le.Proces).html>.
Acesso em: 20 jan. 2008.
Brazil
Em um futuro caótico e
perturbador, uma cidade inteira
é monitorada por meio de
computadores e leis burocráti-
cas ao extremo. É nesse infeliz
mundo que Sam Lowry se
apaixona por Jill, uma terroris-
ta local.
Disponível em:
<http://cineplayers.com/
filme.php?id=99>.
Acesso em: 20 jan. 2008.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
34
Na verdade, Follett (1868 -1933) e Barnard (1886 – 1961) apresentaram contribuições
importantes ao pensamento administrativo, “antecipando a compreensão de como a orga-
nização formal e as relações humanas poderiam ser integradas, introduzindo novos elemen-
tos no campo das relações humanas e da estrutura organizacional” (Silva, 2002, p. 187).
Objetivamente, ambos mostram que a organização é um sistema social e que a produ-
ção é um sistema cooperativo, que depende da participação de todos os envolvidos no pro-
cesso.
Follett chamou a atenção para o papel da Psicologia Administrativa (reconciliar os
indivíduos e a organização) e da Administração (compreender as pessoas, os grupos e a
comunidade em que está inserida a organização, o que significa dizer que foi a primeira
estudiosa a analisar a motivação humana, partindo dos valores individuais e sociais). É
atribuído a ela a modificação do conceito tradicional de liderança.
Defendia que a ênfase maior deve ser dada aos fatos e não às pessoas. “Incentivou os
contatos diretos nas relações interpessoais entre o superior e o subordinado, modificando o
princípio de coordenação” (Andrade; Amboni, 2007, p. 88), afirmando que essa coordena-
ção poderia ser obtida por meio do inter-relacionamento vertical e horizontal das pessoas
que compõem a estrutura organizacional.
Mary Follett mostrava preocupação com o modo como as organizações resolviam os
conflitos. Ela entendia que o “conflito é um fato da vida, e, em vez de ser escondido ou
ignorado, deve ser reconhecido e usado a nosso favor; deve ser visto como a legítima expres-
são das diferenças”, e que se deveria usá-lo de forma construtiva (Andrade; Amboni, 2007,
p. 89).
Você conseguiu compreender o conceito de conflito como algo construtivo?! Perceba
que o conflito não é visto como algo sempre negativo. Existe a possibilidade de ser visualizado
como algo que possibilita aprendizado e construção.
Outro elemento atribuído a Follett foi a antecipação em “mais de um século, da gestão
participativa, os círculos de qualidade, as estruturas hierárquicas horizontais, as noções de
equipe como esforços sinérgicos e as soluções adaptativas às situações” (Andrade; Amboni,
2007, p. 89).
Apesar das contribuições positivas que apresentou, suas idéias foram tão originais
que levaram tempo para se popularizarem entre os estudiosos de Administração e serem
reconhecidas como mereciam. Também foi uma das três mulheres (juntamente com Lilian
Gilbreth e Joan Woodward) que abraçaram a causa da Administração nos anos 60.
35
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Já Barnard inspirou-se nos estudiosos da época e desenvolveu estudos sobre a análise
lógica da estrutura da organização e aplicação de conceitos sociológicos na Administração,
ou seja, estudo das organizações como sistema social cooperativo, que exigem objetivos
construídos no coletivo.
Outra questão levantada pelos estudos de Barnard e que se antecipa à Escola de Rela-
ções Humanas é a “concepção de que não são apenas os incentivos monetários que movem
o homem no trabalho” (Andrade; Amboni, 2007, p. 90).
Você consegue imaginar como os indivíduos se sentiam e se colocavam no espaço
organizacional dessa época?
Cabe destacar que quando Barnard menciona cooperação, está supondo não unica-
mente a ocorrência da cooperação entre as pessoas, mas a interação com outras variáveis
relacionadas com o ambiente da organização.
Da mesma forma, Barnard desenvolveu o conceito de autoridade, bem como definiu os
conceitos de estrutura (o indivíduo, o sistema cooperativo, a organização formal e informal)
e dinâmica (a vontade, a cooperação, a comunicação, a autoridade e o processo decisório)
da organização.
Em sua obra “As funções do executivo”, postulou três funções que o executivo deveria
realizar (Silva, 2002, p. 194):
a) criar um sistema de comunicação;
b) promover a garantia dos esforços pessoais;
c) formular e definir os objetivos da organização.
É com a Escola de Recursos Humanos, no entanto, que é enfatizado o estudo da
abordagem humanística, em que a teoria administrativa passa por uma revolução conceitual
– a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura para a ênfase nas pessoas que trabalham
ou participam das organizações (Chiavenato, 2006). A preocupação com os aspectos técni-
cos e formais cede lugar para os aspectos psicológicos e sociológicos.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
36
2.5 – ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
A abordagem humanística ocorre, de fato, com o apareci-
mento da Teoria de Relações Humanas (ou Escola Humanística
da Administração), nos Estados Unidos, a partir da década de 30
do século 20, em decorrência da onda de desemprego resultante
da crise de 29, e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa
desenvolvida na Western Electric, uma fábrica de equipamentos
telefônicos, no bairro de Hawthorne de Chicago.
É importante ressaltar que
A escola nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à
desumanização no trabalho, pela aplicação de métodos excessi-
vamente rigorosos, pautados em estudos científicos precisos pe-
los quais os funcionários eram submetidos, sendo impedidos de
dar a sua contribuição (Oliveira; Silva, 2006, p. 80).
A experiência foi realizada por George Elton Mayo (1880 –
1949) e seus colaboradores, entre 1927 e 1932, em uma fábrica
de Chicago, com o objetivo inicial de conduzir experimentos re-
lacionados à luminosidade no ambiente de trabalho com a efici-
ência dos operários medida pela produção.
Andrade e Amboni (2007, p. 95), que recuperaram os fatos
ocorridos nesse período, afirmam que “a partir dos primeiros re-
sultados, a pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, dos aci-
dentes de trabalho, à rotação de pessoal e ao efeito das condições
físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários”.
A experiência de Hawthorne teve quatro fase:
a) os estudos da iluminação;
b) os estudos da sala de teste de montagem de relés;
c) o programa de entrevistas;
d) os estudos da sala de observação de montagem de terminais.
Maiores detalhes sobre a
Escola de Relações Humanas
você pode pesquisar nas
referências bibliográficas
fornecidas no item 2.2.5. Da
mesma forma, pode assistir ao
filme A classe operária vai ao
paraíso, que permite aprender
sobre conceitos da teoria das
relações humanas.
A Classe Operária
vai ao Paraíso
Adorado por seus superiores
por ser um trabalhador
extremamente dedicado, e
odiado pelo mesmo motivo
por seus colegas de trabalho,
Lulu vive entregue aos sonhos
de consumo da classe média,
alienado em meio aos movi-
mentos de protesto de sua
classe, até que um aconteci-
mento põe em xeque suas
opiniões.
Disponível
em:
<http://melhoresfilmes.com.br/
filmes/ a-classe-operaria-vai-
ao-paraiso>.
Acesso em: 20 jan. 2008.
37
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
As conclusões decorrentes das experiências são:
a) o nível de produção não é determinado pela capacidade física
do trabalhador, mas pela integração social, ou seja, “o homem
é um ser social que necessita de outros para dialogar, trocar
amor e carinho” (Andrade; Amboni, 2007, p. 97);
b) o comportamento do indivíduo está apoiado no grupo e condi-
cionado a normas e padrões sociais;
c) o surgimento de grupos informais, que demonstrou ser um fa-
tor determinante para o estabelecimento de relações de confi-
ança entre os companheiros de trabalho;
d) a interação social é importante, porque são seres humanos
com sentimentos;
e) conteúdo e natureza do trabalho devem estar de acordo com
as aptidões dos trabalhadores, para que estes não se sintam
frustrados e desmotivados;
f) as emoções precisam ser consideradas no âmbito da organização.
Como você avalia estes pontos apresentados a partir de uma
observação empírica? Percebeu que estamos falando de uma prá-
tica que se transformou em teoria a partir da observação para
explicar ou compreender a realidade da organização, objeto de
estudo? Na verdade, foram esses conhecimentos, construídos a
partir da investigação da prática, que fundamentaram a teoria
da escola de relações humanas!
No entendimento de Motta e Vasconcelos (2006), as idéias
centrais da Escola de Relações Humanas se resumem em três:
a) homem social: é um ser complexo, cujo comportamento preci-
sa ir além do esquema simples e mecanicista, considerando o
sistema social em que o trabalho deve ser visto como processo
coletivo e como uma atividade cooperativa; motivado a agir
por necessidades biológicas e psicossociais;
Grupos informais
São aqueles que surgem
espontaneamente nas organi-
zações por questões de
amizade, identificação e
objetivos comuns.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
38
b) grupo informal: emerge dentro da organização quando as interações informais entre um
determinado número de indivíduos começam a se intensificar pelo inter-relacionamento
pessoal, de conduta e interesses pessoais;
c) participação nas decisões: preocupada com a relação entre a moral e produtividade, colo-
cou na motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os
objetivos da organização formal, ou seja, poderia opinar sobre o próprio trabalho, contri-
buindo para o seu aperfeiçoamento, bem como estaria sujeito a um controle por resulta-
dos e não por supervisão cerrada.
Agora vamos descobrir quem são os outros colaboradores de Elton Mayo no desenvol-
vimento da Escola de Relações Humanas.
a) Oliver Sheldon: apresentou, em 1923, uma filosofia de Administração enfatizando as
responsabilidades sociais da empresa.
b) Alfred J Marrow: introduziu os métodos de pesquisa da Psicologia aplicada à solução dos
problemas organizacionais, defendendo a criação de um ambiente de trabalho capaz de
atender às necessidades dos trabalhadores.
c) Ordway Tead: defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir de co-
nhecimento da natureza humana.
d) Mary Parker Follett (1868 – 1933): autêntica precursora da Escola de Relações Huma-
nas, chamada de “profeta do gerenciamento” pelo fato de ter sustentado idéias muito à
frente do seu tempo em relação à gerência, em especial às formas de liderança e traba-
lho em equipe. Seus escritos são anteriores aos estudos de Hawthorne. Sua preocupa-
ção acadêmica também voltava-se aos conflitos industriais e mostrou que a unidade da
sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas sim nos grupos sociais. Follett defen-
dia que existem três formas de se lidar com o conflito: a dominação, a conciliação e a
integração.
e) Roethlisberger e Dickson: pelo imenso legado descritivo das primeiras experiências dessa
escola. Ambos propuseram um modelo de organização como sistema social, contemplan-
do a eficiência técnica e a social.
f) Chester Barnard: sua contribuição foi o deslocamento da análise da organização formal
para os grupos informais. Da mesma forma, enfatizou em sua obra as tensões entre o
indivíduo e a organização.
39
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Assim como as demais abordagens e respectivas escolas, a Escola de Relações Huma-
nas também recebeu suas críticas:
a) O interesse da Administração nos problemas de cooperação é conseqüência da especiali-
zação, mas a ciência de RH tem sido encarada como responsável pela justificativa ideo-
lógica da estrutura institucional vigente, desviando a atenção para o ajustamento da
estrutura individual.
b) O movimento de relações humanas veio resolver, no plano teórico, o problema do conflito
por meio de sua simples negação.
c) Crítica é de natureza analítica. Tende a priorizar um campo muito pequeno de variáveis e
a estudá-las sem levar em conta as demais.
d) Concepção de homem é uma concepção estreita – continua sendo passivo e controlável
por meio de estímulos, um ser simples e previsível.
e) O mesmo tipo de lógica de análise que se refere à organização do trabalho da Escola
Clássica.
f) Cria uma dualidade em sua análise: a organização formal e lógica x a organização infor-
mal e afetiva, que posteriormente são integradas em estruturas formais e informais da
organização.
g) A experiência de Hawthorne é limitada, pois não permite que seus resultados sejam gene-
ralizados para outras empresas do setor por possuírem culturas e histórias diferentes.
h) Ênfase excessiva nos grupos informais e pouco foco no trabalho.
i) A participação dos funcionários nas decisões foi burlada pela empresa no intuito de espi-
onar idéias e insatisfações do grupo funcional. Alguns autores afirmam que serviu como
um lubrificante para reduzir a resistência à autoridade formal para atingir as metas
organizacionais.
j) Não apresentou uma visão socioeconômica realista das relações empresa-funcionário e
não forneceu critérios de gestão claros para a obtenção de resultados.
k) Os estudos de Hawthorne sugeriam que “empregados felizes serão empregados produti-
vos”. Esta relação entre felicidade e satisfação no trabalho é inadequada porque repre-
senta uma visão simplista da natureza do homem.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
40
l) A teoria falhou em reconhecer o conflito como uma força criativa da sociedade; os estudi-
osos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado. A ênfase era dada no
alcance da paz e da cooperação. O conflito existe e se adequadamente tratado pode
trazer ajustes e resultados mais eficazes.
Desta forma, mesmo com erros e distorções, e ainda que formando uma corrente de
oposição à abordagem clássica, a teoria das relações humanas nos apresenta uma série de
enfoques novos, igualmente importantes, tanto quanto as contribuições de Taylor, Fayol e
Weber.
Posteriormente a teoria apresentada mereceu uma revisão em seus conceitos e funda-
mentos, sendo apresentada como Teoria Comportamental. As críticas à concepção ingênua
e romântica do funcionário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapida-
mente para que ela fosse repensada e, nesse sentido, a administração das relações humanas
precisou passar por uma reelaboração, concretizada a partir da Administração
comportamental.
Bem, aí nos perguntamos:
– Afinal, o que aconteceu depois? Como a gestão era vista e desencadeada a partir desta
problemática explicitada anteriormente? Vamos estudar isso na seção 2.2.6.
2.6 – ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
A abordagem ou Escola Comportamentalista, também denominada de novas relações
humanas ou behaviorista da Administração, tem como origem um desdobramento da teoria
das relações humanas
e uma tentativa de consolidar o enfoque das relações humanas nas
teorias das organizações, na década de 40 do século 20.
Considerando as falhas na abordagem da escola de relações humanas e nas suas su-
posições citadas nas críticas, que adotaram uma orientação mais psicológica, com foco no
ajustamento pessoal do trabalhador nas organizações e nos efeitos dos relacionamentos
intergrupais e estilos de liderança, ou seja, o foco era o estudo dos indivíduos e grupos nas
organizações, surge a Escola Comportamentalista, ampliando a discussão e aperfeiçoando-a.
A contribuição mais importante trazida para a Escola Comportamentalista foi do ale-
mão Kurt Lewin (1890 – 1947), que se constituiu na passagem das relações humanas para
um novo movimento dedicado à Administração e à Psicologia industrial na década de 60.
41
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Em 1935 lançou seu primeiro livro, intitulado Teoria dinâ-
mica da personalidade, no qual desenvolveu vários pontos da di-
nâmica de grupo. Lewin realizou estudos e conduziu experimen-
tos de grupo para medir a atmosfera da liderança (nos três estilos
– autocrática, liberal e democrática). Foi pioneiro nos estudos
sobre a eficácia dos estilos gerenciais, defendendo o sistema
participativo como sendo o mais eficaz. Esta temática será abor-
dada na Unidade 4.
Silva (2002) revela que os estudiosos apontaram para duas li-
nhas dentro do comportamentalismo, associadas a alguns autores:
a) ênfase no aspecto sociológico: Chester Barnard, Herbert Simon
e Philip Selznick;
b) ênfase no aspecto psicológico: Elton Mayo, Chris Argyris e
Amitai Etzioni.
Além destes, outros nomes importantes desenvolveram es-
tudos que serão abordados mais adiante.
O comportamentalismo pode ser definido como uma doutrina
psico-sócio-filosófica, que visa explicar os fenômenos sociais por
meio do comportamento dos indivíduos e o estudo das causas que
influenciam tal comportamento (Silva, 2002, p. 220).
Isto significa o rompimento com os enfoques normativos e
prescritivos das escolas anteriores. O pesquisador de maior des-
taque dessa escola foi Herbert Alexander Simon (1916 – 2001),
cuja meta principal foi tentar desenvolver uma ciência do com-
portamento humano isenta da consideração de valores, sendo
apresentado pelo sistema de decisão. A publicação, em 1947, do
seu livro O comportamento administrativo foi importante para
impulsionar a abordagem comportamental.
Outras figuras expoentes da Escola Comportamentalista
são: Abraham Maslow e Fre derick Herzberg (teorias
motivacionais), Douglas McGregor (Teoria X e Y), William Ouchi
(Teoria Z) e Rensis Likert (estilos de Administração e sistemas de
Administração).
Teorias X e Y
Procuram comparar dois
estilos opostos e antagônicos
de administrar, ou seja, de um
lado, a concepção da teoria
tradicional (Teoria X) e, de
outro, um estilo baseado nas
concepções modernas a
respeito do comportamento
humano (Teoria Y). A Teoria X
valoriza a abordagem clássica
de Administração e a Teoria Y
defende que administrar
representa um processo de
criar e revitalizar oportunidades
internas e externas para
facilitar o alcance de objetivos
(Andrade; Amboni, 2007, p.
126).
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI,
N. Teoria Geral da Adminis-
tração: das origens às
perspectivas contemporâneas.
São Paulo: M. Books do Brasil
Editora, 2007.
Teoria Z
É um modelo de administração
participativa, que proporcionou
a base para todo o programa
de Administração orientado
para os recursos humanos das
organizações.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
42
Os estudos da Escola Comportamental desencadearam uma
série de abordagem, tais como: motivação, sistemas de adminis-
tração, processo de tomada de decisão, comunicação, liderança.
Alguns desses temas serão tratados nas Unidades subseqüentes.
A Escola Comportamentalista ressalta o “homem adminis-
trativo”, que procura a maneira satisfatória e não a ótima ou a
melhor maneira para fazer algo. Este se comporta apenas com
relação a um conjunto de dados característicos de determinada
situação, porém procura enfatizar os aspectos teóricos e os práti-
cos; o ambiente interno e externo para a análise das pesquisas;
os aspectos da organização formal e informal; os aspectos
cognitivos e afetivos.
Como visualizamos no Quadro 1, ainda temos outras esco-
las para conhecer e aprender. Considerando a profundidade das
temáticas, entretanto vamos optar por apresentar a discussão das
demais escolas em outra Unidade. Vamos, contudo, apresentar
no Quadro 3 uma síntese das abordagens, com seus principais
autores e suas contribuições para que você possa compreender o
todo da teoria da Administração.
Quadro 3: Quadro síntese das abordagens da Administração
Fonte: Autora (2007).
Se tiver oportunidade assista
ao filme “Laranja mecânica” e
poderá visualizar os conceitos
da teoria comportamental.
O anti-herói do filme é Alex
DeLarge, um jovem líder de
uma gangue de delinqüentes,
amantes de leite drogado e
música clássica. Tem por
diversão bater, estuprar,
matar... Enfim, cometer
qualquer brutalidade que tenha
vontade, não se importando
com as leis ou o senso
humanitário. Quando finalmen-
te é pego pela polícia, sofre um
tratamento duro de reabilita-
ção. Quando Alex volta às
ruas, totalmente regenerado,
passa a sofrer com aqueles
que antes eram as vítimas.
Disponível em:
<http://cineplayers.com/
filme.php?id=362>.
 Acesso em: 20 jan. 2008.
Abordagens da 
Administração 
Principais autores Foco de discussão 
Administração 
Científica 
1890 a 1925 
Taylor 
Ford 
Estudo dos tempos e movimentos – 
aperfeiçoamento das regras e estruturas internas 
da organização – tarefas. 
Clássica 
1890 a 1925 Fayol 
Centralização, divisão do trabalho, estrutura, em 
funções: POCC – planejamento, organização, 
coordenação e control e, normas e princípios. 
Relações Humanas – 
1927 
Elton Mayo Fatores emocionais interferem na eficiência do 
trabalho 
Comportamento 
Humano ou 
Behaviorismo 
1932 a 1940 
Simon 
McGregor 
Kurt Lewin 
Os indivíduos e grupos participam, tomam 
decisões e resolvem problemas. 
Teoria da Burocracia 
1940 
Max Weber 
Padronização, racionalidade burocrática, 
administração impessoal da organização como 
todo. 
Estruturalismo 
1950 
Etzioni 
Blau e Scott 
Argyris e Schein 
Retoma o estudo do conflito do indivíduo na 
organização. Analisa a organização como um 
fato social. 
Sistemas 
1951 
Ludwig Von Bertalanffy, 
Katz e Kahn 
Buscar a eficiência e eficácia em sistemas 
abertos e complexo. 
Administração por 
Objetivos (APO) ou 
Neoclássica – 1954 
Peter Drucker Alinhar metas pessoais com a est ratégia do 
negócio, atividades fins – resultados. 
Desenvolvimento 
Organizacional (DO) – 
1962 
Thompson e Bates, 
Bennis, Schein 
 
Processo sistemático, administrado e planejado 
de mudança de cultura, sistemas e 
comportamentos. 
Contingencial – 1972 
Lawrence e Lorsch, 
Thompson 
Estruturas e práticas administrativas 
situacionais. 
Variáveis: ambiente e tecnologia. 
 
