Gestao_de_Pessoas_II_-_MBA_PUC_RJ

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

MMBBAA EEXXEECCUUTTIIVVOO EEMM 
NNEEGGÓÓCCIIOOSS FFIINNAANNCCEEIIRROOSS 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS II 
 
 
 
 
Coordenador: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
Autores: Profa. Celisa Gonçalves 
 Prof. Jorge Luiz Cunha da Rocha 
 Prof. José Roberto Gomes 
 Profa. Patricia Amélia Tomei 
 Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
 
 
 
 
Tutoria a Distância 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 2 
ÍNDICE 
Cultura e Poder Na rganização – Tema 1 ................................................................9 
1.1 Objetivos do Tema.............................................................................................9 
1.2 Introdução..........................................................................................................9 
1.3 O Significado do Poder ....................................................................................10 
1.4 As Bases de Poder para os Indivíduos e para as Organizações .....................11 
1.5 A Delegação de Poder (Empowerment) ..........................................................14 
1.6 Relações de Poder nas Novas Configurações Organizacionais......................20 
1.7 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ....36 
1.8 Modelos do Processo de Mudança..................................................................42 
1.9 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................44 
Resumo do Tema ..................................................................................................50 
1.10 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ..53 
1.11 Modelos do Processo de Mudança................................................................54 
1.12 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................54 
Referências Bibliográficas .....................................................................................54 
 
Desenvolvimento Gerencial – Tema 02 .................................................................59 
2.1 Introdução........................................................................................................59 
2.2 A Evolução dos Modelos Gerenciais ...............................................................60 
2.2.1 Modelos de Gestão: Uma Perspectiva Evolutiva ......................................60 
Os Quatro Modelos em um Único Arcabouço........................................................64 
O Uso de Modelos Antagônicos ............................................................................66 
Complexidade Comportamental e Eficácia dos Líderes Gerenciais ......................67 
2.2.2 Como se Tornar um Gerente: A Necessidade de Novas Competências...67 
Oito Papéis ............................................................................................................67 
2.2.2.1 Modelo das Metas Racionais: Os Papéis de Diretor e Produtor .........68 
2.2.2.2 Modelo dos Processos Internos: Os Papéis do Monitor e do 
Coordenador...................................................................................................69 
2.2.2.3 Modelo das Relações Humanas: Os Papéis de Facilitador e de Mentor
.......................................................................................................................69 
2.2.2.4 Modelo dos Sist. Abertos: Os Papéis de Inovador e Negociador .......69 
2.2.2.5 Os Oito Papéis em Diferentes Níveis Organizacionais.......................70 
2.2.3 Organizando o Processo de Aprendizagem..............................................71 
2.3 Empowerment: Uma Abordagem Crítica .........................................................72 
2.3.1 Os Tipos de Comprometimento ................................................................73 
2.3.2 Os Programas de Mudança Aumentam as Contradições Internas ...........77 
2.3.3 As Resistências dos CEOs .......................................................................78 
2.3.4 Os Empregados Questionam ....................................................................79 
2.3.5 Os Agentes de Mudança Inibem o Empowerment ....................................81 
2.3.6 Que Deve ser Feito? .................................................................................83 
2.4 Considerações Finais...................................................................................85 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 3 
Por fim, cabe lembrar que EMPOWERMENT é e não é...:....................................86 
Referências Bibliográficas: ....................................................................................86 
 
Gestão do Conhecimento - Tema 3 .......................................................................90 
3.1. Introdução.......................................................................................................90 
3.2. A Organização Pensada Com o Auxílio de Imagens ......................................91 
3.3. A Imagem da Máquina e o Esforço de Construir Previsibilidade ....................92 
3.4. A Imagem do Organismo e o Esforço de Construir Adaptabilidade................98 
3.5. A Imagem do Cérebro e o Esforço de Produzir uma Organização Inteligente
.............................................................................................................................102 
3.5.1 Olhando com Mais Atenção Para Algumas Características do Cérebro .103 
3.5.2 O Conceito de “Aprender A Aprender” ....................................................105 
3.5.3. O Cérebro Visto como um Sistema Holográfico.....................................107 
3.5.4. Síntese dos Princípios da Organização Cérebro ...................................110 
3.6. A Comparação Entre as Três Imagens.........................................................110 
3.7. A Organização Inteligente e Inovadora e a Gestão do Conhecimento .........111 
3.8. E Como Construir uma Gestão do Conhecimento Organizacional Voltada Para 
a Inovação? .........................................................................................................115 
3.9. A Gestão do Conhecimento como um Processo Contínuo e Coletivo ..........118 
3.10. A Gestão Do Conhecimento Na Prática......................................................122 
3.11. Considerações Finais .................................................................................130 
3.12. Resumo do Capítulo ...................................................................................131 
Referências:.........................................................................................................132 
 
Aprendizagem Organizacional – Tema 4.............................................................135 
Aprendizagem Organizacional.............................................................................135 
4.1 Introdução......................................................................................................135 
4.2 A Organização que Aprende (Learning Organization) ...................................136 
4.3 As Condições para o Aprendizado em Grupo................................................143 
4.4 As Condições do Aprendizado Individual.......................................................146 
4.4.1 Aprender não é Simplesmente se Informar sobre Algo...........................147 
4.4.2 Aprender não é Simplesmente Reproduzir Comportamentos .................148 
4.4.3 As Principais Abordagens sobre o Processo de Aprendizagem .............148 
4.4.3.1 A Abordagem Comportamental ........................................................149 
4.4.3.2 A Abordagem Cognitivista ................................................................151
4.4.3.3. A Abordagem Eperimental...............................................................155 
4.4.3.4 Os Estilos de Aprendizagem – A Tipologia de Kolb..........................157 
4.5. Considerações Finais ...................................................................................160 
Referências..........................................................................................................160 
 
Gestão de Competência – Tema 5 .......................................................................166 
5.1 Introdução......................................................................................................166 
5.2 Que é Competência.......................................................................................167 
5.3 Competência e Qualificação Profissional.......................................................170 
5.4 Competências Organizacionais .....................................................................174 
5.4.1. Identificar as Competências Essenciais .................................................177 
5.4.2 Definição de uma Agenda de Aquisição de Competências Essenciais...178 
5.4.3 Desenvolvimento de Novas Competências Essenciais...........................179 
5.4.4 Proteção e Defesa da Liderança das Competências Essenciais ............179 
5.5 Competências Funcionais..............................................................................180 
5.6 Das Competências Organizacionais às Individuais .......................................182 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 4 
5.6.1 Aprender a Pensar ..................................................................................183 
5.6.2 Resolução de Problemas ........................................................................183 
5.6.3 Criatividade .............................................................................................183 
5.6.4 Aprender a Aprender...............................................................................184 
5.7 Considerações Finais ....................................................................................184 
Referências Bibliográficas: ..................................................................................188 
 
Políticas de Remuneração Variável e sua Importância Estratégica – Tema 6 .192 
Introdução............................................................................................................192 
6.1 Formulação e Implementação de Políticas Salariais Coerentes com a 
Estratégica dos Negócios ....................................................................................192 
6.1.1 Política Salarial .......................................................................................192 
6.1.2 Elementos da Política Salarial.................................................................193 
6.1.3 O Conteúdo de uma Política Salarial ......................................................194 
6.1.4 Posicionamento Salarial..........................................................................194 
6.2. Aspectos Metodológicos sobre Descrição, Análise e Avaliação de Cargos..195 
6.2.1 Análise de Função e Descrição de Cargo ...............................................195 
6.2.2 Metodologia.............................................................................................195 
6.2.3 Áreas de Análise .....................................................................................197 
6.2.4 Titulação dos Cargos ..............................................................................198 
6.2.5 Descrição dos Cargos .............................................................................198 
6.2.6 Principais Campos do Formulário de Descrição de Cargo......................200 
6.2.7 Manual de Descrição de Cargos .............................................................200 
6.2.8 Avaliação de Cargos ...............................................................................203 
6.2.9 Quando é Necessário Avaliar?................................................................204 
6.2.10 Avaliação de Cargos .............................................................................205 
6.2.11 PROGRAMA DE SALÁRIOS E BENEFÍCIOS.......................................205 
6.2.12 Práticas de Mercado .............................................................................205 
6.2.13 Sistema de Remuneração Estratégica ..................................................206 
Principais Modelos de Remuneração Variável Praticados no Mercado...............208 
6.3 O Conceito de Remuneração Global .............................................................212 
6.3.1 Sistema de Remuneração Global ...........................................................212 
6.4. Pesquisa de Mercado ...................................................................................214 
6.4.1 Pesquisa de Cargos, Salários e Benefícios ............................................214 
6.4.2 Metodologia da Pesquisa ........................................................................214 
6.4.3 Escolha dos Cargos ................................................................................214 
6.4.4 Cargos-Chave e Cargos Diferenciados...................................................215 
6.4.5 Escolha das Empresas Participantes ......................................................216 
6.4.6 Painel de Empresas ................................................................................217 
6.4.7 Planejamento da Pesquisa......................................................................217 
6.4.8 Convite aos Participantes........................................................................217 
6.4.9 Caderno de Coleta de Dados..................................................................217 
6.5. CONCLUSÃO ...............................................................................................218 
6.6. Bibliografia ....................................................................................................219 
 
Avaliação de Potenciais e Desempenhos – Tema 7...........................................222 
Objetivos:.............................................................................................................222 
Introdução............................................................................................................222 
7.1 Diferença entre Desempenho e Potencial .....................................................224 
7.1.1 Que é Avaliação de Desempenho?.........................................................224 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 5 
7.1.2 Que é Avaliação de Potencial? ...............................................................225 
7.1.3 Para que Servem as Avaliações de Desempenho e Potencial? .............226 
7.2 Variáveis para Identificação de Talentos .......................................................227 
A - “HIGH-FLYERS”......................................................................................227 
B - “MA NTENEDORES” ..............................................................................228 
C - “TRAINEES” / RECÉM-PROMOVIDOS..................................................228 
D - “PROBLEMA 1”.......................................................................................228 
E - “PROBLEMA 2”.......................................................................................229 
7.2.1 Indicadores de Alto Potencial ..................................................................229 
7.3 Coleta de Informações para Avaliação de Desempenho e de Potencial .......231 
7.4 Erros de Propensão.......................................................................................232 
7.4.1 Razões para as Falhas nos Programas de Avaliação.............................234 
7.5 Importância da Vinculação da Avaliação de Desempenho e Potencial
com 
Planos de Carreira, Sistemas de Recompensas e Gestão da Eqüidade no 
Trabalho...............................................................................................................235 
7.6 Disciplinando a Subjetividade das Avaliações de Desempenho....................236 
7.6.1 Credibilidade e Críticas ...........................................................................237 
7.6.2 Como Fazer o Gerenciamento do Desempenho de seu Subordinado....238 
7.6.3 Como o Uso da Avaliação pode se Transformar em Fonte de Melhoria da 
Relação Líder x Equipe....................................................................................241 
7.6.4 Conduzindo a Entrevista de Avaliação....................................................244 
7.7 Conclusão......................................................................................................247 
7.8 Referências Bibliográficas .............................................................................249 
 
 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 6 
GESTÃO DE PESSOAS II 
EMENTA 
prendizagem nas organizações. Gestão do conhecimento. Políticas de 
remuneração variável e sua importância estratégica. Avaliação de poten-
ciais e desempenhos. Gestão por competência. Poder e mudança organizacional. 
Desenvolvimento gerencial. 
CARGA HORÁRIA 
30 horas. 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
 Tema 
Tema 1: 
5 Horas Cultura e Poder na Organização 
Tema 2: 
4 Horas Desenvolvimento Gerencial 
Tema 3: 
4 Horas Gestão do Conhecimento 
Tema 4: 
4 Horas Aprendizagem Organizacional 
Tema 5: 
5 Horas Gestão de Competência 
Tema 6: 
4 Horas Políticas de Remuneração Variável e sua Importância Estratégica 
Tema 7: 
4 Horas Avaliação de Potências e Desempenho 
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO 
Os alunos serão avaliados com base nos seguintes critérios: 
40% avaliação a distância. 
60% avaliação presencial. 
A 
 
 
 
MMBBAA EEXXEECCUUTTIIVVOO EEMM 
NNEEGGÓÓCCIIOOSS FFIINNAANNCCEEIIRROOSS 
 
 
 
 
 
 
CCUULLTTUURRAA EE PPOODDEERR NNAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO 
TTEEMMAA 0011 
 
 
 
 
 
Coordenador: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
Autor: Profa. Patricia Tomei 
 
 
 
 
 
 
Tutoria a Distância 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 8 
ÍNDICE 
Cultura e Poder na Organização – Tema 1..............................................................9 
1.1 Objetivos do Tema.............................................................................................9 
1.2 Introdução..........................................................................................................9 
1.3 O Significado do Poder ....................................................................................10 
1.4 As Bases de Poder para os Indivíduos e para as Organizações .....................11 
1.5 A Delegação de Poder (Empowerment) ..........................................................14 
1.6 Relações de Poder nas Novas Configurações Organizacionais......................20 
1.7 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ....36 
1.8 Modelos do Processo de Mudança..................................................................42 
1.9 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................44 
Resumo do Tema ..................................................................................................50 
1.10 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ..53 
1.11 Modelos do Processo de Mudança................................................................54 
1.12 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................54 
Referências Bibliográficas .....................................................................................54 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 9 
CULTURA E PODER NA ORGANIZAÇÃO – TEMA 1 
1.1 OBJETIVOS DO TEMA 
ste tema retoma a questão do poder abordada em diferentes tópicos da 
disciplina Gestão de Pessoas I (liderança, comportamento de grupos, con-
flitos, clima e cultura) com o objetivo de correlacioná-la à mudança organizacional. 
Para isto, apresenta-se uma discussão sobre: 
! O significado do poder. 
! As bases de poder para os indivíduos e para as organizações. 
! A delegação de poder e a estrutura organizacional. 
! Administração da mudança organizacional: mudança reativa e pró-ativa. 
Modelos do processo de mudança. 
! A reação humana à mudança: causas de resistência e o grau de resiliên-
cia. 
1.2 INTRODUÇÃO 
Hoje as organizações estão no meio de um gigantesco furacão e por todo la-
do estão sendo realizadas privatizações, fusões, aquisições, trocas de controle acio-
nário, reestruturações internas, downsizings e revoluções tecnológicas que as obri-
gam a desenvolver a sua capacidade de adaptação, agilidade e flexibilidade. 
A necessidade de mudança é uma realidade a qual a maioria dos empresá-
rios está acostumada – a duras penas, diga-se de passagem. “A única constante é a 
mudança” é um clichê muito repetido nos locais de trabalho. Contudo, a velocidade e 
a freqüência das mudanças agora são muito maiores, exigindo que os profissionais 
que desejam se manter no mercado estejam conscientes de que as mudanças vie-
ram para ficar, isto é, são estados permanentes do universo organizacional. Mesmo 
as empresas que, vistas de fora, parecem operar dentro de um ambiente estável, 
estão enfrentando mudanças. 
Dentro deste contexto, a organização deve oferecer ao empregado a oportu-
nidade de desenvolver sua própria carreira, através do aumento do empowerment, 
do compartilhamento do conhecimento e informação, assim como aumentar a opor-
tunidade de participação no processo decisório. 
Segurança no trabalho pertence ao passado e as organizações não estão 
mais em condições de prometê-la aos empregados. No mundo corporativo de hoje, 
a palavra de ordem é adaptabilidade, mais do que estabilidade. A questão da em-
pregabilidade muda a noção de lealdade e representa uma mudança no contrato 
psicológico. 
Tanto a organização como os indivíduos ganham com essa mudança caso ela 
seja bem gerenciada. Para as organizações, as mudanças são implementadas mais 
facilmente e com maior flexibilidade, na medida em que os empregados efetivamen-
E 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 10 
te participem do processo e forneçam contribuições positivas para a organização. 
Para os empregados é a possibilidade de gerenciar sua própria carreira e garantir 
maior qualificação para lidar com as mudanças. 
Para que a relação indivíduo-organização cresça neste sentido é importante 
compreender melhor este novo paradigma organizacional. 
Para tanto, algumas questões precisam ser analisadas: Como as organiza-
ções estão gerenciando estas mudanças? Qual é o papel do poder neste processo? 
Como os indivíduos estão reagindo às novas culturas impostas por esta nova reali-
dade? 
A seguir serão abordadas estas questões da seguinte forma: inicialmente será 
definido poder e como ele se manifesta nas organizações. Posteriormente serão tra-
tados o papel do indivíduo e a sua motivação para mudar e, dentro deste contexto, 
como implementar um processo de mudança. 
1.3 O SIGNIFICADO DO PODER 
Segundo coloca Robbins (1998) baseado em Bass (1990) “poder refere-se a 
uma capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de modo que B aja 
de acordo com os desejos de A”. 
A definição supra traz duas variáveis importantes na compreensão do poder: 
a potencialidade e a dependência. 
Poder é o potencial ou a habilidade de influenciar decisões e controlar recur-
sos. O poder pode existir, mas não ser utilizado. Uma pessoa pode ter poder, mas 
não dispor dele. 
Poder é uma função de dependência. Quanto maior o meu grau de depen-
dência de uma pessoa, maior poder ela tem sobre mim. Uma pessoa pode ter poder 
sobre você, se ela controla alguma coisa que você deseja. 
Conceito de poder está intimamente interligado ao conceito de liderança a-
bordado na disciplina anterior. Líderes utilizam o poder como um meio para atingir 
as metas do grupo, e precisam manter esta compatibilidade entre as suas metas e 
as metas dos liderados. 
Por outro lado, o poder não exige compatibilidade de metas, apenas depen-
dência. Uma pessoa é poderosa, por exemplo, quando possui qualquer coisa que os 
outros desejam, mas que ela sozinha controla. Este controle gera dependência e é 
inversamente proporcional às fontes alternativas de fornecimento, isto é, quanto me-
nor a oferta, maior o grau de dependência e, portanto, maior o poder de quem pos-
sui o recurso escasso. Isto pode ser traduzido no ditado popular: “em terra de cego 
quem tem um olho é rei!”. 
Portanto, a dependência é fruto de: 
! Importância: se ninguém quer o que você tem, não haverá dependência. 
! Escassez: a relação de oferta e demanda de um produto vai aumentar ou 
abaixar o seu valor no mercado. 
! Insubstitutibilidade: quanto mais um recurso não tem substitutos viáveis, 
mais poder de controle destes recursos é fornecido. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 11 
Por fim, o conceito de poder, não pode ser confundido com o conceito de in-
fluência, já que os dois têm significados muito próximos. A influência é também a 
habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireta que 
o poder, já que ela não afeta tão diretamente os resultados e o processo de mudan-
ça. 
1.4 AS BASES DE PODER PARA OS INDIVÍDUOS E PARA AS ORGANIZA-
ÇÕES 
Se administrar e liderar exige o uso do poder, então como as pessoas nas or-
ganizações adquirem poder para influenciar o comportamento das outras? De onde 
vem o poder? O que determina a influência de um grupo sobre os outros? 
Em trabalho pioneiro, visando identificar diferentes tipos de poder nas organi-
zações, John French e Bertram Raven procuraram responder a estas perguntas i-
dentificando as principais bases, ou fontes, do poder nas organizações. Eles propu-
seram que existem cinco bases de fontes de poder, conforme reproduzido no quadro 
abaixo: 
TIPOS DE PODER FONTE DE PODER 
DE RECOMPENSA Controle baseado em recompensas valoriza-
das como: amizade, aceitação, elogios, dinhei-
ro, avaliações de desempenho favoráveis, ta-
refas de trabalho interessantes, informação 
importante, turnos de trabalho preferidos. É 
também chamado de poder premiador. 
COERCITIVO Controle baseado em punições como: repre-
ensões públicas, designação para tarefas in-
desejáveis, descontos no pagamento, suspen-
sões, transferências inoportunas e demissões. 
Dependente de medo. Alguém reage a este 
poder por medo dos resultados negativos que 
possam ocorrer se falhar na concordância. É 
complementar ao poder de recompensa: o 
primeiro permite a você dar algo a alguém de 
valor positivo ou tirar algo de valor negativo. 
Este poder permite que você tire algo de valor 
positivo do outro ou inflija algo de valor negati-
vo sobre ele. 
LEGÍTIMO O direito ou autoridade de dizer aos subordi-
nados o que fazer. Representa o poder que 
uma pessoa recebe em resultado de sua posi-
ção na hierarquia. Inclui a aceitação por mem-
bros de uma organização da autoridade de 
uma posição. 
DE REFERÊNCIA Posse de características pessoais atraentes 
para outras pessoas. Sua base é a identifica-
ção com a pessoa que tem recursos desejá-
veis ou traços pessoais. Desenvolve-se da 
admiração por alguém e de um desejo de ser 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 12 
igual àquela pessoa. É também chamado de 
poder carismático. 
DE ESPECIALIZAÇÃO OU DE 
COMPETÊNCIA 
Posse de um determinado conhecimento, ex-
periência, talento ou habilidade. Pessoas que 
são vistas como especialistas numa determi-
nada área podem influenciar as outras lhes 
fornecendo conhecimentos para alcançar suas 
metas. 
Fonte: FRENCH Jr., J. R. P. e RAVEN, B. “The Bases of Social Power”, in: 
CARTWRIGHT, D. (Ed.). Studies in Social Power. Michigan: Ann Arbor – Institute for 
Social Research, University of Michigan, 1959, pp. 150-165. 
Com base no texto de Yuki e Falbe (1991), Robbins (1998) apresenta um 
quadro, reproduzido a seguir, que permite mensurar as bases de poder: 
Uma pessoa tem uma ou mais das cinco bases de poder? Respostas a-
firmativas às seguintes questões podem responder a esta pergunta: 
! A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e você quer evitar 
zangá-los (poder coercitivo). 
! A pessoa é capaz de dar recompensas ou benefícios especiais para os 
outros e você acha que é vantajoso trocar favores com a mesma (poder 
de recompensa). 
! A pessoa tem o direito, considerando sua posição e responsabilidades de 
seu cargo, de esperar que você concorde com pedidos legítimos (poder 
legítimo). 
! A pessoa tem experiência e conhecimento para ganhar o seu respeito, e 
você acata suas avaliações em alguns assuntos (poder de competência). 
! Você gosta da pessoa e acha agradável fazer coisas para ela (poder de 
referência). 
Fonte: YUIKI, G. e FALBE, C. M. “Importance of Different Power Sources in 
Downward and Lateral Relations”, in: Journal of Applied Psychology, jun. 1991, p. 
417. 
Para aprender sobre a utilização das bases de poder, é fundamental a análise 
de duas questões: 
1. Como traduzir estas fontes em ações específicas, isto é, qual o subcon-
junto de táticas do poder que é visto como aceitável na minha organiza-
ção? 
Segundo pesquisa de Kipnis (1984), resumida por Robbins (1998), há manei-
ras padronizadas pelas quais os que detêm poder tentam conseguir o que querem. 
As descobertas identificaram sete dimensões reproduzidas a seguir: 
! Razão: uso de fatos e dados para fazer uma apresentação lógica ou ra-
cional de idéias. 
! Amizade: uso de adulação, criação de boa vontade, agir de forma humilde 
e ser amigável antes de fazer um pedido. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 13 
! Coalizão: conseguir o apoio de outras pessoas na organização para dar 
respaldo ao pedido. 
! Barganha: uso da negociação através da troca de benefícios ou favores. 
! Asserção: uso de abordagem direta e forte, tal como a exigência de con-
cordância com pedidos, a repetição de lembretes, mandar os indivíduos 
fazerem o que é pedido e indicar que regras exigem obediência. 
! Autoridade maior: obter apoio de níveis mais altos na organização para 
dar respaldo aos pedidos. 
! Sanções: uso de recompensas e punições derivadas da organização co-
mo impedir ou prometer aumento de salário, ameaçar uma avaliação de 
desempenho insatisfatória ou reter uma promoção. 
Vários fatores influenciam na definição de quais táticas de poder serão consi-
deradas adequadas para cada organização. 
As pesquisas demonstraram que os gerentes não utilizam as sete táticas i-
gualmente, embora a estratégia mais popular foi o uso da razão, independentemente 
da cultura e da direção da relação da influência (gerentes para supervisores ou vice-
versa). 
Para a seleção da tática de poder, quatro variáveis devem ser consideradas: 
! O poder relativo do gerente: gerentes que controlam recursos que são 
valorizados por outros, ou que sejam percebidos como estando em posi-
ções de domínio, usam uma variedade maior de táticas do que aqueles 
com menos poder. Gerentes com relativamente pouco poder têm mais 
probabilidade de parar de tentar influenciar os outros quando eles encon-
tram resistência, porque percebem os custos associados com a asserção 
como inaceitáveis. 
! Os objetivos do gerente
para querer influenciar: quando os gerentes 
buscam benefícios de um superior, eles tendem a confiar em palavras 
amáveis e na promoção de relações agradáveis, isto é, usam a amizade. 
Gerentes que tentam persuadir seus superiores a aceitarem novas idéias, 
em geral, baseiam-se na razão. 
! A expectativa do gerente quanto ao sucesso: quando a experiência 
passada indica alta probabilidade de sucesso, os gerentes usam pedidos 
simples para obter concordância. Onde o sucesso é menos previsível há 
maior probabilidade da tática escolhida ser a asserção e sansões. 
! A cultura organizacional: algumas culturas estimulam o uso da amizade, 
algumas incentivam a razão, outras se baseiam em punições e medo. 
2. Como os trabalhadores/subordinados reagem quando os gerentes utilizam 
estes diferentes tipos de poder? 
Segundo pesquisa de Kelman (1958), reproduzida por Wagner III e Hollem-
beck (1998), é provável que ocorram três tipos bem distintos de reações de con-
formidade ao poder, reproduzidas no quadro a seguir: 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 14 
 
TIPO DE REAÇÃO DESCRIÇÃO 
OBEDIÊNCIA Conformidade baseada no desejo de obter re-
compensas ou evitar punições. Dura enquanto as 
recompensas forem recebidas ou as punições a-
plicadas. O poder coercitivo e de recompensa em 
geral propiciam este tipo de reação. 
IDENTIFICAÇÃO Conformidade baseada na atração do influencia-
dor.Dura enquanto puder ser mantida a relação 
com o influenciador.O poder de referência baseia-
se no mesmo tipo de atração pessoal que a identi-
ficação e os dois estão estreitamente ligados. 
INTERNALIZAÇÃO Conformidade baseada no caráter intrinsecamen-
te gratificante das atitudes ou comportamentos 
adotados. Dura enquanto durar a satisfação. O 
poder legítimo e o de especialização podem esti-
mular a internalização, ambos recorrem à credibi-
lidade pessoal. 
1.5 A DELEGAÇÃO DE PODER (EMPOWERMENT) 
Conforme visto na disciplina anterior, quando foram abordados grupos e equi-
pes, a busca da participação no trabalho (da formação de equipes autogerenciáveis, 
nas quais os seus membros prescindam a necessidade de chefias) tem se tornado 
uma tendência nos anos 1990, com enormes implicações nos estilos de liderança, 
nas relações de poder e na forma como as organizações estão sendo estruturadas. 
Fatores como o downsizing, habilidades maiores de empregados, compromis-
so das organizações com treinamento continuado, implementação de programas de 
qualidade total, entre outros, criam um número crescente de situações que deman-
dam que os gerentes abracem o empowerment ou a delegação de poder. Mais es-
pecificamente, gerentes estão sendo advertidos de que líderes eficazes partilham 
poder com seus empregados. 
O problema com o atual movimento de delegação de poder é que ele ignora a 
extensão em que a liderança pode ser partilhada e as condições que facilitam o su-
cesso de uma liderança compartilhada. 
As questões abordadas neste item têm por objetivo ajudar a entender melhor 
estes desafios e paradoxos. 
Que Significa Delegar? 
! Delegar é parte essencial do trabalho de qualquer gerente. 
! Delegar é dar a outra pessoa uma tarefa cuja responsabilidade, em última 
instância, cabe a quem delega. 
! A delegação é a atribuição de autoridade para uma outra pessoa executar 
atividades específicas. Ela permite que um funcionário tome decisões, ou 
seja, é um deslocamento da autoridade de tomada de decisões de um ní-
vel organizacional para outro, inferior. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 15 
A Quem Delegar e Até que Ponto? 
! Ao escolher a quem delegar, a pessoa que delega está supondo que a-
quela pessoa é capaz de realizar uma determinada tarefa com as ferra-
mentas disponíveis. 
! Depois da escolha, a pessoa que delega deve garantir que o delegado te-
nha autonomia suficiente para realizar a tarefa ao seu jeito, obedecendo a 
orientação preliminar e fornecendo regularmente relatórios sobre a evolu-
ção do trabalho. 
O Processo da Delegação: Principais Fases 
Fase 1: Análise e Seleção das Tarefas que o Gerente pode – e Deve – 
Transferir para Outros 
Tarefas delegadas não fazem parte da extensão dos encargos habituais de 
uma pessoa. Elas são temporárias, a menos que sejam incorporadas à descrição do 
cargo. 
Perguntas a responder: 
1. Quais itens pertencem, de fato, à extensão de meus encargos e a meu 
campo de autoridade? Eu estou realizando algum item que não faz parte 
de minhas atribuições? 
2. Quanto da autoridade que eu gostaria de delegar meus funcionários pode-
riam assumir com a autorização da empresa? 
3. Quais encargos eu posso delegar? Por que eu os delegaria? Quais os en-
cargos que eu não posso delegar? Por quê? 
Fase 2: Nomeação ou Escolha da Pessoa Apropriada para Transmitir 
Instruções Precisas 
As pessoas a quem se delega se beneficiam, no mínimo, de três maneiras: 
elas se tornam mais produtivas e importantes para a empresa, quanto mais impor-
tantes se sentirem, mais satisfação profissional experimentarão, a auto-estima tam-
bém aumentará. 
Quando você delega, há mais braços e mentes participando dos problemas 
do trabalho. Isto ajuda a agilizar as decisões. Ampliando o poder de decisão do gru-
po, você e o grupo tomam decisões mais eficazes. 
A delegação pode ser utilizada como uma ferramenta para melhorar as habili-
dades dos funcionários. Uma vez que o desenvolvimento de pessoal é um dos en-
cargos do supervisor, quanto mais bem-sucedido você for nisto, mais reconhecimen-
to obterá. 
Além de melhorar a produtividade individual, através da delegação é possível 
aumentar a produtividade da área/departamento, favorecendo as oportunidades de 
trabalho em equipe e substituição de funcionários. Há, portanto, a possibilidade de 
gerar o seguinte ciclo vicioso: mais pessoas produtivas, mais produtividade, melhor 
grupo de trabalho, melhores resultados para a área. 
Perguntas a responder: 
1. Quem se beneficiaria se eu delegasse essas tarefas e como? 
2. Como o grupo se beneficiaria se eu delegasse essas tarefas? 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 16 
3. Quem tem experiência e/ou treinamento para executar este trabalho sem 
treinamento extra? 
4. Quem pode realizar o trabalho mais rápido, com o menor tempo de trei-
namento? 
5. Quem tem tempo para executar e/ou aprender esta tarefa como um extra 
à sua carga normal de trabalho? 
6. Quem sofreria o pior impacto com esta tarefa delegada no que diz respei-
to à atual carga de trabalho? 
7. Que pessoa, executando este trabalho, contribuiria mais para os esforços 
do departamento/área? 
8. Se esta tarefa for delegada a alguém do grupo, quem sofreria (outras pes-
soas) o pior impacto? 
Fase 3: Orientação e Controle – Especificação da Amplitude de Liberda-
de do Funcionário 
Todo ato de delegação vem com restrições. A pessoa que delega está repas-
sando autoridade de agir, mas não é uma autoridade sem limites, ela vem dentro de 
certos parâmetros. 
É importante, nessa fase, deixar claro para a outra pessoa o que a pessoa 
que delega espera dela e os padrões pelos quais ela será avaliada. 
Sete critérios guiam a descrição dos objetivos e padrões de uma tarefa: 
! Os alvos devem dizer respeito a ações mensuráveis ou observáveis. 
! As tarefas devem ter prazo para execução. 
! Os objetivos devem delinear os meios e as condições pelos quais a pes-
soa executará a tarefa. 
! Devem ser realistas e realizáveis. 
! Devem ser específicos e, ainda assim, abertos a revisão. 
! Devem incluir medidas para monitoramento e revisão do trabalho. 
! Devem deixar claras as conseqüências positivas de se executar bem o 
trabalho e as conseqüências negativas de executá-lo mal, tanto para o in-
divíduo quanto para o departamento e a empresa como um todo. 
Fase 4: avaliação – estabelecimento de controles de feedback 
Delegar sem instituir
controles de feedback é um convite para problemas. 
Controles para monitorar o progresso dos funcionários aumentam a probabilidade de 
identificação de problemas importantes no início, e que a tarefa seja completada no 
prazo e com a especificação desejada. 
Mesmo quando o supervisor deixa o subordinado executar sozinho a tarefa 
delegada, o sucesso do projeto depende em grande escala de seu controle. 
O supervisor sempre mantém a responsabilidade final por qualquer tarefa de-
legada, e pelos padrões de qualidade e prazos de qualquer trabalho a ser feito pelo 
departamento/área. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 17 
Perguntas a responder: 
1. Como foi o desempenho do funcionário? 
2. Que modificações devem ser feitas, nos dois lados da delegação para me-
lhorar a eficiência? 
Por que delegar? 
Para aumentar o tempo disponível para se dedicar a funções essenciais de 
gerência. 
Para motivar a equipe. 
Delegar toma tempo, mas o custo de não delegar é mais caro no longo prazo. 
Barreiras dos supervisores no processo de delegação: 
! Não confio nos meus funcionários. 
! Não me sinto seguro. 
! Sou mais eficiente que meus funcionários em muitas funções. 
! Tenho receio de sobrecarregar a equipe. 
! Não tenho uma equipe competente. 
! Tenho medo de perder o controle direto sobre o trabalho. 
! Tenho medo de perder o poder, “perder” parte do trabalho diminuindo meu 
status pessoal. 
! Acredito que as tarefas, especialmente as importantes, devem ser feitas 
“do meu jeito”. 
! Tenho uma agenda desorganizada e estou sempre ocupado demais cui-
dando de assuntos que deveriam ser delegados. 
! Tenho dificuldades de falar com franqueza as minhas expectativas. 
Barreiras criadas pelos subordinados no processo de delegação: 
Imposição 
Os subordinados a quem se delega podem acreditar que a pessoa que delega 
está passando o seu próprio trabalho ou tirando vantagens de sua boa índole. Para 
derrubar essa resistência é preciso uma argumentação franca de como os subordi-
nados seriam mais produtivos e estariam mais disponíveis para outras questões, e 
dos benefícios que eles teriam. 
Ignorância 
Alguns subordinados erguem a barreira da ignorância porque não entendem 
que sempre precisam de novas experiências para conseguir o que querem. É preci-
so ajudar o funcionário a encontrar, na tarefa adicional, uma contribuição para atingir 
uma meta ainda não alcançada. 
Estagnação 
Algumas pessoas não querem mudar. Estão em seu caminho e nele querem 
permanecer, se colocando em uma zona de conforto que lhe é conveniente. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 18 
Essas pessoas são bons soldados que fazem o que têm de fazer desde que 
fiquem fora da ribalta, longe dos olhos do público, executando serviços rápida e se-
guramente. 
Medo de Fracasso ou de Rivais 
Assim como o medo imobiliza muitos supervisores, muitos subordinados rejei-
tam novas tarefas por causa dele. Não é apenas o encargo que os assusta. Alguns 
temem o fracasso e outros temem ser vistos pelos colegas como os “favoritos” do 
chefe se aceitarem trabalho extra. 
Impaciência 
Além de se sobrecarregarem, algumas pessoas estão dispostas a se com-
prometer com tarefas para as quais elas não estão preparadas. Ansiosas por agra-
dar, precisando de reconhecimento social, passam na frente de si mesmas, execu-
tando mal o trabalho com muita freqüência. 
Jogos de Poder 
Algumas vezes a impaciência mascara uma barreira mais difícil de ultrapas-
sar: o jogo de poder. Os adeptos dos jogos de poder só aceitam tarefas adicionais 
sob condições que indubitavelmente lhes são favoráveis. Em vez de se sentir pres-
sionados, esses tipos aceitam uma tarefa delegada como uma oportunidade de 
chantagear quem delega. Para lidar com essa barreira é preciso deixar os limites 
bem claros – falando inclusive das conseqüências negativas de se ficar “jogando”. 
Para Aumentar a Eficiência da Delegação é Preciso: 
! Dividir as tarefas sob a responsabilidade do supervisor em três grupos, 
segundo a classificação de Drucker: 
1. As que não precisam ser executadas – por você ou por outros. 
2. As que podem ou devem ser delegadas a alguém. 
3. As que não podem ser delegadas (áreas como planejamento estratégico, 
gerenciamento de crises, negociações com clientes importantes, coman-
dar e supervisionar um projeto, garantir canais eficientes de comunicação 
interna). 
Estabelecer prioridades e estimar prazos para realizar as tarefas e estruturar 
a delegação: 
! Delegar e distribuir incumbências. 
! Evitar atribuir a mesma tarefa a mais de uma pessoa ou desprezar outra a 
ponto de não ser cumprida. 
! Observar quais habilidades terão que ser ensinadas ou desenvolvidas pa-
ra capacitar potenciais subordinados a desempenhar suas tarefas satisfa-
toriamente. 
! Casar pessoas e papéis: estudar as qualidades dos membros da equipe, 
identificar os subordinados que têm mais iniciativas. 
Atribuir Responsabilidades com Precisão: 
! Para evitar confusão sobre quem é responsável por algo, é preciso que-
brar as tarefas delegadas em “pedaços” específicos – atividades – para 
que cada pessoa tenha a clareza de qual é a sua parte. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 19 
! Escolher a pessoa certa exige análise minuciosa de sua experiência e ca-
pacidade. 
! A parte mais importante de um processo de orientação e instrução é defi-
nir o objetivo geral e traduzi-lo em resultados esperados. 
Levar em consideração os fatores de contingência da delegação a seguir: 
! Tamanho da organização: quanto maior a organização, maior o número 
de decisões a tomar. Como os altos gerentes em uma organização têm 
tempo limitado e também um limite nas informações, nas grandes empre-
sas eles se tornam cada vez mais dependentes de tomadas de decisão 
por gerentes de níveis inferiores. Portanto, os gerentes, nas grandes orga-
nizações, recorrem a um aumento de delegação. 
! Importância do dever ou da decisão: quanto mais importante for um de-
ver ou uma decisão, menor a probabilidade de que seja delegado. 
! Complexidade da tarefa: quanto mais complexa for uma tarefa, mais difí-
cil será para a alta direção ter informações técnicas atualizadas e suficien-
tes para tomar decisões eficazes. Tarefas complexas requerem maior es-
pecialização e decisões relativas a elas devem ser delegadas a pessoas 
com o necessário conhecimento técnico. 
! Cultura organizacional: se a administração confia e acredita em seus 
funcionários, a cultura sustentará maior grau de delegação. No entanto, se 
a alta direção não tiver confiança nas habilidades dos gerentes dos níveis 
inferiores, ela delegará autoridade somente quando absolutamente neces-
sário. 
! Qualidade dos funcionários: para aceitar e agir com a autoridade, a de-
legação requer funcionários com aptidões, habilidades e motivação. Se 
essas qualidades estiverem faltando, a alta direção ficará relutante em 
passar a autoridade. 
O nível de experiência do subordinado determinará se é preciso adotar um 
controle mais próximo ou mais distanciado sobre o andamento do trabalho. 
Com base na avaliação é preciso escolher um dos sistemas de controle lista-
dos a seguir: 
! Participação na correspondência: a pessoa que delega retém a maior 
parcela de autoridade e assina circulares, requerimentos etc. 
! Relatórios por escrito: o funcionário fornece um relatório por escrito so-
bre suas ações, resultados e quaisquer índices que sejam atualizados re-
gularmente. 
! Relatório pessoal: a pessoa que delega organiza reuniões regulares com 
o funcionário para discutir o trabalho. 
! Política de “portas abertas”: a pessoa que delega estimula o funcionário 
a lhe trazer os problemas do dia-a-dia, a qualquer hora, para ajuda e es-
clarecimento. 
! Via computador: a pessoa que delega utiliza sistema de tecnologia da in-
formação para checar
diretamente o que está acontecendo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 20 
! Reuniões: a pessoa que delega discute a tarefa delegada em reunião com 
o subordinado e outras pessoas envolvidas no trabalho. 
1.6 RELAÇÕES DE PODER NAS NOVAS CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIO-
NAIS 
Para contextualizar as relações de poder na perspectiva de suas estruturas é 
preciso resgatar as contribuições de Max Weber (1864-1920). 
Weber (1994) sintetiza a organização como um "sistema de atividade contí-
nua e intencional empregando a autoridade e o poder". Para o autor, o poder é a ca-
pacidade de uma pessoa, em qualquer relação social, realizar os seus objetivos e 
superar resistências. Quando o poder é legítimo, a obediência é efetiva e completa. 
Um poder legítimo, embora não possa ser agradável, facilita a congruência das nor-
mas com os valores dos subordinados. Tal verificação levou Weber a descrever três 
tipos de autoridade: a autoridade tradicional, a carismática e a racional-legal ou bu-
rocrática e conseqüentes tipos de organização – a organização tradicional, a caris-
mática e a racional-legal ou burocrática. Lembrando sempre que esses tipos de or-
ganizações não são mutuamente excludentes, podendo ser encontrados numa 
mesma organização, dependendo do estilo individual dos administradores ou da na-
tureza de suas atividades. Weber conclusivamente indica que a burocracia é clara-
mente o padrão mais eficiente para a administração, porque se assenta em princí-
pios bem definidos de: 
a. regras – permitindo a solução de problemas, a padronização e igualdade 
de tratamento, principalmente nas relações sociais de trabalho da organi-
zação; 
b. esferas de competência – através da divisão sistemática de trabalho, ten-
do cada indivíduo direitos e poderes claramente definidos; 
c. hierarquia – que é condição sine qua non para a sua existência; 
d. competência baseada em conhecimento – os administradores são nome-
ados com base na competência, conhecimento e treinamento para ocupar 
seus cargos; 
e. não são proprietários da organização – sua participação é apenas e ex-
clusivamente executiva; 
f. liberdade de alocar seus recursos dentro de suas esferas de influência; 
g. manutenção dos registros – todo ato ou fato administrativo na burocracia 
é motivo de registro e fácil identificação de seu(s) autor(es). Hoje as idéias 
e o modelo weberiano de administração ainda continuam familiares e pre-
sentes em nossas organizações, em que pesem as mudanças e investi-
das de outros modelos de abordagem e gestão organizacional. Weber, 
particularmente, teve o mérito de focalizar os problemas mais fundamen-
tais dos processos de formalização e legitimação, por meio dos quais são 
elaborados e sancionados os sistemas de desempenho de papéis que o-
correm dentro de nossas organizações. Conclusivamente, os conceitos de 
Weber formam a vertente do que é comumente conhecido como estrutu-
ralismo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 21 
O papel da estrutura nas organizações é tornar previsível o comportamento 
de seus membros, mapear suas relações de subordinação e mando, e possibilitar o 
alcance dos objetivos organizacionais. 
Uma estrutura organizacional é um agrupamento formal das atividades logís-
ticas e administrativas da organização. As atividades semelhantes são organizadas 
em subgrupos organizacionais com responsabilidades, autoridades, tarefas e rela-
ções específicas. Conforme a organização vai se tornando mais complexa, elemen-
tos dinâmicos são acrescidos a esse esqueleto administrativo-funcional, como o pla-
nejamento de recursos humanos, de sistemas de informação e de instalações. 
A tipologia de Blau e Scott mostra que as organizações existem para propor-
cionar benefícios e, estes, por sua vez, são o cerne para a existência da organiza-
ção. De acordo com os autores citados (apud Chiavenato, 1993, p. 493), há quatro 
categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal, 
como fica explicitado no quadro a seguir: 
Tipologia de Blau e Scott 
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos 
Os próprios membros 
da organização. 
Associação de beneficiá-
rios mútuos. 
Associações profissionais, coo-
perativas, sindicatos, fundos 
mútuos, consórcios. 
Os proprietários ou a-
cionistas da organiza-
ção. 
Organizações de interes-
ses comuns. 
Sociedades anônimas ou em-
presas familiares. 
Os clientes. Organizações de servi-
ços. 
Hospitais, universidades, orga-
nizações religiosas e agências 
sociais, organizações filantrópi-
cas. 
O público em geral. Organizações de Estado. Organização militar, segurança 
pública, correios e telégrafos, 
saneamento básico, organiza-
ção jurídico e penal. 
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. “Teo-
ria Estruturalista da Administração”, Cap. 12. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 
493. 
Também Etzioni (apud Chiavenato, 1993, p. 491) leva a refletir sobre tipologi-
as em face das observações que realiza sobre os sistemas psicossociais das orga-
nizações. Apesar de dar pouca ênfase à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambi-
ente externo, reporta a questões do tipo de controle (coercitivo, normativo e utilitário) 
que uma organização exerce ou pode vir a exercer sobre o indivíduo, conforme se 
evidencia no quadro a seguir: 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 22 
Tipologia de Etzioni 
Tipos de Or-
ganização 
Tipo de Po-
der 
Controle 
Utilizado 
Ingresso e Per-
manência dos 
Participantes 
Através de: 
Envolvimento 
Pessoal dos 
Participantes 
Motivação
Coercitivas Coercitivo Prêmios e 
punições 
Coação, imposi-
ção, força, ame-
aça, medo 
Alienativo Negativa. 
Punições 
Normativas Normativo Moral e ético Convicção, fé, 
crença, ideologia
Moral e motiva-
cional 
Auto-
expressão 
Utilitárias Remunerativo Incentivos 
econômicos 
Interesse, vanta-
gem percebida 
Calculativo Benefícios 
e vanta-
gens 
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. “Teo-
ria Estruturalista da Administração”, Cap. 12. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 
491. 
A estrutura pode caracterizar-se como uma pirâmide imponente na sua altura 
e por grandes escalas de poder muito bem definidas e tendo a legitimidade da auto-
ridade baseada na sua própria hierarquia, sendo esta constituída por leis e normas. 
Mas é possível visualizar a estrutura de uma forma menos vertical, tendo como im-
ponência sua horizontalidade – pirâmide achatada – composta por uma descentrali-
zação da autoridade através da comunicação existente entre os departamentos e 
destes com o ambiente externo (clientes, fornecedores e concorrentes). 
Visualiza-se a estrutura de uma organização através da leitura de seus orga-
nogramas, de seus estatutos e regimentos e demais normas internas. Os organo-
gramas são úteis para mostrar a estrutura formal da organização e quem é respon-
sável por determinadas tarefas. Em outros termos, a organização formal é uma es-
trutura planejada, que representa a tentativa deliberada de estabelecer relações pa-
dronizadas entre seus componentes, de forma que estes possam alcançar os objeti-
vos organizacionais de maneira eficiente. Além disso, o simples ato de desenhar um 
organograma pode assinalar defeitos na organização, com a duplicação de esforços 
ou os conflitos potenciais. Entretanto, os organogramas tendem a esconder muitas 
características de estrutura organizacional. 
As estruturas organizacionais das empresas modernas evoluíram em respos-
ta a desafios que eram basicamente de natureza operacional. Quando se compro-
vou a importância do planejamento estratégico, os arranjos organizacionais para 
realizá-lo foram implantados nas estruturas existentes, orientadas para operações, o 
que acabou por provocar a denominada “resistência
ao planejamento” – uma inércia 
organizacional que frustra os esforços para converter planos em ações. 
A primeira resposta encontrada a essa resistência ao planejamento foi o com-
prometimento da alta administração, que é uma solução viável, mas temporária, pois 
o entusiasmo do presidente não é infinito e, tão logo ele se volte para outras priori-
dades, o comprometimento estratégico generalizado na organização é dissipado. A 
esse método de introdução de mudanças, Ansoff (1990) denominou de processo co-
ercitivo de mudança, que tem se mostrado caro e perturbador do bom andamento da 
organização, mas tem demonstrado ser muito útil quando há necessidade de uma 
resposta estratégica rápida. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 23 
No dia-a-dia de uma organização, ela necessariamente vivencia inúmeras 
mudanças estratégicas descontínuas, que não chegam a ser um choque estratégico, 
mas que a obrigam a se adaptar, modificando (ainda que marginalmente) sua cultu-
ra, estrutura de poder e de competências. A este processo gradual de mudança, An-
soff (1990) denomina mudança adaptativa. Apesar da mudança adaptativa ser lenta, 
ela tem a vantagem de minimizar a resistência interna, distribuindo o impacto da 
mudança ao longo do tempo. 
Uma crise ocorre quando uma mudança põe em perigo a sobrevivência da 
organização e quando há pressões de tempo. Nesses momentos, a resistência 
comportamental à mudança dá lugar ao apoio à alta administração que, por sua vez, 
estará preocupada em gerar uma resposta rápida e eficaz à crise e em impedir que 
o pânico se espalhe pela organização. Uma forma de reduzir a resistência à mudan-
ça provocada pelo planejamento estratégico está em a alta administração convencer 
toda a organização que a iminência de uma crise está para ocorrer e, assim, poder 
contar com o suporte de todos. 
Um enfoque intermediário em relação ao enfoque adaptativo (lento, mas com 
baixa resistência) e ao enfoque coercitivo (rápido, mas caro e de alta resistência) é 
chamado de resistência administrada, ou “método do acordeão”. Sua vantagem está 
no ajuste da organização aos imperativos externos em termos de tempo, sem provo-
car uma grande revolução interna na organização. O planejamento pode ocorrer 
concomitantemente à sua execução. O método do acordeão possibilita equilíbrio en-
tre redução da resistência e uso de poder, dentro dos limites de tempo disponível. 
Ao se organizar para planejar, Ansoff (1990) descreveu duas estruturas resul-
tantes: a funcional e a divisional. A primeira surgiu no início do século XX, em res-
posta aos desafios da produção em massa e da maximização da eficiência da pro-
dução. Na estrutura funcional, o presidente é o responsável pela elaboração de es-
tratégias. Entretanto, ele também precisa se preocupar com o dia-a-dia da organiza-
ção, que a mantém viva. Assim, as preocupações operacionais acabam prevalecen-
do sobre as estratégias, tornando a estrutura funcional pouco orientada para a ativi-
dade estratégica. 
A estrutura divisional surgiu na década de 1920, em resposta ao desafio do 
marketing de massa que demandava resposta rápida e eficaz à concorrência e às 
exigências do mercado. Tais demandas levaram à descentralização de autoridade e 
responsabilidade tanto no nível estratégico quanto no nível operacional. Assim, há 
dois níveis de atividade estratégica numa empresa com esse tipo de estrutura: o ní-
vel de administração geral, responsável pela carteira estratégica global da empresa, 
e o nível de divisão, responsável pela postura de competição nas áreas estratégicas 
de negócio confiadas às respectivas divisões. Para fins de elaboração de estratégia, 
a estrutura divisional tem se mostrado mais eficaz do que a funcional, pois a carga 
de trabalho estratégico é dissolvida pela empresa, sendo compartilhada pelo presi-
dente e pelos chefes das divisões. Assim como na estrutura funcional, a sua fraque-
za está no viés operacional, isto é, o presidente e cada chefe de divisão podem dar 
maior atenção aos problemas operacionais de curto prazo do que à questões estra-
tégicas e de longo prazo. 
Para lidar com esse conflito, ou viés operacional, algumas empresas forte-
mente voltadas para a estratégia, desenvolveram uma estrutura matricial, na qual é 
adicionada uma suborganização de administração de projetos à forma convencional 
(seja ela funcional ou divisional). A organização matricial administra e executa todos 
os projetos estratégicos, possui orçamento próprio e pode extrair parte do seu pes-
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 24 
soal das unidades operacionais, via designação especial. Uma vez concluído o pro-
jeto estratégico, os novos projetos ou serviços são transferidos às unidades opera-
cionais regulares da empresa. Uma extensão da estrutura matricial é a matriz multi-
nacional, desenvolvida para lidar com a dispersão de atividades em vários países. 
Finalmente, existe uma forma organizacional aparentemente capaz de lidar 
com o aqui denominado “viés operacional”: a estrutura dualista, que separa a em-
presa em dois grupos diferentes, cada qual com sua própria administração e recur-
sos. Um dos grupos é encarregado da manutenção dos lucros correntes da empresa 
(foco operacional), enquanto o outro grupo se preocupa com a geração de lucros fu-
turos (foco estratégico). Entretanto, essa forma dualista tem sido usada em escala 
muito limitada. No sistema em questão existe um orçamento operacional e um or-
çamento estratégico, denominados por Ansoff (1990) de orçamentos dualistas. O 
sistema tem como principais vantagens a proteção ao avanço das preocupações 
operacionais, a reserva de recursos para o trabalho empreendedor e a fácil instala-
ção (uma vez que não há interferência com a estrutura organizacional existente). Va-
riante da estrutura dualista é a estrutura múltipla, na qual o grupo para potencial de 
lucro é subdividido em vários centros de esforço estratégico diferenciado com orça-
mentos independentes. 
A arquitetura social estratégica busca a mudança, é flexível e pouco estrutu-
rada, enquanto a arquitetura operacional é resistente a mudanças, busca a eficiência 
e é altamente estruturada. 
Mintzberg (1995) inova a visão estruturalista na medida em que, teoricamen-
te, visualiza a possibilidade de uma organização assumir ao longo do tempo, e em 
função de diferentes circunstâncias, cinco configurações em sua estrutura orgânica, 
denominadas: a) estrutura simples; b) burocracia mecânica; c) burocracia profissio-
nal; d) forma divisionalizada; e) adhocracia 
 Configuração 
estrutural 
Primeiro mecanis-
mo de coordenação
Parte chave da 
organização 
Tipo de descentrali-
zação 
1 Estrutura sim-
ples 
Supervisão direta Cúpula estratégica Centralização horizon-
tal e vertical 
2 Burocracia me-
canizada 
Padronização dos 
processos de traba-
lho 
Tecno-estrutura Descentralização hori-
zontal limitada 
3 Burocracia pro-
fissional 
Padronização de ha-
bilidades 
Núcleo operacional Descentralização hori-
zontal e vertical 
4 Forma divisiona-
lizada 
Padronização de re-
sultados 
Linha intermediária Descentralização ver-
tical limitada 
5 Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de a-
poio 
Descentralização sele-
tiva 
Fonte: Mintzberg, H. Criando Organizações Eficazes: Estrutura em Cinco 
Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 154. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 25 
Características da Estrutura Simples 
Principal Mecanismo 
de Coordenação: 
Supervisão direta. 
Parte Chave da Organização: Cúpula estratégica. 
Principais Parâmetros para Delinear: Centralização; estrutura orgânica. 
Fatores de Contingência: ! Pequena e jovem, sistema técnico não 
sofisticado; ambiente simples e dinâmico; 
! possível hostilidade extrema ou necessi-
dades de poder considerável do principal 
dirigente; 
!
não acompanhando a moda. 
 