43
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
– Seção 3 –
Áreas Funções da Organização ou Funções Organizacionais
As áreas funções evoluíram com o tempo, conforme podemos observar no quadro a
seguir, principalmente no que se refere às mudanças de concepções. A linha do tempo nos
permite analisar as mudanças ocorridas ao longo da história da administração.
Quadro 4: Linha do tempo em relação às áreas administrativas
Fonte: Adaptado de Kwasnicka (2006, p. 102)
Cabe ressaltar que são expressões e terminologias empregadas por Kwasnicka (2006)
para expressar as mudanças de percepções no âmbito das organizações; o que não significa
que outros autores não possam denominar de forma diferente das apresentadas no Quadro 4.
Para aprofundar o estudo das áreas funções da organização, vamos nos reportar às
contribuições de Santos (2007), que as organiza em seis:
1) marketing;
2) vendas;
3) gestão financeira;
4) gestão de pessoas;
5) gestão da produção e
6) função administrativa.
Inicialmente vamos utilizar a didática da exposição das idéias centrais de cada uma das
áreas para, posteriormente, fazermos uma interação maior com cada Unidade, a partir da indica-
ção de obras que podem ser de grande valia para seu conhecimento. Além disso, convém lembrar
que o componente curricular “Administração de Vendas” também abordará esses assuntos.
De 1922 a 1945 De 1945 a 1998 A partir de 1999 
Administração ---------� Política de negócios ----� Liderança nos negócios 
Pessoal ---------� Recursos humanos -----� Administração de pessoas 
Vendas ---------� Vendas e marketing-----� Vendas e marketing 
Produção ---------� Operações -----� Valor adicionado 
Contabilidade ---------� Contabilidade -----� Medida de resultados 
Finanças ---------� Finanças -----� Finanças 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
44
1) Marketing: seu objetivo é estimular a demanda no mercado pelos produtos e serviços
oferecidos pelas organizações. Da mesma forma, despertar o interesse e atrair os consu-
midores potenciais, visando aos objetivos organizacionais. São quatro as orientações es-
pecíficas do marketing, a que chamamos os 4 Ps: Produto – Preço – Promoção – Praça.
O marketing pode ser analisado sob três diferentes óticas:
a) filosófica: a satisfação do consumidor é a chave para alcançar os objetivos organizacionais
e os lucros resultarão deste esforço realizado;
b) funcional: satisfazer os consumidores e gerar os resultados econômicos desejados;
c) administrativa: envolve quatro preocupações essenciais ao gestor – analisar, planejar,
programar e controlar ações mercadológicas, ou seja, busca eficiência (obter e alocar re-
cursos adequadamente) e eficácia (gerar os resultados esperados).
Na prática, o marketing tem de responder à pergunta clássica:
– Qual é o seu negócio?
O processo e as ações de marketing se iniciam com o entendimento de quem é o po-
tencial consumidor e continuam com a segmentação (escolha do cliente) e o posicionamento
na arena competitiva.
A próxima etapa seria a definição e a combinação do conjunto dos 4 Ps –produto,
preço, promoção e praça/distribuição. Assim sendo, a gestão do processo requer coordena-
ção, programação, controle e avaliação de esforços e resultados.
2) Vendas: o vendedor cabe concretizar negócios para a empresa e contribuir com os esfor-
ços de marketing. É responsável pela conquista, desenvolvimento e retenção de clientes.
A importância da ação de vendas para as organizações é significativa, e o valor alocado
para custear estas atividades demanda parte considerável dos recursos aplicados nas ativi-
dades de marketing. Cabe à equipe de vendas:
a) informar aos clientes potenciais quanto à oferta feita pela organização;
b) persuadi-los para que adquiram a oferta;
c) construir relacionamentos sólidos entre a organização e sua clientela, e
d) manter contatos pessoalmente com os clientes.
45
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Atualmente os recursos tecnológicos disponíveis e os sistemas de informações gerenciais
conectadas e compartilhados permitem acumular informações sobre os clientes, processo
importante para as tomadas de decisão e também para o aprimoramento dos relacionamen-
tos com a clientela.
Com isso, percebemos uma mudança radical no papel do profissional de vendas, que
passa de vendedor para conselheiro do cliente, de “tirador de pedidos” a um profissional que
é responsável pela manutenção do relacionamento com a clientela. Visualize na Figura 3 o
esquema apresentado por Santos (2007) para explicar o papel do profissional de vendas.
Figura 3: Papel do profissional de vendas
Fonte: Santos (2007, p. 74)
Na fase de prospecção é recomendável que o profissional de vendas seja ousado e
exceda limites. Impactar o cliente desde o primeiro momento é a ordem.
Na fase da abordagem o vendedor deve conquistar seus clientes com entusiasmo e
empenho. Especialistas dizem que o vendedor que faz o que gosta e se dedica com o coração
à atividade, faz o cliente acreditar e sentir-se atraído à oferta.
A terceira etapa de levantamento de necessidades é ouvir o cliente sobre o que ele
precisa e deseja. O vendedor deve estabelecer as relações que existem entre as necessidades
e os desejos revelados pelo cliente e visualizar soluções que a organização poderia oferecer
a este cliente. Resumindo, o vendedor deve estar preocupado em satisfazer os interesses de
ambas as partes – cliente e organização.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prospectar 
clientes 
Preparar a visita 
Visitar clientes 
potenciais e atuais 
Fechar a 
venda 
Apresentar a 
proposta e lidar 
com objeções 
Identificar os 
profissionais da 
empresa e os 
decisores Acompanhar o 
pós-venda e 
conquistar a 
preferência do cliente 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
46
A fase da negociação ocorre quando o vendedor procura concluir o esforço empreen-
dido nas fases anteriores. No processo de negociação está presente o pedido de concessão
e este deve ser claro, pois envolve trocas de ambas as partes que negociam, vendedor e
cliente.
A etapa seguinte é o fechamento da proposta ou negócio, e precisam ser evitadas situ-
ações que possam comprometer a sua conclusão.
Na etapa do pós-venda, ou seja, depois de concluída a venda, o profissional de vendas
volta a fazer contato com o cliente com o objetivo de identificar sua satisfação sobre o
produto adquirido ou o serviço prestado e estreitar os vínculos, fidelizando o cliente para a
organização.
3) Gestão financeira: os principais objetivos da área são – obter o montante adequado de
capital para a continuidade do negócio; conservar o capital e saber obter lucro com o uso
desse capital, para que os investimentos continuem fluindo.
Existe uma distinção na função de finanças empresariais referente às atividades de
controle que são desenvolvidas na área de controladoria (envolve conceitos e técnicas rela-
cionadas ao processamento e à geração e preparação de informações para apoiar as toma-
das de decisão financeiras) e às atividades envolvendo movimentações financeiras, inseridas
na tesouraria, que são desenvolvidas pela área financeira mesmo.
Você sabe o que faz a área de controladoria nas organizações? Giacometti (apud San-
tos, 2007, p. 87) explica que essa área é responsável pela gestão e formação de custos, pela
contabilidade gerencial, a gestão de informações e o planejamento de tributos e auditorias
internas.
Para as empresas de pequeno e médio porte um dos controles mais importantes refere-
se ao fluxo de caixa projetado, em que as previsões de entradas e saídas de caixa são acom-
panhadas rigorosamente, com seus desvios corrigidos de acordo com seus objetivos.
No sentido de esclarecer melhor para você as principais atividades da função de finan-
ças empresariais, vamos apresentar a Figura 4, que sintetiza suas atribuições. Não vamos
nos deter nas concepções específicas apresentadas na figura, até porque os componentes
específicos da área irão aprofundar os estudos, e este não é nosso objeto de estudo.
47
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Figura 4: Principais atividades da função de finanças empresariais
Fonte: Autora com base em Santos (2007).
 
Informações gerenciais 
contábeis e extracontábeis 
Contabilidade gerencial 
Contabilidade financeira 
Balanço Patrimonial – BP 
Demonstração de resultados do 
exercício – DRE 
Demonstração
das mutações 
patrimoniais 
Demonstrações das Origens e 
Aplicações de Recursos 
Relatório da administração 
Sistemas contábeis 
Contabilidade na base caixa 
Contabilidade na base de competência 
Sistemas de administração 
de custos 
Sistemas tradicionais: encomenda e processo contínuo 
Custo padrão 
Custo meta 
Sistema de custo direto e variável 
Custo com base em atividade – ABC 
Sistema CMS – Sistema de gerenciamento de custos 
Formação de preços 
Co
n
tr
o
le
 
=
 
co
n
tr
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a
 
M
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an
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o
 
=
 
G
es
tã
o
 
fin
a
n
ce
ir
a
 
Orçamento e fluxo de caixa 
Planejamento de lucros Planejamento e orçamento 
Análise financeira 
Análise de risco e crédito 
Avaliações de ativo 
Administração do capital de giro 
Avaliação de investimentos 
Obtenção de financiamento 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
48
Neste momento é suficiente você ter uma idéia global do que trata a área função de
finanças, expresso na Figura 4. Em linhas mais simplificadas podemos adiantar que as prin-
cipais atividades que afetam a área financeira são:
a) contabilidade (geral, fiscal, de custos e gerencial);
b) tesouraria (caixa e relações bancárias);
c) orçamentos e planos operacionais expressos em valores financeiros; orçamentos ou fluxo
de caixa (recebimentos e pagamentos); orçamento operacional (vendas, custos e resulta-
do); orçamento de investimentos (capital) ou imobilizações;
d) análise de diversos tipos para fundamentar decisões sobre atividades da empresa que
implicam obtenção ou aplicação de recursos.
4) Gestão de Pessoas: conceituada como sendo “o conjunto de práticas e ações que envol-
vem o planejamento, a organização, direção e controle de atividades administrativas per-
tinentes à obtenção da mão-de-obra necessária à organização” (Kwasnicka, 2006, p.
177), independentemente do seu porte ou tipo.
A administração de recursos humanos tem tido uma preocupação em dar à área maior
status, tornando-a mais destacada e um modelo de gestão de pessoas está surgindo com a
concepção de capital intelectual na organização.
A transformação do departamento de recursos humanos em parceria entre o RH e a
estratégia corporativa representa a concentração de atenção à eficiência organizacional,
ou seja, no gerenciamento do capital humano.
Como esclarece Kwasnicka (2006, p. 177), a área, herdeira do departamento de pesso-
al, passa a ganhar outros nomes, como gestores de pessoas, administradora de talentos, etc.
A área de recursos humanos nas organizações pressupõe um novo redirecionamento
nas questões relacionadas às políticas de gestão de recursos humanos. As organizações
deverão ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades e a autoconfiança necessária para
um ambiente competitivo e em mudanças constantes. Significa achar “o homem certo, no
lugar certo e no momento certo” (Kwasnicka, 2006, p. 177).
Santos (2007) apresenta um quadro de diferenciação entre o modelo tradicional de
RH e o novo modelo de RH – de Gestão de Pessoas. Este permitirá a você refletir sobre essas
diferentes concepções, explicitadas no Quadro 5.
49
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Quadro 5: Diferenciação entre os modelos de Recursos Humanos
Fonte: Santos (2007, p. 197).
A evolução do modelo de gestão de pessoas baseou-se em princípios tayloristas, oriun-
dos do próprio modelo industrial existente na época e importado também pelo mercado
brasileiro. Observe, porém, no Quadro 6 as mudanças de responsabilidade da área ao longo
dos anos.
Quadro 6: Responsabilidade da área de Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado de Santos (2007, p. 201).
Modelo tradicional de Recursos Humanos Novo modelo de Gestão de Pessoas 
Recrutamento e seleção 
Remuneração 
Registros legais 
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
Segurança e saúde 
Avaliação e desempenho 
Desligamento 
Recolocação 
Planejamento de pessoas 
Atração de pessoas 
Socialização e aclimatação de pessoas 
Reposicionamento das pessoas 
Recolocação das pessoas 
Liderança de pessoas 
 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 
Controle de freqüência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT 
Controle de freqüência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT 
Serviços gerais 
Medicina e higiene 
Segurança patrimonial 
Segurança industrial 
Leis trabalhistas 
Cargos e salários 
Benefícios 
Recrutamento e seleção 
Treinamento 
Controle de freqüência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT 
Serviços gerais 
Medicina e higiene 
Segurança patrimonial 
Segurança industrial 
Leis trabalhistas 
Cargos e salários 
Benefícios 
Recrutamento e seleção 
Treinamento 
Avaliação de desempenho 
Qualidade de vida 
Desenvolvimento gerencial 
Relações trabalhistas 
Sindicalismo 
Desenvolvimento organizacional 
Estrutura organizacional 
 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
50
O Quadro 6 tem como objetivo revelar a evolução do modelo de gestão de pessoas, que
em sua versão tradicional era mais simplificado e restrito, organizado para tratar tradicio-
nalmente do recrutamento, da seleção, da integração e do treinamento, enquanto que com
a industrialização e a ampliação das organizações foi se complexificando o trabalho da
área.
Como é possível verificar, o novo modelo de gestão de pessoas implica mais estágios:
planejamento de pessoas, atração de pessoas, socialização e aclimatização de pessoas,
reposicionamento das pessoas, recolocação e liderança das pessoas. Hoje, as pessoas bus-
cam nas organizações a possibilidade de crescimento profissional e pessoal, incorporando a
dimensão do comportamento organizacional.
Conceber novos modelos de gestão de pessoas implica oferecer políticas e práticas de
gestão que consideram as peculiaridades da dinâmica indivíduo-organização. Sendo assim,
as atividades de Gestão de Pessoas cumprem o papel de captar, reter e desenvolver pessoas
de talento, que farão o diferencial das organizações.
Figura 5: Contribuições das áreas do conhecimento à gestão de pessos
Fonte: Adaptado de Santos (2007).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Motivação 
Liderança 
Trabalho em equipe 
Conflito e poder 
Cultura organizacional 
Clima organizacional 
Comunicação Interpessoal 
Valores 
Atitudes 
Percepção 
Diferenças individuais 
 
- Psicologia – Personalidade e aprendizagem 
- Sociologia – Grupos sociais (comunicação, redes de 
relacionamento e distribuição de poder). 
- Antropologia – homem – biológica e cultural dos 
grupos 
- Ciência Política – a direção dos negócios públicos e do 
Estado 
- História – narração e discussão dos acontecimentos e 
fatos notáveis da vida dos povos 
- Filosofia – compreensão da realidade na totalidade 
Contribuição das 
áreas 
51
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Questões como motivação, liderança, trabalho em equipe...,
atualmente são também preocupações da Administração, que
considera os aspectos huma nos presentes no ambiente
organizacional. Para aprofundar seus estudos a administração
busca auxílio em outras áreas do conhecimento, como indica a
Figura 5, e que trazem suas contribuições para o comportamento
organizacional: a Psicologia, a Sociologia, a Antropologia, Ci-
ência Política, a História e a Filosofia.
5) Gestão da Produção: é responsável pela transformação de ma-
téria-prima, energia e informação em bens e/ou serviços. Por
meio da Figura 6 vamos conhecer o modelo sistêmico da fun-
ção produção.
Figura 6: Modelo sistêmico da função produção
Fonte: Kwasnicka (2006, p. 120).
Para obter uma visão do sistema global da função
de produ-
ção, apresentamos a Figura 6, mostrando-a como um sistema aber-
to (aprofundaremos esse assunto na Unidade 8) que possui entra-
das, processamento e saídas. No processamento interno existem três
subsistemas essenciais – a engenharia do produto, o planejamento
da produção e a engenharia do processo, que por sua vez abrangem
outros subsistemas menores para a monitoração do processo e a
geração de novos produtos, serviços ou tecnologias novas.
Caso tenha interesse em
aprofundar os estudos na área
de gestão de pessoas conheça
a Série Gestão de Pessoas,
publicada pela Editora da
Fundação Getúlio Vargas
<http://www.editora.fgv.br>,
que trata justamente dos temas
abordados na Figura 5, da
Unidade 2.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ENTRADA 
 
 
 