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecno-estrutura poucos as-
sessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas 
unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é for-
malizado, existe pouco planejamento e treinamento, e os instrumentos de interliga-
ção são escassos. Por essas características, ela é considerada uma estrutura orgâ-
nica. Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre 
todas as decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal execu-
tivo. Não é raro que todos se reportem ao principal executivo e que a coordenação 
entre as unidades seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o 
poder de decisão é concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem cen-
traliza as informações. É por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte 
central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresen-
ta nem tecno-estrutura, nem assessoria de apoio. 
As condições para que ocorra a estrutura simples são um ambiente simples 
(que possa ser compreendido por uma só pessoa) e dinâmico (sem padrões, com 
elevado grau de incerteza, levando a estrutura a se organizar de forma orgânica, no 
lugar de uma forma burocrática e formalizada). O sistema técnico normalmente é 
simples e não regulador. A organização nova tende a adotar essa estrutura, não im-
portando qual o seu ambiente ou sistema técnico, por um simples motivo: falta de 
tempo para uma maior elaboração de sua estrutura administrativa. A maioria das or-
ganizações passa pela estrutura simples em seus anos de formação. 
Em tempos de crise, quando a organização passa por uma turbulência muito 
forte, ela tende a centralizar as decisões no principal executivo de modo a reagir ra-
pidamente às ameaças do ambiente. Nesses momentos, não importa qual a estrutu-
ra usual da organização, ela corre para a estrutura simples para que as decisões crí-
ticas sejam tomadas rapidamente. 
Outro fator que incentiva a utilização da estrutura simples é a do administra-
dor proprietário que cria uma organização empreendedora capaz de ser agressiva e 
inovadora em um ambiente dinâmico e simples. Muitas vezes a organização empre-
endedora é pequena, o que lhe permite manter-se orgânica, com controle cerrado do 
seu fundador. Tudo gira em torno do empreendedor: as suas metas são as metas da 
organização e sua estratégia é reflexo da visão do proprietário, de como a organiza-
ção deve se posicionar em seu ambiente. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 26 
Alguns problemas associados a esse tipo de estrutura estão justamente na 
centralização do poder nas mãos de poucas pessoas. Se por um lado, esse arranjo 
facilita decisões ágeis, por outro pode estar comprometendo a própria existência da 
organização, caso algo aconteça com seu fundador, proprietário ou principal execu-
tivo. Outro grande problema é a confusão entre problemas operacionais e estratégi-
cos quando é a mesma pessoa que cuida de ambos. 
Características da Burocracia Mecanizada 
Principal Mecanismo de Coordena-
ção: 
Padronização dos processos de trabalho. 
Parte Chave da Organização: Tecno-estrutura. 
Principais Parâmetros para Delinear: Formalização do comportamento, especiali-
zação do trabalho na dimensão vertical e ho-
rizontal; agrupamento funcional (em geral); 
unidades grandes; centralização vertical e 
descentralização horizontal limitada; 
planejamento para a ação. 
Fatores de Contingência: Madura e grande, sistema técnico regulado e 
não automatizado; ambiente simples e está-
vel; 
controle externo; não seguidora de modas. 
 
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita 
por Weber, com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de 
comunicação, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autori-
dade. Os principais parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especiali-
zação do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, 
padronizáveis por meio de uma grande proliferação de normas, regulamentos e co-
municações que formalizam o comportamento; o trabalho é comumente agrupado 
por função, contando com unidades operacionais com grande dimensão; o poder é 
relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma 
descentralização horizontal limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria. 
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecaniza-
da são repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e es-
treitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe 
uma ênfase na coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a 
formalização do comportamento como um parâmetro chave para o planejamento. A 
padronização dos processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o 
poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais 
pela padronização do que pela supervisão direta. 
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente 
por unidades funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha interme-
diária é tratar dos problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pe-
lo ajustamento mútuo, uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as 
unidades altamente especializadas. Como a maioria desses conflitos surge entre 
trabalhadores que atuam um ao lado do outro (em uma linha de montagem, por e-
xemplo), a tendência natural é colocar trabalhadores adjacentes sob uma mesma 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 27 
supervisão. Esse é um dos motivos que justificam o agrupamento em unidades fun-
cionais. Outra importante tarefa da linha intermediária que reforça o agrupamento 
em unidades funcionais é a atuação desses gerentes no papel de interligação com 
os analistas da tecno-estrutura, responsáveis pela padronização. Uma terceira tarefa 
comumente desempenhada pela linha intermediária é dar suporte ao fluxo vertical 
na estrutura: levando informações hierarquia acima e descendo com planos de ação 
hierarquia abaixo. Todos esses contatos: com os trabalhadores do núcleo operacio-
nal, analistas da tecno-estrutura e superiores limitam a capacidade dessas linhas in-
termediárias incluirem muitas pessoas a serem subordinadas. Por esse motivo, as 
unidades acima do grande núcleo operacional tendem a ser pequenas de tamanho e 
a hierarquia administrativa tende a ser mais alta, com mais níveis hierárquicos. 
A tecno-estrutura tende a ser grande devido à elevada padronização de pro-
cessos. Como é na tecno-estrutura que são encontrados os analistas responsáveis 
pela padronização, essa parte da estrutura é considerada principal na configuração 
da burocracia mecanizada. Apesar da autoridade formal sobre as unidades opera-
cionais permanecer com os gerentes da linha intermediária, os analistas da tecno-
estrutura gozam de grande poder informal por sugerirem como estruturar o processo 
de trabalho, retirando autonomia do núcleo operacional e da linha intermediária. A-
lém disso, como abundam as normas e regulamentos internos nessa estrutura, a 
comunicação formal é promovida em todos os níveis e a tomada de decisão tende a 
seguir a cadeia formal de autoridade, não deixando muito espaço para a comunica-
ção informal e o ajustamento mútuo entre as unidades, o que retira poder de decisão 
e reforça o poder dos analistas e da cúpula estratégica. 
Das cinco configurações propostas por Mintzberg, é a burocracia mecanizada 
que mais enfatiza a divisão de trabalho, a diferenciação entre as unidades e o con-
trole sobre o processo. Existe uma verdadeira obsessão pelo controle, de modo a 
tentar eliminar ao máximo a existência de incerteza,
de modo que a máquina buro-
crática possa operar suavemente e sem interrupções. Os sistemas de controle tam-
bém possuem a tarefa de conter o conflito existente entre as unidades. Não existe 
espaço para que as pessoas conversem sobre seus problemas. Ao contrário, nor-
malmente a atmosfera é fechada e fortemente controlada, priorizando o desenrolar 
do trabalho. Essa obsessão pelo controle justifica a existência de uma assessoria de 
razoável tamanho, de forma que as tarefas que poderiam ser terceirizadas sejam, na 
verdade, "feitas em casa". A vantagem em não terceirizar está em reduzir as incerte-
zas e minimizar as interrupções no sistema de fluxos. 
A grande preocupação da cúpula estratégica neste tipo de estrutura é manter 
a máquina burocrática funcionando continuamente e para isso é necessário grande 
dispêndio de energia por parte dos gerentes de topo na manutenção da união da es-
trutura, em face aos freqüentes conflitos que emergem das diversas unidades da bu-
rocracia mecanizada. Os gerentes do topo são os únicos generalistas na estrutura e, 
assim, os únicos capazes de ter uma visão geral do funcionamento da organização. 
Assim, cabe a esses gerentes a coordenação entre as unidades via supervisão dire-
ta. Poder-se-ia supor que tal coordenação fosse efetuada via ajustamento mútuo en-
tre as unidades altamente diferenciadas no nível intermediário. Entretanto, a elevada 
padronização, a inibição da comunicação informal, o elevado senso de unidade de 
comando e a alta centralização vertical da estrutura favorecem a supervisão direta 
em detrimento do ajustamento mútuo. Na burocracia mecanizada, o poder formal es-
tá concentrado na cúpula estratégica, mas existe um poder informal nas mãos dos 
analistas da tecno-estrutura. A elaboração da estratégia é feita de cima para baixo, 
com grande ênfase no planejamento para a ação. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 28 
As condições para a burocracia mecanizada ocorrer incluem uma organização 
já madura e grande, com um sistema técnico regulado e não automatizado (pois a 
automatização aboliria o trabalho operacional rotineiro), que atue num ambiente sim-
ples e estável, com elevado grau de controle externo (daí a obsessão pelo controle). 
A condição que a organização seja grande e madura se justifica pela necessidade 
de se possuir um volume de trabalho operacional mínimo que possibilite a repetição 
e a padronização, e pelo fato da organização ter idade suficiente para já ter se deci-
dido sobre os padrões que deseja adotar. O sistema técnico regulador aumenta a 
rotina do trabalho, permitindo sua formalização. O ambiente precisa ser simples e 
estável porque a padronização existente numa burocracia mecanizada só pode ocor-
rer quando as tarefas são simples, facilmente previsíveis e repetitivas, o que é im-
possível em um ambiente complexo e dinâmico. Por ter se criado em um ambiente 
estável, a burocracia mecanizada busca ampliar seu controle para fora da sua orga-
nização, tentando regulá-lo de modo a manter o status quo ao máximo, sem que su-
as operações rotinizadas e padronizadas sofram perturbações. Outra condição que 
é comum na burocracia mecanizada é o controle externo. Quanto mais controlada 
externamente é uma organização, mais sua estrutura é centralizada e formalizada. 
Órgãos públicos são demasiadamente e com freqüência burocratizados justamente 
para que haja maior controle de suas ações perante o público. Entretanto, tem se 
demonstrado que a burocracia demasiadamente rígida permite nichos para manipu-
lação e que muitas vezes é melhor adotar estrutura mais dinâmica, clara e transpa-
rente, sem necessariamente a rigidez e o controle existentes na burocracia mecani-
zada. 
Quando um conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas deve ser reali-
zado de forma precisa, a burocracia mecanizada é a estrutura mais eficiente. Entre-
tanto, ela apresenta alguns problemas, tais como: o tratamento das pessoas como 
instrumentos e como classes de posições e funções, ao invés de indivíduos, o que 
destrói o significado do trabalho em si; a baixa comunicação e a alta especificidade 
das funções, impedindo a coordenação e incentivando a existência de "feudos"; o 
fluxo de informações hierárquicas acima faz com que a cúpula estratégica receba 
informações filtradas, atrasadas e muitas vezes irrelevantes e abstratas, o que atra-
palha a qualidade das decisões tomadas e torna a burocracia mecanizada mal ta-
lhada para mudar de estratégia, pois é uma organização voltada para desempenho, 
e não para resolução de problemas, dado que seu forte é a eficiência, ao invés da 
inovação. 
Características da Burocracia Profissional 
Principal Mecanismo de Coordena-
ção: 
Padronização das habilidades. 
Componente-chave da Organização: Núcleo operacional. 
Principais Parâmetros para Delinear: Formação; 
especialização horizontal do trabalho; des-
centralização horizontal e vertical. 
Fatores de Contingência: Ambiente complexo e estável; sistema técnico 
não sofisticado; acompanha a moda. 
A burocracia profissional se apóia na padronização das habilidades dos peri-
tos e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades 
permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 29 
esperar de seus colegas de trabalho. O treinamento inicial é obtido pela educação 
em universidades, escolas técnicas ou instituições que programam formalmente as 
habilidades e conhecimentos que compõem o perfil daquele profissional. O treina-
mento no serviço – onde é aplicado, na prática, o conhecimento adquirido – é acom-
panhado por outros profissionais mais experientes e completa o processo de doutri-
nação. A associação profissional examina o candidato para determinar se tem co-
nhecimentos, habilidades e normas para ser admitido na profissão. Enquanto a bu-
rocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecno-estrutura, a burocracia 
profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas associações pro-
fissionais. Enquanto a primeira se apóia na autoridade de natureza hierárquica (po-
der e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo 
poder da perícia. 
Os profissionais atuam no núcleo operacional da estrutura com grande auto-
nomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal. O 
controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional atua relativamente in-
dependente de seus colegas, mas de perto com os clientes aos quais serve. O pro-
fissional no núcleo operacional possui duas tarefas básicas: diagnosticar, isto é, 
classificar as necessidades dos clientes em termos de uma contingência, julgando 
qual o programa padrão é o mais adequado para ser utilizado e aplicar ou executar o 
programa. Como os clientes são classificados pelo profissional, ou se auto-rotulam, 
a estrutura da burocracia profissional apóia-se simultaneamente na base funcional e 
na unidade por mercado. 
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a par-
te-chave da organização. A única outra parte também completamente elaborada é a 
assessoria de apoio, apesar do seu foco ser o servir bem ao núcleo operacional. A 
tecno-estrutura não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de plane-
jamento e formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é estrei-
tada porque existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o 
ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito 
grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo, 
também acima deles. Assim, a figura abaixo mostra a burocracia profissional como 
uma estrutura achatada (descentralizada vertical e horizontalmente), com uma fina 
linha intermediária, uma fraca tecno-estrutura e uma bem
desenvolvida assessoria 
de apoio para dar o devido suporte aos profissionais do núcleo operacional. 
A burocracia profissional é uma estrutura grandemente democrática para os 
profissionais do núcleo operacional, pois eles não apenas controlam seu próprio tra-
balho, como também buscam o controle coletivo sobre as decisões administrativas 
que lhes afetam, garantindo que a linha intermediária seja devidamente assessorada 
pelos seus próprios pares. Os instrumentos de interligação são importantes na linha 
intermediária, onde existem muitas forças-tarefa e comissões permanentes, cujo ob-
jetivo é bem servir os profissionais e, indiretamente, os clientes. A democracia em 
geral é só para a oligarquia de profissionais. Na assessoria, existem unidades de 
suporte administradas pelo topo da hierarquia, aparentando ser constelações buro-
craticamente mecanizadas, nas quais prevalece a supervisão direta como principal 
mecanismo de coordenação. Portanto, existe uma democracia de baixo para cima 
para os profissionais e uma hierarquia burocraticamente mecanizada de cima para 
baixo para a assessoria de apoio. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 30 
Apesar do administrador profissional não poder controlar os profissionais dire-
tamente, ele desempenha papéis que, na estrutura, lhe proporcionam considerável 
poder indireto, tais como: resolver perturbações entre os próprios profissionais, e en-
tre os profissionais e a assessoria, por intermédio de negociação com as partes em 
conflito e representar a organização para o ambiente externo, servindo de figura de 
proa, mantendo contatos de ligação e negociando com órgãos externos. Entretanto, 
o administrador só mantém seu poder até quando os profissionais o percebem como 
servindo de forma eficaz aos seus interesses. A formulação das estratégias na buro-
cracia profissional consiste nas estratégias pessoais dos indivíduos no interior da or-
ganização, bem como as estratégias das associações profissionais. 
As condições para a burocracia profissional existem onde haja uma organiza-
ção dominada por trabalhadores com habilidades difíceis de aprender e com proce-
dimentos bem definidos e específicos. Para tanto, a organização deve atuar em um 
ambiente complexo (que exija a utilização de procedimentos difíceis) e estável (que 
permita que as habilidades dos profissionais se tornem bem definidas e padroniza-
das). Os fatores idade e dimensões da organização são menos relevantes para a 
existência da burocracia profissional do que seu ambiente. Quanto ao sistema técni-
co, ele é não-regulado e não-sofisticado. Apesar da tecnologia da organização (sua 
base de conhecimento) ser sofisticada, seu sistema técnico (conjunto de instrumen-
tos utilizados para aplicar essa base de conhecimento) é simples, de modo a con-
servar a autonomia do profissional, impedindo-o de se tornar operador de uma má-
quina muito sofisticada, por exemplo. 
A burocracia profissional é democrática por possuir profissionais que gozam 
de grande autonomia para atender seus clientes à sua própria maneira, respeitando 
os padrões estabelecidos pela profissão e por permitir que os profissionais aperfei-
çoem suas habilidades enquanto exercem suas profissões. Assim, os profissionais 
são altamente motivados e responsáveis, dedicados ao seu trabalho e aos seus cli-
entes. Entretanto, nas características de democracia e autonomia existem os maio-
res problemas da burocracia profissional, pois não há controle do trabalho, além da-
quele da profissão em si, possibilitando que os profissionais omitam suas deficiên-
cias. A autonomia não somente permite a certos profissionais inescrupulosos e in-
competentes ignorar as necessidades de seus clientes, como também muitas vezes 
os encoraja a ignorar as necessidades da organização. Outro problema é a fraca 
capacidade de resolver muitas necessidades que nascem na organização, decorren-
tes da frágil coordenação desempenhada pela padronização de habilidades. 
Assim como a burocracia mecanizada, a burocracia profissional também é 
mais adequada para produzir resultados padronizados do que para resolver proble-
mas. A questão da classificação, ou diagnóstico, realizada pelo profissional, faz com 
que novos problemas sejam incluídos em velhas rotulações, causando grandes pro-
blemas. Enquanto o ambiente se mantém estável, a burocracia profissional não en-
contra problemas, pois continua refinando suas habilidades e seu sistema de rótulos 
(diagnósticos). Já em condições dinâmicas, as mudanças exigem novas habilidades 
e novas formas de classificar as questões, bem como esforços criativos por parte de 
equipes multidisciplinares, o que demanda outro tipo de configuração (a adhocracia). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 31 
Características da Forma Divisionalizada 
Principal Mecanismo de Coordena-
ção: 
Padronização dos resultados. 
Componente-chave da Organização: Linha intermediária. 
Principais Parâmetros para Delinear: Agrupamento das unidades na base de mer-
cados; sistema de controle de desempenho; 
descentralização vertical limitada. 
Fatores de Contingência: Mercados diversificados (particularmente no 
que diz respeito aos produtos e serviços); 
organização mais velha, de grande porte; 
necessidade da linha intermediária tem em 
adquirir poder; 
acompanha a moda. 
 
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente au-
tônomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são uni-
dades na linha intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório 
central. O fluxo do poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o 
escritório central remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. 
As unidades são agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. 
Cada divisão possui suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interde-
pendência entre as divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, 
sem que haja necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um 
escritório central tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda 
que o poder esteja descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os pou-
cos gerentes do escritório central delegam poder aos gerentes que administram as 
divisões. Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central 
consegue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempe-
nho. Assim, as decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas de-
cisões são monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro mecanismo de 
coordenação na forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâme-
tro-chave para delinear é o sistema de controle de desempenho. No entanto, exis-
tem outros mecanismos de coordenação presentes nesta configuração, tais como a 
padronização das habilidades dos gerentes de cada divisão e a supervisão direta. 
No primeiro caso, os gerentes são tão importantes para a organização, que no tipo 
puro da forma divisionalizada a parte mais importante é a da linha intermediária. Ca-
be ao escritório central o treinamento desses gerentes divisionais e a doutrinação 
necessária para garantir que esses gerentes persigam metas mais amplas, no lugar 
de metas “paroquiais” de suas próprias divisões. O segundo caso, isto é, o meca-
nismo de coordenação da supervisão direta, ocorre quando da interferência e substi-
tuição do gerente divisional por parte do escritório central. 
Teoricamente, a forma divisionalizada pode ser superposta a qualquer outra 
configuração. No entanto, ela trabalha melhor com as estruturas da burocracia me-
canizada em suas divisões. Cada divisão é planificada com base na configuração 
existente na burocracia mecanizada. Como já mencionado, a chave do funciona-
mento da estrutura divisionalizada é a padronização
de resultados, o que exige uma 
boa definição dos padrões de desempenho nos quais cada divisão é tratada como 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 32 
um único sistema integrado com metas particulares e quantitativas. As configura-
ções orgânicas (estrutura simples e adhocracia), que atuam em ambientes dinâmi-
cos, não conseguem estabelecer tais padrões em função da constante mudança no 
meio em que atuam. Na burocracia profissional, a complexidade do trabalho também 
dificulta o estabelecimento de padrões de desempenho. Portanto, só a burocracia 
mecanizada atua em um ambiente estável o suficiente e desempenha tarefas sim-
ples o suficiente para que possa adotar padrões de desempenho operacionais. A 
forma divisionalizada conduz as divisões para que sejam mais centralizadas e mais 
formalizadas do que seriam como entidades independentes. O sistema de controle 
da forma divisionalizada enfraquece a estrutura orgânica e profissional da divisão. 
Na forma divisionalizada, as divisões têm poder para operar seus próprios 
negócios por meio do controle das operações e determinação das estratégias para 
os mercados sob suas responsabilidades. O escritório central, por sua vez, retém 
um total de seis atividades que lhe permitem reter poderes. São elas: 
Escolha e administração da carteira estratégica da organização – estabeleci-
mento, aquisição, venda e fechamento de divisões, a fim de mudar o mix de produ-
tos e de mercados. 
! Alocação de recursos financeiros globais – cabe ao escritório central dis-
tribuir os recursos financeiros entre as divisões. 
! Delineamento do sistema de controle de desempenho – em geral a avalia-
ção de projetos das divisões por parte do escritório central se dá mais em 
bases financeiras que em bases de estratégia-produto. Para tanto, o escri-
tório central conta com a participação da tecno-estrutura para o estabele-
cimento de medidas de desempenho e períodos de reporte. 
! Substituição e nomeação dos gerentes das divisões – apesar da estrutura 
impedir a intervenção direta do escritório central sobre as decisões opera-
cionais de cada divisão, cabe ao primeiro definir quem ocupará o cargo de 
gerente da divisão. O sucesso na forma divisionalizada depende da esco-
lha certa de gerentes gerais capazes de conduzir bem a operação de cada 
divisão, além de seguir as metas da organização como um todo. 
! Monitoramento do comportamento das divisões em bases pessoais – ape-
sar do escritório central poder contar com inúmeros relatórios e informa-
ções sobre o desempenho das divisões, muitas vezes o gerente divisional 
pode manipular as informações fornecidas. Para não correr esse risco, ca-
be ao escritório central monitorar as atividades divisionais por intermédio 
de visitas periódicas às divisões, a fim de conhecê-las melhor e poder pre-
ver problemas e desafios futuros. Esse conhecimento em base pessoal, 
remetendo praticamente à supervisão direta, possibilita aos membros do 
escritório central avaliarem as requisições efetuadas pelas divisões para 
aplicações de capital e conhecerem as pessoas das divisões no caso de 
se tornarem necessárias à realização de substituições de pessoal. 
! Provisionamento de serviços coletivos de suporte para as divisões – os 
serviços que devem ser oferecidos através de uma série de divisões são 
concentrados em unidades isoladas ou no escritório central. 
O escritório central é mostrado em três partes: uma pequena cúpula estraté-
gica dos gerentes de topo; uma pequena tecno-estrutura à esquerda, dedicada ao 
delineamento e operação do sistema de controle de desempenho e programas de 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 33 
desenvolvimento administrativo; e um grupo um pouco maior à direita, representan-
do a assessoria de apoio. A linha intermediária é bastante desenvolvida para enfati-
zar a importância dos gerentes divisionais na estrutura. As divisões são representa-
das como burocracias mecanizadas, em função da tendência em adotar essa confi-
guração por parte das divisões que perdem um pouco de sua autonomia para os pa-
drões de desempenho estabelecidos pela hierarquia supra. 
A forma divisionalizada ocorre quando existe uma diversidade de mercados, 
pois a organização cria uma unidade para tratar de cada mercado e mantém centra-
lizada a administração de sua carteira estratégica. Existe uma relação biunívoca en-
tre a divisionalização e a diversificação: ao passo que a estrutura segue a estratégia, 
ou seja, a divisionalização ocorre como um resultado da diversificação estratégica, a 
divisionalização também encoraja uma diversificação posterior em função da facili-
dade que o escritório central tem em adicionar novas divisões que atendam a novos 
possíveis mercados. Como os gerentes intermediários recebem treinamento ade-
quado, a estrutura divisionalizada serve como uma permanente “escola de gerên-
cia”, a qual disponibiliza talentos experientes que podem ser agrupados em pouco 
tempo, a fim de gerenciar uma nova atividade organizacional. 
Outro fator situacional que viabiliza a estrutura divisionalizada é a segmenta-
ção do sistema técnico da organização, um para cada divisão. Normalmente, isso 
ocorre quando existem linhas de produtos distintas, que demandam sistemas técni-
cos diferentes. 
O fator ambiental que mais pesa na opção da adoção da forma divisionalizada 
é a diversidade de mercado e, em particular, a diversidade de produto. Ao contrário 
dos outros tipos, fatores ambientais como estabilidade, dinamismo, complexidade e 
simplicidade não são tão determinísticos como a diversidade de mercado. Quanto à 
idade e dimensão, quão maior uma organização, maior sua propensão a diversificar 
para depois divisionalizar. A divisionalização, por sua vez, cria um quadro de geren-
tes gerais agressivos que pressionam pela diversificação adicional, com o objetivo 
de crescimento contínuo. Assim como o porte, a idade também é associada com a 
forma divisionalizada. Nas organizações mais antigas os gerentes comumente ficam 
entediados com mercados tradicionais e buscam variedade provocando a diversifi-
cação. 
A forma divisionalizada oferece quatro vantagens em relação à estrutura fun-
cional com operações integradas, resolvendo muitos dos problemas econômicos e-
xistentes na burocracia mecanizada. São elas: a alocação eficiente de capital por 
parte do escritório central, treinamento de gerentes gerais, a diversificação do risco 
por mercados diferentes e o fato da forma divisionalizada ser respondente estrategi-
camente (enquanto as divisões fazem a sintonia fina de suas máquinas burocráticas, 
o escritório central se ocupa da carteira estratégica da organização). 
Para avaliar a eficácia da aglomeração existente na forma divisionalizada, é 
necessário verificar a real contribuição do escritório central para as divisões. Os ge-
rentes do escritório central exercem pressão para centralizar certas decisões, usur-
pando os poderes das divisões. Mas como é impossível o gerente do escritório cen-
tral estar mais a par do que se passa com o produto-mercado da divisão do que o 
próprio gerente divisional, os gerentes do escritório central devem lutar contra o de-
sejo de centralizar, tendo em mente não administrar as divisões e eliminar eventuais 
duplicidades entre as divisões. Ao contrário, os gerentes do escritório central devem 
se restringir a estabelecer os objetivos para as divisões, monitorar seu desempenho, 
manter limitados contatos pessoais com os gerentes divisionais e aprovar as maio-
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 34 
res alocações de capital das divisões. Como os gerentes do escritório central não 
podem gerenciar as divisões, se estas apresentam problemas, existem duas alterna-
tivas: substituir o gerente da divisão-problema ou extinguir a divisão-problema do 
conglomerado. 
O sistema de controle do desempenho da forma divisionalizada é um
dos 
seus parâmetros fundamentais para delinear e também a sua principal fonte de efi-
ciência econômica. Entretanto, esse sistema produz sérias conseqüências sociais. O 
foco em medidas de desempenho quantitativas gera um viés financeiro que exclui 
metas não mensuráveis, como qualidade do produto, satisfação do cliente, proteção 
ou melhoria do ambiente. Assim, as metas financeiras e econômicas excluem as 
metas sociais. Como toda decisão estratégica da grande corporação envolve conse-
qüências tanto sociais quanto econômicas, o sistema de controle da forma divisiona-
lizada a impulsiona para inibir sua responsividade social em prol de melhores resul-
tados financeiros. 
Outro problema da forma divisionalizada está na concentração do poder em 
grandes conglomerados, que pode comprometer a livre concorrência, e significar 
custos sociais mais sérios por causa da burocratização intrínseca a essa forma, em 
função da maior formalização do comportamento organizacional e centralização das 
decisões, o que aumenta a concentração do poder de grandes decisões em poucas 
mãos. Esta concentração de poder também conduz para a aglomeração, para a divi-
sionalização e para a concentração de poder em esferas externas à organização, de 
forma que a sociedade se organize em órgãos com poderes capazes de contraba-
lançar aqueles das grandes corporações. 
Características da Adhocracia 
Principal Mecanismo de Coordenação: Ajustamento Mútuo. 
Componente-chave da Organização: Assessoria de apoio (na Adhocracia Ad-
ministrativa, juntamente com o núcleo 
operacional na Adhocracia Operacional). 
Principais Parâmetros para Delinear: Instrumentos de interligação; estrutura 
orgânica; descentralização seletiva hori-
zontal; especialização do trabalho; trei-
namento; agrupamento das unidades na 
base das funções e dos mercados (pro-
dutos). 
Fatores de Contingência: Ambiente complexo, dinâmico (por vezes 
díspare); organização jovem (sobretudo 
na Adhocracia Operacional); sistema téc-
nico sofisticado e muitas vezes automati-
zado (na Adhocracia Administrativa); se-
gue a moda. 
É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em e-
quipes de projeto ad hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estru-
tura basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento, grande es-
pecialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendência para 
agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto ba-
seadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajustamento mú-
tuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida, dinâmica, flexível e 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 35 
orgânica, que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de padrões 
preestabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida 
divisão do trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos com-
portamentos, ênfases nos sistemas de planejamento e controle. De todas as confi-
gurações, a Adhocracia é a que demonstra maior irreverência para com os princípios 
clássicos da administração, principalmente para com a unidade de comando e os 
sistemas regulados. Como é uma estrutura voltada para a inovação, as informações 
e os processos decisórios correm flexíveis e informais, se necessário passando por 
cima da cadeia de autoridade. Tal como na Burocracia Profissional, a Adhocracia 
admite e dá poder aos peritos (profissionais com conhecimentos e habilidades ad-
quiridos por intermédio de treinamento formal). Entretanto, enquanto a coordenação 
na primeira configuração ocorre via padronização de habilidades, na última tal me-
canismo de coordenação compromete sua vocação empreendedora e inovadora. Os 
conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir 
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a 
qual reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um deter-
minado projeto ou inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com 
seu campo de origem, ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas raí-
zes para que fiquem abertos às idéias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adho-
cracia tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em 
uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de 
administração interna (admissões, comunicações etc.) e são, efetivamente, destaca-
dos para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a 
figura do gerente integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcio-
nais e as equipes de projeto (forças-tarefa). Na Adhocracia existem muitos gerentes: 
gerentes funcionais, gerentes integradores e gerentes de projeto, o que faz com que 
a amplitude de controle seja aparentemente baixa nesta configuração. A descentrali-
zação é seletiva nas dimensões vertical e horizontal, pois o poder para a tomada de 
decisão fica distribuído entre os gerentes e não-gerentes de todos os níveis da hie-
rarquia, dependendo do tipo de decisão que deve ser tomada, pois, ninguém mono-
poliza o poder para inovar. 
Existem dois tipos de Adhocracia: a Operacional e a Administrativa. A Adho-
cracia Operacional inova e resolve os problemas diretamente em nome dos seus cli-
entes. De fato, para cada Adhocracia Operacional, existe uma correspondente Buro-
cracia Profissional que executa o mesmo trabalho com uma orientação mais estreita. 
Em face de problema colocado por cliente, a Adhocracia Operacional empenha-se 
num esforço de criação para encontrar solução nova, ao passo que a Burocracia 
Profissional classifica-o entre os casos conhecidos a que pode aplicar um programa-
padrão. 
A Adhocracia Administrativa empreende os seus projetos para servir-se a si 
própria. E separa distintamente a sua componente administrativa do seu centro ope-
racional. Este último está separado do resto da organização, de forma que a compo-
nente administrativa que resta possa ser estruturada como uma Adhocracia. Esta 
separação pode ser efetuada de várias maneiras. Em primeiro lugar, o centro opera-
cional pode ser estruturado como uma Burocracia Mecanizada, à parte da organiza-
ção. Em segundo lugar, o centro operacional pode ser completamente suprimido e 
as suas atividades subcontratadas por outras organizações. Uma terceira forma de 
separação consiste na automatização do centro operacional. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 36 
O controle sobre o processo de formulação da estratégia não se encontra cla-
ramente localizado, nem na cúpula estratégica nem em parte alguma da organiza-
ção. Aliás, é mais correto concebê-lo como um processo de formação da estratégia 
porque a estratégia, nestas estruturas, não é tanto formulada conscientemente pelos 
indivíduos como formada de maneira implícita pelas decisões que estes tomam, uma 
de cada vez. 
Os quadros dirigentes da cúpula estratégica da Adhocracia podem passar 
uma parte considerável do seu tempo a tratar das diferenças que surgem inevita-
velmente nas escolhas estratégicas, assim como das numerosas perturbações que 
aparecem nestas estruturas fluidas. Os dirigentes de topo devem dedicar uma boa 
parte do seu tempo à direção dos projetos. Entretanto, o papel mais importante da 
direção na Adhocracia (e, particularmente, na Adhocracia Operacional) consiste em 
assegurar a ligação com o ambiente externo. 
A Adhocracia está claramente situada num ambiente que é, ao mesmo tempo, 
complexo e dinâmico. As disparidades no ambiente de uma organização encorajam-
na a descentralizar-se em constelações de trabalho diferenciadas, isto é, a adotar a 
estrutura de uma Adhocracia Administrativa. Os conflitos e a agressividade são ele-
mentos vitais na Adhocracia: o trabalho dos quadros consiste em canalizá-los para 
fins produtivos.
A Adhocracia não é uma estrutura competente para fazer coisas co-
muns, em função do custo elevado das comunicações, das desequilibradas cargas 
de trabalho. 
1.7 ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: MUDANÇA 
REATIVA E PRÓ-ATIVA 
Diante das exigências do ambiente onde as organizações atuam, as mudan-
ças têm sido questão recorrente. 
Grande parte da literatura a respeito do tema considera que a capacidade de 
uma organização em realizar mudanças é um dos fatores mais importantes para o 
seu sucesso. 
Silva (2001) ressalta que o tema mudança organizacional tem despertado o 
interesse de teóricos nas últimas décadas, produzindo uma quantidade considerável 
de reflexões, análises e proposições de soluções com o objetivo de ajudar as orga-
nizações a promoverem mudanças de forma eficaz e também de forma pouco trau-
mática. 
Porém, a dificuldade em compor quadro teórico integrado e as experiências 
mal-sucedidas com relação à aplicação desta teoria, levou ao crescimento do volu-
me de críticas. 
Neste item, para que sejam reduzidas as dificuldades e reduzidos os riscos 
associados à mudança organizacional, serão apresentados alguns modelos para 
uma administração pró-ativa. 
A primeira questão abordada é: qual a diferença entre uma mudança reativa e 
uma mudança pró-ativa? 
Segundo Bateman e Snell (1998): 
! A mudança reativa ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o 
desempenho da organização. Elas são movidas por problemas, tendem a 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 37 
ser incrementais, a imitar outras mudanças e resolvem o problema tardia-
mente. Geralmente, a mudança reativa tem alcance menor, impacto menor 
e claramente indica que a empresa é seguidora e não líder. 
! A mudança pró-ativa é iniciada pela direção antes que o problema ocorra 
e, muitas vezes, surge da identificação e da criação de oportunidades. Na 
maioria das vezes, a mudança pró-ativa é inventiva e empreendida antes 
que os concorrentes o façam, e não segue modismos. Ela não ocorre de-
vido à percepção de uma necessidade premente. 
Com o intuito de categorizar o conjunto de teorias que têm sido desenvolvidas 
na literatura sobre mudança nas organizações, Van de Ven & Poole (1995) identifi-
cam quatro diferentes teorias com as quais a questão da mudança tem sido tratada: 
teoria do ciclo de vida, teoria teleológica, teoria dialética e teoria evolucionária. 
! Teoria do ciclo de vida: a mudança é vista como um processo seqüencial 
de eventos que ocorre numa ordem lógica, previsível e convergente. Sob 
essa ótica, a mudança é vista como algo iminente, que conduz a organiza-
ção de um determinado ponto de partida até um ponto final. 
! Teoria teleológica: a mudança é socialmente construída em torno da e-
xistência de metas comuns, que fazem com que o grupo de indivíduos em 
uma dada organização esteja sempre se mobilizando, de forma harmônica 
e coletiva. Neste caso, não existe a previsibilidade da mudança, uma vez 
que os resultados do processo são construídos passo a passo, por meio 
do aprendizado sobre os eventos da realidade. 
! Teoria dialética: vê a mudança como um processo de síntese entre as te-
ses e antíteses geradas pela existência de entidades oponentes. A mu-
dança também é vista como um processo socialmente construído, porém, 
com um foco não-harmônico, partindo da visão de que a entidade organi-
zacional existe em um mundo pluralista de eventos e forças oponentes ou 
de valores contraditórios que competem entre si por dominação e controle. 
! Teoria evolucionária: percebe a mudança como um processo evolutivo e 
acumulativo de mudanças menores que vão ocorrendo nos processos de 
variação, seleção e retenção, os quais modificam a configuração do ambi-
ente. 
Segundo Silva (2001), quando uma mudança organizacional é analisada, de-
ve-se levar em consideração quatro dimensões: natureza, compatibilidade, tempo da 
mudança e processo. 
1. Quanto à natureza de mudança: 
! pode ser parcial ou total, conforme a superfície de impacto; 
! pode ser superficial, afetando apenas o nível das práticas; ou profun-
da, afetando os postulados de base da estratégia, conforme a profun-
didade da mudança; 
! pode ser marginal ou radical, conforme as diferenças entre os estágios 
sucessivos. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 38 
 
2. Quanto à compatibilidade ou à possibilidade de articulação com a es-
tratégia atual: 
! compatível; ou, 
! incompatível. 
3. Quanto ao tempo da mudança: 
! no que diz respeito ao ritmo: pode ser em ritmo lento ou ritmo rápido; 
! no que diz respeito à duração dos impactos: pode ser permanente ou 
temporária; 
! no que diz respeito à urgência: pode possuir uma urgência percebida 
ou uma 
4. Quanto ao processo de mudança: 
! deliberada; ou, 
! emergente 
As dimensões de mudança apresentadas podem ser aplicadas aos diferentes 
tipos de mudança, descritos por Giroux (1990) e citados por Silva (2001). Os tipos 
são: 
! Ruptura: tipo de mudança revolucionária, profunda e radical, de imple-
mentação incompatível com a estratégia atual, urgente e deliberada. Esse 
tipo de mudança implica uma transformação substancial da empresa, seja 
em resposta a uma crise interna, seja em resposta a uma descontinuidade 
no ambiente. O caráter crucial e a urgência da situação exigem tipo de a-
ção imediata e tipo de ação enérgica, o que pode resultar em uma mudan-
ça fortemente deliberada, imposta por novos dirigentes recrutados. 
! Sobressalto: refere-se a uma mudança parcial, superficial, de implemen-
tação compatível com a estratégia atual, urgente, temporária e deliberada. 
Possui característica transitória, que é marcada por uma transformação 
momentânea das atividades para adaptar a organização a uma variação 
pontual de seu ambiente. A margem de tempo estreita para a sua realiza-
ção faz com que a tomada de decisão tenda a ser centralizada. 
! Erosão: tipo de mudança total, profunda e marginal, de implementação 
compatível com a estratégia atual, lenta e emergente, que produz, a longo 
prazo, transformação global e radical, por acumulação de mudanças mar-
ginais. Trata-se de uma mudança involuntária, ou mesmo inconsciente, in-
fluenciada por grandes variações no ambiente e que tende a transformar a 
identidade, o domínio e as práticas organizacionais. 
! Elaboração: é uma mudança evolutiva, gradual, durável, de implementa-
ção compatível com a estratégia atual, que pode ser de naturezas parcial 
ou total, radical ou marginal e pode ser tanto emergente quanto delibera-
da. Em geral, representa um refinamento da estratégia atual, podendo afe-
tar os seus mais diferentes níveis. Esse tipo de mudança é justificado pela 
necessidade de descoberta e aprendizado, à medida que emergem as e-
xigências constantemente renovadas do ambiente em transformação. Po-
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 39 
de ser dirigida pelo topo da organização, ou pode emergir da base, ou ain-
da pode ser simultaneamente fruto dos dois movimentos. 
A mudança pode ser conceituada de diversas formas, sob variados aspectos 
e graus de intensidade. 
Weick & Quinn (1999) salientam a distinção entre mudanças episódica, des-
contínua e intermitente, e mudanças contínua, evolutiva e incremental. O con-
ceito de mudança episódica é utilizado para agrupar os tipos de mudanças que não 
são freqüentes, que são descontínuas e intencionais, as quais ocorrem durante pe-
ríodos de divergência, quando a organização modifica suas condições de equilíbrio. 
É chamada de episódica porque tende a ocorrer em vários períodos de tempo, du-
rante os quais acontecem alterações importantes precipitadas por eventos externos 
(como a mudança de uma tecnologia) ou internos (como a mudança de pessoas-
chave). 
Para os autores, essa distinção entre mudança episódica e contínua reflete di-
ferenças nas perspectivas do observador.
No nível macro de análise, quando os ob-
servadores examinam o fluxo de eventos que constituem a organização, eles vêem 
o que parece ser ação repetitiva e rotineira. Mas numa visão no nível micro de análi-
se, revela adaptação e ajustamento contínuos. Porém, embora esses ajustes sejam 
pequenos, eles também tendem a ser freqüentes e contínuos, o que significa que 
eles são capazes de alterar a estrutura e a estratégia. Por isso, alguns pesquisado-
res tratam esses ajustes contínuos como a essência da mudança organizacional. 
Outros consideram-nos como pequenas variações incrementais que ocorrem em pe-
ríodos de convergência, que é interrompida esporadicamente por épocas de diver-
gência descritas por palavras como revolução, mudança profunda e transformação. 
Esses períodos de divergência podem ser entendidos como mudanças radicais. 
Pettigrew (1996) aborda a questão da mudança de uma forma mais abran-
gente. Segundo o autor, para que haja uma mudança na organização é preciso ha-
ver uma interação contínua entre as idéias a respeito do contexto da mudança, o 
processo de mudança e o seu conteúdo. Para a formulação do conteúdo de qual-
quer mudança é preciso controlar o contexto e o processo. O contexto externo refe-
re-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a empresa atua. 
O contexto interno refere-se à estrutura, à cultura organizacional e ao contexto polí-
tico da empresa, através do qual as idéias de mudança acontecem. O processo de 
mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas. 
Pettigrew (1996) ressalta que uma das fraquezas da literatura existente, es-
pecialmente a relacionada à mudança estratégica, é seu enfoque apenas na ligação 
entre o contexto externo e o conteúdo e, por esta razão, muitos planejadores depa-
ram-se com a falta de aceitação das mudanças propostas. 
Estudos de Pettigrew et alii (1996) introduziram um novo conceito a respeito 
de processos administrativos de mudança: 
(...) a mudança estratégica deve ser vista agora como um processo humano 
complexo em que todos desempenham sua parte: a percepção diferenciada, 
as buscas por eficiência e poder, as habilidades de liderança visionária, a du-
ração das mudanças e processos sutis que gradativamente preparam o mo-
mento propício de apoio para a mudança e, então, a implementação vigorosa 
da mudança. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 40 
De acordo com Tomei (2002), sintetizando o conceito de alguns autores, a e-
laboração de uma mudança estratégica envolve três perspectivas principais: o as-
pecto técnico, o aspecto político e o aspecto cultural. O técnico está relacionado 
à aquisição e aplicação de conhecimento científico para desenvolver a organização. 
O político atua com as diferentes forças de poder e busca o equilíbrio entre elas. E 
no aspecto cultural, a organização atua como um sistema de valores e símbolos 
compartilhados pelas pessoas formando a cultura da empresa. 
Não contemplando todas estas perspectivas, a estratégia tende a se distanci-
ar do seu objetivo final. Deve-se buscar o equilíbrio entre estas três forças, não ape-
nas na promoção de uma mudança estratégica, mas também no desenvolvimento 
da organização ao longo de sua existência. Portanto, a função da alta gerência é 
desenvolver este complexo trio de forma ajustada. 
Os momentos de crise vivenciados pelas organizações muitas vezes atuam 
como catalisadores das mudanças. Estas crises podem ser provocadas por fatores 
externos, como mudanças na economia e na política; ou internos, como o surgimen-
to de um novo líder. A mudança é sempre um momento de ruptura, de transforma-
ção, de criação, portanto, envolve risco, principalmente com relação às transforma-
ções relacionadas à estrutura de poder (Tomei, 2002). 
Fleury (1996), por sua vez, define as mudanças como mudança revolucio-
nária e mudança gradual, que podem ser geradas a partir de problemas no ambi-
ente externo à organização ou por problemas internos. A autora explica que a mu-
dança revolucionária é aquela em que “os novos valores são antagônicos aos ante-
riores, gerando um processo radical de destruição dos elementos simbólicos, de re-
definição completa das práticas organizacionais”. E que a mudança gradual se dá 
quando “novos valores propostos são complementares aos existentes, ampliando 
leques de alternativas existentes para a solução de problemas”. 
Morgan (1996) identifica duas linhas às quais se recorre para descrever a 
mudança. A primeira, de caráter mais descritivo, analisa os dados concretos da mu-
dança, como a tecnologia, o mercado e outros fatores socioeconômicos. A segunda 
é mais analítica e tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos mais abstra-
tos. O autor afirma que esta visão teve sua importância para classificar a natureza 
da mudança, mas não foi capaz de identificar sua dinâmica básica. Para Morgan, o 
mais importante é compreender a lógica da mudança, o que torna possível “adminis-
trá-la em um nível mais elevado de pensamento e ação”. 
Segundo o autor, a mudança tem uma lógica dialética em que tensão e con-
tradição sempre estão presentes, mas a sua clareza varia de acordo com as oposi-
ções que se manifestam. 
Entre as definições, pode-se perceber a existência de fatores que levam a in-
ferir que a mudança não pode ser considerada isoladamente ou por partes. A mu-
dança deve ser compreendida em seu contexto e com suas implicações. 
A abordagem da mudança nas organizações demanda que os problemas or-
ganizacionais não podem ser resolvidos por partes, pois, há uma inter-relação muito 
forte entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas. Assim, a mudan-
ça é orgânica. 
Numa organização, não se pode isolar a mudança, pois tudo que ocorre com 
uma empresa, interna e externamente, afeta toda a organização. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 41 
O sucesso da mudança, portanto, depende da integração entre todos os ele-
mentos envolvidos no negócio. Devem ser consideradas as forças externas – con-
corrência, variações de mercado e necessidades dos clientes – e devem ainda ser 
considerados os processos internos da organização, tais como gestão de desempe-
nho, comunicação, trabalho em equipe, gestão da informação, treinamentos e capa-
cidades dos gerentes. 
Entretanto, na maioria das vezes, os gestores estão preocupados fundamen-
talmente com os custos e muitas vezes se esquecem do mais importante agente da 
mudança: o público interno. 
Para Gouillart e Kelly (1995), o segredo da vida eterna da empresa estaria em 
sua capacidade de orquestrar a transformação simultânea de todos os seus siste-
mas numa busca unificada de metas comuns. Para tanto, os sistemas precisam ser 
examinados e trabalhados concomitantemente, sempre com a preocupação de man-
tê-los coesos durante a transformação. A base para que a empresa alcance a vida 
eterna é o seu capital humano. 
Considerando que a mudança nas organizações determina novas práticas e 
valores, automaticamente ela tem impacto sobre a cultura organizacional. Assim, to-
da mudança organizacional é uma mudança cultural. 
O processo de mudança não deve ser considerado apenas como um proble-
ma de tecnologias, estruturas, processos e motivação dos empregados. Deve ser 
considerado também o impacto destas mudanças nos valores da organização, pre-
vendo quais serão os comportamentos desejados na nova situação e descobrir co-
mo desenvolvê-los, pois, sem o apoio da mudança cultural, outras mudanças não 
têm sustentação. 
Contudo, Morgan (1996) alerta que as descobertas sobre a cultura, como um 
importante fator de desempenho da organização, têm feito com que muitos adminis-
tradores e teóricos em administração se apressem em encontrar formas de adminis-
trar a cultura corporativa. A maior parte deles está agora consciente das conseqüên-
cias dos valores organizacionais e muitas
organizações começaram a explorar o pa-
drão de cultura e de subcultura que molda as ações do dia-a-dia. De um lado, isso 
pode ser visto como uma evolução positiva, uma vez que se trata de reconhecer que 
a natureza verdadeiramente humana das organizações é a necessidade de construí-
la em função das pessoas e não das técnicas. Existe, todavia, certo número de ris-
cos, como o de tentar manipular a realidade da organização e dos empregados. 
Segundo Willcoxson e Millett (2000), os agentes de mudança, ou autores que 
utilizam a perspectiva unitarista (cultura organizacional unificada), procedem às mu-
danças da organização de cima para baixo. Sob esta perspectiva, a unidade, essen-
cial para a organização, só é possível através do líder ou do grupo que exerce a lide-
rança que, de forma efetiva, controla e altera as direções da organização. 
Para os que seguem a perspectiva pluralista e reconhecem a existência de 
diversas subculturas em uma mesma organização, o sucesso da organização está 
na liderança e gerenciamento eficiente da diversidade, e as mudanças e manuten-
ção da cultura devem ser feitas através de programas desenhados para os diferen-
tes segmentos da organização. 
Por fim, Tomei (2002) ressalta que uma mudança estratégica envolve muitas 
ações e, em geral, demanda muitos anos para que seja efetivamente completada. 
Isto se deve ao fato de que uma mudança estratégica exige que crenças básicas da 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 42 
organização sejam reavaliadas, ou seja, a cultura organizacional. Esta mesma cultu-
ra pode ser o inibidor do sucesso de um processo de mudança se a empresa não 
conhecer a sua própria cultura. Esta influência negativa ocorre através de uma dis-
torção, onde a organização perde o foco da realidade. Portanto, organizações que 
não conhecem a sua cultura tendem a tomar decisões baseadas em realidades dis-
torcidas e não nas reais condições exigidas pelo mercado. 
1.8 MODELOS DO PROCESSO DE MUDANÇA 
Conforme apresentada no item anterior, a mudança organizacional tem sido 
estudada de diferentes perspectivas. Assim sendo, os dois modelos descritos a se-
guir ajudam a explicar a mudança a partir das perspectivas da organização e dos in-
divíduos. 
1. Modelo de Três Etapas de Lewin ou Modelo Descongelamento-
Mudança-Recongelamento 
O psicólogo Kurt Lewin (1951) apresentou uma análise em três fases do pro-
cesso de mudança resumida na tabela a seguir: 
FASE DA MUDANÇA CONTEÚDO DA MUDANÇA 
DESCONGELAMENTO 
(DO STATUS QUO) 
Envolve a redução ou eliminação da resistência a 
mudança. 
Enquanto os funcionários resistirem à mudança, 
ela não será implementada eficazmente. 
Para aceitar as mudanças, os empregados de-
vem, em primeiro lugar, lidar com os sentimentos 
a respeito de abandonar aquilo que é velho. 
Apenas após as pessoas terem lidado eficazmen-
te com o término de uma fase é que elas estão 
prontas para realizar transições. 
O status quo pode ser considerado um estado de 
equilíbrio. Para mudar este equilíbrio é necessário 
descongelar e superar tanto as pressões da resis-
tência individual, como da conformidade do grupo. 
MOVIMENTO 
(PARA UM ESTADO NOVO) 
Envolve um considerável processo de comunica-
ção em duas mãos – as pessoas que estão im-
plementando as mudanças devem fazer suges-
tões, e as pessoas que estão passando pelo pro-
cesso de mudança devem ser encorajadas a con-
tribuir e participar – incluindo as discussões de 
grupo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 43 
 
RECONGELAMENTO (DA 
NOVA MUDANÇA PARA TOR-
NÁ-LA PERMANENTE) 
Inclui chamar a atenção para o sucesso da mu-
dança e procurar meio para recompensar as pes-
soas envolvidas na sua implementação. 
Se este passo não é dado, há uma chance muito 
alta de que a mudança tenha vida curta e de que 
os empregados tentem reverter a situação para o 
estado de equilíbrio anterior. 
O objetivo de recongelar, então, é estabilizar a 
nova situação equilibrando as forças impulsiona-
doras e as restritivas à mudança. 
 