Tecnologia 
 
Força de trabalho 
 
Capital 
 
Necessidades de 
mercado 
SAÍDA 
 
 
Produto/serviço 
 
Sucata 
 
Nova tecnologia 
 
Energia degradada 
Nome do Processo 
Planejamento e 
controle de 
produção 
 
Engenharia do 
produto 
Engenharia do 
processo 
Planejamento 
Programação 
Controle 
Projeto do produto 
Especificação do 
produto 
Especificação do 
processo 
Layout 
Desenvolvimento 
do processo 
Serviços de apoio 
Feedback/monitoração
 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
52
Além desses modelos tradicionais expressos na Figura 6, a partir da década de 90
outros modelos tornaram-se conhecidos e com base em Kwasnicka (2006) elencamos al-
guns, seguidos de um breve conceito.
a) KAIZEN: melhora gradual e constante da produção, que deve ser sempre contínua e
obtida com o aprendizado dos erros e acertos.
b) CICLO PDCA ou RODA DE DEMING: uma seqüência de atividades que são percorridas
de maneira cíclica para melhorar as atividades.
c) TQM (Total Quality Management): é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que
se preocupa com o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores. A
qualidade torna-se a preocupação de todos na organização.
d) QFD (Quality Function Deployment): é uma ferramenta empregada para analisar os re-
quisitos do cliente, verificar alternativas e projetar sistemas dentro do produto que aten-
dam aos requisitos.
e) CEP (Controle Estatístico de Processo): é uma ferramenta para controlar a qualidade dos
diversos processos durante sua realização, corrigindo eventuais problemas em sua origem.
f) 5 Ss ou housekeeping: processo com o objetivo de estabelecer um ambiente propício para
a criação de produtos e serviços de qualidade. O “5 Ss” são: seiri (organização, classifica-
ção, identificação); seiton (ordenação por tipo, utilização, descarte), seiso (limpeza, eli-
minação de poeira, graxa, detritos e embelezamento), seiketsu (asseio, higiene, cumpri-
mento de normas, manutenção da limpeza), shisuke (disciplina, manutenção do hábito).
g) RCM (Manutenção Centrada na Confiabilidade): é um conceito que foca a função do
equipamento em processo de produção.
h) TPM (Manutenção Produtiva Total): é a base da administração das fábricas de produção
seriada – “Zero defeito, perda zero”.
i) JIT (just in time): é uma filosofia que visa atender à demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdícios.
j) KANBAN: é um método de operacionalização do sistema de planejamento e controle pu-
xado, que controla a transferência de um material de um estágio para o outro da opera-
ção. É a operacionalização do conceito de JIT.
k) GIVE AWAY (Perdas por): significa fornecer ao cliente exatamente o que foi prometido.
O cliente não deseja pagar o excedente.
53
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
6) Função administrativa: são as funções do administrador, a saber: planejar, organizar, lide-
rar, prover recursos humanos, coordenar e controlar – embora independentes umas das
outras, interagem entre si. O estudo mais detalhado será apresentado na Unidade 3.
Resumindo, o subsistema funcional apresenta a configuração da Figura 7.
Figura 7: Subsistema funcional de uma organização
A Figura 7 sintetiza as seis áreas funções apresentadas nesta seção e que repercutem
nas grandes áreas da empresa: administração, produção e logística, financeira, vendas e
marketing e recursos humanos ou gestão de pessoas.
REFERÊNCIAS
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vas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2007.
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so. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
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FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos
dias. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
PRODUÇÃO E LOGÍSTICA 
FINANCEIRA 
VENDAS E MARKETING 
RECURSOS HUMANOS/ GESTÃO DE PESSOAS 
SU
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
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LACOMBE, F.; HEIBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução
industrial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, F. C. P. Teoria das organizações: evolução e crítica. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração: uma introdução. 22. ed. ampl. São Paulo:
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MUNIZ, A. J. de O.; FARIA, H. A. Teoria Geral da Administração: noções básicas. 5. ed. São
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OLIVEIRA, J. F. de.; SILVA, E. A. da. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de
sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.
PEREIRA, M. I.; SANTOS, S. A. dos. Modelo de gestão: uma análise conceitual. São Paulo:
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ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
SANTOS, R. da C. (Org.). Manual de Gestão Empresarial: conceitos e aplicações nas empre-
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SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
TACHIZAWA, T.; CRUZ JUNIOR, J. B. da; ROCHA, J. A. de O. Imagens da organização. In:
______. Gestão de Negócios: visões e dimensões empresariais da organização. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
55
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
Processo Administrativo e Seus Elementos
Marivane da Silva
Esta Unidade está organizada com o objetivo de analisar um contexto organizacional
empregando uma das ferramentas da Administração – o processo administrativo.
Na Unidade 2 você conheceu um pouco sobre a Administração, agora vamos aprofundar
nossos estudos a respeito de uma das ferramentas de gestão – o processo administrativo.
Vamos lá, os autores nos ajudarão a entender melhor o que significa fazer a gestão nas
organizações!
Um administrador de empresas lida com pessoas que executam o trabalho/serviço para
os quais foram contratadas. Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o administrador de-
sempenha suas funções pelo menos por meio de quatro elementos do processo administrati-
vo: planejamento, organização,
direção e controle.
Em outras palavras, “ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos
materiais, financeiros, de informação e tecnologia visando à realização de determinados
objetivos” (Chiavenato, 1999, p. 9).
Henri Fayol e Taylor, dois clássicos importantes (que você já estudou nas Unidades 1 e
2), pertenceram à época do grande desenvolvimento industrial do século 19 e contribuíram
significamente para a história da Administração.
Fayol, nessa época, conceituou administrar como sendo uma seqüência de prever, or-
ganizar, comandar, coordenar, controlar. Ele entendia que o conjunto das funções de toda a
empresa poderia ser dividido em seis grupos, a saber:
– funções técnicas (produção, fabricação, transformação);
– funções comerciais (compras, vendas, permutas);
– funções financeiras (procura e gerência de capitais);
– funções de segurança (proteção de bens e de pessoas);
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
56
– funções de contabilidade (inventários, balanços, preços de custos, estatística, etc.);
– funções administrativas (previsão, organização, direção, coordenação e controle).
Esses seis grupos de funções essenciais existem em qualquer organização, sejam elas
simples ou complexas, pequenas ou grandes. Mentalmente, tente lembrar das organizações
que você conhece para verificar essa teoria. Você conseguiu identificar, nessa realidade
organizacional, as funções sendo exercidas? Bem, esperamos que sim. Vamos agora exerci-
tar e refletir sobre esses conceitos.
O destaque deste estudo é a função administrativa.
Você percebe, na realidade da organização em que trabalha ou de uma organização
que conhece, as seis funções citadas por Fayol? Tente identificá-las exemplificando.
Na moderna literatura os autores abordam as funções organizacionais como sendo as
áreas funcionais, dentre as quais se destacam: a função da produção, a função financeira, a
função de marketing, a função de recursos humanos e a função administrativa.
A função administrativa ou o processo administrativo é composto dos elementos: a)
planejamento; b) organização; c) comando/direção; e d) controle. Antes de prosseguir a lei-
tura, contudo, vamos explorar e tentar identificar seus conceitos sobre cada um destes ele-
mentos. Lembre-se que ao escrever você está organizando e testando seus conhecimentos,
portanto não siga adiante antes de cumprir esta tarefa!
Conceitue planejamento 
Seu entendimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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se dá na empresa em 
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Conceitue planejamento
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Agora que você já preencheu o quadro anterior a partir de seus conceitos, vamos des-
cobrir o quanto eles estão adequados com relação ao que propõe a literatura da área de
Administração!
a) Planejamento
Embora o planejamento não esteja formalizado, documentado e explícitado nas ativi-
dades da organização, ele existe e é extremamente importante para seu sucesso.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) conceituam planejar como:
Pensar antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os meios e recursos para concre-
tizar esse desejo. Isto envolve coletar informações e diagnosticar a situação; estabelecer objeti-
vos para orientar as decisões; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcançar
as metas e montar seus respectivos cronogramas para acompanhar a execução. Manter-se sem-
pre informado de modo a atualizar permanente o diagnóstico.
No planejamento definem-se: visão, missão, objetivos, metas, estratégias e alternati-
vas, políticas, análise do ambiente interno e externo, instituição dos planos de ação e reali-
mentação. Enfim, tomam-se as decisões do que fazer e como fazer.
Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a empresa, os planos podem
ser classificados em diferentes níveis, quais sejam: a) estratégico, b) tático, e c) operacional.
Salientamos que alguns autores dão muito destaque ao planejamento estratégico,
enquanto outros centram suas discussões no planejamento operacional. O planejamento
tático trata do planejamento estabelecido nas áreas funcionais: finanças, marketing, recur-
sos humanos, tecnologia e produção.
Por se tratar da função administrativa, vamos focar nossa atenção no planejamento
estratégico, que possui seis etapas:
a) determinação dos objetivos empresariais;
b) análise das condições ambientais externas (conhecer as necessidades, as oportunidades,
os recursos disponíveis, as dificuldades e restrições, as ameaças, as coações e as contin-
gências);
c) análise organizacional interna (recursos financeiros, materiais, humanos, mercadológicos
e administrativos, estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas
internos; as tecnologias utilizadas na empresa, seja para produção de produtos ou servi-
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
58
ços ou consumo próprio; as pessoas, suas habilidades, capaci-
dades e a ptidões; o esti lo de administração; cultura
organizacional; clima organizacional; estilos de liderança, ou
seja, descrever os pontos fracos e fortes da empresa);
d) formulação de alternativas estratégicas (a partir dos objetivos
organizacionais, analisando as oportunidades e riscos da em-
presa, forças e fraquezas da empresa, são definidas as estraté-
gias);
e) o planejamento volta-se para o “como fazer” tendo em vista o
diagnóstico do ambiente e da empresa;
f) instituição do planejamento estratégico por meio de planos tá-
ticos e operacionais.
Se você estivesse desafiado a construir o planejamento es-
tratégico de sua organização, você teria de fazê-lo utilizando como
diretriz as seis etapas.
Destacam-se alguns instrumentos empregados para elabo-
rar o planejamento, entre eles: procedimentos (entre os quais se
destacam os diagnósticos, o tratamento de dados, a análise); os
programas (estabelecimento de orçamentos, calendários, gráfico
de Gantt, Pert/CPM), as regras e regulamentos, etc.
Agora vamos estudar o segundo elemento da função admi-
nistrativa.
b) Organização
Na função da administração, o elemento organização im-
plica criar as condições para que a empresa compreenda melhor
a si mesma, como está organizada e estruturada, reunindo as
pessoas e os equipamentos necessários ao trabalho. Ou seja, é a
atividade de organizar a organização. Estabelecer as bases de
como organizar as tarefas, as estruturas, as pessoas e a tecnologia
no contexto da empresa.
Gráfico de Gantt
Constitui um método
esquemático que fornece
informações relativas à
programação da produção, à
carga nos departamentos ou
máquinas individuais e à
qualidade de pessoal e
equipamentos. Também serve
para descrever atividades.
PERT/CPM
É um conjunto de processos e
técnicas para planejamento,
programação e controle de um
projeto que indica, entre as
várias seqüências
operacionais, aquela que
possui duração máxima, além
de graus de prioridade
relativos, a distribuição de
recursos e a interdependência
entre as ações.
59
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Vamos testar, novamente, os seus conhecimentos? Então, realize o mesmo procedi-
mento anterior, porém tendo como objetivo definir o que é organização.
Agora conheça como alguns autores conceituam organização. Lacombe e Heilborn
(2003, p. 49) conceituam organizar como...
processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve identificar, dividir e grupar o
trabalho a ser realizado; definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre
os grupos de modo
a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.
Nesse sentido, estudar o elemento organização significa entender a estrutura e o pro-
cesso da empresa. “A estrutura consiste em uma rede de relacionamento específico entre
indivíduos, posições e tarefas. Processo refere-se às funções gerenciais pelas quais as orga-
nizações são criadas, adaptadas e mudadas continuamente” (Kwasnicka, 1995, p. 185).
Segundo Moraes (2001, p. 89), no desempenho do elemento organização, o adminis-
trador deve:
– listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa – divisão
do trabalho;
– dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente, por
indivíduos ou grupos – especialização;
– agrupar as tarefas segundo um critério determinado, criando as unidades organizacionais
(órgãos) chamadas de departamentalização.
Conceitue organização 
Seu entendimento 
 
 
 
 
 
 
 
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dá na empresa em que 
trabalha, estuda ou 
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Conceitue organização
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
60
– criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos, grupos e órgãos da empresa
para facilitar o alcance dos objetivos. Desse modo, seria estabelecida a hierarquia, quando
essa integração envolvesse a determinação de relações de autoridade, e a coordenação,
quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nível hierárquico.
Em outras palavras, Chiavenato (1999) explica que o elemento organização implica a
distribuição da estrutura organizacional entre todos os níveis:
a) institucional – estabelece o desenho organizacional de toda a organização;
b) intermediário – estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades
organizacionais;
c) operacional – estabelece o desenho de cargos e tarefas de cada atividade, cada qual dentro
de sua competência para atingir os objetivos estabelecidos.
O desenho organizacional retrata, de um lado, a configuração estrutural da organiza-
ção e seu funcionamento; o que representa os órgãos que compõem a empresa e as relações
de interdependência; de outro, o seu funcionamento exige atividade, pessoas e coordena-
ção para atingir os objetivos propostos.
Uma das características da estrutura organizacional diretamente relacionada com a
divisão do trabalho é a diferenciação, que, por sua vez, é classificada de três maneiras:
diferenciação horizontal (as divisões ou departamentos), diferenciação vertical (a hierarquia)
e diferenciação em tarefas especializadas.
O desenho departamental, também conhecido como departamentalização ou
divisionalização, pode apresentar a diferenciação horizontal da organização – divisão, fili-
ais, unidades regionais, subsidiárias e similares, assim como os departamentos divididos em
funções organizacionais, tais como marketing, produção, financeira e recursos humanos.
Partindo desse desenho, para organizar a empresa são utilizados organogramas, fluxogra-
mas e layouts.
Existem cinco abordagens de desenho departamental. As abordagens tradicionais são
a departamentalização funcional, a divisional e a matricial, nas quais a cadeia de comando
define agrupamentos departamentais e relações de subordinação na hierarquia da empresa.
As outras duas abordagens são mais contemporâneas, que são o emprego de equipes e de
redes, que surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente global
altamente competitivo.
61
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (1999), as cinco abordagens do desenho departamental citadas
anteriormente são:
a) funcional (as pessoas são agrupadas em departamentos pelas suas habilidades similares e
atividades comuns de trabalho. Ex: departamento de contabilidade, de compras, enge-
nharia ou finanças);
b) divisional (os departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes,
baseadas em um produto comum, projeto, programa ou região geográfica; está baseada
em habilidades conjuntas, em produtos/serviços, clientes e em processos);
c) matricial (as cadeias de comando funcional e divisional são instituídas simultaneamente
e se sobrepõem umas às outras nos mesmos departamentos; as pessoas se subordinam a
dois chefes);
d) de equipes (a empresa cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas específicas e
coordenar grandes departamentos);
e) de redes (a organização torna-se um pequeno centro intermediário, conectado eletroni-
camente a outras organizações que desempenham funções vitais ao negócio; os departa-
mentos são independentes para contratar serviços ao intermediário e podem estar situa-
dos em qualquer lugar do mundo).
Caro(a) aluno(a), a partir desses conceitos, tente identificar qual estrutura se enqua-
dra na organização em que você trabalha ou conhece.
Estrutura da organização analisada
Resta analisar o desenho de cargos e tarefas, que segundo Chiavenato (1999) refere-se
à especificação do conteúdo, métodos e relações de cargos, no sentido de satisfazer requisi-
tos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais dos indivíduos que trabalham na em-
presa. Desenhar um cargo significa prescrever papéis que o indivíduo deverá desempenhar
no âmbito da estrutura organizacional.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
62
O estilo gerencial de seus administradores pode ser classifi-
cado como: centralizadores x descentralizadores (delegação de
autoridade); formalizados x informais; integradores x dispersivos.
c) Comando/Direção
A direção corresponde ao terceiro elemento que compõe o
processo administrativo e está relacionada com a maneira pelo
qual os objetivos devem ser alcançados, por meio das atividades
das pessoas e da aplicação de recursos de que dispõe a organi-
zação.
Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-
los, estabelecer o planejamento e estruturar a organização, cabe
às atividades e aos processos de direção colocar tudo isso para
funcionar, de forma eficaz.
Na visão de Chiavenato (1999, p. 478), dirigir significa in-
terpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orienta-
ções sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.
O mesmo autor define como bom administrador aquele que:
a) pode explicar e comunicar as tarefas às pessoas que as reali-
zam bem; b) prontamente orientá-las e sanar todas as dúvidas
possíveis; 3) impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamen-
te; o que poderíamos chamar de fazer uma gestão humanizada.
Numa visão mais participativa e descentralizadora seria criar as
condições para que as pessoas decidam conjuntamente.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49-50) conceituam:
Prover recursos humanos é formar uma equipe competente, inte-
grada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Isto inclui
saber recrutar, selecionar e treinar as pessoas certas, capazes de
assumir responsabilidades para atingir os objetivos. Inclui ainda
a avaliação dessas pessoas e o esforço para manter alta a moral
do grupo, de modo a ter sempre as pessoas certas nos lugares
certos.
Empresa Humanizada
Entende-se por empresa
humanizada aquela que,
voltada para seus funcionários
e/ou para o ambiente, agrega
outros valores que não
somente a maximização do
retorno para os acionistas.
Realiza ações que, no âmbito
interno, promovem a melhoria
na qualidade de vida e de
trabalho, visam à construção
de relações mais democráticas
e justas, mitigam as desigual-
dades e diferenças de raça,
sexo ou credo, além de
contribuírem para o desenvol-
vimento das pessoas sob os
aspectos físico, emocional,
intelectual e espiritual (Vergara;
Branco, 2002, p. 21).
VERGARA, S. C.; BRANCO, P.
D. Empresa humanizada: a
organização necessária e
possível. RAE – Revista de
Administração de Empresas,
São Paulo, v. 41, n. 2, p. 20-
30, abr./jun. 2001.
63
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Liderar é conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingir objetivos e metas
de interesse comum do grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coeren-
te de idéias e princípios. O líder empresarial deve ser capaz de alcançar objetivos por meio dos
liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e ocasião, age de diferentes maneiras: ordena,
comanda, motiva, persuade, compartilha dificuldades e ações, ou delega e cobra resultados,
alterando a forma de agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando
a alcançar os objetivos da empresa.
Coordenar é cooperar com todas as demais unidades da organização para que as atividades
sejam executadas de forma: balanceada (equilibrada, isto é, na quantidade correta); sincroniza-
da (isto é, no momento certo) e integrada (isto é, na direção certa).
Para tornar este estudo mais proveitoso, continue refletindo e explique o que pensa/
sabe sobre direção/comando e registre.
Estimular as pessoas a encontrarem os motivos ou necessidades que despertem a ação,
tornando-as comprometidas e motivadas para o trabalho é um desafio do gestor das organi-
zações, assim como gerir os processos de comunicação e liderança de forma eficaz, de modo
que os objetivos da organização sejam contemplados por meio da direção/comando.
Adotando a mesma metodologia de estudo, conceitue o que você entende como ele-
mento de direção, tendo por base uma empresa.
 Conceitue direção 
Seu entendimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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trabalha, estuda ou 
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Conceitue direção
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
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Cabe destacar que os elementos do processo administrativo
– motivação e comunicação – serão tratados nas Unidades 5 e 6.
Como já salientamos, o entendimento do elemento direção/
comando implica gerir a liderança, a motivação e a comunicação
no âmbito das organizações. Requer também entender o signifi-
cado do poder e do gerenciamento dos conflitos (que serão traba-
lhados na Unidade 7) no espaço organizacional.
No atual contexto globalizado e competitivo, as organiza-
ções são obrigadas a aprimorar seus processos e, especialmente,
qualificar o processo de comunicação, estudar seus tipos e suas
formas de comunicar:
O processo de comunicação começa como um estímulo (objetivo)
para uma ou mais pessoas (emissor) que irão procurar interagir
com outra(s) pessoa(s) (receptor). O emissor vai transmitir algo
(mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e espera que o
receptor compreenda a mensagem no sentido correto (significa-
do) e adote o comportamento (resposta) esperando por ele, emis-
sor. Todo processo de comunicação acontece em circunstâncias
peculiares (situação), com certa duração (tempo) e exige investi-
mentos e gastos (custos) (Arantes, 1994, p. 265).
Dentro da organização de uma empresa, o processo de liderança
tem as características de um gerente, posto que o mesmo influencia os
subordinados a atingirem os objetivos definidos pela alta gerência.
Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer or-
ganização – líderes formais e informais – e três abordagens teóri-
cas a respeito da liderança. Primeiro, no entanto, é necessário
entender a natureza do poder dentro de uma organização, pois o
uso eficaz do poder individual é a base da liderança.
Conceitue comunicação 
 