O modelo de Lewin foi re-analisado por Conner (1985) com o objetivo de en-
fatizar que os três estágios – que o autor redefine como estado presente, estado de 
transição e estado desejado – (apresentados na figura abaixo), constituem um pro-
cesso contínuo, já que quando alguém chega ao estado desejado ou re-
congelamento, precisa iniciar mais um processo de mudança. 
A MUDANÇA É UM PROCESSO
Estado Estado Estado
Atual de Desejado
Transição
Fonte:Conner,D.Fonte:Conner,D.”” Managing at the Speed of ChangeManaging at the Speed of Change””Villard Books, NY,1995Villard Books, NY,1995
 
 
2. Modelo da Curva de Crescimento da Mudança nas Organizações 
Conforme coloca Dubrin (2002), o modelo da curva de crescimento traça a i-
nevitabilidade da mudança durante o ciclo de vida da empresa. De acordo com este 
modelo, as organizações passam por três fases em seqüência: 
! Fase formativa: caracterizada pela falta de estrutura, tentativa e erro, e 
tomada de risco empreendedora. Os erros são vistos como oportunidades 
de aprendizagem e a inovação é extremamente importante. 
! Fase normativa: é a fase em que ocorre a estabilidade. A ênfase é colo-
cada na manutenção da estrutura e no desenvolvimento da previsibilidade. 
Os erros não são bem vistos e podem ser punidos, o que leva a empresa 
a correr menos riscos. A empresa torna-se burocratizada, as inovações re-
cebem apenas apoio verbal, mas não prático. O objetivo é a sobrevivên-
cia, e o foco é direcionado menos para o mercado e mais para a manuten-
ção do status quo. Entretanto, as mudanças continuam a ocorrer no ambi-
ente, o que leva ao término desta fase. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 44 
! Fase integrativa: é a fase na qual a empresa se redefine e encontra uma 
nova direção. Durante esta fase os gerentes tentam várias mudanças, co-
mo a introdução de uma nova visão. Ao mesmo tempo ocorrem as maiores 
resistências à mudança porque muitos membros da organização tentam 
resistir ao desconforto que ela causa. Esta fase esta associada à ambigüi-
dade e à incerteza. A organização enfrenta simultaneamente as forças a 
favor da mudança (as forças motrizes: tecnologia, concorrência, pressões 
gerenciais) e as forças a favor da manutenção do status quo (as forças de 
restrição: normas de desempenho, medo da mudança, complacência do 
empregado, dificuldades de aprendizagem). Durante esta fase a liderança, 
a criatividade e as habilidades interpessoais tornam-se mais importantes 
do que o gerenciamento de rotina e as habilidades técnicas. 
1.9 A REAÇÃO HUMANA À MUDANÇA: CAUSAS DE RESISTÊNCIA E O 
GRAU DE RESILIÊNCIA 
Apesar de importante e, muitas vezes necessária, a promoção da mudança 
organizacional tem sido uma questão problemática para diversas organizações. 
Segundo Boyett (1999), durante as décadas de 1980 e 1990, muitas organi-
zações americanas tentaram implementar programas que envolviam mudanças or-
ganizacionais. Porém, de acordo com o autor, estimativas indicam que de 50% a 
70% das iniciativas adotadas não obtiveram os resultados esperados. 
Diante de tantos resultados negativos, torna-se necessário explorar os fatores 
que dificultam e facilitam mudanças nas organizações. Com relação às dificuldades, 
a resistência à mudança é o fator principal. 
Para Ansoff (1981), a resistência à mudança está diretamente relacionada ao 
grau de descontinuidade da cultura ou a estrutura de poder introduzida pela mudan-
ça e, segundo o autor, quando a mudança vem acompanhada por uma transferência 
de poder, a resistência se intensifica. A resistência à mudança é algo a ser enfrenta-
do pela administração, porém, o enfoque escolhido para tratá-la dependerá da orga-
nização e do nível de turbulência ambiental a ser
enfrentado. 
Senge (1999) alerta sobre as dificuldades enfrentadas para promover uma 
mudança, devido ao processo de equilíbrio criado pelas organizações visando à ma-
nutenção do status quo: 
“Em geral, os círculos de equilíbrio são mais difíceis de identificar do que os 
círculos de reforço; porque, na maioria das vezes, parece que nada está acontecen-
do (...). Ao contrário, o processo de equilíbrio mantém o status quo mesmo quando 
todos os participantes querem mudanças.” 
Gonçalves (2003), citando Boyett (1999), aponta seis questões principais que 
marcam a resistência à mudança: 
1. preconceito com resultado: os membros afetados pela mudança tendem 
a fantasiar que as conseqüências serão sempre negativas; 
2. receio de mais trabalho: as pessoas ficam predispostas a pensarem que 
a mudança trará aumento na carga de trabalho e redução de oportunida-
des; 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 45 
3. necessidade de mudança de hábitos: exigência de mudança de hábitos 
que já estão internalizados, taken for granted; 
4. falha na comunicação: os membros da organização não são devidamen-
te comunicados sobre os motivos da mudança e as expectativas que de-
vem ser geradas em função dela; 
5. incapacidade de alinhar a organização como um todo: problemas para 
coordenar tudo que envolve a mudança, tais como, estrutura organizacio-
nal, sistemas, tecnologias, competências essenciais, conhecimento, cultu-
ra e habilidades de seus integrantes; e, 
6. revolta por parte dos funcionários: é uma defesa criada pelos funcioná-
rios por existir uma percepção de que a mudança é uma imposição e, por-
tanto, tira o controle das pessoas. 
Por outro lado, Boyett (1999) aponta algumas formas de promover a mudança 
organizacional. São elas: 
1. criação da necessidade de promover a mudança: a criação da neces-
sidade passa por fazer com que as pessoas compreendam que é preciso 
mudar, através da criação de uma visão positiva sobre a forma como se-
rão afetadas e pela demonstração a essas pessoas, de que existe segu-
rança quanto ao que está sendo feito para mudar, e que isto gera desde o 
início resultados positivos; 
2. comunicação: a comunicação eficaz e efetiva é essencial para a trans-
missão da mensagem de mudança, bem como para o seu acompanha-
mento e reforço; 
3. criação de uma aliança: desenvolvimento de um grupo, que envolva a di-
reção e os demais níveis da organização, para promover a mudança; 
4. desenvolvimento da mudança em larga escala: a mudança acaba obri-
gando a organização a enfrentar questões mais profundas, como a cultura 
organizacional e, portanto, leva a mudanças reais e permanentes, pois, 
envolvem os fundamentos da organização; 
5. promoção da participação: incluir as pessoas nas decisões sobre como 
o processo de mudança ocorrerá leva a um maior comprometimento, pois, 
ocorre uma consciência entre as pessoas de que elas têm influência nas 
decisões que envolvem os seus destinos e os da organização. 
Os tópicos apontados por Boyett (1999), apesar de genéricos, demonstram as 
questões essenciais que envolvem o processo de mudança nas organizações. Mui-
tos outros elementos poderiam ser citados na questão da mudança; porém, a influ-
ência das pessoas neste processo será sempre fundamental. 
Freitas (1991) lembra que existe um sentimento de dor e sensação de perda 
que os indivíduos da organização sentem com a chegada da mudança, mas que o 
conforto e a lealdade à organização devem ser atualizados de forma a trazer maior 
comprometimento com a nova ordem das coisas. 
O temor frente ao desconhecido, o medo de correr riscos ao inovar, a tensão 
com o que pode vir em seguida, a necessidade de adaptação, enfim, todos esses 
fatores podem transformar o trabalho em uma organização em processo de mudan-
ça desgastante. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 46 
Nestes casos, o resultado acaba sendo queda na qualidade do trabalho e da 
produtividade e sensação generalizada de impotência e, em alguns casos, revolta e 
indignação. 
Frente a perspectivas de mudança, grande parte do público interno pode a-
presentar resistência, ainda que a mudança traga a possibilidade de progresso indi-
vidual, ou seja, induzida para facilitar o trabalho de todos. 
Mas o que é Resistência à Mudança? 
Segundo Gouillart e Kelly (1995), a resistência consiste em qualquer atitude 
intencional para desacreditar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança 
no trabalho e surge quando a mudança é percebida como ameaçadora para a segu-
rança, a posição, a auto-estima do indivíduo, ou para uma interação social. Em ge-
ral, as pessoas tentam se proteger dos efeitos de mudanças, independentemente da 
sua natureza. 
Como as pessoas, as organizações tendem a encontrar um ponto de equilí-
brio, a chamada zona de conforto, em suas estruturas sociais. Isto significa que as 
pessoas nas organizações aprendem a lidar com as relações em seu ambiente: co-
mo lidar umas com as outras, como executar seu trabalho e que conseqüências es-
perar depois. As mudanças determinam desequilíbrios e a necessidade de ajuste é 
percebida de maneira diferente, o que resulta em reações variadas. 
A percepção acerca da mudança depende, principalmente, da história e ca-
racterísticas pessoais dos empregados e da cultura do grupo. Estes fatores é que 
vão, num primeiro momento, determinar seu apoio ou resistência às mudanças pro-
postas. 
Pesquisas mostram que podem ser estabelecidos paralelos entre os ciclos 
emocionais pelos quais as pessoas passam em sua luta contra a mudança e aque-
les que as pessoas experimentam em face da doença ou da morte. 
Os estudos de Kübler-Ross (1981), de pessoas que aceitaram a morte, evi-
denciam estágios emocionais comuns: negação e isolamento, raiva, barganha, de-
pressão, aceitação. 
As pessoas, em determinadas situações, têm de desaprender as formas co-
nhecidas de lidar com a situação e aprender novamente; este também pode ser um 
processo difícil, até doloroso, que as pessoas procuram evitar. A tendência a resistir 
às mudanças pelos custos psíquicos que as acompanham pode ser parcialmente 
compensada pelos desejos que as pessoas têm de novas experiências e pelas re-
compensas percebidas, associadas às novas experiências. 
Diante do quadro, as perguntas que os pesquisadores da mudança dos indi-
víduos e das organizações têm feito são: Por que alguns indivíduos e algumas orga-
nizações conseguem se reinventar, conseguem se adaptar a novas situações e rea-
lidades e outros não? As pessoas e as organizações não querem mudar ou não con-
seguem? 
As respostas para as questões estão ligadas à teoria da resiliência. Segun-
do coloca Conner (1995), as mudanças são processos que exigem resiliência dos 
indivíduos e das organizações, isto é, capacidade de adaptação e flexibilidade. Só é 
possível gerenciar a mudança individual se os indivíduos forem resilientes. Só é 
possível gerenciar a mudança organizacional se a organização for resiliente. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 47 
A resiliência é o ponto central da estrutura da mudança, conforme se pode 
observar na figura reproduzida a seguir: 
A ESTRUTURA DA MUDANÇA
Sinergia NaturezaSinergia Natureza
Cultura Resiliência ProcessoCultura Resiliência Processo
Compromisso Resistência PapCompromisso Resistência Papééisis
Fonte:Conner,D.Fonte:Conner,D.”” Managing at the Speed of ChangeManaging at the Speed of Change””Villard Books, NY,1995Villard Books, NY,1995 
Se há necessidade em identificar indivíduos resilientes para que seja possível 
mudar as organizações, é preciso definir quais as características de um indivíduo 
resiliente. 
Segundo Conner (1995), indivíduos resilientes são: positivos, focalizados, fle-
xíveis, organizados e pró-ativos. As
cinco características básicas de resiliência se 
manifestam devido a certas crenças, comportamentos, habilidades e campos de co-
nhecimento. 
! Apresentam um senso de segurança e autoconfiança que está baseado 
em sua opinião de que a vida é complexa, porém, cheia de oportunidades 
(Positivos). 
! Possuem uma clara visão do que querem alcançar (Focalizados). 
! Demonstram uma especial flexibilidade quando reagem à incerteza (Flexí-
veis). 
! Desenvolvem abordagens estruturadas da gerência da ambigüidade (Or-
ganizados). 
! Comprometem-se à mudança, ao invés de se defenderem contra ela (Pró-
ativos). 
Listados abaixo estão os mais notáveis atributos para cada característica. 
Positivo – Opinião de que a Vida é um Desafio, Porém, Cheia de Oportu-
nidades 
1. Interpreta o mundo como cheio de facetas e de idas e vindas. 
Espera que o futuro seja cheio de variáveis que se alterem constantemente. 
2. Vê as interrupções como o resultado natural de um mundo desafiante. 
3. Acha que a vida é mais cheia de paradoxos do que contradições. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 48 
4. Considera inconfortáveis as mudanças principais, mas acredita que as oportuni-
dades escondidas geralmente podem existir. 
Acredita que, com os desafios, geralmente existem importantes lições a serem 
aprendidas. 
5. Encara a vida como recompensadora no geral. 
 
Focalizado – Clara Visão do que Há Para ser Alcançado 
1. Mantém uma forte opinião que serve tanto como uma fonte de propósito quanto 
como um sistema de orientação para restabelecer perspectivas quebradas. 
 
Flexível – Adaptável Quando Reage à Incerteza 
1. Acredita que a mudança é um processo gerenciável. 
2. É altamente tolerante com a ambigüidade. 
3. Precisa apenas de um curto espaço de tempo para se recuperar da adversidade 
ou desapontamento. 
4. Sente-se poderoso durante a mudança. 
5. Reconhece as forças e fraquezas de cada um e sabe quando aceitar os limites 
internos ou externos. 
6. Desafia e, quando necessário, modifica as conclusões ou pontos de referência 
de cada um. 
7. Crê nas alimentações dos relacionamentos de apoio. 
8. Demonstra paciência, compreensão e humor quando lida com a mudança. 
 
 
Organizado – Aplica Estruturas para Ajudar no Gerenciamento da Ambi-
güidade 
1. Identifica os pontos ocultos presentes em situações confusas. 
2. Consolida (o que parece ser) vários projetos de mudança não relacionados em 
um esforço único com um tema central. 
3. Determina e, quando necessário, renegocia as prioridades durante a mudança. 
4. Administra, com sucesso, muitas tarefas e pedidos simultâneos. 
5. Compartimentaliza o stress em uma área, de modo que aquele não se misture 
com outros projetos ou outras partes da vida de cada um. 
6. Reconhece quando pedir ajuda aos outros. 
7. Compromete-se com uma ação de maior importância somente depois de ter pla-
nejado cuidadosamente. 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 49 
Pró-Ativo – Compromete-se com a Mudança ao Invés de Evitá-La 
1. Determina quando a mudança é inevitável, necessária ou vantajosa. 
2. Usa recursos para reestruturar criativamente uma situação de desafio, improvisar 
novas abordagens e manobrar para ganhar vantagem. 
3. Corre riscos, apesar de conseqüências potencialmente negativas. 
4. Tira importantes lições de experiências com mudanças que são, então, aplicadas 
em situações similares. 
5. Reage a interrupções investindo energia na solução do problema e na equipe de 
trabalho. 
6. Influencia outros e resolve conflitos. 
 
Portanto, para Conner (1995), para gerenciar a estrutura da mudança é preci-
so: 
! determinar o nível de resiliência básica que existe entre as pessoas-chave 
envolvidas na mudança. 
! reconhecer qual dos princípios destes padrões de apoio pode ser mais útil 
para o reforço da resiliência básica; e, 
! aplicar os corretos princípios de resiliência (capacidade de adaptação, e-
lasticidade) com as apropriadas características de resiliência para susten-
tar a força básica do padrão de resiliência total de um indivíduo ou grupo. 
! identificar qual o padrão (ou padrões) de apoio proporcionará a melhor ori-
entação para o resultado desejado. 
Segundo o autor, para que alguém possa desenvolver a capacidade de resili-
ência, é preciso que compreenda a reação humana à mudança (Figura 3) à natureza 
e ao processo da mudança (Figura 4): 
A REAÇÃO HUMANA À
MUDANÇA
Quando perbebida, 
a realidade atende 
às expectativas, um
As pessoas têm Esta necessidade Expectativas sentido de controle
grande pode ser atendida específicas são é alcançado e uma 
necessidade impondo-se ou, estabelecidas forma de equilíbrio
de controle antecipando-se o baseando-se no é gerada
futuro daquelas que pode ser 
imposto ou Quando percebida a 
antecipado realidade não corresponde
às expectativas, o 
sentimento de controle
é perdido e as pessoas
precisam se ajustar às
mudanças
Fonte:Conner,D.Fonte:Conner,D.”” Managing at the Speed of ChangeManaging at the Speed of Change””Villard Books, NY,1995Villard Books, NY,1995 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 50 
 
COMO AUMENTAR A RESILIÊNCIA
!! A MUDANA MUDANÇÇA A ÉÉ UM PROCESSO E NÃO UM EVENTO UM PROCESSO E NÃO UM EVENTO 
BINBINÁÁRIORIO
!! O O ‘‘STATUS QUOSTATUS QUO’’ ÉÉ BEM MAIS CARO QUE O CUSTO BEM MAIS CARO QUE O CUSTO 
DE TRANSIDE TRANSIÇÇÃOÃO
!! O DESCONFORTO DA AMBIGUIDADE O DESCONFORTO DA AMBIGUIDADE ÉÉ UMA UMA 
REAREAÇÇÃO NATURAL ÃO NATURAL ÀÀ TRANSITRANSIÇÇÃOÃO
!! O CONTROLE O CONTROLE ÉÉ O QUE TODOS PROCURAMO QUE TODOS PROCURAM
Fonte:Conner,D.Fonte:Conner,D.”” Managing at the Speed of ChangeManaging at the Speed of Change””Villard Books, NY,1995Villard Books, NY,1995
 
RESUMO DO TEMA 
Este tema foi subdividido em seis itens, que retomam a questão do poder a-
bordada em diferentes tópicos da disciplina Gestão de Pessoas I (liderança, compor-
tamento de grupos, conflitos, clima e cultura) com o objetivo de correlacioná-la à 
mudança organizacional. Veja adiante o resumo de cada item: 
1. O Significado do Poder 
! Poder é o potencial, ou a habilidade de influenciar decisões e contro-
lar recursos. 
! O poder pode existir, mas não ser utilizado. 
! Uma pessoa pode ter poder, mas não dispor dele. 
! Poder é uma função de dependência. Quanto maior o meu grau de 
dependência de uma pessoa, maior poder ela tem sobre mim. A de-
pendência é fruto de: importância, escassez e insubstitutibilidade. 
! Uma pessoa pode ter poder sobre você se ela controla alguma coisa 
que você deseja. 
2. As Bases de Poder para os Indivíduos e para as Organizações 
São identificadas cinco fontes de poder e exemplificadas como utilizá-las den-
tro da organização: 
! DE RECOMPENSA: Ex.: A pessoa é capaz de dar recompensas ou 
benefícios especiais para os outros e você acha que é vantajoso tro-
car favores com essa pessoa. 
! COERCITIVO: Ex.: A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os 
outros e você quer evitar zangá-lá. 
! LEGÍTIMO: Ex.: A pessoa tem o direito, considerando sua posição e 
responsabilidades de seu cargo, de esperar que você concorde com 
pedidos legítimos. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 51 
! DE REFERÊNCIA: Ex.: Você gosta da pessoa e acha agradável fazer 
coisas para ela. 
! DE ESPECIALIZAÇÃO OU DE COMPETÊNCIA: Ex.: A pessoa tem 
experiência e conhecimento para ganhar o seu respeito e você acata 
suas avaliações em alguns assuntos. 
E, por fim, os trabalhadores/subordinados têm três tipos bem distintos de rea-
ções de conformidade
quando os gerentes utilizam os diferentes tipos de poder: 
! OBEDIÊNCIA: Conformidade baseada no desejo de obter recompen-
sas ou evitar punições. 
! IDENTIFICAÇÃO: Conformidade baseada na atração do influencia-
dor. 
! INTERNALIZAÇÃO: Conformidade baseada no caráter intrinsecamen-
te gratificante das atitudes ou comportamentos adotados. 
3. Relações de Poder nas Novas Configurações Organizacionais 
! Foi definida uma estrutura organizacional como um agrupamento for-
mal das atividades logísticas e administrativas da organização. 
! Foi vista a estrutura de uma organização, através da leitura de seus 
organogramas, de seus estatutos e regimentos e demais normas in-
ternas. Os organogramas são úteis para mostrar a estrutura formal da 
organização e quem é responsável por determinadas tarefas. 
! Foi analisado que o papel da estrutura nas organizações é tornar pre-
visível o comportamento de seus membros, mapear suas relações de 
subordinação e mando, e possibilitar o alcance dos objetivos organi-
zacionais. 
! E, para contextualizar as relações de poder na perspectiva de suas 
estruturas, foram apresentadas algumas configurações organizacio-
nais: 
a. Segundo Ansoff: 
! A estrutura funcional, na qual o presidente é o responsável pela ela-
boração de estratégias. 
! A estrutura divisional, com descentralização de autoridade e respon-
sabilidade tanto no nível estratégico quanto no nível operacional, on-
de a carga de trabalho estratégico é dissolvida pela empresa, sendo 
compartilhada pelo presidente e pelos chefes das divisões. 
! A estrutura matricial, na qual é adicionada uma suborganização de 
administração de projetos à forma convencional (seja ela funcional ou 
divisional). 
! A estrutura dualista, que separa a empresa em dois grupos diferentes, 
cada qual com sua própria administração e recursos. Um dos grupos 
é encarregado da manutenção dos lucros correntes da empresa (foco 
operacional), enquanto o outro grupo se preocupa com a geração de 
lucros futuros (foco estratégico). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 52 
! A estrutura múltipla, variante da anterior, na qual o grupo para poten-
cial de lucro é subdividido em vários centros de esforço estratégico di-
ferenciado com orçamentos independentes. 
b. Segundo Mintzberg: 
! estrutura simples: 
! A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecno-estrutura, 
poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, míni-
ma diferenciação entre suas unidades e pequena hierarquia ad-
ministrativa. 
! Em tempos de crise, quando a organização passa por uma turbu-
lência muito forte, ela tende a centralizar as decisões no principal 
executivo, de modo a reagir rapidamente às ameaças do ambien-
te. Nesses momentos, não importa qual a estrutura usual da or-
ganização, ela corre para a estrutura simples para que as deci-
sões críticas sejam tomadas rapidamente. 
! burocracia mecânica: 
! Os principais parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: 
especialização do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacio-
nais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de uma gran-
de proliferação de normas, regulamentos e comunicações que 
formalizam o comportamento; o trabalho é comumente agrupado 
por função, contando com unidades operacionais com grande di-
mensão; o poder é relativamente centralizado verticalmente (para 
a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal li-
mitada, com nítida distinção entre linha e assessoria. 
! burocracia profissional: 
! A burocracia profissional se apóia na padronização das habilida-
des dos peritos e especialistas, aqui denominados profissionais e 
permite que os profissionais consigam se coordenar por saber e-
xatamente o que esperar de seus colegas de trabalho. 
! Enquanto a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, 
via tecno-estrutura, a burocracia profissional tem seus padrões o-
riginados fora de sua estrutura, nas associações profissionais. 
! forma divisionalizada: 
! A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades prati-
camente autônomas, acopladas a uma estrutura administrativa 
central. Tais entidades são unidades na linha intermediária, de-
nominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo 
do poder é de cima para baixo. 
! A forma divisionalizada ocorre quando existe uma diversidade de 
mercados, pois, a organização cria uma unidade para tratar de 
cada mercado e mantém centralizada a administração de sua car-
teira estratégica. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 53 
 
! adhocracia: 
É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas á-
reas em equipes de projeto ad hoc, isto é, para determinado fim es-
pecífico. 
Possui uma estrutura basicamente orgânica, com baixa formalização 
do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho (ba-
seada em treinamento formal), tendência para agrupar os peritos em 
unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto baseadas 
no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajusta-
mento mútuo intra e entre equipes. 
Trata-se de configuração fluida (dinâmica, flexível e orgânica) que 
busca promover sofisticadas inovações. 
Como é uma estrutura voltada para a inovação, as informações e os 
processos decisórios correm flexíveis e informais, se necessário pas-
sando por cima da cadeia de autoridade. 
A Adhocracia está claramente situada num ambiente, ao mesmo 
tempo, complexo e dinâmico. 
1.10 ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: MUDANÇA 
REATIVA E PRÓ-ATIVA 
Inicialmente, a mudança reativa ocorre quando alterações no ambiente já a-
fetaram o desempenho da organização e a mudança pró-ativa é iniciada pela dire-
ção antes que o problema ocorra, e muitas vezes surgem da identificação e da cria-
ção de oportunidades. 
Posteriormente, foi analisada mudança organizacional segundo quatro dimen-
sões: natureza, compatibilidade, tempo da mudança e processo. Elas podem ser a-
plicadas a diferentes tipos de mudança: ruptura, sobressalto erosão e elaboração. 
E, por fim, a partir da síntese do conceito de alguns autores, verificou-se que 
a elaboração de uma mudança estratégica envolve três perspectivas principais: o 
aspecto técnico, o aspecto político e o aspecto cultural. 
Não contemplando todas as perspectivas, a estratégia tende a se distanciar 
do seu objetivo final. É necessário buscar o equilíbrio entre as três forças, não ape-
nas na promoção de uma mudança estratégica, mas também no desenvolvimento 
da organização ao longo de sua existência. Portanto, a função da alta gerência é 
desenvolver este complexo trio de forma ajustada. 
Finalmente, o processo de mudança não deve ser considerado apenas como 
um problema de tecnologias, estruturas, processos e motivação dos empregados. 
Deve ser considerado também o impacto das mudanças nos valores da organiza-
ção, prevendo quais serão os comportamentos desejados na nova situação e des-
cobrir como desenvolvê-los, pois, sem o apoio da mudança cultural, outras mudan-
ças não têm sustentação. 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 54 
1.11 MODELOS DO PROCESSO DE MUDANÇA 
Foram apresentados dois modelos que ajudam a explicar a mudança a partir 
das perspectivas da organização e dos indivíduos. 
a. o Modelo de Três Etapas de Lewin ou Modelo Descongelamento – (do 
status quo), Mudança (movimento para um estado novo) – Recongelamen-
to (da mudança para torná-la permanente). 
b. o Modelo da Curva de Crescimento da Mudança nas Organizações, que 
traça a inevitabilidade da mudança durante o ciclo de vida da empresa: fa-
se formativa, fase normativa e a fase integrativa. 
1.12 A REAÇÃO HUMANA À MUDANÇA: CAUSAS DE RESISTÊNCIA E O 
GRAU DE RESILIÊNCIA 
Neste item foi definida a resistência à mudança como qualquer atitude inten-
cional para desacreditar, atrasar
ou impedir a implementação de uma mudança no 
trabalho; e surge quando a mudança é percebida como ameaçadora para a segu-
rança, a posição, a auto-estima do indivíduo ou para uma interação social; foram 
vinculadas seis questões: preconceito com resultado, receio de mais trabalho, ne-
cessidade de mudança de hábitos, falha na comunicação, incapacidade de alinhar a 
organização como um todo, revolta por parte dos funcionários. 
Foram apontadas algumas formas de promover mudança organizacional: cri-
ação da necessidade de promover a mudança, comunicação, criação de uma alian-
ça, desenvolvimento da mudança em larga escala, promoção da participação. 
Por fim, mais complexo do que lidar com indivíduos resistentes a mudanças 
(que não querem mudar) é lidar com indivíduos que não conseguem mudar, isto é, 
não são resilientes à mudança, isto é, tem capacidade de adaptação e flexibilidade. 
E, a partir da definição das características de indivíduos resilientes, (positivos, 
focalizados, flexíveis, organizados e pró-ativos) foram apresentadas algumas nor-
mas para gerenciar a estrutura da mudança. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ANSOFF, Igor. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 1981. 
BASS, B. M. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. 3a ed. Nova York: Free Press, 
1990. 
BATEMAN/SNELL. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 
1998. 
BOYETT, Joseph. O Guia dos Gurus: Os Melhores Conceitos e Práticas de Negócios. Rio 
de Janeiro: Campus, 1999. 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. “Teoria Estruturalis-
ta da Administração”, Cap. 12. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 
__________, I. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 55 
__________. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
CONNER, D. R. Managing at the Speed of Change. Nova York: Villard Books, 1995. 
DUBRIN, A. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo,Thompson 
Learning, 2002. 
HELLER, R. Como Delegar Tarefas. São Paulo: Publifolha, 1998. 
FLEURY, Maria Teresa e FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovação Organizacional. 
São Paulo: Atlas, 1995. 
__________; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: 
Atlas, 1996. 
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: Formação, Tipologias e Impactos. São Paulo: 
Makron Books do Brasil, 1991. 
FRENCH Jr., J. R. P. e RAVEN, B. “The Bases of Social Power”, in: CARTWRIGHT, 
D.(Ed.). Studies in Social Power. Michigan: Ann Arbor Institute for Social Research, 
University of Michigan, 1959. 
GOUILLART, F. J. e KELLY, J. N. Transformando a Organização. São Paulo: Makron 
Books do Brasil 1995 
KIPNIS, D.; SCHMIDT, S. M.; WILKINSON, I. “Patterns of Managerial Influence”, in: 
Organizational Dynamics, inverno de 1984. 
KÜBLER-ROSS, Elisabeth. Sobre a Morte e o Morrer. São Paulo: Martins Fontes, 1981. 
LEWIN, K. Field Theory in Social Science. Nova York: Harper & Row, 1951. 
MINTZBERG, Henry. The Structuring of Organizations. Prentice Hall International (UK) 
Ltd., 1979. 
__________. The Rise and The Fall of Strategic Planning. Prentice Hall International (UK) 
Ltd., 1994. 
__________. Criando Organizações Eficazes: Estrutura em Cinco Configurações. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
PETERS, T.J. & WATERMAN, R.H. In search of excellence. New York, Harper and Row, 
1982. 
PETTIGREW, Andrew. “A Cultura das Organizações é Administrável?”, in: FLEURY, 
Maria Teresa e FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 
SILVA, J. R. G. “Comunicação e Mudança em Organizações Brasileiras: Desvendando 
um Quadro de Referência sob a Ótica do Sujeito e da Reconstrução de Identidades”, 
in: Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: PUC-Rio, 2001. 
TOMEI, Patrícia A. e BRAUNSTEIN, Marcelo L. Cultura Organizacional e Privatização: A 
Dimensão Humana. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1994. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 56 
__________. “A Gerência da Cultura como Ferramenta de Competitividade”, in: Material 
didático de apoio. Rio de Janeiro: PUC-Rio, 2002. 
VAN DE VEN, Andrew H. e POOLE, Marshall S. “Explaining Development and Change in 
Organizations”, in: Academy of Management Review, v. 20, no 3, pp.510-540, 1995. 
WAGNER III, John A. e HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: Criando 
Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1998. 
WILLCOXSON, Lesley e MILLETT, Bruce. “The Management of Organizational Culture”, 
in: Australian Journal of Management & Organizational Behavior, 2000. 
WEBER, M. Economia e Sociedade: Fundamentos de uma Sociologia Compreensiva. 
Brasília: UNB, 1994. 
WEICK, Karl E. e QUINN, Robert E. “Organizational Change and Development”, in: 
Annual Review of Psychology, no 50, pp.361-386, 1999. 
YUIKI G. e FALBE C. M. “Importance of Different Power Sources in Downward and Lateral 
Relations”, in: Journal of Applied Psychology, jun. de 1991. 
 