 
 
Conceitue liderança 
 
 
 
Conceitue motivação 
 
 
 
 
Duas indicações interessantes
para suas leituras sobre
liderança são:
HUNTER, James C. O monge e
o executivo: uma história
sobre a essência da liderança.
Rio de Janeiro: Sextante,
2004.
GRÜN, A. A sabedoria dos
monges na arte de liderar
pessoas. Petrópolis, RJ:
Vozes, 2006.
65
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Assim como a comunicação e a liderança, “a teoria e a prá-
tica da motivação têm estado conosco por muito tempo. A moti-
vação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na
satisfação no trabalho, além de substanciais reduções de faltas,
atrasos e agravos” (Montana; Charnov, 1998, p. 203).
A motivação está relacionada com o sistema cognitivo do
indivíduo, sendo a cognição tudo aquilo que está ligado ao co-
nhecimento a respeito de si ou do ambiente. Nesse sentido, é
importante conhecer e entender algumas teorias básicas da mo-
tivação e como podem ser aplicadas. Das oito teorias referidas
pelos autores, a mais conhecida e explicitada por eles é a teoria
da hierarquia das necessidades apresentada por Maslow, que tam-
bém será aprofundada na Unidade 5.
Lembramos que os conflitos entre os indivíduos, os grupos
ou as organizações fazem parte do ambiente organizacional mo-
derno. As pessoas e os grupos competem pelos recursos dentro
das organizações, e estas competem entre si pelo mercado.
Ainda é preciso mencionar que a maioria dos autores inclui
a coordenação como uma das atividades inerentes à direção.
Outros nem mesmo citam-na em seus estudos. O próprio Fayol
encontrou dificuldades ao fazer tal distinção.
A coordenação é vista como um elemento que está presen-
te, integra e ativa todos os demais elementos do processo admi-
nistrativo, visando a dinamizá-los e ativá-los. Daí o entendimen-
to de que é uma atividade típica de direção.
A coordenação requer, como passo inicial, a definição dos
objetivos da empresa, uma vez que estes representam o primeiro
e fundamental meio de coordenação, visto como um instrumento
interno da organização.
E, conforme a metodologia adotada até então, abordar-
se-á o último dos elementos da função administrativa – o con-
trole.
Para aprofundar seus estudos
sobre motivação, as sugestões
de leitura que oferecemos são:
FAVA, R. Caminhos da
Administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning,
2002.
Obra que explica em forma de
historinha, avaliada como
muita boa e de fácil compreen-
são. Seu texto é divertido. Vale
a pena ler!
RODRIGUES, C. M. C.; SILVA,
W. R. da. Motivação nas
organizações. São Paulo:
Atlas, 2007. Disponível em:
<http://
www.editoraatlas.com.br>.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
66
d) Controle
Kwasnicka (1995) destaca que o planejamento e o controle estão muito vinculados,
em função de ser o planejamento um processo por meio do qual o gestor sabe que as ativida-
des efetivas estarão de acordo com as que foram planejadas:
Planejamento e controle estão sempre tão relacionados que chega a ser difícil identificar onde
um termina e outro começa. Um planejamento representa a antecipação da ação, que é um
processo passivo, enquanto que o controle é um processo ativo que procura manter o planeja-
mento dentro de seu curso inicial (p. 262).
Lacombe e Heilborn (2003, p. 50) entendem que controlar seja ...
assegurar que as atividades da organização levam-na em direção aos objetivos. Isto envolve
medir o desempenho, compará-lo com o desejado, e tomar as medidas corretivas necessárias.
Seu último desafio nesta Unidade é completar o quadro a seguir, assim como já fez
com os outros elementos, com o objetivo de recapitular o conteúdo e sistematizar sua com-
preensão sobre eles.
Como vimos anteriormente, o planejamento é um dos principais processos na adminis-
tração das organizações. Como estas, entretanto, não operam
na base da improvisação e
nem do acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um esforço de
controle em suas várias operações e atividades.
Conceitue controle 
Seu entendimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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que trabalha, estuda 
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Conceitue controle
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Montana e Charnov (1998, p. 240-241) fazem as seguintes considerações:
O processo pelo qual a administração implementa seus planos e avalia as realizações
organizacionais para medir o sucesso ou o fracasso é o controle. O controle consiste em ações
seqüenciais tomadas pela administração para estabelecer os padrões de desempenho, medir e
avaliar o desempenho, e tomar ações corretivas quando necessário. Ele é absolutamente essencial
para o planejamento eficaz. A administração precisa saber de seu desempenho para poder fazer
uso eficiente dos recursos organizacionais. Deve avaliar como os recursos são usados, tomar
ações corretivas quando necessário e planejar eficazmente para usar os recursos com mais eficiên-
cia no futuro. Existem três pontos principais no que diz respeito à importância do controle:
• O controle é necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional;
• O controle é um processo dinâmico e contínuo;
• O controle envolve todas as facetas da organização.
O processo de controle, portanto, é praticado por todas as áreas funcionais
(institucional, finanças, produção, mercadológica e gestão de pessoas) e níveis da adminis-
tração (estratégico, tático e operacional) da empresa.
Chiavenato (1999) complementa que a finalidade do controle é assegurar que os re-
sultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente estabelecidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não
alcançando os objetivos ou os resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basi-
camente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determina-
do. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:
a) estabelecer objetivos e padrões de desempenho (padrões de quantidade, qualidade, tem-
po, custo);
b) avaliar o desempenho atual;
c) comparar o desempenho atual com os objetivos ou padrões;
d) adotar a ação corretiva quando necessário.
Você já ouviu falar dos instrumentos de controle da administração? Não? Então co-
nheça alguns deles.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
68
Os instrumentos de controle adotados no âmbito das orga-
nizações são basicamente os mesmos empregados no planejamen-
to, porém cabe salientá-los: gráficos, tabelas, controle de retorno
sobre ativos, gráfico de Gantt, PERT e CPM, análise do ponto de
equilíbrio, ponto econômico do pedido, sistema ABC de custeio,
desvio-padrão, análise de variância, cronograma, orçamentos, flu-
xogramas, relatórios contábeis, auditoria, observação pessoal, ins-
peção, controle por relatórios, avaliação de performance, políti-
cas, desempenho humano, sistema de informação, etc.
A integração dos elementos da função administrativa pode
ser compreendida da seguinte forma: o planejamento serve para
definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e esta-
belecer os planos de ação.
A organização serve para estruturar as linhas de poder e
decisão, divisão do trabalho, fluxos de comunicação e recursos,
de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional.
A direção/comando/coordenação mostra os rumos, dinami-
za os espaços de atuação e incentiva as pessoas para que utili-
zem os recursos da melhor maneira possível. Já o controle serve
para garantir que tudo funcione da maneira certa e no tempo
certo, com acompanhamento constante e corretivo.
É importante que você construa a sua metodologia de estu-
do, ou seja, encontre a forma de criar as condições adequadas
para melhor assimilar o que está sendo estudado. Como sugestão
propomos a elaboração de um pequeno texto sobre cada temática
em estudo para melhorar o seu aprendizado e também identificar
suas dúvidas. Bom trabalho!!
Referênciais
ARANTES, Nélio. Sistemas de gestão empresarial: conceitos perma-
nentes na administração de empresas válidas. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Fluxogramas
São gráficos que representam
o fluxo ou seqüências de
procedimentos e rotinas.
69
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2003.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. 2. ed. rev. e ampl.
São Paulo: Makron Books, 2001.
VERGARA, S. C.; BRANCO, P. D. Empresa humanizada: a organização necessária e possí-
vel. In: Gestão Empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
70
71
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 4Unidade 4Unidade 4Unidade 4
Dinâmicas de Grupo
Lucinéia Felipin Woitchunas
Nossos objetivos para esta Unidade são:
a) definir um conceito para grupo.
b) compreender a dinâmica dos grupos e os reflexos desse processo na administração.
c) conhecer algumas técnicas de dinâmicas de grupo.
d) conhecer os elementos de uma dinâmica de grupo.
Para tanto, vamos subdividir a Unidade em cinco seções, a saber:
Seção 1 – Grupos: conceitos e dimensões
Seção 2 – Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais
Seção 3 – Comportamentos em grupo versus metas organizacionais
Seção 4 – Técnicas de dinâmicas de grupos: o que são e para que servem?
Seção 5 – Os elementos de uma dinâmica de grupo: passo-a-passo.
– Seção 1 –
Grupos: conceitos e dimensões
Nesta sessão, vamos falar sobre grupos e a dinâmica destes nas organizações.
Para início de conversa, vamos definir melhor: o que é um grupo?
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
72
Podemos afirmar que, enquanto indivíduos, pertencemos a diferentes grupos: da famí-
lia, de atividades esportivas, de vizinhos, de trabalho... Cada grupo tem significados e obje-
tivos diferentes que permeiam nossa vida.
Para Kast e Rosenzweig:
Grupo é um ajuntamento, multidão ou agregado de pessoas que entre si se relacionem de alguma
forma ou que estejam unidos por laços ou interesses comuns – uma classe, uma raça ou uma
profissão, por exemplo. Na psicologia e na sociologia, dá-se ênfase aos inter-relacionamentos
entre os membros: não se realça a conotação de agregação (1970).
Logo, um simples aglomerado de pessoas formado casualmente, como passageiros que
lotam um avião, por exemplo, não se constituem como grupo psicológico porque seus inte-
grantes não interagem ou mantêm inter-relações entre si.
Nas organizações podemos identificar os pequenos grupos que se formam em função
da divisão de tarefas, por exemplo. Então um departamento ou setor pode ser um grupo.
Estes grupos se inter-relacionam com outros e é necessário que haja coerência entre os
objetivos organizacionais (o que a empresa, representada por seus diretores, deseja) e pes-
soais (o que as pessoas desejam, enquanto membros do grupo e indivíduos), a fim de evitar
frustrações e/ou conflitos e assegurar que as metas organizacionais sejam cumpridas.
Os grupos podem ser caracterizados
como formais ou informais:
Grupos formais são aqueles estabelecidos pela estrutura organizacional e reconheci-
dos pela empresa. Nestes, os papéis são bem definidos, como: o gerente de produção e sua
equipe; o departamento financeiro; outros.
Grupos informais: são aqueles formados em função de afinidades pessoais ou caracte-
rísticas convergentes entre os membros, que acabam se aproximando. Exemplo: time de
futebol; turma do “samba” ou do “churrasco”.
Adiantamos que podem ser de dois tipos os pequenos grupos: os de caráter permamente
(a família e os grupos de trabalho que se constituem em empresas estáveis e tendem a ser
fechados – de difícil acesso) e os de caráter temporário (equipes de projeto ou forças-tarefa
para atividades específicas que tendem a ser mais abertos – de fácil acesso).
Quando existe comunicação entre os membros de um grupo (escrita, verbal, gesticu-
lada, etc.) denotando uma interação, que geralmente resulta em relações de mudança e de
ajuste entre os seus membros, podemos concluir que está ocorrendo um processo dinâmico,
ou seja, uma dinâmica de grupo.
73
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Os pequenos grupos desempenham um papel importante de integração e mediação
entre o indivíduo e a organização. Compreender como se dá a dinâmica destes grupos é de
fundamental importância para um administrador, uma vez que o comportamento e a moti-
vação dos indivíduos que pertencem a estes grupos se refletem no desempenho
organizacional.
Agora reflita sobre a prática organizacional:
Você pertence a que grupos?
Identifique pelo menos 5 grupos no seu ambiente de trabalho ou em uma outra organização:
Pronto? Então vamos adiante, para a seção 2.
– Seção 2 –
Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais
Como podemos compreender os procedimentos individuais nos grupos sociais? Kast e
Rosenweig apresentam três maneiras:
1. atividade – quanto mais as pessoas participarem de atividades conjuntas, maior será a
probabilidade de interação;
2. interação – o envolvimento em uma atividade leva à outra, as pessoas vão se conhecendo,
desenvolvendo sentimentos comuns e, assim, aumentando a interação;
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
74
3. Sentimentos – quanto maior a participação em atividades conjuntas, maior o conheci-
mento do outro e, assim, desencadeia-se a desencadear um envolvimento sentimental
entre os membros de um grupo.
Todo esse envolvimento pode levar a resultados melhores para o grupo, mas também
pode estender-se muito a questões pessoais, e, com isso, desvirtuar os interesses legítimos do
próprio grupo.
Então, podemos considerar que os procedimentos individuais inter-relacionados den-
tro de um pequeno grupo vão determinando o “clima” organizacional.
Esta seção foi bem curtinha, né? Pois então vamos logo para a seção 3, na qual trata-
remos sobre a relação entre comportamentos em grupo e metas organizacionais.
– Seção 3 –
Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais
Certamente você pertence a alguns grupos permanentes (família, universidade, traba-
lho), e, também, já participou de outros grupos com os quais, hoje, não tem mais contato,
certo?
Em um grupo existem indivíduos com personalidades diversas, valores e crenças dife-
rentes e isso interfere tanto na conduta individual quanto no comportamento do grupo,
certo?
Pois é, então, faça uma lista, diagnosticando alguns atributos ou características pre-
sentes em um grupo do qual você participa (ou tenha participado) e escreva quais são essas
características e esses atributos em termos de comportamento de alguns integrantes e os
reflexos dos mesmos no grupo:
Pensou e anotou? Então vamos adiante...
75
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Geralmente, em um grupo as pessoas querem ser aceitas. Existem pessoas que conse-
guem gerar uma atração e empatia no grupo, o que facilita a interação. Por outro lado,
também há pessoas que conseguem gerar repulsa e, com isso, o ambiente grupal fica de
certo modo fragilizado, quando o que se busca é a coesão dos seus membros para desenvol-
ver suas atividades.
Então, alguns grupos podem apresentar coesão e integração, enquanto outros podem
apresentar falta de coesão e difusão.
Todos os esforços dos grupos devem ser direcionados para atingir os resultados
organizacionais, mas as propensões de cada indivíduo levam a um grau de variação que
torna esse processo muito mais complexo, o que vai se refletir na produtividade, causando
motivação ou descontentamento, este último podendo levar aos conflitos (tema que vamos
abordar na Unidade 5).
Observe que:
1. os grupos individuais encontrados dentro de uma organização podem ser: funcionais, de
tarefa, de interesse, de pares e comitês formais;
2. a administração não pode nem deve tentar regular grupos de amizade. Os gerentes, no
entanto, podem influenciar esses grupos ao limitar o tempo disponível para socialização
durante o expediente;
3. o status de um grupo de trabalho é determinado pela importância da tarefa designada,
pelo grau de êxito do grupo, pelo status dos indivíduos que o compõem, pela natureza das
recompensas que a organização oferece aos membros do grupo e pelo status externo per-
cebido do grupo.
Na seção a seguir você vai conhecer algumas dinâmicas para trabalhar com esses grupos.
– Seção 4 –
Técnicas de Dinâmicas de Grupos: o que são e para que servem?
O ser humano possui uma inclinação natural à sociabilidade. O processo de dinâmica
de grupo dá destaque aos relacionamentos face a face e à interação, ou seja, o relaciona-
mento entre os indivíduos. Por isso, a comunicação é um fator preponderante e o contínuo
ajustamento das variações entre indivíduos também.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
76
Nós vivemos em grupos (na família, na escola, na igreja, no futebol, no clube...).
Estamos sempre percebendo o comportamento das pessoas, como elas se relacionam, como
agem, encontramos virtudes e defeitos nos outros. Dificilmente, porém, percebemos como
nós, de fato, agimos. E podemos descobrir que nem sempre a nossa conduta condiz com o
que o grupo de fato deseja. É justamente nesse momento que se pode lançar mão de uma
dinâmica de grupo. Você sabe o que é uma T. D. G.?
Técnicas de dinâmica de grupo são instrumentos que estão dentro de um processo de
formação e transformação.
Para que servem?
Para melhorar a eficiência e a eficácia da organização por meio da elaboração do nível
das pessoas e dos pequenos grupos.
Segundo Fritzen (2002, p. 8), as técnicas ou exercícios de dinâmicas de grupos são
utilizadas nas organizações para
... melhorar as relações dos diretores, chefes, gerentes, líderes em geral, com os subordinados,
colegas e superiores hierárquicos. É preciso criar um clima de relações verdadeiramente huma-
nas do indivíduo, dos indivíduos entre si, do grupo com os outros grupos, do chefe ou líder com o
grupo ou com o indivíduo do grupo com o chefe ou líder, do indivíduo com o chefe ou líder e do
chefe ou líder com o indivíduo.
Servem ainda...
– para buscar um maior conhecimento tanto pessoal quanto dos outros;
– melhorar o inter-relacionamento pessoal e aumentar a integração grupal;
– para responder a questões como: o que pensam as pessoas, o que sentem, o que vivem e o
que sofrem;
– para solucionar problemas incidentes na relação indivíduo-grupo;
– para facilitar a modificação de atitude, comportamento dos membros de um grupo e o
relacionamento interpessoal;
– “para desinstalar a pessoa do seu individualismo, do seu egoísmo, e relacioná-la com
outros” (Frtizen, 2002);
– para desenvolver um processo coletivo de discussão e reflexão;
– para ampliar o conhecimento individual, coletivo, enriquecendo seu potencial;
Você sabe que existem elementos que compõem
uma dinâmica de grupo? Conheça-os
na seção a seguir.
77
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
– Seção 5 –
Os Elementos de uma Dinâmica de Grupo: passo a passo
Cada exercício em uma dinâmica grupal tem uma finalidade. Assim, podemos definir
alguns passos importantes:
1. objetivos – quem vai aplicar a dinâmica deve ter claro o que deseja alcançar. Por exemplo:
aumentar a cooperação entre grupos;
2. tamanho do grupo – devemos conhecer o número de participantes para definirmos o espa-
ço físico necessário, a quantidade de material a ser empregado e o tempo necessário ou
possível para cada atividade;
3. tempo exigido – devemos controlar o tempo de início, meio e fim das atividades;
4. ambiente físico – o local deve ser preparado para possibilitar a aplicação da dinâmica
(claro, escuro, fechado, amplo...);
5. materiais/recursos utilizados – para auxiliar na aplicação e execução da dinâmica (TV,
vídeo, som, papel, canetas, tintas, tarjetas, retroprojetor...);
6. processo – a maneira como vai ocorrer a dinâmica, a operacionalização;
7. avaliação – deve permitir um resgate da experiência, avaliar o que foi feito, os sentimen-
tos, o aprendizado, a síntese final, avaliar atitudes e propor o encaminhamento final.
Agora vamos para a Unidade 5, na qual abordaremos sobre a motivação no trabalho,
ou o que move os grupos e indivíduos.
Referências
FRITZEN, Silvino José. Exercícios práticos de dinâmica de grupo. 33. ed. Petrópolis: Editora
Vozes, 2002. v. 1 e 2.
KAST; ROSENZWEIG. Organização e Administração: um enfoque sistêmico. SP: Pioneira,
1970.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
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79
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 5Unidade 5Unidade 5Unidade 5
Motivação
Lucinéia Felipin Woitchunas
A partir desta Unidade os objetivos que nos propomos a atingir são:
a) definir um conceito para motivação no trabalho.
b) conhecer as diferentes teorias motivacionais e suas conseqüências.
c) conhecer o processo motivacional.
d) compreender a relação entre motivação e desempenho no trabalho.
Para alcançar esses objetivos vamos dividir o conteúdo em 3 seções, a saber:
Seção 1 – O que é motivação – conceitos e principais abordagens;
Seção 2 – Principais teóricos;
Seção 3 – Reconhecimento, frustração e mecanismos de defesa.
– Seção 1 –
O Que é Motivação?
Conceitos e principais abordagens
Vamos começar este capítulo refletindo um pouco sobre o significado da palavra moti-
vação. Responda sucintamente às questões a seguir, para iniciarmos a discussão sobre este
assunto a partir da sua percepção.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
80
1. O que significa motivação para você?
2. E o que significa estar motivado?
3. Existem alguns fatores que o deixam mais ou menos motivado
no trabalho? E na vida? Quais são eles?
Agora que já vimos o que você pensa sobre a motivação,
vamos ver o que alguns autores pensam?
Para Klering (1990, p. 242), “a motivação é um fenômeno
interno que nasce de uma necessidade ou carência interna”.
Ainda segundo este autor, a motivação nasce da necessida-
de humana (endógeno), enquanto que os fatores de satisfação
são extrínsecos (exógenos). Ex.: se alguém diz “eu necessito de
água”, o fator de satisfação é a água; já a sede é a necessidade
ou motivação.
Para ir em busca da água, cria-se no interior de uma pessoa
energia a ser liberada de dentro para fora, desenvolvendo um es-
tado de carência interna. Essa pessoa dispara um comportamen-
to espontâneo e típico de conduta de busca, que culmina com
aquilo que se chama de ato instintivo, no momento em que há o
confronto entre a necessidade e os determinados fatores de satis-
fação existentes no meio ambiente.
Endógeno
Processo interno,
de dentro para fora.
Exógeno
Processo externo,
de fora para dentro.
81
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
É importante salientar que, satisfeito esse estado de carência, outra necessidade (ou
motivação) virá à tona.
Além disso, cabe ressaltar que diferentes pessoas, com diferentes carências internas,
desenvolvem também diferentes condutas de busca.
Então, toda essa complexidade angustia os administradores que se vêem desafiados a
identificar e a satisfazer as necessidades dos seus colaboradores, a fim de melhorar o seu
desempenho.
É possível um gestor motivar alguém? O que você acha?
Bergamini (2002-2008) acredita que não. Segundo ela, “ninguém motiva ninguém. O
potencial motivacional já existe dentro de cada um. O importante é não desperdiçá-lo”.
A autora argumenta que
Muitos executivos ainda acreditam que é possível gerar motivação condicionando os comporta-
mentos por meio de prêmios e punições. Mas a verdadeira motivação nasce das necessidades
interiores e não de fatores externos. Não há fórmulas que ofereçam soluções fáceis para motivar
quem quer que seja. O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua com-
petência em liberar a motivação que os seus liderados já trazem dentro de si (p. 63).
E aí? o que você acha desta afirmação? Concorda ou não?
Então vamos ver o que outra autora diz a respeito? Veja o que Vergara (2003, p. 42) afirma:
... a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-sellers falam em automotivação,
estão cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equívoco. A palavrinha auto está sobran-
do. Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso
ou àquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora
podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferen-
ça entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora. É ilustrativo
o caso de Romário e de Marcelinho Carioca. Em 2003, ambos receberam propostas milionárias
de times do Qatar (Al Saad e Al Ettehad, respectivamente) para ficarem por lá alguns meses.
Romário aceitou e foi; Marcelinho não aceitou e ficou no Brasil. Embora admita-se a existência
de estímulos secundários (fama, poder, por exemplo), um é evidente: dinheiro. Um jogador sen-
tiu-se motivado a ir para o Qatar com esse estímulo; o outro não.
É comum gerentes não entenderem porque determinada pessoa não se sente motivada para fazer
alguma coisa quando ele, gerente, se sente. É... queremos que todos sejam à nossa imagem e
semelhança. Que pena!
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
82
E agora? Qual é a sua opinião a respeito?
Eu concordo com as autoras.
Vamos continuar, para conhecer a opinião de outros autores?
Para Spector (2002, p. 198),
... a motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva ela tem a ver com a direção,
intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo...
Vista por outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum
objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades.
Já Aguiar (1981, p. 155), afirma que “o termo motivação é usado comumente para
designar um problema do indivíduo isolado. No entanto, para compreender a motivação no
trabalho é necessário conhecer as causas pelas quais o organismo é ativado, bem como a
forma de ação e a direção da motivação. É necessário, portanto, identificar as condições
que a determinam”.
Para explicar a teoria motivacional podemos dizer que existem comportamento moti-
vado e comportamento não motivado?
Sim, é isso mesmo. A seguir vamos relacionar algumas abordagens da motivação, bem
apresentadas na obra de Aguiar (1981) que seguem na seção 2, quando são apresentados os
estudos de outros teóricos.
1. Princípio do hedonismo – postula que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do
sofrimento.
Assim, em cada situação com que as pessoas se deparam elas selecionam
alternativas de ação que podem aumentar o prazer e minimizar o sofrimento.
2. Abordagem behaviorista – postula um determinismo do passado, ou seja, o que motiva o
comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo comportamento passa-
do do indivíduo: a recompensa ou punição recebidas.
3. Abordagem cognitivista – pressupõem que os indivíduos possuam valores, opiniões e ex-
pectativas em relação ao mundo que os rodeia, então, sustentam que os indivíduos se
empenham em atingir coisas atrativas e tentam afastar-se das coisas negativas. Para Kurt
Lewin 1 , o comportamento é visto como algo dependente de eventos que ocorrem para o
indivíduo no momento em que o comportamento ocorre.
1
 Dentre os cognitivistas Lewin um dos que trouxeram maior contribuição para o estudo da motivação.
83
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
4. Abordagem freudiana – para Freud, são os instintos que fornecem uma fonte contínua e
fixa de estimulação: os indivíduos podem aprender a atingir certos objetivos que possibi-
litem a liberação de tensões, mas nem sempre têm consciência de suas motivações reais.
A investigação da motivação parte das inferências sobre as origens do comportamento
dos indivíduos.
A Administração Científica, que você estudou na Unidade 2, baseava-se na con-
cepção de homo economicus, a qual sustentava que o comportamento do homem é moti-
vado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas materiais e salariais do
trabalho.
A experiência de Hawthorne (já descrita na Unidade 4) demonstrou que o homem não
é motivado apenas por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e
simbólicas.
Chiavenato (2003, p. 329) lembra que os autores behavioristas constataram que o
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o com-
portamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade
de vida dentro das organizações.
Como dá para perceber, existem muitos estudos sobre a motivação humana e é impos-
sível esgotarmos este assunto (também não é minha intenção). Precisamos, no entanto,
conhecer alguns autores e suas respectivas teorias, posto que foram marcantes para a com-
preensão do processo de motivação nas organizações. Isso, porém, fica para a próxima se-
ção, certo?
– Seção 2 –
Teorias da motivação humana
O texto a seguir busca, de forma resumida, apresentar as teorias desenvolvidas por
alguns autores que marcaram de forma significativa os estudos para a compreensão da
motivação humana, embora existam muitos outros além dos que aqui apresentaremos.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
84
2.1 – TEORIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA (MASLOW)
A hipótese central da teoria de Maslow é a existência de uma hierarquia e das neces-
sidades humanas, constituída por necessidades biológicas, psicológicas e sociais. As dife-
rentes necessidades estão divididas por ele em: necessidades fisiológicas, de segurança, so-
ciais, de estima e de auto-realização.
Veja a Figura 1 e saiba mais:
Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003
Agora que você já conhece a famosa “pirâmide de Maslow”, vamos entender um
pouquinho mais sobre cada uma dessas necessidades?
1. Necessidades fisiológicas – são as necessidades mais básicas do ser humano e as mais
preponderantes também. São instintivas e já nascem com o indivíduo. Ex.: alimento, re-
pouso, abrigo, sexo. Comportamento resultante: encontrar alívio da pressão para o orga-
nismo.
2. Necessidades de segurança – constituem o segundo nível e surgem quando as necessida-
des fisiológicas já estão satisfeitas. Ex.: segurança, proteção contra o perigo, doença,
incerteza, desemprego.
3. Necessidades sociais – surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
estão relativamente satisfeitas. Ex.: relacionamento, amizade, aceitação, afeição, com-
preensão, consideração.
 