 
 
MMBBAA EEXXEECCUUTTIIVVOO EEMM 
NNEEGGÓÓCCIIOOSS FFIINNAANNCCEEIIRROOSS 
 
 
 
 
DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO GGEERREENNCCIIAALL 
TTEEMMAA 0022 
 
 
 
 
 
Coordenador: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
Autor: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tutoria a Distância 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 58 
SUMÁRIO 
Desenvolvimento Gerencial – Tema 2 ...................................................................59 
2.1 Introdução........................................................................................................59 
2.2 A Evolução dos Modelos Gerenciais ...............................................................60 
2.2.1 Modelos de Gestão: Uma Perspectiva Evolutiva ......................................60 
Os Quatro Modelos em um Único Arcabouço........................................................64 
O Uso de Modelos Antagônicos ............................................................................66 
Complexidade Comportamental e Eficácia dos Líderes Gerenciais ......................67 
2.2.2 Como se Tornar um Gerente: A Necessidade de Novas Competências...67 
Oito Papéis ............................................................................................................67 
2.2.2.1 Modelo das Metas Racionais: Os Papéis de Diretor e Produtor .........68 
2.2.2.2 Modelo dos Processos Internos: Os Papéis do Monitor e do 
Coordenador...................................................................................................69 
2.2.2.3 Modelo das Relações Humanas: Os Papéis de Facilitador e de Mentor
.......................................................................................................................69 
2.2.2.4 Modelo dos Sistemas Abertos: Os Papéis de Inovador e Negociador69 
2.2.2.5 Os Oito Papéis em Diferentes Níveis Organizacionais.......................70 
2.2.3 Organizando o Processo de Aprendizagem..............................................71 
2.3 Empowerment: Uma Abordagem Crítica .........................................................72 
2.3.1 Os Tipos de Comprometimento ................................................................73 
2.3.2 Os Programas de Mudança Aumentam as Contradições Internas ...........77 
2.3.3 As Resistências dos CEOs .......................................................................78 
2.3.4 Os Empregados Questionam ....................................................................79 
2.3.5 Os Agentes de Mudança Inibem o Empowerment ....................................81
2.3.6 Que Deve ser Feito? .................................................................................83 
2.4 Considerações Finais...................................................................................85 
Por fim, cabe lembrar que EMPOWERMENT é e não é...:....................................86 
Referências Bibliográficas: ....................................................................................86 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 59 
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL – TEMA 2 
2.1 INTRODUÇÃO 
onforme apontado no capítulo anterior, as empresas começaram a rever 
as suas práticas administrativas em resposta às intensas mudanças 
ocorridas em seus ambientes de negócios. A globalização, o desenvolvimento de 
tecnologias de informação e de automação de fábricas, o ingresso de minorias no 
mercado de trabalho, o excesso de oferta de produtos, entre outros fatores (Nadler 
et alii, 1994), impuseram às organizações uma série de medidas no sentido de 
torná-las mais ágeis, pois as pressões anteriormente enumeradas demandavam 
rapidez no processo decisório. 
Assim sendo, as estruturas burocráticas perderam o sentido quando a 
flexibilidade e a criatividade precisaram ser incentivadas. Entre outros paradoxos, as 
empresas perceberam que precisavam ser globais e locais, grandes e pequenas, 
centralizadas e descentralizadas (Handy, 1995). 
Observou-se, então, uma onda de intervenções nas organizações: 
reengenharia, downsizing, qualidade total, apenas para citar as tentativas mais 
conhecidas. As estruturas e os processos organizacionais ideais passaram a ser 
aqueles que criavam a “organização flexível” (Tachizawa e Scaico, 1997). 
Ao mesmo tempo, as habilidades tradicionalmente requeridas no ambiente de 
trabalho mudaram de escopo. Espera-se que todos dentro da organização 
desenvolvam habilidades conceituais: aquelas que permitem enxergar o todo. 
Nesse contexto, observa-se o desenvolvimento gerencial diretamente 
relacionado ao desenvolvimento organizacional. A revisão dos pressupostos dos 
arranjos organizacionais classicamente adotados impõe a expansão dos modelos 
mentais a respeito do que uma organização é e sobre as maneiras pelas quais ela 
deve ser gerenciada. 
Esse capítulo – estruturado em três sessões – abordará a evolução dos 
modelos gerenciais, assim como as implicações da adoção da prática de 
empowerment no contexto organizacional. Espera-se que após a leitura desse 
capítulo o(a) aluno(a) possa: 
! Identificar os novos modelos organizacionais e seus impactos sobre o 
papel e as expectativas em relação aos gerentes; 
! Apreender o papel do gerente intermediário como agente de mudança 
organizacional; 
! Reconhecer a natureza do comprometimento e a gestão do contrato 
psicológico dos indivíduos; 
! Avaliar os fatores críticos de sucesso à efetiva ação gerencial e o 
empowerment. 
C 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 60 
2.2 A EVOLUÇÃO DOS MODELOS GERENCIAIS 
Ensinam Quinn et alii (2003) que modelos são representações de uma 
realidade mais complexa. Uma maquete, por exemplo, é uma representação física 
de um prédio. Os modelos são úteis na medida em que ajudam a representar, 
comunicar idéias e melhor compreender os fenômenos complexos do mundo real. 
No mundo social, os modelos costumam representar um conjunto de 
premissas a respeito de determinados fenômenos, ou uma maneira geral de 
concebê-los ou considerá-los. Nessa medida, proporcionam uma determinada 
perspectiva sobre a realidade mais complexa (Quinn et alii, 2003). 
Embora ajudem a enxergar determinados aspectos de um fenômeno, os 
modelos também podem impedir a visão de outros. Assim, a existência de crenças 
fortemente arraigadas sobre a ordem, autoridade e direção que pode impedir a visão 
de aspectos importantes que circundam os indivíduos (Quinn et alii, 2003 e Senge, 
1990). 
Na medida em que os modelos de gestão estão associados à identidade, 
formação e emoções, aprender e apreciar novas concepções às vezes é uma tarefa 
difícil. Ademais, tendo em vista a complexidade da vida, se faz necessário recorrer a 
múltiplos modelos, a fim de viabilizar a detecção e consideração de um maior 
número de alternativas. Assim, o grau de escolha e o grau de eficácia potencial de 
análise podem ser ampliados (Quinn et alii, 2003 e Senge, 1990). 
 
2.2.1 MODELOS DE GESTÃO: UMA PERSPECTIVA EVOLUTIVA 
Os modelos adotados pelos indivíduos habitualmente refletem modelos 
alimentados pela sociedade como um todo. Ao longo do século XX, emergiram 
inúmeros modelos de gestão. Compreendê-los e compreender as suas respectivas 
origens pode proporcionar aos gerentes um entendimento mais profundo e um leque 
mais amplo de escolhas. Apresentam-se a seguir os módulos gerenciais em quatro 
cortes de tempo estabelecidos por Quinn et alii (2003). 
1900-1925: Emergência do Modelo de Metas Racionais e do 
Modelo de Processos Internos 
Modelo das metas racionais: Foi nesse período que os dois primeiros 
modelos de gestão começaram a emergir. O primeiro foi o modelo das metas 
racionais. O símbolo que melhor o representa é o cifrão, já que os critérios últimos 
de eficácia organizacional são a produtividade e o lucro (Quinn et alii, 2003). 
A premissa básica concernente aos meios e fins dessa abordagem é a crença 
de que uma direção clara acarreta resultados produtivos. Assim sendo, há uma 
ênfase contínua em processos como a elucidação de objetivos, análise racional e 
tomada de decisões. O clima organizacional é econômico-racional e todas as 
decisões são motivadas por considerações quanto ao “lucro-líquido” (Quinn et alii, 
2003). A Figura 1 ilustra os quatro princípios gerenciais de Frederick Taylor, a 
principal referência desse tipo de modelo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 61 
 
Figura 1 
Os Quatro Princípios Gerenciais de Taylor
! Desenvolva uma ciência para cada função, substituindo o 
velho método de princípios gerais.
! Selecione os trabalhos de maneira sistemática, de modo que
sejam adequados para suas tarefas, e treine-as.
! Ofereça incentivos, de modo que os trabalhadores se
comportem de acordo com os princípios da ciência 
já desenvolvida.
! Dê apoio aos trabalhadores, planejando minuciosamente seu
trabalho e facilitando a consecução de suas atribuições.
 
Fonte: Adaptado de Frederick Taylor. The Principles of Scientific 
Management. Nova York: Harper and Brothers, 1911, p. 44 apud Quinn et alii, 2003. 
Modelo dos processos internos: Embora suas disposições hierárquicas 
mais fundamentais fossem usadas há séculos, foi no primeiro quarto do século XX 
que ele se transformou rapidamente no que ficaria conhecido como “burocracia 
profissional”. Seus conceitos básicos, entretanto, só seriam plenamente codificados 
por ocasião da tradução dos escritos de Max Weber e Henri Fayol, em meados do 
quarto de século seguinte (Quinn et alii, 2003). Os princípios gerais da administração 
de Fayol encontram-se ilustrados na Figura 2. 
Trata-se de um modelo altamente complementar ao das metas racionais. 
Aqui, o símbolo é uma pirâmide, e os critérios de eficácia são a estabilidade e a 
continuidade. A premissa referente aos meios e fins em pauta baseia-se na 
convicção de que a rotinização promove estabilidade (Quinn et alii, 2003). 
A ênfase é em processos como a definição de responsabilidades, 
mensuração, documentação e manutenção de registros. O clima organizacional é 
hierárquico e todas as decisões são ditadas pelas regras, estruturas e tradições 
existentes. Se a eficiência de um empregado cai, aumenta-se o controle por meio da 
aplicação de diversas políticas e procedimentos (Quinn et alii, 2003). 
Nesse modelo, o valor último é a eficiência do fluxo de trabalho, e a função do 
gerente consiste em ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador 
confiável (Quinn et
alii, 2003). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 62 
Figura 2 
Princípios Gerais da Administração de Fayol
" Divisão de Trabalho
" Autoridade e Responsabilidade
" Disciplina
" Unidade de Comando
" Unidade de Direção
" Subordinação do interesse individual ao interesse do grupo
" Remuneração Pessoal
" Centralização
" Cadeia hierárquica
" Ordem
" Eqüidade
" Estabilidade de Pessoal
" Iniciativa
" Espírito de Corpo
 
Fonte: Sintetizado a partir de Henri Fayol. General and Industrial Administration. 
Nova York: Pirman, 1949, pp. 20-41 apud Quinn et alii, 2003. 
1926-1950: A Emergência do Modelo das Relações Humanas 
Modelo das relações humanas: Em fins do segundo quarto do século, a 
orientação emergente era o modelo das relações humanas. Nele, a ênfase central é 
no compromisso, coesão e moral. A premissa quanto aos meios e os fins em 
questão é que o envolvimento resulta em compromissos, e os valores centrais são: 
participação, resolução de conflitos e construção de consenso (Quinn et alii, 2003). 
Em virtude de sua ênfase na igualdade e abertura, o melhor símbolo para 
esse modelo é um círculo. A organização adquire uma atmosfera de clã, 
centralizada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por um 
profundo envolvimento (Quinn et alii, 2003). 
Aqui, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma 
perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores 
motivacionais. Podem optar por alterar o grau de participação do indivíduo, ou 
escolher outras variáveis psicossociais. A função do gerente é assumir o papel de 
mentor empático e de facilitador centrado em processos (Quinn et alii, 2003). 
Em 1949 esse modelo estava longe de cristalizar-se, e ia de encontro às 
premissas dos modelos de metas racionais e processos internos – o que tornava 
difícil de compreender e, sem dúvida, de pôr em prática. Ensinam Quinn et alii 
(2003) que as tentativas não raro resultavam numa espécie de benevolência 
autoritária. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 63 
O quarto de século seguinte estaria já bastante avançado até que pesquisas e 
obras de cunho não acadêmico tivessem explorado melhor essa orientação, e 
experiências gerenciais engendrassem resultados significativos em organizações de 
grande porte (Quinn et alii, 2003). 
1951-1975: A Emergência do Modelo de Sistemas Abertos 
No modelo de sistemas abertos, a organização depara-se com a necessidade 
de competir num ambiente ambíguo e competitivo. Os critérios básicos de eficácia 
organizacional são a adaptabilidade e o apoio externo. O símbolo aqui é uma ameba 
– um organismo muito sensível e capaz de mudar rapidamente, ágil nas respostas 
ao meio, em virtude da ênfase na flexibilidade e da capacidade de respostas 
organizacionais. (Quinn et alii, 2003). 
A premissa, no tocante aos meios e fins, é que a adaptação e inovação 
contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos externos. Os processos 
fundamentais são a adaptação política, a resolução criativa de problemas, a 
inovação e o gerenciamento da mudança. A organização tem uma atmosfera 
inovadora e envolve mais uma “adhocracia” que uma burocracia. O risco é elevado. 
E as decisões são tomadas com rapidez (Quinn et alii, 2003). 
Nessa situação, a visão comum e os valores compartilhados são muito 
importantes. Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser 
entendida como fruto de longos períodos de trabalho intensivo; de uma sobrecarga 
de estresse e, talvez, como um caso de esgotamento. Espera-se que o gerente seja 
um inovador criativo e um negociador dotado de substancial astúcia política – 
alguém que faz uso de poder e influência na organização (Quinn et alii, 2003). 
1976-HOJE: A Emergência de Premissas Inclusivas 
Apontam Quinn et alii (2003) que, em 2000, um levantamento das maiores 
preocupações dos executivos indicou que os problemas mais prementes eram os 
seguintes: 
! Como atrair, manter e desenvolver bons funcionários; 
! Como pensar e planejar estrategicamente; 
! Como manter uma atmosfera de alto desempenho; 
! Como aumentar a satisfação dos clientes; 
! Como administrar o tempo e o estresse; 
! Como permanecer à frente da concorrência; 
! Como alinhar visão, estratégia e comportamento; 
! Como manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal; 
! Como aprimorar os processos internos; 
! Como estimular a inovação. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 64 
Na opinião de Quinn et alii (2003) esses problemas aparentemente muito 
diferentes são, na realidade, sintomas de um dilema maior – a necessidade 
de atingir a eficácia organizacional num ambiente profundamente dinâmico. 
Nesse mundo complexo e volátil, as soluções simples tornam-se suspeitas. 
Nenhum dos quatro modelos apresentados até agora e resumidos na Figura 3 
oferecia uma resposta satisfatória. Nem a mais complexa abordagem dos 
sistemas abertos bastava. Às vezes era necessária a estabilidade; em outras 
situações a mudança se impunha. 
Figura 3 
Características dos quatro modelos gerenciais
Símbolo $
Metas
Racionais
Processos
internos
Relações
humanas
Sistemas 
Abertos
Critérios de 
eficácia
Teoria 
referente a 
meios e fins
Ênfase
Atmosfera
Papel do 
gerente
Produtividade, 
lucro
Estabilidade, 
continuidade
Compromisso, 
coesão, moral
Adaptabilidade, 
apoio externo
Uma direção clara 
leva a resultados 
produtivos
Rotinização leva 
à estabilidade 
Envolvimento 
resulta em 
compromisso
Adaptação e inovação 
contínuas levam à
aquisição e 
manutenção de 
recursos externos
Explicitação de 
metas, análise 
racional e tomada 
de iniciativas
Definição de 
responsabilidade, 
mensuração, 
documentação
Participação, 
resolução de 
conflitos e 
criação de 
consenso
Adaptação política, 
resolução criativa de 
problema, inovação, 
gerenciamento de 
mudança
Econômico-racional: 
“lucro líquido”
Hierárquico Orientado a 
equipes
Inovadora, 
flexível
Diretor e 
produtor
Monitor e 
coordenador
Mentor e 
facilitador
Inovador e 
negociador/mediador
 
Fonte: Quinn, Robert E. et alii. Competências Gerenciais: Princípios e Aplicações. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 11. 
OS QUATRO MODELOS EM UM ÚNICO ARCABOUÇO 
Apontam Quinn et alii (2003) que, a princípio, os modelos abordados parecem 
ser quatro perspectivas ou domínios inteiramente diversos. 
Contudo, pode-se detectar entre eles uma íntima inter-relação e 
entrelaçamento. São quatro importantes subdomínios de um constructo maior: a 
eficácia organizacional. Quinn et alii (2003) sugerem que todos os modelos desse 
arcabouço de eficácia organizacional são interligados; dependendo dos modelos e 
combinações que se decida utilizar, se poder ver a eficácia organizacional como 
algo simples e lógico, dinâmico ou complexo e paradoxal. 
Tomando isoladamente, nenhum desses modelos proporciona a gama de 
perspectivas, a amplitude de escolhas e a eficácia potencial decorrentes de se 
considerá-los todos como parte de um arcabouço maior. Quinn et alii (2003) 
denominam esse constructo mais amplo de quadro de valores competitivos. 
As relações entre os modelos podem ser entendidas em termos de dois eixos. 
Conforme pode ser observado na Figura 4, o eixo vertical vai da flexibilidade, no 
topo, ao controle, embaixo. O eixo horizontal vai do foco organizacional interno, à 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 65 
esquerda, ao foco organizacional externo, à direita. Cada um dos modelos se insere 
em um dos quatro quadrantes (Quinn et alii, 2003). 
Figura 4 
Quadro de valores competitivos: Critérios de eficácia
Externo
Controle
Flexibilidade
Interno
Produtividade, 
realização
Direção, 
clareza de 
objetivos
Compromisso, 
moral
Participação, 
abertura
Inovação,
adaptação
Crescimento, 
aquisição de 
recursos
Documentação, 
gerenciamento 
de informação
Estabilidade, 
controleModelos de
Processos
Internos
$$
Modelos de
Metas
Racionais
Modelos dos
Sistemas
Abertos
Modelos das
Relações
Humanas
 
 
O modelo das relações humanas, por exemplo, enfatiza os critérios situados 
no quadrante superior esquerdo – participação, abertura, compromisso e moral –; o 
dos sistemas abertos aqueles localizados no quadrante superior direito – inovação, 
adaptação, crescimento e aquisição de recursos (Quinn et alii, 2003). 
Enquanto isso, o modelo de metas racionais enfatiza os critérios 
apresentados no quadrante inferior direto: direção, clareza de objetivos, 
produtividade e realização. O modelo de processos internos, no quadrante inferior 
esquerdo, dá ênfase à documentação, gerenciamento de informações, estabilidade 
e controle (Quinn et alii, 2003). 
Ensinam Quinn et alii (2003) que cada modelo tem um oposto percebido. O 
das relações humanas, definido pela flexibilidade e foco interno, entra em contraste 
com o das metas racionais, definido pelo controle e pelo foco externo. No primeiro, 
por exemplo, as pessoas têm um valor inerente. No segundo, só têm valor na 
medida em que fazem uma contribuição significativa para a consecução das metas. 
O modelo dos sistemas abertos, definido por flexibilidade e foco externo, 
opõe-se ao modelo dos processos internos, definido por controle e foco interno; 
enquanto aquele cuida de adaptar-se à transformação contínua do ambiente, este 
tem em vista a manutenção da estabilidade e continuidade no seio do sistema 
(Quinn et alii, 2003). 
Os paralelos entre os modelos também são importantes. Os modelos de 
relações humanas e sistemas abertos e metas racionais dão relevo ao foco externo. 
Os modelos de metas racionais e processos internos salientam o controle. Enquanto 
isso, os modelos de processos internos e relações humanas têm em comum a 
ênfase no foco interno (Quinn et alii, 2003). 
Fonte: Quinn, Robert E. et alii. Competências Gerenciais: 
Princípios e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p.13. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 66 
O USO DE MODELOS ANTAGÔNICOS 
O arcabouço dos quatro modelos antagônicos é empregado por Quinn et alii 
(2003), como modelo gerencial. Essa estrutura é intitulada pelos autores de quadro 
de valores competitivos porque os critérios de cada modelo parecem, a princípio, 
transmitir mensagens conflitantes. 
Ao mesmo tempo, espera-se que as organizações sejam adaptáveis e 
flexíveis, mas também que sejam estáveis e controladas. Almeja-se ao crescimento, 
à aquisição de recursos e ao apoio externo, mas também se aspira a um 
gerenciamento estrito de informações e à comunicação formal (Quinn et alii, 2003). 
Pretende-se enfatizar o valor dos recursos humanos, mas também enfocar o 
planejamento e o estabelecimento de metas. Em qualquer organização concreta, 
todos esses fatores, em alguma medida, fazem-se necessários (Quinn et alii, 2003). 
O arcabouço não sugere que esses antagonismos não possam coexistir num 
sistema real; o que ele indica, sim, é que esses critérios, valores e premissas 
ocupam pólos opostos em nossas mentes. A tendência é considerá-lo mutuamente 
excludente – isto é, pressupõe-se ser impossível haver dois contrários ao mesmo 
tempo. Ademais, quando se valoriza um em detrimento do outro, tende-se a 
desvalorizar ou menosprezar seu oposto (Quinn et alii, 2003). 
Quinn et alii (2003) defendem o ponto de visto que não só possível, mas 
como desejável um bom desempenho nos quatro modelos antagônicos 
concomitantemente. 
Os quatro modelos do arcabouço representam os valores invisíveis mediante 
os quais pessoas, políticas e organizações vivem e morrem. Não raro perseguimos 
cegamente valores de um dos modelos sem considerar os demais. Como resultado, 
nossas escolhas e o potencial de efetividade são reduzidos (Quinn et alii, 2003). 
Para os gerentes, o mundo não pára de transformar-se: muda hora a hora, dia 
a dia, semana a semana. As estratégias que são eficazes em uma situação não o 
são necessariamente em outra. Além disso, as estratégias que foram eficazes ontem 
podem não o ser na mesma situação hoje. Os gerentes tendem a aprisionar-se ao 
seu próprio estilo e aos valores culturais da organização, empregando estratégias 
muito similares numa ampla variedade de situações. 
Cada um dos modelos do arcabouço aponta para os benefícios de estratégias 
diferentes e até contrárias. A estrutura como um todo reflete a complexidade com 
que as pessoas se deparam nas organizações do mundo real; constitui-se, por 
conseguinte, numa ferramenta para ampliar o pensamento e incrementar as 
possibilidades de escolha e eficácia – o que, no entanto, só poderá ocorrer se forem 
solucionados três desafios, são eles: 
1. Apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos. 
2. Adquirir e utilizar as competências associadas a cada um dos modelos. 
3. Integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos 
modelos às situações gerenciais. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 67 
COMPLEXIDADE1 COMPORTAMENTAL E EFICÁCIA DOS LÍDERES 
GERENCIAIS 
Na opinião de Quinn, o fato de um indivíduo vencer o desafio 1 e passar a 
compreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo 
no âmbito conceitual e aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante à 
liderança gerencial. As pessoas dotadas de uma elevada complexidade cognitiva 
com relação a determinado fenômeno são capazes de enxergar o referido fenômeno 
sob várias perspectivas; são capazes de refletir sobre ele não de forma simples, mas 
sofisticada. O ganho de complexidade no nível conceitual é o objetivo primário dos 
cursos mais tradicionais de gestão. A superação do desafio 1, todavia, não significa 
por si só que alguém possa se tornar um líder gerencial eficaz. Conhecimento não 
basta (Quinn et alii, 2003). 
Ensinam Quinn et alii (2003) que, para aumentar sua eficácia, o líder 
gerencial precisa ultrapassar os desafios 2 e 3 – o que acarreta um ganho de 
complexidade comportamental. 
2.2.2 COMO SE TORNAR UM GERENTE: A NECESSIDADE DE NOVAS COMPETÊNCIAS 
O quadro de valores concorrentes integra opostos e não é fácil ponderá-los. A 
incapacidade de compreendê-los pode comprometer o desenvolvimento de que se 
necessita como líder gerencial. A fim de facilitar o entendimento do modelo proposto, 
Quinn et alii (2003) iniciam pela descrição dos papéis antagônicos desempenhados 
pelos gerentes nas organizações. Em seguida, tratam das competências específicas 
intrínsecas a cada papel; por fim, descrevem um processo para desenvolver cada 
uma delas na esfera comportamental. 
OITO PAPÉIS 
O quadro de valores concorrentes é útil para especificar alguns dos valores e 
critérios de eficácia segundo os quais unidades de trabalho e organizações são 
julgadas. Também ajuda a refletir sobre os papéis conflitantes desempenhados 
pelos gerentes (Quinn, 1984, 1988). A Figura 5 apresenta uma segunda versão do 
quadro de valores concorrentes. A estrutura da Figura 5 é muito similar à da Figura 
4. Contudo, o foco é na eficácia do líder, não na organização ou unidade, 
especificando-se funções ou expectativas concorrentes que podem ser 
experimentadas por um gerente (Quinn et alii, 2003). 
 