Necessidades Fisiológicas
Necessidades de segurança
Necessidades sociais
Necessidades de estima
Necessidades
de auto-
realização
Necessidades
primárias
Necessidades
secundárias
85
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
4. Necessidades de estima – relacionam-se com a maneira como o indivíduo se vê e se avalia.
Ex.: satisfação do ego, orgulho, status e prestígio, auto-respeito, reconhecimento, confi-
ança, progresso, apreciação, admiração dos colegas.
5. Necessidades de auto-realização – são as necessidades humanas mais elevadas e que
estão no topo da hierarquia. Ex.: realização de nosso próprio potencial, excelência pesso-
al, competência, expertise, tarefas desafiadoras.
Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2003), somente quando um nível inferior de ne-
cessidade está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento
da pessoa.
Lembrete: a satisfação e a frustração andam muito perto uma da outra e devemos nos preo-
cupar com isso enquanto gestores, pois ambas afetam o desempenho no trabalho
de forma positiva ou negativa.
Então observe a Figura 2 e compreenda um pouco mais sobre os fatores de satisfação
e não-satisfação apresentados por Chiavenato a partir dos estudos de Maslow.
Figura 2: A satisfação e a não-satisfação (frustração) das necessidades humanas básicas
Fonte: Chiavenato (2003, p. 333)
 
 
Fisiológicas 
Segurança 
Sociais 
(amor) 
Estima 
(ego) 
Auto-
realização 
(auto-
atualização) 
• Confinamento do local de 
trabalho 
• Remuneração 
• Tipo de trabalho e ambiente de 
trabalho mal-estruturados 
•Políticas da empresa 
imprevisíveis 
• Baixa interação e 
relacionamento com colegas, 
chefia e subordinados 
• Baixo status 
• Baixo salário 
• Sensação de iniqüidade 
• Insucesso na profissão 
•Desprazer no trabalho 
NÃO-SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO 
Frustrações podem ser derivadas de: 
• Sucesso na profissão 
• Prazer no trabalho 
• Interação facilitada pelo arranjo físico 
• Prestígio na profissão 
• Elevada interação e relacionamento 
com colegas, chefia e subordinados 
• Remuneração adequada para a 
satisfação das necessidades básicas 
 
 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
86
Agora que já constatamos o que Maslow pensava, vamos conhecer a visão de Herzberg?
2.2 – TEORIA DOS DOIS FATORES (HERZBERG)
A teoria da motivação no trabalho, de Herzberg, distingue satisfação e motivação. Os
fatores denominados de higiênicos são aqueles que levam à satisfação e estão relacionados
com as condições em que o trabalho é realizado. Já os fatores motivacionais estão direta-
mente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente sobre a produtivi-
dade dos indivíduos na organização.
1. Fatores Higiênicos – estão localizados no ambiente organizacional que circunda a tare-
fa e estão fora do controle das pessoas. Ex.: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou
supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos, etc. São fatores
exógenos, do contexto do ambiente, externo ao indivíduo. O trabalho era considerado
uma tarefa desagradável e então apelava-se para incentivos salariais, prêmios, supervi-
são, etc, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais. As pesquisas de Herzberg,
contudo, revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação, e, se elevam a satisfação, não a mantêm por muito tempo. Se, entretanto,
os fatores chamados higiênicos forem precários, eles provocam a insatisfação dos empre-
gados.
2. Fatores motivacionais – são fatores intrínsecos, pois se relacionam com o conteúdo do
cargo e com a natureza
das tarefas que a pessoa executa. Estão sob o controle do indiví-
duo, pois se relacionam com a atividade que este desempenha. Envolve sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização.
2.3 – TEORIA DE MCCLELLAND
McClelland argumenta que existem três tipos de necessidades: poder (refere-se a rela-
ções com pessoas, status, prestígio, posições de influência), afiliação (afeto) e realização
(auto-estima e realização). Segundo ele, não nascemos com tais necessidades, elas são apren-
didas socialmente.
87
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
2.4 – TEORIA DA EXPECTATIVA
Relaciona desempenho com recompensa. Exemplo: se você acha que fazer algo fora do
esperado pelo chefe vai reverter em elogio e você quer isto, então vai fazer. Por outro lado, se
souber que isto não vai fazer diferença, então você não fará.
2.5 – TEORIA DA EQÜIDADE
Tem a ver com a justiça e igualdade nas relações de trabalho. Neste caso, sendo um
fator de motivação, pode transformar-se em desmotivação, caso se perceba injustiça e favo-
ritismo.
Agora, vamos refletir um pouco sobre tudo que estudamos e como a motivação pode
nos ajudar enquanto gestores?
Você não está se perguntando, então: se não é possível motivar as pessoas, como po-
demos conseguir que elas se sintam, realmente, motivadas para o trabalho?
É o que vamos estudar na próxima seção.
– Seção 3 –
Reconhecimento, Frustração e Mecanismos de Defesa
Nas seções anteriores (1 e 2) vimos alguns conceitos sobre motivação e teorias que
tentam explicar as diferentes necessidades humanas e como estas implicam a motivação
dos indivíduos. Agora, vamos refletir um pouco sobre o comportamento dos gestores dian-
te disso.
Em primeiro lugar, acredito que quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual
for, colocam ali suas diferentes capacidades física, mental, emocional, etc. Despendem o
maior tempo diário nesta atividade e, por isso, “vivem o trabalho”. Se esta atividade for
prazerosa, vai gerar satisfação e pode ser uma importante fonte motivacional, resultando
em maior e melhor desempenho no trabalho.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
88
Os fatores que tornam o trabalho prazeroso ou não são os mais diversos (como vimos
nas seções anteriores) e diferem de indivíduo para indivíduo. Por exemplo: para alguns, o
cargo que ocupam é importante, pois gera status, prestígio, etc.; para outros, mesmo desem-
penhando uma atividade simples, gostam do que fazem e se sentem seguros desempenhan-
do bem o seu papel.
A verdade é que todos procuram reconhecimento, gostam de se sentir importantes, e,
assim, vivem buscando a recompensa pelo que fazem. E, muitas vezes, não sabemos muito
bem como recompensar, não é verdade?
Quando vem o reconhecimento, porém, segundo Vergara (2003, p. 51) “... nós somos
capazes de liberar potencialidades, talentos, características pessoais, que nem nós não dá-
vamos conta de que possuíamos”.
De onde vem o reconhecimento? Pode vir:
– do chefe, da equipe, dos fornecedores ou dos clientes;
– do mercado consumidor quando aprova um produto ou serviço;
Como manifestamos o reconhecimento?
– por promoções de salário ou novo cargo, viagem-prêmio, uma palavra, um gesto, enfim, de
várias formas.
E quando o reconhecimento não vem?
Aí surge a frustração, o vazio, e o indivíduo, para preencher este vazio, desenvolverá
(mesmo inconscientemente) mecanismos de defesa. Estes mecanismos de defesa podem ser,
segundo Vergara (2003, p. 50):
1. Sociológicos – dizem respeito ao meu estar em sociedade. Se estou deprimido, posso exa-
gerar no consumismo exacerbado. Posso gastar demais, inclusive me endividando;
2. Químicos – são concernentes ao uso de drogas, fumo, álcool;
3. Tecnológicos – uso em excesso da tecnologia.
Em outras palavras, mecanismos de defesa funcionam como meios de fugas.
89
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Como você sabe (pois já falamos disso antes), a motivação é um fator intrínseco, está
dentro de cada um. Você também sabe que não podemos simplesmente motivar, mas pode-
mos provocar a motivação. Para encerrar, conheça algumas formas de provocar a motiva-
ção, apresentadas por Vergara (2003, p. 69):
– desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência. Afinal, todos nós temos um
potencial, que está pronto a desabrochar;
– explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que rumos as
pessoas poderão tomar?;
– comunique. Como dizia o velho Chacrinha, “quem não se comunica, se trumbica”.
– estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser
“massageada”;
– reconheça, você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse reconhecimento. Às vezes,
basta um Parabéns!
– elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;
– eduque, sobretudo pelo exemplo;
– nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a auto-estima;
– faça com que seu discurso corresponda a sua ação.
Referências
AGUIAR, Maria Aparecida F. Psicologia aplicada à Administração. São Paulo: Atlas,1981.
BERGAMINI, Cecília W. Motivação: uma viagem ao centro do conceito. In: RAE Executivo:
fator humano, vol. 1, n. 2, p. 63-67, nov. 2002 a jan. 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
KLERING, Luís Roque. Motivação: mitos e enfoques atuais. In: Análise. Porto Alegre, v. 1,
n. 3, p. 241-248, 1990.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 6Unidade 6Unidade 6Unidade 6
Comunicação
Lucinéia Felipin Woitchunas
Os objetivos de aprendizagem desta Unidade são:
a) definir a importância da comunicação no ambiente de trabalho;
b) conhecer o processo de comunicação;
c) conhecer os principais problemas decorrentes do processo de comunicação em uma orga-
nização;
d) definir alguns fatores para melhorar a comunicação interpessoal e organizacional
Nesta Unidade vamos subdividir nosso estudo em seções, as quais apresentamos a
seguir:
– Seção 1–
O Que é Comunicação –
o subsistema de comunicação e seus componentes
A comunicação é um fator importante em qualquer situação, tanto na vida pessoal
como na organização em que trabalhamos. Independentemente da atividade que executa-
mos é importante que consigamos nos comunicar com eficácia. Quando exercemos o papel
de gerente e/ou de líder, então, a importância aumenta, pois o gestor precisa comunicar o
que ele ou a empresa esperam dos indivíduos, ao mesmo tempo que os colaboradores preci-
sam compreender o que a empresa espera deles no local de trabalho.
Como professora, gosto de desafiar os alunos para a apresentação dos trabalhos de-
senvolvidos, muitas vezes sob protesto, mas no final todos compreendem que devemos apro-
veitar ao máximo as oportunidades que temos de manifestar nossas idéias ou o resultado de
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
92
um trabalho importante, e o ambiente acadêmico proporciona isso, seja por meio da expres-
são oral ou escrita. Quando não temos este ambiente, devemos buscar outras oportunida-
des para praticar a comunicação.
COMUNICAÇÃO – O QUE É?
Primeiro vou pedir para você escrever uma definição pessoal para o termo comunica-
ção. Faça isso nas linhas a seguir:
Pensou? E escreveu? Então vamos lá!
De forma genérica, podemos afirmar que comunicação é o intercâmbio de informações
entre sujeitos ou objetos.
Especificamente sobre a comunicação humana podemos dizer que é um processo que
envolve a troca de informações e se utiliza de sistemas simbólicos para este fim. Nesse
pro-
cesso existem diversas maneiras pelas quais a comunicação pode ocorrer. Podemos
exemplificar algumas: duas pessoas conversando “cara a cara”, ou gesticulando com as
mãos, mensagens via Internet, a fala, a escrita e outras.
O autor Jean-François Chanlat ressalta que:
Como o ser humano dialoga, e todo o comportamento humano é comunicação, toda interação,
qualquer que seja, supõe por definição, um modo de comunicação, isto é, um conjunto de dispo-
sições verbais e não-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra,
de dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relação. Ao mesmo tempo, locutor,
ouvinte e interlocutor, todo indivíduo exprime no quadro da interação ao mesmo tempo o que ele
é, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada
vez mais como pessoa (1992, p. 37).
Arantes (1994, p. 260), referindo-se à comunicação na dimensão empresarial, diz que é
essencialmente um processo de interação humana que busca o entendimento comum nas relações
entre os indivíduos, fundamental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da empresa.
Somente com a ajuda da comunicação é possível que as tarefas distribuídas entre as várias pessoas
93
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
que integram a empresa sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos.
A comunicação também auxilia e complementa os demais instrumentos de gestão. Ela é, por
exemplo, um requisito importante para formular os planos, implementá-los e avaliar os resultados
de sua execução. A comunicação é também uma excelente ferramenta para ampliar nosso campo
de conhecimento, seja através de programas de educação, seja pelo contato direto entre os colabo-
radores. A comunicação cria, altera, mantém a relação entre a execução das operações.
Chiavenato (2003, p. 128) afirma que “comunicação é a troca de informações entre
pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos proces-
sos fundamentais da experiência humana e da organização social”. Prossegue o autor
enfatizando que “a comunicação requer um código para formular uma mensagem, enviá-la
na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal
(ar, fios, papel), a um receptor da mensagem, que a decodifica e interpreta seu significado”.
Então podemos afirmar que existe um subsistema de comunicação, composto por quatro
elementos (ilustrados na Figura 1): o emissor, o receptor, a mensagem e o meio. O processo
da comunicação acontece quando há interação entre estes elementos.
Figura 1: Os componentes do sistema de comunicação
Fonte: Arantes (1994, p. 263)
O emissor é o agente do processo de comunicação: é ele quem vai tomar a iniciativa de
promover a comunicação com uma ou mais pessoas.
O receptor é a quem a comunicação é dirigida. Pode estar situado no ambiente interno
ou externo. Pode ser um superior, um subordinado, um cliente, um fornecedor ou outro. É
ele quem vai responder ao estímulo provocado pelo emissor.
A mensagem é o que vai ser comunicado pelo emissor ao receptor. É composta pelo
conteúdo, significado e forma.
O meio é o recurso a ser empregado pelo emissor para transmitir a mensagem ao recep-
tor. Ex. carta, reunião, telefone, Internet, etc.
 
Emissor Receptor
MensagemMeio
SUBSISTEMA 
DE 
COMUNICAÇÃO
Emissor Receptor
MensagemMeio
SUBSISTEMA 
DE 
COMUNICAÇÃO
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
94
Esses quatro componentes são comuns a qualquer subsistema de comunicação, mas
devemos prestar atenção para entender como se dá a integração entre estes componentes,
os quais, em conjunto, formam o processo de comunicação.
Outros elementos, contudo, são importantes na dinâmica do processo de comunica-
ção. Elencamos, a seguir, alguns deles, bem como vamos explicá-los sucintamente.
OBJETIVOS – no processo de comunicação, devemos ter clareza sobre os objetivos que
buscamos alcançar. A falta de definição pode gerar, por exemplo, reuniões improdutivas,
manuais obsoletos...
EMISSOR – deve ter credibilidade e demonstrar coerência entre o discurso que faz e a
sua prática.
MENSAGEM – deve estar adequada ao receptor. Ex.: se a mensagem que emitimos
está adequada ao nível cultural, técnico e hierárquico do receptor. Devemos nos preocupar,
ainda, com o conteúdo (o que comunicar) e com a forma do mesmo (como comunicar).
MEIO – é a escolha do canal a ser utilizado (verbal ou não verbal). Devemos escolher
um meio que evite ruídos.
RUÍDO – é qualquer interferência que prejudica a recepção e o entendimento da men-
sagem pelo receptor.
FILTRAGEM – é a alteração de uma mensagem enquanto atravessa as personalidades
ou do emissor ou do receptor: os filtros fazem parte tanto do emissor quanto do receptor. O
processo de filtragem também é de natureza psicológica e um preconceito pode causar
 Elementos importantes na dinâmica do 
processo de comunicação: 
 
objetivos 
emissor 
mensagem 
meio 
ruído 
filtragem 
receptor 
resposta 
significado 
situação 
tempo 
custo 
95
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
distorção na comunicação. Ex.: um gerente que tem algum pre-
conceito contra mulheres no local de trabalho pode ter esse pre-
conceito influenciando a natureza de sua comunicação com suas
funcionárias.
RECEPTOR – é aquele que recebe o estímulo, ou mensa-
gem. É o alvo do processo de comunicação; é com ele que quere-
mos nos comunicar e é dele que esperamos uma resposta.
RESPOSTA – é o que o emissor espera conseguir com o pro-
cesso de comunicação. Pode ser a compra de um produto, a acei-
tação de uma decisão, etc. É preciso haver feedback. Alguns ge-
rentes pedem um feedback ao enviar uma mensagem para ter a
certeza de que ela foi compreendida da forma como gostaria, ou
seja, de que sua mensagem não foi entendida de forma distorcida.
SIGNIFICADO – é o entendimento comum entre o emissor e
o receptor. A mensagem a ser transmitida é codificada pelo emis-
sor e decodificada pelo receptor.
SITUAÇÃO – devemos considerar a situação em que o re-
ceptor se encontra, pois isso pode interferir de forma favorável ou
desfavorável na interpretação da mensagem. Ex.: uma comuni-
cação favorável (aumento de vendas) em uma situação desfavo-
rável (greve).
TEMPO – o processo de comunicação ocorre num horizonte
de tempo, e este tempo deve ser dimensionado de acordo com a
extensão e a complexidade da mensagem e do conhecimento do
significado por parte do receptor. Na prática, nem sempre se re-
serva o tempo adequado para as comunicações. O mais normal é
que as empresas façam comunicações rápidas, que não queiram
perder tempo com as comunicações para não atrapalhar o traba-
lho. Isso, no entanto, pode resultar em processos incompletos,
mensagens não entendidas e outras limitações que impedem a
eficácia da comunicação.
CUSTO – o processo de comunicação exige investimentos e
despesas. Ex.: campanhas publicitárias, telefone, Internet...
Feedback
Realimentação,
retroalimentação.
Volta a um sistema, de parte
que ele eliminou, de forma a
obter-se algum controle sobre
essa eliminação.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
96
– Seção 2 –
Integração do Subsistema de Comunicação
Com os Demais Subsistemas de Gestão
Segundo Arantes (1994, p. 276), “o subsistema de comunicação afeta e é afetado pe-
los outros subsistemas do Sistema de Gestão”. Veja na Figura 2 os principais aspectos desta
inter-relação.
Figura 2: Integração do subsistema de comunicação com os demais subsistemas de gestão
Fonte: Adaptado de Arantes (1994, p. 276)
Por isso, é importante a compreensão de que existe uma inter-relação entre os subsistemas
e, que eles podem afetar e serem afetados
constantemente durante o processo de comunica-
ção. Assim, compreender e conseguir enviar mensagens com eficácia é vital para o bom anda-
mento de uma organização. Com freqüência há distorções neste processo, gerando verdadei-
ras ondas de “telefone sem fio”, ou seja, a mensagem sai de um departamento com um signi-
ficado e chega de forma muito diferente a outro, prejudicando os negócios.
97
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Você já vivenciou de um processo assim? Falou uma coisa e o receptor entendeu ou-
tra? Ou viveu uma situação em que no caminho ocorreram ruídos que modificaram sua
mensagem? Certamente, já passamos por isso!
Podemos observar ainda que nas empresas existem diferentes tipos de comunicação,
as quais podem ser classificadas em: descendentes, ascendentes e laterais. Vamos ver como
acontecem estes processos?
Ascendente – “de cima para baixo”, ou seja, a comunicação é estabelecida no sentido
superior-subordinado.
Descendente – “de baixo para cima”, ou seja, parte do subordinado para o superior.
Laterais – são as comunicações estabelecidas entre pessoas do mesmo nível hierárquico.
– Seção 3 –
Algumas Limitações na Prática da Comunicação nas Organizações
Podemos constatar ainda que a prática da comunicação nas organizações pode apre-
sentar algumas limitações, as quais podem interferir no fluxo de informações. Vamos conhe-
cer algumas?
• Sobrecarga de mensagens: várias mensagens chegam simultaneamente, competindo pela
atenção do leitor ou receptor. Então, pode ocorrer que nenhuma mensagem seja
decodificada, ou aquelas que são decodificadas com muita pressa, são distorcidas. Pouca
informação é ruim para um gerente, mas informações em demasia (gerando sobrecarga de
mensagens) perdem a eficácia;
• complexidade da mensagem: o papel do emissor é reduzir a complexidade da mensagem,
sempre que possível;
• falta de atenção: pode decorrer da diferença na velocidade na qual uma pessoa fala e
outra escuta;
• avaliação precipitada: quando o receptor completa a mensagem antes de recebê-la por intei-
ro e acaba avaliando seu conteúdo de forma precipitada. Isso pode levar o receptor a tirar
falsas conclusões e presumir que a mensagem seja algo diferente do que ela realmente é;
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
98
• falta de comunicação: é um dos problemas mais freqüentes nas empresas e é o que gera
conseqüências mais graves. A falta de comunicação causa interpretações incorretas sobre
o que está acontecendo na empresa, constituindo uma boa fonte para boatos. As pessoas
sentem que alguma coisa está ocorrendo, mas enquanto não souberem exatamente o que
é, fazem suas deduções;
• excesso de comunicação – causado geralmente por processos não planejados, pode gerar
proliferação de papéis, reuniões inúteis; é quando o processo é redundante, não gera re-
sultados eficazes e perde-se tempo;
• comunicação incompleta: o processo é tão rápido que “queima etapas” e deixa os colabo-
radores inseguros ou com possibilidades de múltiplas interpretações;
• comunicação “burocrática”: fala-se o que poderia ser escrito e perde-se a oportunidade em
um evento que poderia ser utilizado para motivar os funcionários, por exemplo, para apre-
sentar procedimentos burocráticos;
• falta de clareza e objetivos: quando saímos de uma reunião com a sensação de que não
entendemos porque ela aconteceu, nem porque fomos convocados, tampouco entende-
mos o assunto discutido;
• o texto fora do contexto: quando se comunica apenas o acontecido e não são divulgadas
as razões que levaram a tal. O desconhecimento do contexto pode nos levar a versões
erradas e interpretações distorcidas. Ex.: quando lemos uma notícia incompleta em um
jornal, de uma fábrica que vai fechar, por exemplo, mas não sabemos em que contexto isso
está ocorrendo, podemos pensar que é um acontecimento ruim, um decreto de falência,
entretanto pode ser que a empresa esteja investindo em outro local;
• a falta de rituais: comunicações “frias”, “burocráticas”, no processo de comunicação po-
dem não dar a ênfase necessária para uma decisão importante, por exemplo. Cada vez
mais, empresas estão investindo nos rituais envolvendo o público interno e externo, como
encontros entre empresas, seus clientes e fornecedores, buscando aprimorar as relações;
• restrição pela estrutura organizacional: é quando o processo de comunicação é estruturado
pelos níveis hierárquicos. Ex.: reuniões de diretoria, reuniões dos supervisores, etc. Este
processo é cada vez menos usado e está sendo substituído por reuniões em que a posição
formal e a função dos participantes são heterogêneas e eles são escolhidos de acordo com
o assunto em questão.
Nesse sentido, é importante estar atento a todas essas questões, pois são “detalhes”
que podem significar a diferença entre alcançar ou não um objetivo.
99
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
– Seção 4 –
Melhorando a Comunicação Interpessoal e Organizacional
Agora que você já tem noções de como funciona o processo de comunicação em uma
empresa, e a complexidade que ele envolve, incluindo as barreiras que os gerentes enfren-
tam e precisam superar, vamos estudar o que Montana e Charnov (1998) nos sugerem para
melhorar a comunicação interpessoal.
1. o processo de comunicação deve começar com a formulação de uma mensagem clara e
concisa. Ao saber exatamente o que você quer comunicar, será mais fácil fazê-lo.
2. Use palavras que façam parte do vocabulário do indivíduo com o qual você deseja se
comunicar. Você deve levar em conta que grupos diferentes têm vocabulários diferentes.
Nesse sentido, você deve estar preparado caso necessite mudar seu vocabulário. A mesma
mensagem pode ser comunicada de jeitos diferentes para grupos diferentes, para facilitar
uma comunicação eficaz.
3. Após enviar uma mensagem, teste sua precisão: peça ao indivíduo com o qual você está
se comunicando para repetir a mensagem. Seja cauteloso, porém, em concluir que a co-
municação foi eficaz se a mensagem for repetida na mesma linguagem em que foi trans-
mitida originalmente.
4. Tente não se comunicar com pressa. Gaste tanto tempo quanto for necessário para se comu-
nicar com eficácia. Transmita a mensagem de várias formas diferentes se achar que não teve
êxito em um dos formatos. Lembre-se: a meta é comunicar com eficácia, e não com rapidez.
5. Escute seus funcionários. Preste atenção às mensagens não-verbais que são transmitidas
simultaneamente, tanto na emissão quanto na recepção delas.
6. Ouvir é uma habilidade tão importante que muitas empresas se adaptaram a essa exigên-
cia oferecendo treinamento formal nesta área.
7. Para mensagens extensas ou de longo prazo, mantenha um registro por escrito.
E então, conseguiu perceber a importância da comunicação ou de um processo eficaz
de comunicação em uma empresa? Pois é, então espero que você aumente sua competência
na comunicação e fique sempre alerta para este assunto, que é de fundamental importância
para o bom funcionamento de qualquer organização.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
100
Referências
ARANTES, Nélio. Como promovemos as relações e o entendimento: o subsistema de comu-
nicação. In: ______. Sistemas de Gestão Empresarial: conceitos permanentes na Administra-
ção de empresas válidas. São Paulo: Atlas, 1994. p. 259-286. 658/A662S.
CHANLAT, Jean François (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São
Paulo: Atlas, 1992. v. II.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
101
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 7Unidade 7Unidade 7Unidade 7
Conflitos e Poder
Lucinéia Felipin Woitchunas
A presente Unidade
tem como principais objetivos:
a) oferecer uma definição para conflito nas organizações;
b) definir os tipos de conflitos encontrados em uma empresa e conhecer as principais fontes
de conflito;
c) conhecer estratégias para gerenciar os conflitos organizacionais;
d) compreender como o poder pode interferir nos conflitos organizacionais.
E para nos ajudar a atingir esses objetivos dividimos a Unidade em 4 seções:
Seção 1 – Conflito: o que é?
Seção 2 – Os tipos mais comuns de conflitos e as fontes de conflitos
Seção 3 – Estratégias para gerenciar os conflitos organizacionais
Seção 4 – O uso do poder na solução dos conflitos
– Seção 1 –
Conflito: o que é?
Olá, vamos falar um pouquinho sobre conflitos? A propósito, você já teve algum con-
flito com um colega de trabalho, com um chefe ou com algum ente querido? Desconheço
alguém que não tenha tido, em algum momento de sua vida, um pequeno conflito que seja.
Embora pareça que os conflitos acontecem com freqüência, normalmente associamos con-
flitos com algo negativo, não é mesmo?
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
102
Pois então vamos desmistificar um pouco isso, esclarecendo para
você algumas coisas sobre os conflitos nas organizações.
A palavra conflito, no dicionário Luft, aparece com o seguinte significado: “luta arma-
da, choque, colisão (de idéias, jurisdições, direitos, etc.)”. Se olharmos a palavra conflituoso
encontraremos a seguinte definição: “relativo a conflito, briguento”. Da mesma forma,
conflitar é “estar em oposição; colidir (idéias, direitos, etc.)”.
E então? Essas afirmações corroboram com a versão de que conflito é algo negativo, certo?
Por outro lado, o que dizem os demais autores, em especial aqueles relacionados à
área da Administração?
Morgan (1996, p. 159-160) afirma que:
O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reação natural ao conflito dentro do
contexto organizacional é vê-lo comumente como uma força disfuncional que pode ser
atribuída a um conjunto de circunstâncias ou causas lamentáveis. “É uma questão de perso-
nalidade.” “Existem rivais que estão sempre colidindo.” “O pessoal da produção e o pessoal
de marketing não conseguem jamais conviver.” “Os auditores e os contadores são detestados
por todos.” O conflito é visto como um estado de infortúnio que em circunstâncias mais
favoráveis desapareceriam.
Caso a análise feita na seção anterior esteja correta, então o conflito sempre estará pre-
sente nas organizações. O conflito pode ser pessoal, interpessoal, entre grupos rivais e
coalizões. Pode ser construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas ati-
tudes e nos estereótipos, ou surgir em função de recursos escassos. Pode estar explícito ou
implícito. Qualquer que seja a razão e qualquer que seja a forma que assuma, a sua
origem reside em algum tipo de divergência de interesses percebidos ou reais.
Para Rondeau (1996), “dir-se-á que existe um conflito em uma organização quando
uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber um outro como um obstáculo à satisfação
de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração, que poderá levá-
lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte” O autor afirma que esta ainda é uma
visão limitada do conflito, mas valoriza as características geralmente associadas a sua exis-
tência: “a interdependência das partes que os associam mutuamente a sua satisfação res-
pectiva; a incompatibilidade, percebida por uma delas, sobre objetivos ou comportamentos
do outro, que serve de elemento detonador do conflito e, enfim, em alguns casos, da interação
que isto provoca entre elas”.
 