 
1 Ensinam Quinn et alii (2003) que a expressão foi cunhada por Hooijberg e Quinn (1992) para referir-se à 
capacidade de explorar e utilizar competências e comportamentos dos diversos modelos. Baseada na noção de 
complexidade cognitiva é definida como “a possibilidade de executar uma estratégia razoalmente em termos 
complexos e em termos cognitivos, desempenhando papéis variados – e até mesmo antagônicos – de maneira 
altamente integrada e complementar” (p. 164).
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 68 
Figura 5 
Quadro de valores competitivos: Critérios de eficácia
Externo
Controle
Flexibilidade
Interno
PRODUTOR
DIRETOR
MENTOR
FACILITADOR
INOVADOR
NEGOCIADOR
MONITOR
COORDE-
NADOR
Modelos das
Relações
Humanas
Modelos de
Processos
Internos
$$
Modelos de
Metas
Racionais
Modelos dos
Sistemas
Abertos
 
Fonte: Quinn, Robert E. et alii. Competências Gerenciais: Princípios e Aplicações. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 17. 
2.2.2.1 Modelo das Metas Racionais: Os Papéis de Diretor e Produtor 
No quadrante inferior direito situam-se os papéis de diretor e produtor. Como 
diretor, espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais 
como planejamento e delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que 
define problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis e 
tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções (Quinn et alii, 2003). 
Quando alguém está desempenhando o papel de diretor, não há dúvidas 
sobre quem manda. Consideremos, por exemplo, a seguinte descrição oferecida por 
Quinn et alii (2003), de uma certa gerência diretiva: 
Ela está em toda parte. Parece que nunca vai para casa. Mas 
não é só a sua energia; ela nos lembra constantemente os 
motivos de estarmos aqui. Já trabalhei em muitas 
organizações, mas nunca com tanta clareza de propósitos. Sei 
que preciso fazer para satisfazê-la, bem como o que a unidade 
tem de fazer. Há outras unidades por aqui em que os 
empregados não se importam; mas ela conseguiu que as 
pessoas se preocupem em fazer o que precisa ser feito. 
Quando as pessoas pensam no papel de diretor, elas costumam imaginar 
alguém em ritmo acelerado, conhecido por uma atitude objetiva e por chamar a 
responsabilidade para si. Aqueles que se sobressaem no papel de diretores são, em 
geral, altamente competitivos. Capazes de tomar decisões com grande rapidez e de 
expor suas expectativas com ampla clareza. Assim, todos ficam sabendo 
exatamente o que devem fazer. Esses indivíduos não raro defendem que há 
ocasiões em que as pessoas devem ser simplesmente deslocadas ou mesmo 
afastadas de seus cargos. Nesse tipo de situação, os diretores tendem a ter uma 
atuação decisiva (Quinn et alii, 2003). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 69 
Por outro lado, espera-se que os produtores sejam orientados para tarefas, 
mantenham o foco no trabalho e exibam um alto grau de interesse, motivação, 
energia e ímpeto pessoal. Supõe-se que aceitem responsabilidades, realizem 
tarefas e sustentem uma elevada produtividade pessoal – o que costuma envolver a 
motivação dos membros da equipe, de modo a aumentar a produção e atingir as 
metas estabelecidas. Os estereótipos desse papel em geral manifestam um desejo 
obsessivo por atingir determinado objetivo (Quinn et alii, 2003). 
2.2.2.2 Modelo dos Processos Internos: Os Papéis do Monitor e do 
Coordenador 
No quadrante inferior esquerdo encontram-se os papéis do monitor e do 
coordenador. Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, 
determinar se as pessoas estão cumprindo as regras e averiguar se o setor está 
fazendo sua parte. O monitor domina todos os fatos e detalhes, e é um bom analista. 
As características desse papel incluem o gosto por formulários, pela análise e 
resposta a informações de rotina pela condução de inspeções e vistorias, e pela 
revisão de relatórios e outros documentos (Quinn et alii, 2003). 
Eis um exemplo oferecido por Quinn et alii (2003): 
Ela está aqui há anos; todo mundo a consulta antes de fazer 
qualquer coisa. É um computador ambulante: lembra-se de 
todas as minúcias e acompanha cada transação. Por acordos 
firmados há oito anos, ela sabe que unidade deve 
equipamentos a que outra seção. Nada lhe escapa: tem um 
sexto sentido que sempre detecta quando alguém tenta 
esconder-lhe alguma coisa. 
Como coordenador, espera-se que o gerente dê sustentação à estrutura e 
ao fluxo do sistema. Aquele que desempenha esse papel deve ser digno de 
confiança e crédito; entre seus traços comportamentais figuram recursos diversos 
para a facilitação do trabalho como, por exemplo, o agendamento, organização e 
coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a resolução de 
dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica (Quinn et alii, 2003). 
2.2.2.3 Modelo das Relações Humanas: Os Papéis de Facilitador e de 
Mentor 
Espera-se que o facilitador fomente os esforços coletivos, promova a coesão 
e o trabalho em equipe e administre conflitos interperpessoais. Nesse papel, para o 
gerente é fundamental: o uso de técnicas de resolução de conflitos; o reforço da 
coesão e do moral coletivo; a obtenção de colaborações e ajuda na solução dos 
problemas do grupo (Quinn et alii, 2003). 
2.2.2.4 Modelo dos Sistemas Abertos: Os Papéis de Inovador e 
Negociador 
Os papéis de inovador e negociador, no quadrante superior direito da 
estrutura, refletem os valores do modelo dos sistemas abertos. Como inovador, o 
gerente é encarregado de facilitar a adaptação e a mudança; deve prestar atenção 
ao ambiente em transformação, identificar tendências significativas, conceituar e 
projetar mudanças necessárias e tolerar as incertezas e riscos. Nesse papel, os 
gerentes baseiam-se na indução, em idéias e em insights intuitivos; espera-se que 
sejam sonhadores, inteligentes e criativos, capazes de enxergar longe, vislumbrar 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 70 
inovações, apresentá-las em embalagens convidativas e convencer os demais de 
que são necessárias e desejáveis (Quinn et alii, 2003). 
Os gerentes, na função de negociadores, devem ter astúcia política, 
capacidade de persuasão, influência e poder. Encontram-se com pessoas de fora de 
sua própria unidade para representar, negociar e adquirir recursos; vendem e 
servem de intermediários e porta-vozes (Quinn et alii, 2003). 
2.2.2.5 Os Oito Papéis em Diferentes Níveis Organizacionais 
Ao incentivar a reflexão sobre os oito papéis de liderança gerencial 
supracitados, Quin et alii (2003) observam que as descrições se aplicam tanto a 
supervisores de primeiro escalão quanto a gerentes de nível executivo de grandes 
organizações; representam descrições genéricas de comportamentos gerenciais que 
não são necessariamente ligados a um nível específico da hierarquia administrativa. 
Com efeito, pesquisadores e consultores têm utilizado o quadro de valores 
competitivos para estruturar programas de treinamento, desenvolvimento e 
educação gerencial para profissionais das esferas iniciais, intermediária e alta 
(Quinn et alii, 2003). 
Figura 6 
Os oito papéis de liderança e suas respectivas competências-chave
Papel de 
mentor
Papel de 
facilitador
Papel de 
monitor
1. Compreensão de si mesmo e dos outros
2. Comunicação eficaz
3. Desenvolvimento dos empregados
1. Construção de equipes
2. Uso do processo decisório participativo
3. Administrador de conflito
1. Monitoramento do desempenho individual
2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos
3. Análise de informações com pensamento crítico
Papel de 
coordenador
1. Gerenciamento de Projetos
2. Planejamento do trabalho
3. Gerenciamento Multidisciplinar
Papel de 
diretor
1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão
2. Estabelecimento de metas e objetivos
3. Planejamento e organização
Papel de 
produtor
1. Trabalho produtivo
2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo
3. Gerenciamento de tempo e estresse
Papel de
negociador
1. Construção e Manutenção de uma base de poder
2. Negociação de acordos e compromissos
3. Apresentação de idéias
Papel de
inovador
1. Convívio com a mudança
2. Pensamento criativo
3. Gerenciamento da mudança
 
Fonte: Quinn, Robert E. et alii. Competências Gerenciais:
Princípios e Aplicações. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 25. 
 
Não obstante, as responsabilidades gerenciais dependem do nível da 
hierarquia organizacional em que se situam. Basta um pouco de senso comum para 
se chegar à conclusão de que as tarefas e atribuições inerentes ao profissional que, 
num cargo de gerência no primeiro escalão, desempenha o papel de negociador, por 
exemplo, provavelmente serão inteiramente diversas daquelas de um alto gerente 
cumprindo o mesmo papel (Quinn et alii, 2003). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 71 
Em alguns casos, contudo, embora as tarefas e atribuições específicas 
variem conforme o nível hierárquico, algumas das competências necessárias para a 
realização dos vários papéis permanecem as mesmas. Ao concordarem com Kiechel 
(1994), Quinn et alii (2003) consideram que, por exemplo, todos os gerentes 
necessitam de boas habilidades interpessoais e de uma alta dose de 
autoconsciência. 
Analogamente, todos devem ser capazes de desenvolver planos e adaptá-los 
quando as circunstâncias mudam. Neste último caso, entretanto, o escopo e a 
extensão do planejamento provavelmente vão diferir, assim como as etapas do 
processo de planejamento. Dessa forma, os gerentes talvez precisem adquirir 
diferentes competências para poderem planejar em diversos patamares da 
organização (Quinn et alii, 2003). A Figura 6 exibe um resumo dos oito papéis 
segundo suas respectivas competências-chave. 
Baseados em Faerman e Peters (1991), Quinn et alii (2003) ensinam que, à 
medida que vão sendo promovidos de um escalão organizacional para o seguinte, 
os gerentes têm de identificar que comportamentos associados às várias 
competências de papel mantêm-se inalterados; que novos comportamentos 
precisam ser aprendidos; e quais terão de desaprender. 
Do mesmo modo é imprescindível que os responsáveis pelos processos de 
Gestão de Pessoas e os mentores dos gerentes em sua trajetória ascendente 
compreendam que as similaridades e diferenças entre os cargos gerenciais dos 
vários patamares hierárquicos podem servir de pontos de apoio para que os 
indivíduos cresçam e se desenvolvam por ocasião dessas transições (DiPadora e 
Faerman, 1993 apud Quinn et alii, 2003). 
2.2.3 ORGANIZANDO O PROCESSO DE APRENDIZAGEM 
Uma competência implica a detenção tanto de um conhecimento quanto da 
capacidade comportamental de agir de maneira adequada (Quinn et alii, 2003). No 
Capítulo 5 essa noção será discutida em profundidade. 
Para desenvolver determinadas competências é preciso tanto ser 
apresentado ao conhecimento teórico quanto ter a oportunidade de praticá-las. 
Muitos livros e métodos didáticos comunicam o conhecimento, mas não dão a 
oportunidade de desenvolver habilidades concretas (Quinn et alii, 2003). 
Quinn et alii (2003) fornecem esses dois aspectos. A estrutura utilizada pelos 
autores baseia-se no modelo de cinco passos elaborados por Whetten e Cameron 
(1994), que opta por uma abordagem desenvolvimentista-instrucional – a do 
especialista que profere uma palestra 
mais as oportunidades dadas aos alunos de experimentarem novos 
comportamentos –, em detrimento da aprendizagem de uma abordagem instrucional 
– de um especialista que profere uma palestra. 
Quinn et alii (2003) modificaram a denominação de um dos componentes do 
modelo de Whetten e Cameron e batizaram o modelo de AAAPA. As etapas são as 
seguintes: 
1a) Avaliação: Ajuda a descobrir seu grau de habilidade e consciência atuais da 
competência em questão. Para tanto, pode-se usar uma variedade de 
ferramentais, tais como questionários, representação de cenas e debates em 
grupo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 72 
2a) Aprendizagem: Envolve a leitura e apresentação de informações sobre o tópico 
usando-se ferramentas tradicionais, tais como palestras e material impresso. 
Aqui, apresentam-se dados de pesquisas pertinentes e sugerem-se diretrizes 
para a prática. 
3a) Análise: Explora comportamentos apropriados e inapropriados mediante o 
exame do comportamento alheio em determinada situação. Para tanto, o uso de 
casos é recomendado. Representação de cenas ou outros exemplos de 
comportamento. O professor também pode utilizar exemplos de filme, programas 
de televisão ou romances populares para análise dos alunos. 
4a) Prática: Permite a aplicação da competência, em sala de aula, a uma situação 
análoga ao que se encontraria no trabalho. É uma oportunidade de 
experimentação e feedback. Sugere-se, também, o emprego de exercícios, 
simulações e representações de cenas. 
5a) Aplicação: Oferece a chance de transferir o processo para situações da vida real. 
Em geral, as tarefas são concebidas de modo a facilitar a experimentação a 
curtos e longos prazos. 
2.3 EMPOWERMENT: UMA ABORDAGEM CRÍTICA 
A despeito de todo o falatório e programas de mudança, 
o empowerment ainda é basicamente uma ilusão. 
Chris Argyris 2 
Pergunta Argyris: Quem não gostaria de ter mais empregados altamente 
motivados para ajudar a galgar o século vinte e um? “Afinal, como disse um CEO” – 
ilustra o autor – “nenhuma visão ou estratégia pode ser realizada sem empregados 
capazes e com poderes” (Argyris, 1998). 
Enquanto os executivos de primeiro escalão aceitam suas responsabilidades 
de tentar desenvolver o empowerment dos empregados, os profissionais de recursos 
humanos elaboram impressionantes teorias sobre motivação interna. Além disso, os 
especialistas ensinam a administração de mudanças, enquanto que os próprios 
executivos lançam um número indefinido de programas, desde a reengenharia, 
passando pela melhoria contínua, até o TQM. Mas para Argyris pouco disso 
funciona (Argyris, 1998), como será ilustrado a seguir. 
Na opinião do pesquisador (1998), a despeito dos esforços enumerados, uns 
poucos executivos negariam que o empowerment pouco cresceu durante os últimos 
30 anos. Mas o porquê disso permanece um enigma. Na opinião do autor, a 
resposta é complexa (Argyris, 1998). 
Tanto os programas quanto as práticas de mudança empregadas estão 
repletos de contradições internas que mutilam a inovação, a motivação e o ímpeto. 
Ao mesmo tempo, sutilmente os CEOs boicotam o empowerment. Em teoria, os 
 
2Professor emérito da cadeira James Bryant Conant de Educação e Comportamento Organizacional da 
Universidade de Harvard, em Cambridge, Massachussets. Autor de “Empowerment: the emperor’s new clothes”, 
in: Harvard Business Review, v. 76, no 3, pp. 98-105, mai./jun. 1998. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 73 
gerentes veneram o empowerment, mas o modelo de comando e controle é aquele 
que melhor conhecem e confiam (Argyris, 1998). 
De sua parte, os empregados são geralmente ambíguos quanto ao 
empowerment – é ótimo conquanto não haja responsabilização pessoal. Mesmo os 
profissionais de mudança com freqüência sufocam o empowerment (Argyris, 1998). 
Daí que, pondera Argyris (1998), a despeito de todos os esforços já 
envidados para fomentá-lo, o empowerment permanece muito semelhante à roupa 
nova do imperador: em público o louvamos ruidosamente, mas privadamente 
perguntamo-nos por que não podemos vê-lo. Não houve uma transformação da 
força de trabalho; nenhuma metamorfose radical ocorreu. 
2.3.1 OS TIPOS DE COMPROMETIMENTO 
Na opinião de Argyris (1998), para entender os motivos pelos quais o 
empowerment, a despeito das expectativas não provocou transformação concreta, 
há que se entender a noção de comprometimento. Ensina Argyris (1998), que o 
comprometimento não é simplesmente um conceito de relações humanas. É uma 
idéia que é fundamental para o nosso raciocínio sobre economia, estratégia, 
governança financeira, tecnologia de informações e operações. 
O comprometimento diz respeito à geração de energia humana e à ativação 
da mente humana. Sem ele, a implementação
de qualquer nova iniciativa ou idéia 
estaria sob séria ameaça. Os seres humanos podem se comprometer de duas 
maneiras fundamentalmente diferentes: externa e internamente. Ambas são valiosas 
no local de trabalho, mas apenas o comprometimento interno reforça o 
empowerment (Argyris, 1998). Ver Figura 7. 
Comprometimento externo – se for considerado como uma obediência 
contratual, o resultado será que os funcionários terão pouco controle sobre seus 
destinos (Argyris, 1998). 
Na opinião de Argyris (1998) é uma verdade fundamental da natureza e 
psicologia humanas que “quanto menos poder as pessoas têm para moldar suas 
vidas, tanto menor será o seu comprometimento”. Se, por exemplo, a alta 
administração, isoladamente, define as condições de trabalho para os empregados, 
estes quase certamente se comprometerão externamente. 
O comprometimento é externo porque tudo que se permite que os 
empregados façam é o que se espera deles. Os empregados não se sentirão 
responsáveis pela forma que a sua própria situação é definida. Como poderiam, se a 
definição não foi feita por eles? Pergunta Argyris (1998). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 74 
Figura 7 
Como o Comprometimento Difere 
Comprometimento Externo
• Tarefas definidas por outros.
• O comportamento necessário
para realizar tarefas é definido
por outros.
• Objetivos de performance são
definidos pela gerência.
• A importância dos objetivos é 
definida por outros.
Comprometimento Interno
• Importância dos objetivos.
• Indivíduos definem as 
tarefas.
• Indivíduos definem o
o comportamento 
necessário para a 
realização das tarefas.
• Objetivos de performance 
são definidos por indivíduos
e pela gerência.
• Indivíduos definem a 
importância dos objetivos.
Dois Tipos de Comprometimento
 
Fonte: Argyris, C. “Empowerment: the emperor’s new clothes”, in: Harvard 
Business Review, v. 76, no 3, pp. 98-105, mai./jun. 1998. 
Se a administração espera que os empregados assumam mais 
responsabilidade por seus próprios destinos, deve encorajar o desenvolvimento do 
comprometimento interno (Argyris, 1998). Estabelece-se dessa forma um tipo de 
contrato psicológico. 
Como o próprio nome diz, o comprometimento interno vem de dentro. Afirma 
Argyris (1998) que “os indivíduos se comprometem com um projeto, pessoa ou 
programa com base em suas próprias razões ou motivações”. 
Assim, por definição, o comprometimento interno é participativo e está 
estreitamente associado com o empowerment. Quanto mais a alta administração 
quiser o comprometimento interno de seus empregados, tanto mais deve tentar 
envolver os empregados na definição dos objetivos de trabalho, especificando a forma 
como atingi-los e estabelecendo metas flexíveis (Argyris, 1998). 
Um questionamento oportuno é se todos devem participar para que o 
empowerment exista em uma organização. Sugere Argyris (1998) que, em princípio, 
a resposta é “sim”; na realidade, há um “porém”. Não é realista esperar que a 
administração permita que milhares de empregados participem plenamente do 
autogerenciamento. 
O grau em que o comprometimento interno é plausível em qualquer 
organização é certamente limitado. Além disso, o grau da participação nas metas e 
aspirações corporativas variará com os desejos e intenções de cada empregado 
(Argyris, 1998). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 75 
Para Argyris (1998), o importante é lembrar que o empowerment é uma meta 
em que as organizações se aproximam, mas nunca chegam a atingir. 
Contudo, é fato que é possível se ter vários níveis de comprometimento em 
uma organização e mesmo assim realizar-se o trabalho. Os empregados não têm 
problemas para compreender a necessidade de manter-se dentro de limites. Para a 
alta administração, então, o essencial é saber se há limites para o comprometimento 
interno (Argyris, 1998). 
Os empregados não compreendem, de fato, e ressentem-se da contínua 
pregação de comprometimento interno por parte de executivos que continuam a 
exigir um comprometimento externo da maioria dos trabalhadores. Com efeito, uma 
grande fonte de descontentamento nas organizações é que os executivos de alto 
escalão ao abraçar de forma superficial o empowerment, arriscam sistematicamente 
a credibilidade dessa ferramenta de gestão. (Argyris, 1998). 
Assim, na medida em que o comprometimento interno proporciona o tipo de 
resultados que os CEOs dizem querer, então “eles devem ser realistas e judiciosos 
em suas exigências nesse sentido”. Mas o problema vai mais fundo porque o quadro 
de referência utilizado pela maioria das organizações para se transformar 
desestimula os empregados a realmente assumirem responsabilidade em seus 
trabalhos (Argyris, 1998). 
A respeito do conceito de comprometimento organizacional, é importante 
considerar o ponto de vista de Lee & Olshfski (2002). Ensinam os autores que o 
conceito de comprometimento organizacional tem sido objeto de interesse de 
diversos teóricos e pesquisadores tanto no setor público quanto no setor privado. 
Existem estudos que o definem tanto como causa quanto como conseqüência de 
variáveis relacionadas ao comportamento organizacional. 
Como conseqüência, o comprometimento organizacional está ligado ao ajuste 
entre a pessoa e a organização, à satisfação no trabalho e a variações na estrutura 
e na cultura da organização. Como causa, o comprometimento organizacional tem 
sido utilizado para prever o comportamento dos funcionários quanto à sua vontade 
de sair ou permanecer na organização, quanto ao nível de absenteísmo e quanto à 
sua performance, entre outros (Lee & Olfshski, 2002). 
Por outro lado, ensina Robbins (1998), que muitos estudos sobre o 
comportamento organizacional têm se concentrado em três atitudes: satisfação no 
trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. O termo 
satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação a seu 
emprego. Nessa medida, enquanto uma pessoa com alto nível de satisfação no 
trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, uma outra, insatisfeita com 
relação a seu trabalho, tem atitudes negativas quanto ao emprego. 
O termo envolvimento com o trabalho, segundo o autor, é uma das mais 
recentes inserções à literatura sobre o comportamento organizacional. Embora ainda 
não exista concordância completa quanto ao significado dos termos, uma definição 
viável afirma que o envolvimento com o trabalho mede o grau em que uma pessoa 
se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera o nível percebido de 
desempenho importante para sua autovalorização (Robbins, 1998). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 76 
Assim, Robbins (1998) define comprometimento organizacional como um 
estado em que o empregado identifica-se com uma organização especial e suas 
metas, e deseja manter-se ligado a esta organização. 
Por sua vez, Siqueira (2001) afirma que a consecução de objetivos, o alcance 
de metas e a competitividade de uma empresa passam, necessariamente, pelo grau 
de comprometimento organizacional de seus membros. 
Enquanto isso, Allen e Meyer (1990) propuseram um modelo de 
comprometimento organizacional configurado em três componentes: afetivo, 
instrumental e normativo. Por intermédio dessa abordagem, os autores tanto 
reconhecem a existência de três estilos de ligação do empregado à organização, 
distintos e independentes, quanto reafirmam que os três estilos reduzem a 
possibilidade de rotatividade. São as razões para o empregado permanecer 
trabalhando na organização que inspiraram os dois estudiosos a distinguir a 
natureza psicológica entre os três vínculos e a postular que os mesmos constituem 
três componentes, mas não três estados de comprometimento: o desejo – 
comprometimento afetivo –, a necessidade – comprometimento instrumental ou 
calculativo – e a obrigação
moral – comprometimento normativo – do empregado 
que o motivam a permanecer na organização (Allen e Meyer, 1990). 
Assim, quando o indivíduo internaliza os valores da organização, identifica-se 
com suas metas ou envolve-se com os papéis de trabalho, desempenhando-os de 
forma a facilitar a consecução dos objetivos do sistema, considera-se que foi 
desenvolvida uma ligação psicológica, de natureza afetiva, com a organização. 
Já o comprometimento calculativo (Mathie e Zajac, 1990) com a organização 
seria suscitado pela avaliação positiva dos resultados – posição alcançada na 
organização, acesso a certos privilégios ocupacionais, benefícios oferecidos pelo 
sistema a empregados antigos, planos específicos de aposentadoria – conseqüentes 
aos investimentos do empregado e, também, pela possibilidade percebida de perder, 
ou de não ter como repor, vantagens decorrentes dos investimentos, caso se 
desligasse da organização. Seu desenvolvimento – ou aparecimento – pode ser 
atribuído a um raciocínio econômico, podendo ser representado mentalmente por 
crenças, percepções ou avaliações a respeito de uma relação social de troca. 
O compromisso normativo significa, segundo Wiener e Vardi (1980, 1990) e 
Wiener (1982), uma forte tendência do indivíduo para guiar seus atos por valores 
culturais internalizados sem, muitas vezes, se dar conta de quão pouco racionais 
certas ações deles decorrentes possam parecer. 
Diferentemente dos dois enfoques anteriores, em que a concepção de 
comprometimento com a organização está alicerçada em uma ligação afetiva ou na 
percepção de custos ou perdas associados ao rompimento de relações de trabalho 
com ela, o vínculo normativo se constitui num conjunto de pensamentos de 
reconhecimento de obrigações e deveres morais para com a organização, os quais 
são também acompanhados ou revestidos de sentimentos de culpa, incômodo, 
apreensão e preocupação quando o empregado pensa ou planeja se retirar da 
organização. Segundo os autores, os padrões de comportamento apresentados pelo 
indivíduo com compromisso normativo revestem-se de "sacrifício pessoal, 
persistência e preocupação pessoal" (Wiener e Vardi, 1980, 1990 e Wiener 1982). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 77 
 
2.3.2 OS PROGRAMAS DE MUDANÇA AUMENTAM AS CONTRADIÇÕES INTERNAS 
As contradições internas permeiam os grandes programas de mudança. Com 
isso, Argyris (1998) quer dizer que mesmo quando esses programas e políticas são 
implementados corretamente, não fomentam – nem podem – o comportamento que 
pretendem inspirar. 
Se as contradições internas forem trazidas à tona e trabalhadas, será possível 
lidar com elas de maneira bem-sucedida; isto é, elas não irão inibir o tipo de 
comprometimento pessoal que a administração pretende. Mas se as contradições 
permanecerem abafadas e não reconhecidas, como geralmente acontece, se 
tornarão uma força destrutiva. Irão não somente asfixiar o desenvolvimento do 
empowerment, mas também corroer a eficiência da empresa gerando frustração e 
desconfiança (Argyris, 1998). 
Para ilustrar, Argyris (1998) observa a recomendação que atualmente 
representa a melhor prática para a implementação e promoção da mudança 
organizacional. Essa recomendação decompõe o processo em quatro passos 
básicos: 
 
! Definir uma visão. 
! Definir uma estratégia competitiva consistente com a visão. 
! Definir processos de trabalho organizacionais que, quando executados, 
implementarão a estratégia. 
! Definir os requisitos de trabalho individuais de forma que os empregados 
possam executar os processos com eficácia. 
O padrão subjacente a essas recomendações é consistente com o que os 
pesquisadores e praticantes de mudanças aprenderam sobre implementação eficaz 
ao longo dos anos. Parte-se de um quadro de referência claro – uma visão – 
tornando-o progressivamente operacional, a fim de concretizá-lo. Para que ninguém 
tenha dúvidas sobre como alinhar as quatro partes do processo, é recomendável 
que a administração fale em uníssono. Esse processo faz sentido. É racional 
(Argyris, 1998). 
Contudo, prossegue Argyris (1998), o processo está tão impregnado de 
contradições internas que os programas de mudança que o tomarem como norma 
acabarão gerando confusão, particularmente no estágio de implementação. 
Dado que todos os passos foram precisamente descritos mediante um 
conjunto de instruções, a recomendação encoraja, na verdade, comprometimento 
mais externo do que interno. Está claro que quando as ações dos empregados são 
definidas quase exclusivamente a partir de fora – como acontece na maioria dos 
programas de mudança – o resultado não é o empowerment (Argyris, 1998). 
Uma conseqüência imediata é o distanciamento silencioso dos empregados 
do programa de mudanças, Assim, o programa é bem-sucedido em termos da 
melhoria do desempenho porque ele ajuda a reduzir os erros – como no caso da 
Qualidade Total –, ou porque ajuda os empregados a aplicarem as melhores 
práticas. Mas ao mesmo tempo, ele abafa o comprometimento interno. Em resumo, 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 78 
a recomendação para implementar a mudança simplesmente não proporciona a 
nova fonte de energia que muitos executivos desejam (Argyris, 1998). 
Alerta Argyris (1998) para o fato de que o perigo real é que os programas de 
mudança acabam por envenenar toda a organização com mensagens de 
ambigüidade duradoura. 
Os empregados internamente comprometidos interpretam essas mensagens 
como “trabalhe com independência – segundo nossas instruções”. Relutantemente, 
eles se conformam. Os empregados que preferem o comprometimento externo 
também captam mensagens ambíguas; estes, entretanto, ficarão aliviados porque se 
sentem protegidos de terem que assumir qualquer responsabilidade pessoal 
(Argyris, 1998). 
Dessa forma, os próprios hábitos de trabalho que os executivos não desejam 
que permaneçam em sua organização são fortalecidos e revigorados. O resultado é 
invariavelmente mais contradições internas e mais ineficiência e cinismo, que se 
somam para obstruir o caminho da verdadeira mudança (Argyris, 1998). 
2.3.3 AS RESISTÊNCIAS DOS CEOS 
Os CEOs trabalham contra o empowerment, de forma tanto consciente 
quanto inconsciente. Surpreendentemente – pelo menos para os observadores 
externos –, os executivos nem sempre parecem desejar o que dizem querer. 
Considere alguns comentários típicos com que Argyris se deparou durante a sua 
pesquisa. Esses comentários – extraídos de uma discussão de mesa-redonda com 
executivos de empresas de classe mundial – indicam muito claramente a 
ambigüidade dos CEOs em relação ao comprometimento interno e o empowerment 
(Argyris, 1998). 
O primeiro CEO observou que com “processos bem definidos, onde as 
variâncias sejam pequenas e os limites operacionais bem definidos”, não se 
necessita mais da velha abordagem de comando e controle. Os trabalhadores agora 
têm poderes, “conquanto respeitem o processo”, disse. O segundo CEO concordou 
que esses “processos são liberatórios”, enquanto o terceiro observava que muitos 
empregados encontram grandes dificuldades para entender o significado de os 
processos serem “confiáveis, respeitáveis e sob controle” (Argyris, 1998). 
Sobre o assunto, Argyris (1998) convida à reflexão: “como pode haver 
empowerment quando não há esforço de conjecturas, nem desafios...?” 
 