103
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Montana e Charnov (1998) afirmam que o conflito se dá entre uma ou mais partes,
sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões, organizações, partidos políticos, ou
até mesmo entre nações.
O que você acha? Concorda com os autores?
Então vamos analisar um pouco mais sobre o modo de tratar os conflitos na evolução
do pensamento administrativo, a partir da contribuição de Rondeau (1996, p. 207-212).
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
EM RELAÇÃO À NOÇÃO DO CONFLITO
Para o modelo racional (Taylor, Fayol, Gulick, Urwick e outros) o conflito é mau por-
que afeta a eficiência organizacional e, nesta perspectiva, os autores se esforçaram para
reduzir, mediante diferentes mecanismos estruturais, as possibilidades de ocorrência do con-
flito no ambiente de trabalho. Ex.: a redução das interfaces e a concentração do poder.
O modelo das relações humanas acredita na dimensão psicossocial do trabalho, to-
mando consciência das normas e valores sociais e do processo de socialização que influen-
cia o comportamento individual nas organizações. Considera o conflito essencialmente mau.
Ele aparece a seus olhos como imoral, porque prejudica as exigências de colaboração que
devem marcar o comportamento individual num conjunto organizado. Alguns autores des-
ta escola (Selznick, Deal Kennedy) sugerem a instituição de mecanismos que favorecem a
adesão e a identificação dos indivíduos com o sistema de valores e de cultura da empresa.
Outros, como Argyris e Mohrman Lawler, consideram que o conflito se reduzirá à medida
que a organização conseguir criar mecanismos que permitam a cada um veicular suas pre-
ocupações e influenciar as decisões que lhe concernem.
No modelo político o conflito aparece como um elemento natural nas organizações.
Reconhece-se a importância de relatar mecanismos de gestão de conflito, tais como negoci-
ações permanentes ou fórmulas de arbitragem.
Já no modelo sistêmico o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plena-
mente funcional, pois a organização é submetida a um processo de constante adaptação.
Neste caso pode ser eficaz aplainar as diferenças ou encorajar as divergências suscetíveis de
melhorar a solução final. Alguns teóricos reconhecem o caráter inevitável e por vezes dese-
jável do conflito organizacional, sobretudo se ele servir para estimular os membros da orga-
nização e se o choque de idéias divergentes conduzir a resultados positivos.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
104
– Seção 2 –
Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos
Nesta seção vamos analisar os tipos mais comuns de conflitos encontrados nas orga-
nizações, e, em seguida, identificar algumas de suas fontes.
a) Conflito interno – ocorre quando um único indivíduo tem duas opiniões opostas (ex.: um
gerente que prega ética em uma empresa na qual vale tudo para vencer), ou quando um
indivíduo tem dois caminhos para seguir e assim chegar ao objetivo.
– Ponto negativo: esse conflito tem o poder de interromper o fluxo e a eficácia da comuni-
cação organizacional;
– Ponto positivo: o conflito interno provoca a criatividade dos indivíduos.
b) Conflito entre indivíduos – ocorre por diferença de personalidade. É o produto das funções
organizacionais atribuídas a cada indivíduo. É a luta por espaço e recurso.
c) Conflito entre indivíduos e grupos – o indivíduo que não concorda com as normas do
grupo ou com a cultura da organização estará em conflito com o grupo e/ou com toda a
organização. Indivíduo em conflito com a organização ou grupo dificulta a comunica-
ção; desta forma nem ele nem a empresa passarão as informações para a boa adaptação.
d) Conflito entre grupos – ocorre por dois fatores inevitáveis para conflitos em uma organiza-
ção: a) a competição pelos recursos; b) os estilos gerenciais diferentes necessários para a
operação eficaz de departamentos diferentes.
e) Conflitos entre organizações – competição vigorosa pelo dinheiro do consumidor. As orga-
nizações que não competem eficiente e eficazmente sofrem financeiramente.
ALGUMAS FONTES DE CONFLITO:
1 – Diferença nas Metas: a alta gerência determina
as metas políticas da empresa e estrutura
essas metas em termos gerais; a gerência intermediária escolhe as metas estratégicas e
táticas e os gerentes no nível inferior supervisionam as operações diárias conforme as
metas.
105
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
2 – Competição pelos Recursos: uma das tarefas da alta gerência é alocar recursos entre os
departamentos e setores organizacionais. Esta nem sempre é uma tarefa fácil, uma vez
que cada departamento acredita que sua reivindicação é a mais válida.
3 – Falha na Comunicação e má Interpretação da Informação: a própria especialização dos
departamentos faz com que grupos diferentes disponham de informações distintas. A
informação é usada na tomada de decisão, e uma vez que a informação de um departa-
mento pode ser desconhecida por outro departamento, as decisões tomadas por um muitas
vezes não são entendidas pelo outro.
4 – Divergências Sobre os Padrões de Desempenho: os departamentos dentro das grandes
organizações contemporâneas estão altamente inter-relacionados. Uma vez que o de-
sempenho de uma visão pode ter um impacto sobre o de outra, é importante que os
padrões de desempenho de cada uma delas seja compatível.
5 – Incongruências de Estrutura Organizacional: a estrutura organizacional em si também
pode ser uma fonte de conflito. Pensemos na diferença de poder existente entre os fun-
cionários da linha de produção e os funcionários do departamento de pessoal dentro de
uma organização.
– Seção 3 –
Estratégias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais
Como os conflitos parecem ser inevitáveis, precisamos conhecer quais são as estratégi-
as mais comuns aplicadas para gerenciá-los nas empresas.
a) Abstenção
• reconhece que o conflito existe, porém ignora as suas causas;
• a administração deve estar disposta a ignorar as causa do conflito;
• o conflito não deve ser vital;
• observar o “grau de perigo” do conflito.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
106
b) Falta de Atenção
• procura ignorar o conflito;
• nunca trata suas causas;
• falta de atenção = outro conflito.
c) Separação Parcial
• não ignora a existência de conflito;
• procura minimizar o conflito;
• limita o contato entre as partes;
• não trata das causas, apenas dos sintomas.
d) Separação Total
• é o último recurso de abstenção;
• total separação das partes envolvidas;
• é viável quando não é necessária a interação entre setores;
• pode reforçar a tensão entre as partes (fofocas).
e) Abrandamento
• reconhece que existe um problema;
• o conflito é “abrandado” pela administração;
• “Harmonia e paz dentro da organização”;
• enfatiza similaridades.
f) Dominação e Intervenção do Poder
• gerente de nível mais alto impõe resolução;
• é o meio mais rápido de resolução de conflitos;
• acata e confirma a estrutura de poder existente;
• não trata as causas do conflito;
• interpretação de “intromissão” pelos envolvidos.
107
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
g) Acordo ou concessão mútua 
• procura satisfazer, pelo menos parcialmente, a posição de cada parte;
• nenhum dos grupos competidores ficará completamente satisfeito;
• não busca as causas, concentra-se apenas em achar uma solução;
• se um grupo é significativamente mais habilidoso do que o outro, é improvável que haja
concessão mutua.
h) Confronto
• as causas do conflito são consideradas;
• considera a organização como um todo;
• o confronto é útil quando ambas as partes estão dispostas a entrar no processo e houver
uma troca de idéias;
Antes de concluir essa seção não esqueça destes lembretes:
– Em todas as organizações existem conflitos;
– Conflitos = sofrimentos e benefícios;
• Consomem energia gerencial;
• Podem ser fonte de liberação de energia criativa e inovadora.
– Seção 4 –
O Uso do Poder na Solução dos Conflitos
Segundo Morgan (1996, p. 163), “o poder é o meio através do qual conflitos de inte-
resses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como”. O
autor apresenta, então, 14 fontes de poder nas organizações, como sendo as mais importan-
tes, a saber:
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
108
1. Autoridade formal: um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles
com quem interage. O poder pode ser exercido pelo carisma, pela tradição (proprietário
fundador ou que pertence à família fundadora) e pela lei (burocracia).
2. Controle sobre recursos escassos – refere-se à habilidade de exercer o controle sobre um
recurso escasso e isso confere poder. Ex.: acesso a clientes ou fornecedores especiais, ou a
um programa de computador ou nova tecnologia.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos – as pessoas utilizam-se da rigi-
dez e inércia da estrutura organizacional para se protegerem com este poder; bem como
regras e regulamentos podem ser usados como vantagem por alguém.
4. Controle do processo de tomada de decisão – as pessoas podem influenciar os resultados
dos processos decisórios, evitando que decisões cruciais sejam tomadas, bem como podem
favorecer a alguém. Depende da possibilidade que o indivíduo tem de tomar decisões.
5. Controle do conhecimento e da informação – controlando estes recursos-chave, uma pes-
soa pode sistematicamente influenciar a definição das situações organizacionais e criar
padrões de dependência.
6. Controle dos limites – uma pessoa pode monitorar e controlar as transações de interface
bilaterais, ou seja, pode tanto encorajar quanto bloquear certas transações.
7. Habilidade de lidar com a incerteza – Ex.: quando ocorre um problema de manutenção
em uma fábrica, a equipe ou o indivíduo que resolve estes problemas, com conhecimentos
e habilidades requeridos, ganha poder e status como resultado da capacidade que possui
de restaurar a normalidade das operações.
8. Controle da tecnologia – o domínio das tecnologias, nas organizações, é um instrumento
de poder, aumentando as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o
ambiente.
9. Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal” –, amigos altamente
colocados, patrocinadores, mentores, coalizões com pessoas preparadas para transacionar
apoio e favores para promover os fins individuais das pessoas, bem como redes informais
de consulta às bases, sondagens, ou simples bate-papos.
10. Controle das contra-organizações – Ex.: sindicatos, governo e outras agências regula-
doras.
109
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
11. Simbolismo e administração do significado – reside na habilidade que tem uma pessoa
de persuadir os demais a idealizar realidades. Liderança define a realidade para os de-
mais. Uso de imagens, do teatro e arte de vencer sem romper as barreiras do jogo.
12. Sexo e administração das relações entre os sexos – organizações dominadas por valores
relacionados a um dos sexos que distorcem a vida organizacional a favor de um sexo em
relação a outro.
13. Fatores estruturais que definem o estágio da ação – poder tão aberto, amplo e variado
que as relações de força acabam por se equilibrar;
14. O poder que já se tem – poder como investimento; trocas sutis de favores; acordos tácitos.
Morgan esclarece que essas fontes de poder dão aos membros da organização uma
variedade de meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos
organizacionais.
Referências
LUFT, Celso Pedro. Minidicionário Luft. 20. ed. São Paulo: Editora Ática, 2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Conflito: dimensões organizacionais e pesso-
ais. In: ______. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. p. 321-339.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder – as organizações vistas como sistemas po-
líticos. In: Imagens da
Organização, São Paulo: Atlas, 1996.
RONDEAU, Alain. A gestão dos conflitos nas organizações. In: CHANLAT, J. F. (Org.). O
indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
110
111
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 8Unidade 8Unidade 8Unidade 8
Outras Teorias da Administração
Marivane da Silva
Na Unidade 2 conhecemos as teorias de Administração e as abordagens clássica, hu-
mana e comportamental (década de 40). Nesta Unidade 8 vamos dar continuidade ao estu-
do das demais teorias, considerando:
a) a abordagem estruturalista e do desenvolvimento organizacional;
b) teorias integrativas: sistêmicas e contingenciais.
Para melhor entendimento, essa Unidade será subdividida em quatro seções:
Seção 1 – Escola Estruturalista
Seção 2 – Desenvolvimento Organizacional (DO)
Seção 3 – Escola Sistêmica
Seção 4 – Administração Por Objetivos (APO)
Seção 5 – Abordagem Contingencial
– Seção 1 –
Escola Estruturalista
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações
humanas, no final da década de 50 do século 20. O impasse criado pela Escola Clássica e
pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge então a Esco-
la Estruturalista, pelas seguintes razões, explicitadas por Andrade e Amboni (2007, p. 139):
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
112
a) oposição entre os aspectos formais e informais, valorizados pelas escolas anteriores;
b) necessidade de visualizar a organização como um todo, e não de forma compartimentada
e isolada, considerando seus aspectos internos e externos;
c) repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organiza-
ções como um todo integrado e complexo.
Embora tenhamos apresentado as razões do surgimento da Escola Estruturalista, você
deve estar se perguntando: o que é mesmo o estruturalismo?
Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do
século XX, especialmente nas áreas humanas (...). Os estruturalistas se preocupam com as rela-
ções e interconexões das partes na constituição e na compreensão do todo. O estruturalismo está
alicerçado na totalidade e na reciprocidade para facilitar o entendimento de que o todo é maior
que a simples soma das partes (Andrade; Amboni, 2007, p. 140).
O francês Claude Lévi-Strauss é um expoente importante da Escola Estruturalista,
com apresentação de modelos abstratos representando a realidade empírica. O fundador da
escola, porém, foi o sociólogo Amitai Etzioni, que anunciou a origem da teoria estruturalis-
ta pela ótica humanista, por visualizar a organização como uma unidade social grande e
complexa, na qual interagem muitos grupos sociais.
Etzioni (apud Ribeiro, 2003, p. 97) relaciona as mudanças do ambiente organizacional
às mudanças havidas na sociedade. Ferreira, Reis e Pereira (2002) corroboram apresentando
as características do estruturalismo:
a) submissão do indivÍduo à socialização. Devido ao desejo de obter recompensas materiais e
sociais o indivíduo aceita desempenhar vários papéis sociais em seu trabalho;
b) conflitos entre os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa;
c) a hierarquia é vista como negativa à comunicação dentro da empresa;
d) visto de uma forma global, os incentivos materiais e sociais são importantes para os trabalha-
dores.
Outros estruturalistas deram suas contribuições, tais como:
a) Blau & Scott, com o estudo das organizações formais focadas no grupo (o clima estabele-
cido no grupo pode mudar as atitudes de seus membros, assim como a atitude prevalecen-
te no grupo pode alterar as atitudes de seus componentes, independentemente de suas
113
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
próprias atitudes individuais), criaram um esquema de classificação para as organiza-
ções, a partir da natureza do comportamento, baseada no controle (dos que têm o poder e
sob os quais ele é exercido): coercitivas, utilitárias e normativas.
b) Thompson atribui ao modelo burocrático a falta de compreensão da organização como
um todo.
c) Perrow, segundo o qual o ambiente da organização é influenciado pelas outras organiza-
ções e pela sociedade em que se insere, por isso considera importante a incorporação da
análise do ambiente ao elaborar os objetivos da organização.
Na verdade, você percebeu que a Escola Estruturalista procurava integrar o formal e o
informal, mas que ainda busca o equilíbrio entre, as formas organizativas e sua interação
com o ambiente.
Etzioni entendia que existiam apenas dois modos de conceber uma organização: pelo
racional (como um sistema fechado) ou pelo natural (sistema aberto). Neste sentido, passa
a utilizar a abordagem do sistema aberto, tendo como base o modelo natural da organiza-
ção. Da mesma forma, acreditava que os conflitos são os elementos gerados pelas mudanças
e pelo desenvolvimento organizacional.
Arriscamos afirmar que a Escola Estruturalista faz a ponte da teoria de transição para
a teoria de sistemas, na qual se definiu o conceito de homem organizacional, ou seja, o
homem que desempenha papéis em diferentes organizações.
Em seguida vamos tentar entender o que foi o Desenvolvimento Organizacional.
– Seção 2 –
Desenvolvimento Organizacional (DO)
Entendido como uma teoria por Andrade e Amboni (2007, p. 157) como:
(...) uma resposta da organização às mudanças, que implica em mudanças de atitudes, compor-
tamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo na economia
globalizada.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
114
O DO como um processo de mudança envolve a organização como um todo e o seu
ambiente direto ou indireto. Ele não surgiu, como a maioria das outras escolas, do trabalho
de um único autor, mas de um conjunto de idéias e estudos que envolveram modelos de
diagnósticos e ação para a mudança planejada, trabalhando alterações estruturais,
tecnológicas e comportamentais na organização formal. Podemos, entretanto, citar alguns
nomes que se destacaram, tais como: a) Warren G. Bennis; b) Blake; c) Edgard Schein; d)
Chris Argrys; e) Lawrence; f) Willian J. Reddin.
Há duas tendências que definem a priori a orientação a ser dada a um Programa de
Desenvolvimento Organizacional, segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002):
a) orientação para os processos de relacionamento entre as pessoas e grupos dentro da orga-
nização (Bennis, Schein e Walton);
b) orientação para a necessidade de uma cultura organizacional adequada à consecução
dos objetivos de eficiência e lucros empresariais (Blake & Mouton) e para a necessidade
de organizar o trabalho e os relacionamentos humanos, em função de fatores intrínsecos
às tarefas e de fatores externos à organização (Lawrence & Lorsch).
Desse modo, toda organização pode ser entendida e analisada sob três aspectos que
configuram a sua atividade empresarial:
a) Estrutura – envolve a hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho inter-
no, o fluxo de comunicação e a definição da missão, objetivos e políticas organizacionais;
b) Tecnologia – são os sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do pro-
cesso e do produto, desenvolvimento de pesquisa, métodos de trabalho;
c) Comportamento – são os procedimentos adotados na administração de recursos humanos
da organização, que implicam em tratar dos conhecimentos, das habilidades e das atitu-
des das pessoas que fazem parte do contexto organizacional, assim como do relaciona-
mento interpessoal estabelecido entre elas.
Os estágios de instituição do DO são apresentados na forma de um modelo que tem o
objetivo de diagnosticar
e de resolver problemas da organização de maneira holística (visão
do todo). Esse modelo é baseado na abordagem de Lewin & Schein e envolve uma seqüência
de três etapas:
a) Descongelamento/diagnóstico – é a avaliação da situação e a descrição de uma adequada
estratégia de mudança. Significa tornar a mudança tão evidente que propicie uma redu-
ção da resistência a ela pela ajuda das pessoas que compreendem a necessidade para tal
e os benefícios obtidos com a referida mudança.
115
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
b) A implantação das mudanças desejadas no comportamento/intervenção – obtenção de
uma visão das atividades e informações da organização sob um enfoque do “todo”, com
suas implicações e restrições; e as demonstrações de situações em que os novos valores e
atitudes (aprendidos e internalizados) são mais adequados e apresentam melhores re-
sultados para efetivar a mudança.
c) Recongelamento/acompanhamento – é uma tentativa sistemática de correção de uma de-
ficiência organizacional descoberta pelo diagnóstico, e por meio da intervenção visa a
consolidar o novo padrão de comportamento, por meio de mecanismos de reforço apoia-
dos no resultado e benefícios obtidos com a mudança efetivada.
Tendo como base as informações apresentadas por Silva (2002), a realização do diag-
nóstico do desenvolvimento organizacional é uma tarefa difícil, porque deve ser realizada
tanto com as informações visíveis quanto com as “escondidas”. O autor faz uma analogia
da organização com um iceberg (Figura 1).
Figura 1: O iceberg organizacional e os elementos de análise no diagnóstico
Fonte: Silva (2002, p. 414)
O objetivo de apresentar esta figura é ilustrar os elementos visíveis e invisíveis que
devem ser observados na organização ao realizar o diagnóstico do D.O.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aspectos visíveis: 
• objetivos 
• políticas 
• tecnologia 
• estrutura e autoridade 
• canais de comunicação 
• procedimentos e regras 
• desempenho 
Aspectos escondidos 
• atitudes e opiniões 
• valores 
• sentimentos 
• política e poder 
• conflitos pessoais 
• conflitos intergrupais 
• problemas técnicos e de comportamento 
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
116
É importante salientar que nesse processo deve ser feita uma análise da cultura e do
clima organizacional. Silva (2002) contribui definindo de cultura como um sistema de valo-
res, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma
organização; clima organizacional como uma atmosfera psicológica, resultante dos com-
portamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relaciona-
mentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal – a mudança planejada, pen-
sada e articulada.
Outra conclusão que podemos fazer deste modelo é que este se apóia nos princípios da
teoria de sistemas e na teoria contingencial, que trabalharemos a seguir. Você, então, pode-
rá fazer a sua análise desta afirmação.
Dando continuidade a nossa aprendizagem das teorias, vamos abordar a Escola
Sistêmica.
 – Seção 3 –
Escola Sistêmica
A Escola Sistêmica ou abordagem sistêmica da Administração, é a primeira aborda-
gem das Teorias Integrativas (ver Quadro 1 da Unidade 2), que enfoca três escolas no seu
conjunto: cibernética e administração, teoria matemática da administração e a teoria de
sistemas.
A cibernética é uma ciência criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947,
justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim
como a teoria de sistemas.
Esta abordagem tem por objetivo compreender os fenômenos naturais e artificiais por
meio dos processos de comunicação e controle, explicados a partir da noção de informação.
A teoria matemática da administração é mais conhecida como pesquisa operacional,
que enfatiza o processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, por meio da
abordagem quantitativa, ou seja, do ponto de vista estatístico e matemático, baseado na
mensuração.
117
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Estas abordagens não serão aprofundadas neste livro, posto que temos como objetivo
apresentar maiores informações sobre a teoria dos sistemas, que molda o mundo das organi-
zações de uma forma mais intensa. Caso você tenha interesse em aprofundar seus estudos
poderá obter maiores informações na bibliografia.
A teoria de sistemas ou teoria geral de sistemas foi elaborada pelo biólogo alemão Ludwig
Von Bertalannffy, por volta da década de 50, com característica interdisciplinar capaz de
transcender a todas as ciências com princípios e modelos gerais. Essa teoria é totalizante,
pois se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da neces-
sidade de sua integração.
A teoria geral de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práti-
cas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de apli-
cação na realidade empírica (Andrade; Amboni, 2007, p. 172).
Afinal, o que é sistema? Antes de explicar a fundo a teoria, é necessário ter a compre-
ensão de que sistema é um todo organizado e/ou complexo; uma combinação de coisas ou
partes, formando um todo complexo, unitário.
Os fundamentos da teoria, explicados por Faria (2002, p. 133), são: a) existem siste-
mas dentro de sistemas; b) os sistemas são abertos, e são muitas as interferências externas;
as funções dependem da estrutura do sistema, que é concebido como sendo um conjunto de
elementos que interagem e se interligam, formando um todo organizado.
Como curiosidade, o termo sistema é parte das diversas ciências, em especial da
Administração. Vamos recuperar, nas escolas já estudadas, a forma como era apresen-
tada:
– Escola Científica – Taylor enfatizou o sistema homem-máquina;
– Escola de Relações Humanas – Mayo estabeleceu o sistema humano;
– Escola Comportamental – apresenta o sistema de decisões;
– Escola Estruturalista – concebeu a empresa como um sistema social.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
118
Os tipos de sistemas são classificados quanto:
a) constituição – podem ser concretos (equipamentos, máquinas,
componentes físicos – hardware) ou abstratos (conceitos, pla-
nos, hipóteses e idéias – software);
b) natureza – podem ser abertos (relações com o ambiente) ou
fechados (sem considerar o ambiente), conforme Figura 2.
Figura 2: Sistema organizacional
Fonte: Andrade; Amboni (2007, p. 176)
Os parâmetros dos sistemas são:
a) entrada ou insumo (input): partida do sistema;
b) processamento: é o tratamento da entrada que, após transfor-
mada, resulta nos produtos;
c) saída ou resultado (output);
d) retroação ou retroalimentação (feedback): é a comparação dos
resultados com critérios pré-estabelecidos; ambiente: é o meio
que envolve o sistema, exteriormente.
Hardware
Indica os componentes físicos
do sistema em sua totalidade;
sinônimo de “equipamento”.
Software
Indica o conjunto de progra-
mas e instruções,
sinônimo de “manejo”.
119
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
A partir da integração dos elementos do sistema apresentado na Figura 2 tem-se a
configuração do sistema organizacional em funcionamento, do tipo aberto.
Katz e Kahn foram os primeiros estudiosos a defender a causa da Teoria de Sistemas
Abertos nos estudos organizacionais. Escreveram o livro A Psicologia Social das Organiza-
ções”, nos anos 60, apresentando uma primeira visão das organizações a partir de uma
perspectiva social.
O conceito da organização como um sistema sociotécnico volta a atenção para o pro-
cesso de transformação, bem como para uma série de atividades e interações entre os fatores
psicológicos e sociais, humanos, estruturais e tecnológicos,
por meio dos quais a organiza-
ção tenta alcançar seus objetivos. Este estudo foi realizado pelo Instituto Tavistock de Rela-
ções Humanas, conhecido como sistema sociotécnico de Tavistock.
A seguir vamos propiciar a você a leitura da Administração Por Objetivos, segunda das
Teorias Integrativas.
– Seção 4 –
Administração Por Objetivos (APO)
A Administração Por Objetivos (APO) é:
(...) uma tentativa de alinhar metas pessoais com estratégia do negócio, por meio do aumento da
comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indiví-
duos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir (Silva, 2002, p. 432).
A APO dá atenção à conciliação dos objetivos dos colaboradores e da própria organi-
zação, de forma a contribuir com um estilo de administração mais participativo e colaborativo.
A expressão Administração Por Objetivos foi desenvolvida em 1954 Peter Drucker.
Silva (2002, p. 433) define Administração Por Objetivos como um “estilo ou sistema de
administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimen-
to individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos”.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
120
As fases do processo de Administração Por Objetivos são:
a) estabelecimento de metas e objetivos organizacionais, por escrito, para posterior acom-
panhamento;
b) desenvolvimento do plano e ação de forma participativa, incluindo o planejamento da
APO;
c) revisão periódica do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em
intervalos para confimação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos;
d) avaliação de desempenho após cada período de um ano de estabelecimento de metas/
objetivos, analisando o previsto/realizado.
A APO está focalizada nos objetivos e resultados organizacionais. Sintetizando a idéia
da APO, podemos concluir que “é uma técnica participativa de planejamento e avaliação,
por meio da qual superiores e subordinados estabelecem conjuntamente os objetivos que
são sistematicamente acompanhados” (Neto, 2001, p. 133).
Na seqüência seguida, vamos tentar entender da abordagem contingencial.
– Seção 5 –
Abordagem Contingencial
Última das teorias integrativas, a Abordagem Contingencial é uma das mais recentes
teorias administrativas e marca um passo além da Escola Sistêmica. Suas origens remontam
a uma série de pesquisas que estudaram a relação da organização com e dentro do seu
ambiente. Seu objetivo básico era aplicar os conceitos das principais teorias administrativas
em situações gerenciais concretas.
Esta abordagem enfatiza que nada é absoluto nas organizações, “tudo depende”, ou
seja, procura explicar que nada é absoluto nos princípios da organização, uma vez que
estas precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
121
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Oliveira e Silva (2006) apresentam as pesquisas que contribuíram para a abordagem:
a) Alfred Chandler fez um estudo comparativo entre quatro grandes empresas americanas –
Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. e Sears Roebuck & Co –, demonstrando que a
estrutura organizacional delas foi continuamente adequada e ajustada a sua estratégia.
Para Chandler, a estrutura organizacional pode ser definida como o design da organização.
b) Tom Burns e Stalker pesquisaram 20 indústrias inglesas para verificar a relação existente
entre as práticas administrativas e o ambiente externo; descobriram os diferentes processos
administrativos adotados por elas, classificando-os como sistema mecânico e orgânico.
c) Joan Woodward, socióloga industrial, organizou uma pesquisa para descobrir se os prin-
cípios de Administração propostos pelas diversas teorias administrativas se relacionavam
com o êxito do negócio, quando colocados em prática.
d) Paul Lawrence e Jay Lorsch preocuparam-se com as características que as empresas deve-
riam ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de
mercado. Na medida em que os sistemas aumentam de tamanho, diferenciam-se em par-
tes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrados para que o sistema
inteiro funcione adequadamente.
Os precursores, após a realização das pesquisas, concluíram que os resultados eram
diferentes porque as situações eram diferentes, baseadas na incerteza de que algo pode ou
não ocorrer.
A fundamentação da abordagem contingencial está na teoria dos sistemas, pensando
um sistema aberto, que estabelece uma relação funcional entre as condições do ambiente e
as técnicas administrativas, apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organiza-
ção; ou seja, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais.
Esta abordagem apresenta ênfase em tecnologia. Do final dos anos 90 até hoje ela é
valorizada pela sua incorporação como ferramenta de gestão, importante na estrutura ad-
ministrativa flexível.
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002), a teoria contingencial é considerada mais
como uma visão de mundo do que como um modelo em si, pela concepção de ter sempre um
continuum entre teorias posicionadas em extremos opostos.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
122
Com a Teoria Contingencial, novos desenhos organizacionais estão sendo implementados pelas
organizações, justamente para poderem tirar proveito das tendências relevantes apontadas para
o século XXI, bem como para acompanharem as transformações paradigmáticas, as metáforas
e os ciclos de vida (p. 13).
Agora que concluímos o estudo das teorias da Administração já consagradas, vamos
informá-lo sobre os novos paradigmas da Administração.
Referências
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vas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2007.
FARIA, J. C. Administração: teorias & aplicações. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos
dias. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
NETO, J. P. de B. Teorias da Administração: curso compacto. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2001.
OLIVEIRA, J. F. de.; SILVA, E. A. da. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de
sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.
RIBEIRO, A. de L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
123
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Unidade 9Unidade 9Unidade 9Unidade 9
Novos Paradigmas da Administração
Marivane da Silva
Lucinéia Felipin Woitchunas
Esta Unidade trata dos novos paradigmas ou enfoques teóricos pós-contingenciais da
Administração que ainda não foram incorporados em um número significativo de organiza-
ções, mas que representam importantes contribuições à sociedade contemporânea.
Para tanto, essa Unidade será subdividida em três seções:
Seção 1 – Aprendizagem organizacional
Seção 2 – Cultura organizacional
Seção 3 – Outras teorias emergentes
Vamos iniciar com a discussão dos enfoques teóricos pós-contingenciais, especifica-
mente pela temática da aprendizagem organizacional.
– Seção 1 –
Aprendizagem Organizacional
Embora Leavitt já houvesse defendido a idéia de que organizações, como sistemas
vivos, também têm a capacidade de aprender, adquirir novas habilidades e desenvolver com-
portamentos, foi somente na década de 80 que se disseminou a abordagem da aprendiza-
gem e do conhecimento, quando Peter Senge lançou o best-seller A quinta disciplina.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
124
Senge fundamentou seu livro na idéia de que o mundo não
tinha forças isoladas e tentava convencer os líderes de que as
organizações evoluem como
instituições sociais, fazendo parte
de um todo maior e interligado. Para comprovação desta sua idéia,
identificou cinco disciplinas (Tabela 1) que deveriam estar pre-
sentes nas pessoas e nas organizações para garantir a aprendiza-
gem e a realização.
Na verdade Senge formulou o conceito de aprendizagem
organizacional e organizações em aprendizagem (learning
organization) como resultado das mudanças tecnológicas e sociais.
Tabela 1: As cinco disciplinas de Senge
Fonte: Neto (2001, p. 122)
A partir das cinco disciplinas, Senge acreditava que era
possível ter aprendizagem com base no pensamento sistêmico,
que integra todas as demais disciplinas, fundindo-se em um cor-
po coerente de teoria e prática, que propicia uma nova forma de
os indivíduos se perceberem e ao seu mundo.
Para quem tem interesse
de aprofundar seus estudos
nas cinco disciplinas, reco-
mendamos a leitura das
seguintes obras:
SENGE, P. M.
A quinta disciplina. São
Paulo: Bester Seller, 1990.
STARKEY, K. P. L.
Como as organizações
aprendem: relatos do sucesso
DISCIPLINA CONTEÚDO 
Domínio pessoal Capacidade de concentrar energias no que 
é importante. 
Modelos mentais Paradigmas, idéias arraigadas na mente, 
difíceis de mudar. 
Objetivo comum União em torno de objetivos, valores e 
compromissos comuns. 
Aprendizado grupal Capacidade de raciocinar em grupo. 
Raciocínio sistêmico Quinta disciplina, tudo está ligado no 
mesmo esquema. 
125
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
– Seção 2 –
Cultura Organizacional
Nosso objetivo é definir um conceito para cultura organizacional.
Cultura organizacional: o que é?
Se olharmos no Minidicionário Luft (2002, p. 209), vamos encontrar como significado
para o termo “cultura”, entre outros: o ato ou efeito de cultivar; Desenvolvimento intelectu-
al; saber; ilustração. (Antrop.) conjunto de experiências humanas (conhecimentos, costu-
mes, instituições, etc.) adquiridas pelo contato social e acumuladas pelos povos através do
tempo.
Para Morgan (1996, p. 115-116),
... Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos siste-
mas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos. A palavra é também
habitualmente usada para fazer referência ao grau de refinamento evidente em tais sistemas de
crenças e práticas. Ambos os usos derivam das observações do século XIX a respeito das socieda-
des “primitivas” ao transmitir a idéia de que diferentes sociedades manifestam diferentes níveis
de padrões de desenvolvimento social. Nos dias de hoje, todavia, o conceito de Cultura não
carrega necessariamente esta antiga postura de avaliação, sendo usada mais genericamente
para significar que diferentes grupos de pessoas têm diferentes estilos de vida.
Podemos afirmar, então, que cultura é tudo aquilo que caracteriza a existência social
de um povo, de uma nação ou então de grupos na sociedade. Ela nasce por meio de métodos
e formas que cada um estabelece no seu trabalho, pelos costumes, filosofias, necessidades
da organização, crenças e valores ... A cultura não nasce pronta, mas já construída a partir
da história da caminhada da organização.
Assim, uma cultura organizacional é o conjunto de valores, conhecimentos, hábitos e
costumes de determinada organização, conjunto esse que, acrescido à finalidade essencial
desta coletividade de pessoas, leva os sistemas e as pessoas que dela fazem parte a se com-
portarem de determinada maneira em todos os principais atos, funções ou tarefas.
Entender suas concepções, práticas, costumes, símbolos, manifestações, idiomas, é
interpretar aquilo que faz o ser presente, passado ou futuro.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
126
Podemos afirmar então que a cultura está presente em todas as organizações. Ela é
resultado de sua história particular, podendo ser tradicional ou recente, dependendo da
longevidade desta organização no contexto em que está situada.
Chanlat (1992, p. 46) apresenta sua versão sobre cultura organizacional:
Na realidade, a identificação ao trabalho só é possível com a superação da alienação, isto é, com a
ruptura com a ausência de percepção de si mesmo que vive continuamente o trabalhador da indús-
tria: esta ruptura deveria levar o trabalhador a assumir o ato de trabalhar como seu ato, como sua
reabilitação enquanto sujeito. Este sujeito é o ator, o parceiro ativo, construindo sua história e a
história da empresa. Cultura e identidade passam por esta transformação radical das relações de
trabalho. Nisto eu me junto à reivindicação de Sainsaulieu (Sainsaulieu, 1983, p. 201) por um
acesso ao único caminho possível para atingir a realização da identidade: “uma relação social
fundamentada no reconhecimento de novos atores” capaz de fazer com que os integrantes do grupo
dominante revejam suas próprias escalas de valores. Evidentemente, nada disto está presente na
corrente gerencial da “cultura de empresa”. “...a cultura é algo muito vasto, muito importante,
inscrita muito profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência
vivida e no vir a ser coletivo humano, para ser tratada, de maneira tão trivial, como uma variável
dependente cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos tratados e construídos.
Retomando o que pensa Morgan (1996, p. 125) a respeito do “fenômeno reconhecido
como cultura organizacional”, temos que:
As organizações são minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e
subcultura. Assim, uma organização pode ver-se com um grupo bem integrado ou família que
acredita no trabalho conjunto. Outra pode estar impregnada pela idéia de que “nós somos os
melhores da indústria e pretendemos continuar assim”. Outra, ainda, pode ser grandemente
fragmentada, dividida em grupos que pensam sobre a realidade de formas muito diferentes,
tendo diferentes aspirações a respeito daquilo que a organização deveria ser. Tais padrões de
crenças ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, apoiados em várias nor-
mas operacionais e rituais, podem exercer influência decisiva na habilidade total da organiza-
ção em lidar com os desafios que enfrenta.
A escolha por determinada profissão ou área para trabalhar expressa o direcionamento
que cada um dá à forma de encontrar seu lugar. O ingresso em uma determinada empresa
diz de uma escolha e de um investimento que exprime a crença de que ali sua realização
será possível. Esse investimento revela a significação que existe na relação que o sujeito
estabelece com a empresa mediante de sua identificação com esta.
A forma como o trabalhador vê a empresa vai determinar a forma como vai investir
nesta. Assim sendo, conhecer a organização, os seus princípios e a sua história permite uma
construção mais verdadeira, menos imaginária e equivocada, de sua importância. Desconhecê-
la pode significar um investimento aleatório e passageiro.
127
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional também tem relação com o estilo de liderança. Os grupos
formais e informais exercem influência na criação de uma cultura organizacional. Os pri-
meiros utilizam-se de sua posição para desenvolver sistemas de valores e códigos de compor-
tamento, pois podem recompensar e punir os que seguem ou ignoram seus líderes. Já os do
segundo grupo, os líderes informais, podem influenciar as pessoas pelas suas opiniões ou
modo de agir.
Segundo Morgan (1996, p. 131), “nas organizações existem freqüentemente sistemas
de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades
organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme...” .
A cultura organizacional pode ser fonte tanto de vantagem estratégica quanto de bar-
reiras ao bom funcionamento e/ou crescimento
das empresas.
Por fim, podemos concluir que a cultura organizacional
1. ... é incapaz de ser reproduzida.
2. ... e ainda que é importante conhecê-la, posto que ela pode ser fonte de motivação ou de
resistência às mudanças estratégicas.
– Seção 3 –
Outras Teorias Emergentes
Muitas outras teorias emergentes foram apresentadas ao longo do século 20 e inclusi-
ve no século 21 e merecem ser estudadas, entretanto não será possível, neste momento,
aprofundar as discussões sobre as diferentes abordagens apresentadas por Ferreira et al (2005),
mas entendemos ser pertinente listar algumas teorias com base em Ferreira et al (2005) para
que possam aprofundar os estudos dependendo do seu interesse:
a) teoria crítica: contribui com a percepção do caráter manipulativo e dominador encontra-
do nos modelos de gestão baseados na racionalidade instrumental. Surgiu do trabalho
desenvolvido por pesquisadores reunidos no Instituto de Pesquisa Social de Frankfurt,
Alemanha, criado em 1923. Após o exílio, Jürgen Habermas incorporou-se ao grupo de
pesquisa e deu continuidade aos estudos da Escola Frankfurt em Chicago.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
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b) adhocracia: proposta inversa à burocracia, baseada em arranjos transitórios e não na
permanência e continuidade. A grande contribuição teórica foi dada por Mintzberg, que
representou uma quebra de paradigma em relação ao modelo de gestão clássica, pois é
adequada a ambientes tanto complexos quanto dinâmicos.
c) teoria do caos: revolucionou a Física e contribuiu para a formação de novos paradigmas
em diversas outras ciências, incluindo a Administração. Teve como precursor Edward
Lorentz, em 1962, que procurou desenvolver um modelo matemático para o estudo da
meteorologia.
d) teoria da complexidade, cujo expoente foi Edgar Morin, que destaca que a maioria dos pro-
blemas encontrados na sociedade é de natureza polidisciplinar, transversal e multidimensional.
Defende que a lógica que percebe o mundo é passível de ser estudada sob a perspectiva da
construção de certezas, herdada da tradição cartesiano-newtoniana, que busca explicações
racionais para os fenômenos naturais e sociais, a partir da sua complexidade.
e) gestão libertária e economia de comunhão, com bases opostas ao utilitarismo e às rela-
ções de dominação e exploração que predominam na sociedade e nas organizações de
trabalho, entre outras.
Referências
CHANLAT, Jean-François (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São
Paulo: Atlas, 1992. V. 1.
FERREIRA et al. Modelos de gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
LUFT, Celso Pedro. Minidicionário Luft. 20. ed. São Paulo: Editora Ática, 2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da Administração. 2. ed. rev. e ampl.
São Paulo: Makron Books, 2001.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder – as organizações vistas como sistemas po-
líticos. In: Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
NETO, J. P. de B. Teorias da administração: curso compacto. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2001.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.