Pausa para reflexão: 
Em sua opinião, é possível um indivíduo se sentir 
internamente comprometido quando existe um controle de 
cima para baixo sobre ele? 
Este não é um meio pelo qual os indivíduos possam aspirar à 
autogovernança. Ao contrário, conquanto aceitem e sigam os ditames dos 
processos, os empregados das empresas há pouco descritas, irão se tornar apenas 
externamente motivados (Argyris, 1998). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 79 
O entusiasmo pelo uso de
paladinos (champions) em virtualmente todos os 
programas de mudança contemporâneos passa uma mensagem similarmente 
ambígua dos CEOs aos empregados (Argyris, 1998). 
A alta administração está bastante consciente dos perigos da implementação 
gradativa e da subseqüente dissipação dos grandes programas de implementação; 
empenha-se por superar estes problemas por intermédio da ação de paladinos. 
Esses, por seu turno, perseguem os objetivos de desempenho com tenacidade, 
gerenciando por decreto. Dispõem de generosos recursos para assegurar a 
conformidade e monitoram com freqüência o progresso dos empregados. No todo, 
esses comportamentos reforçam os aspectos de controle de cima para baixo do 
modelo de comprometimento externo (Argyris, 1998). 
A voz isolada de fervorosos paladinos leva os empregados a acreditarem que 
a administração tem o controle, afugentando o sentido de responsabilidade interna e 
empowerment pessoal. Como os empregados podem se sentir com mais poder se 
alguém de cima os está sempre “vendendo” ou controlando? Pergunta Argyris 
(1998). Com efeito, tais paladinos não seriam necessários se os empregados 
estivessem internamente comprometidos. 
Na opinião de Argyris (1998), o resultado de todas essas intervenções é a 
desordem. Em desacordo com os programas de mudança que utilizam, os gerentes 
solapam o empowerment que tão desesperadamente querem atingir. Por que isso 
ocorre? Poderia ser que os executivos de primeiro escalão dos dias de hoje não 
querem realmente o empowerment de seus empregados? Responde Argyris (1998): 
na verdade, é provável que estejam incertos. Ao mesmo tempo, os empregados não 
censuram os executivos por seu comportamento. Seus próprios sentimentos a respeito 
do empowerment são ambíguos, como será exposto a seguir. 
2.3.4 OS EMPREGADOS QUESTIONAM 
O comprometimento externo é um mecanismo psicológico de sobrevivência 
para muitos empregados – é uma forma de comportamento adaptativo que permite 
aos empregados se sustentarem na maioria dos ambientes de trabalho. A fim de 
explicar como esse mecanismo funciona hoje em dia, Argyris (1998) lança mão do 
caso da ex-Alemanha Oriental. 
Com a queda do muro de Berlim, chegou ao fim um modo de vida rotineiro 
para os trabalhadores alemães orientais. A maioria deles havia aprendido a 
sobreviver pela conformidade. Por 40 anos, a maioria das fábricas foi gerida de 
acordo com os ditames do planejamento central. 
Se muitos alemães orientais tivessem reivindicado um maior controle sobre 
seus destinos, suas vidas correriam perigo. Como resultado, ao longo dos anos eles 
aprenderam a definir o desempenho como sendo o mínimo que se exigia deles 
(Argyris, 1998). 
Depois do colapso do comunismo, Argyris participou de muitas discussões 
com executivos da Alemanha Ocidental que estavam surpresos e desconcertados 
com a falta de iniciativa e aspiração exibida pelos alemães orientais (Argyris, 1998). 
Para Argyris (1998), o que esses executivos não puderam compreender é 
como pode ser perturbador para as pessoas, ou até mesmo assustador, encarar o 
comprometimento interno seriamente. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 80 
Enquanto escutava os executivos da Alemanha Ocidental, que queriam fazer 
que os empregados da Alemanha Oriental se tornassem mais comprometidos 
internamente, Argyris (1998) pensou nos vários casos nos Estados Unidos e em 
outras partes, onde problemas semelhantes existem. 
Repetidas vezes em sua experiência, o pesquisador referenciado verificou 
que o comprometimento externo prolongado tornava o comprometimento interno 
extremamente improvável, visto que o sentido de empowerment não é inato. É algo 
que tem de ser aprendido, desenvolvido e aguçado (Argyris, 1998). 
Para Argyris (1998) a pergunta, então, é “Como se pode produzir o 
comprometimento interno?”. 
Inegável é o fato de que os programas de incentivo que os executivos têm 
usado – por exemplo, maior remuneração, melhores planos de carreira, prêmios de 
reconhecimento ao “empregado do mês” – simplesmente não funcionam (Argyris, 
1998). 
Ao contrário, em todos os seus anos como consultor de mudança, o autor 
pode repetidamente atestar como oferecer as recompensas “certas” aos 
empregados cria dependência em vez de empowerment. De forma inevitável, a força 
desses métodos se desgasta com o uso e tudo o que se pôde criar foi mais 
comprometimento externo (Argyris, 1998). 
Considere uma empresa com expressivos problemas financeiros. Nesse caso, 
o CEO decidiu aumentar, à custa de considerável sacrifício pessoal, os salários de 
seus empregados. Mas sua própria pesquisa mostrou mais tarde que os 
empregados meramente consideravam que seus aumentos acompanhavam o seu 
valor no mercado de trabalho (Argyris, 1998). 
O comprometimento interno não crescera. Os empregados continuavam a 
fazer apenas o que lhes era pedido, conquanto fossem aumentadas as 
recompensas. Seguiam as regras, mas não tomavam nenhuma iniciativa. Não 
assumiam riscos, nem tampouco mostravam o senso de responsabilidade pessoal 
que a administração buscava (Argyris, 1998). 
Foi uma surpresa para o CEO, mas na opinião de Argyris (1998) esses dois 
resultados eram inteiramente previsíveis por duas razões: 
1. O pagamento, como outro esquema de incentivo popular, com freqüência 
promove o comprometimento externo enquanto cria uma propensão contra 
o comprometimento interno. 
2. Não é com mais entusiasmo do que a administração que muitos 
empregados acolhem a idéia de empowerment. Para muitas pessoas, o 
empowerment significa somente excesso de trabalho. Como os 
trabalhadores da Alemanha Oriental, quase todos os empregados 
aprenderam a sobreviver baseando-se no comprometimento externo. 
Quando se trata de empowerment, empregados e executivos estão 
empenhados em um exercício de simulação: a administração diz querer que os 
empregados participem mais; os empregados dizem que querem estar mais 
envolvidos (Argyris, 1998). 
Mas é difícil saber quem pretende o quê. Trata-se apenas de uma charada? 
Pergunta-se Argyris (1998). 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 81 
Os empregados pressionam por maior autonomia; a administração defende 
os princípios corretos, mas tenta manter o controle através de processos, 
ferramentas e sistemas de informações (Argyris, 1998). 
Os empregados vêem vestígios do velho modelo de comando e controle 
confirmando suas piores suspeitas – de que seus superiores querem poderes 
indiscutíveis. A administração enuncia que só quer números melhores. Assim 
prossegue a batalha entre a autonomia e o controle e, entrementes, enquanto as 
empresas fazem a transição para o próximo século, o potencial para empowerment 
real é desperdiçado (Argyris, 1998). 
2.3.5 OS AGENTES DE MUDANÇA INIBEM O EMPOWERMENT 
Durante a última década, Argyris teve a oportunidade de trabalhar com mais 
de 300 profissionais de mudança em diferentes organizações. Tais indivíduos 
diferem, evidentemente, nas suas práticas e na eficácia, mas mais impressionante 
do que as diferenças são os padrões recorrentes (Argyris, 1998). 
Surpreendido no meio da batalha entre a autonomia e o controle, o 
profissional de mudança tem uma missão espinhosa. Ostensivamente o seu papel, 
seja ele interno ou externo, é facilitar a mudança organizacional e o aprendizado 
contínuo. A seu próprio modo, no entanto, a vasta maioria dos profissionais de 
mudança, na verdade, inibe o empowerment nas organizações (Argyris, 1998). 
Para entender como isso ocorre, considere o que acontece quando Tom, um 
agente de mudança, tenta trabalhar com Jack, um gerente de linha. Esclarece 
Argyris (1998) que ambos são figuras compósitas representativas daqueles que 
encontrou em seus trabalhos de campo. Jack é instruído por seu chefe a trabalhar 
com Tom, que está lá para “ajudar” Tom no empowerment de sua organização. 
O programa
de mudança inicia com uma série de reuniões e discussões. Tom 
discorre passionalmente sobre abertura, honestidade e confiança como as 
fundamentações do empowerment. 
Muitos empregados saem dessas reuniões esperançosos quanto à direção 
que a empresa está tomando em relação a comunicações mais abertas. Com um 
mês de programa, entretanto, Tom observa que Jack recaiu em seu velho estilo 
gerencial. Tom decide que o melhor é confrontar Jack: 
O que Tom pensa, porém não diz: O que Tom e Jack dizem: 
Tom: As coisas não vão bem. Tom: E então, como vão as coisas? 
 Jack: Tudo indo muito bem. O pessoal 
de cima está colocando muita pressão, 
mas estamos em dia com os números 
das metas. 
Tom: É demais. Jack não se importa 
com nada além de números. O 
empowerment nem consta de sua 
agenda. 
Tom: Que bom. Ótimo. Mas eu também 
estava me perguntando como estamos 
indo em termos de conseguir maior 
comprometimento das pessoas para 
com seus trabalhos. Você acha que elas 
sentem que têm mais poder? 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 82 
 Jack: 
 Acho que está tudo indo bem. Quando 
há problemas, as pessoas vêm até a 
mim e buscamos a solução. Claro, 
algumas pessoas nunca estão 
satisfeitas. Mas são poucas e dá para 
resolver o caso delas. 
Tom: Exatamente o que eu temia. 
Jack não está colocando o discurso 
em prática. Não assimilou nada. 
Tom: Mas, Jack, se você resolve todos 
os problemas dos empregados, como 
vamos fazer o empowerment deles? 
Tom: Isso é um caso perdido! Deve 
haver uma maneira mais fácil de 
ganhar a vida. Nunca vou conseguir 
me comunicar com ele. Gostaria de 
poder dizer tudo a ele, mas não quero 
colocá-lo na defensiva. Tenho que me 
manter frio. 
 
 Jack: Bem, para ser franco com você, 
Tom, o sinal que me enviam lá de cima é 
que meu trabalho é garantir que os 
números sejam atingidos sem ter que, 
sabe como é, aborrecer as pessoas. E 
para ser justo, é o que acho que estou 
fazendo. 
Fonte: Argyris, C. “Empowerment: the emperor’s new clothes”, in: Harvard Business 
Review, v. 76, no 3, pp. 98-105, mai./jun. 1998. 
Que está acontecendo neste caso? Pergunta Argyris (1998). O programa de 
mudança foi iniciado com grande entusiasmo, mas agora está claro que se encontra 
seriamente ameaçado. Esse é um padrão que o pesquisador observou inúmeras 
vezes. Passada a excitação inicial, a realidade inevitavelmente se impõe (Argyris, 
1998). 
Com a retórica agradável colocada à margem, os empregados irão ter 
problemas. Eles irão recorrer à ajuda de seus gerentes, que irão lhes dizer o que 
fazer. É assim que a maior parte do trabalho é feita e que as organizações atingem 
suas metas numéricas. E, em muitos casos, nada há de errado com isso, exceto que 
entra em choque com a teoria do empowerment (Argyris, 1998). 
Como Tom age quando observa que Jack diz aos empregados o que eles 
devem fazer? Questiona Argyris (1998). Em vez de buscar entender se Jack está 
agindo de maneira acertada nessa situação, especialistas em mudança, como Tom, 
quase sempre ficarão atônitos porque os gerentes não estão colocando em prática o 
discurso do empowerment (Argyris, 1998). 
Raramente Argyris assistiu um profissional de mudança ajudar um gerente a 
lidar de maneira eficaz com uma situação crítica envolvendo escolhas difíceis. Ainda 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 83 
mais incomum é um agente de mudança que ofereça aconselhamento prático ao 
gerente sobre como agir (Argyris, 1998). 
Além de não estar disposto a reconhecer o problema real que Jack está 
tendo, Tom ainda encobre seus próprios pensamentos. Tenta agir como se ainda 
acreditasse que o programa pode ser bem-sucedido quando, de fato, perdeu a 
esperança. O próprio Tom é culpado de não colocar em prática o discurso da 
abertura, honestidade e confiança (Argyris, 1998). 
Segundo a experiência de Argyris (1998), os gerentes de linha são muito mais 
dispostos a reconhecer as contradições internas dos programas de mudança – 
privadamente, pelo menos. Podem admitir que se distanciam dos aspectos menos 
substanciais – participação interativa, comprometimento interno e pensamento 
descontínuo – para, em vez disso, focalizar os números. 
Gerentes como Jack freqüentemente concluem – corretamente, receia Argyris 
(1998) – que o agente de mudança não sabe ajudá-los. Por isso, Jack escuta 
polidamente enquanto Tom o avisa sobre os perigos dos retrocessos e o estimula a 
ser mais persistente. E então Jack continua com seu trabalho (Argyris, 1998). 
Conclui Argyris (1998): “no final, todos se frustram.” 
Na teoria, o empowerment deveria tornar mais fácil às organizações 
alcançarem suas metas numéricas. Mas quando os programas de mudança são 
impostos sem reconhecer as limitações do empowerment, e quando gerentes e 
empregados não recebem ajuda para lidar com essas limitações de forma eficaz e 
aberta, a organização ficará, no mínimo, pior do que estava antes (Argyris, 1998). 
De forma muito freqüente o empowerment adentra o domínio do politicamente 
correto, o que significa que ninguém pode dizer o que está pensando. Isso é um 
despropósito. Nesse cenário, se alguém discorda do agente de mudança, torna-se inimigo 
da mudança (Argyris, 1998). 
Em decorrência, ao invés de se sentirem com mais poder, as pessoas, por 
toda a organização, sentem-se mais aprisionadas e menos capazes de falar 
abertamente sobre o que está realmente acontecendo. É de espantar, então, que os 
programas de mudança não logrem êxito e que, na verdade, solapem a credibilidade 
da alta administração? Provoca Argyris (1998). 
2.3.6 QUE DEVE SER FEITO? 
Na opinião de Argyris (1998), a despeito da retórica em torno da 
transformação e dos grandes programas de mudança, a realidade é que os gerentes 
de hoje em dia ainda não encontraram programas de mudança que funcionem. 
Conforme apontado, as razões para tanto são complexas. Embora os 
gerentes sejam em parte responsáveis pela redução da motivação interna em suas 
organizações, os programas de mudança que poderiam criar elevados níveis de 
comprometimento interno e empowerment nas organizações, de fato, ainda não 
existem (Argyris, 1998). 
Considera Argyris (1998), então, que é por essa razão que se deve 
incrementar o número de pesquisas e estudos a fim de determinar as causas do 
fracasso nas tentativas de adoção do empowerment. Contudo, sugere algumas 
recomendações aos executivos: 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 84 
1. Reconhecer que todas as empresas possuem tanto os mecanismos de 
controle de cima para baixo, quanto os mecanismos para o empowerment 
de empregados e que se algumas inconsistências são inevitáveis, 
simplesmente devem ser administradas. Quando essas contradições 
internas tornarem-se aparentes, os indivíduos devem ser encorajados a 
trazê-las à tona; de outra forma, pode-se criar uma lacuna de credibilidade 
que irá prejudicar a organização por muitos anos no futuro. 
2. Não levar a cabo programas extremamente contraditórios. Por exemplo, 
não deixe que se criem programas que visem à produção de 
comprometimento interno, mas que são elaborados de forma a produzir 
comprometimento externo. Verifique se o que está sendo adotado não 
está em contradição com o que realmente acontece. 
3. Compreender que o empowerment tem seus limites. Saiba quanto pode 
ser criado e quanto pode ser atingido. Saiba que o empowerment não é 
uma panacéia. Não o evoque desnecessariamente. Uma vez que tenha 
sido promovido, não o utilize indevidamente. Seja claro a respeito de quem 
tem o direito de mudar as coisas. Especifique os limites prováveis de 
mudanças admissíveis. 
4. Perceber que os comprometimentos externo e interno podem coexistir nas 
organizações, mas a forma como são feitos é crucial para o ulterior 
sucesso ou fracasso do empowerment na organização. Por exemplo, o 
comprometimento
externo é tudo o que é preciso para realizar a maioria 
dos trabalhos de rotina. As tentativas de criar empowerment 
desnecessariamente acabam por apenas criar espirais descendentes de 
cinismo, desilusão e ineficiência. Como primeira precaução, distinga entre 
os trabalhos que requerem comprometimento interno e os que não o 
requerem. 
5. Estabelecer as condições de operações para aumentar o empowerment 
na organização. Se quiser ajudar os indivíduos a se afastarem do 
comprometimento externo, encoraje-os a examinar o próprio 
comportamento. A experiência de Argyris (1998) revela que muitos 
empregados estão dispostos a se tornarem mais comprometidos se a 
administração for realmente sincera, se o trabalho permitir e se as 
recompensas forem reforçadas. 
6. Estimar fatores, tais como moral, satisfação e mesmo comprometimento 
em suas políticas de relações humanas, mas não fazer deles o critério 
fundamental. Eles vêm em segundo lugar. A meta fundamental é o 
desempenho. 
Pausa para reflexão: 
Você concorda com a opinião de Argyris que, de forma muito freqüente, o 
empowerment adentra o domínio do politicamente correto e, em decorrência, 
ninguém pode dizer o que está pensando? 
 
Os indivíduos podem ter excelentes desempenhos e relatar baixo moral, e 
ainda assim o que é básico é o desempenho, não o moral. Quando o moral, a 
satisfação e o sentido de empowerment são usados como o critério fundamental 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 85 
para o sucesso nas organizações, encobrem-se muitos dos problemas que as 
organizações precisam superar no século vinte e um (Argyris, 1998). 
Concorda-se com Argyris (1998) que é necessário ajudar os empregados a 
entender as escolhas que fazem sobre o seu próprio nível de comprometimento. 
Uma das coisas mais úteis nas organizações – de fato, na vida – é requerer que os 
indivíduos não se ludibriem deliberadamente sobre sua eficácia. 
Por fim, lembra Argyris, que o empowerment pode entrar em choque com a 
natureza humana. Assim, há que ser realista sobre as formas sobre como atingi-lo e 
utilizá-lo. Parafraseando Abraham Lincoln: Pode-se fazer o empowerment de todas 
as pessoas por algum tempo e de algumas pessoas por todo o tempo, mas não de 
todas as pessoas o tempo todo. Em última análise, ninguém deve esperar mais do 
que isso (Argyris 1998). 
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Há que se concordar com Araújo (2001) que, qualquer que seja a tecnologia a 
ser empregada na organização será preciso um estilo inovador de gestão de 
pessoas: o empowerment. Assim, afirma-se que o “empoderamento” – termo assim 
utilizado em países de língua portuguesa, à exceção do Brasil – constitui um dos 
pilares fundamentais na gestão das organizações. 
Araújo (2001) ilustra uma das definições possíveis para empowerment: 
“A criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da 
organização.” 
Pretende-se com essa ferramenta, portanto, conceder às pessoas 
oportunidade de participar ativamente do processo de tomada de decisão e, 
também, decidirem. 
Este conceito se assenta em três pilares (Araújo, 2001): 
1. Visão do futuro; 
2. Assumir o poder; 
3. Apropriar-se. 
Respeitando as sugestões de Argyris (1998) todos, na verdade, podem se 
beneficiar quando se utiliza essa abordagem (Araújo, 2001). 
A empresa ganha porque pessoas “empoderadas” são pessoas não apenas 
mais atentas e comprometidas com as tarefas que desempenham, mas também 
motivadas, criativas e imbuídas do espírito de cooperação, de compartilhamento de 
missão, metas e interesses organizacionais. Essas são pessoas que farão dos 
objetivos organizacionais os seus próprios. Concomitantemente, o corpo funcional 
ganha porque se cresce profissionalmente à medida que se aceita os novos desafios 
e sente-se livre para expor suas idéias, opiniões e sugestões (Araújo, 2001). 
A pesquisa desenvolvida na Internet por Araújo (2001) revela outras 
percepções acerca dos requisitos necessários para a formação de ambientes 
organizacionais “empoderados”: 
1. Questionamento das premissas subjacentes ao modelo hierárquico 
tradicional, no qual a principal fonte de autoridade é o cargo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 86 
2. Redirecionamento das funções de diretores e executivos/gestores, que 
devem abrir mão do controle excessivo sobre pessoas para se ocuparem 
realmente da produção, otimização de resultados. 
3. Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade de seus próprios atos 
e o desejo por riscos e desafios que estimulem capacidade criativa e 
habilidades decisórias. Nessa medida, apenas em organizações em que 
os erros são tolerados, esse tipo de energia inovadora e competitiva pode 
ser liberado. 
4. Eliminação das decisões de cunho arbitrário e do trabalho sem significado 
que gera somente frustração, desânimo e sentimento de insegurança para 
as pessoas. 
5. Resgate dos valores que emprestam um sentido maior ao trabalho 
desenvolvido na empresa, ajustando, dessa forma, o alinhamento entre as 
metas individuais e as metas da organização. É sempre bom lembrar que 
os indivíduos precisam de uma referência que auxilie a justificar seu 
esforço, seu empreendimento mais profundo. O excelente resultado 
financeiro da organização não basta como motivo para que as pessoas 
doem tudo de si. 
Araújo (2001) recorre a Blanchard (1996) para destacar os requisitos 
necessários à criação de uma cultura organizacional que privilegie o empowerment. 
É fundamental: 
a) um sistema de crenças da alta administração alicerçado na idéia do 
“empoderamento” das pessoas; 
b) garantias de que as pessoas entendem o que é empowerment; 
c) generalizar o compartilhamento de informações; 
d) autonomia com limites; 
e) equipes autogerenciadas. 
POR FIM, CABE LEMBRAR QUE EMPOWERMENT É E NÃO É...: 
! Empowerment não é só participação. 
! Formar uma equipe não é implementar empowerment em uma 
organização. 
! Empowerment não se traduz em trajetória anárquica. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. “The measurement and antecedents of affective, continuance 
and normative commitment to the organization”, in: Journal of Occupational 
Psychology, v. 63, pp.1-18, 1990. 
ARAUJO, Luis César G. de. “Empowerment”, in: Tecnologia de Gestão Organizacional. 
São Paulo: Atlas, 2001. 
ARGYRIS, C. “Empowerment: the emperor’s new clothes”, in: Harvard Business Review, 
v. 76, no 3, pp. 98-105, mai./jun. 1998. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 87 
MATHIEU, J. E.; ZAJAC, D. M. “A review and meta-analysis of the antecedents, 
correlates, and consequences of organizational commitment”, in: Psychological 
Bulletin, v. 108, no 2, pp. 171-194, 1990. 
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. “Testing the ‘side bet theory’ of organizational commitment: 
Some methodological considerations”, in: Journal of Applied Psychology, v. 69, no 3, 
pp.372-378, 1984. 
QUINN, ROBERT E. et alii. “A Evolução dos Modelos Gerenciais”, in: Competências 
Gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e 
Científicos Editora, 1998. 
S. LEE, S.; OLSHFSKI, D. “Employee Commitment and Firefighters: It's My Job”, in: Public 
Administration Review, v. 62, no 4, suplemento 1, pp. 108-114, 2002. 
SIQUEIRA, M. M. M. “Comprometimento Organizacional Afetivo, Calculativo e Normativo: 
Evidências Acerca da Validade Discriminante de Três Medidas Brasileiras”, in: XXV 
Encontro Anual da ANPAD, 2001, Campinas, SP. Anais – A NPAD 2001. 
WIENER, Y. “Commitment in organizations: A normative view”, in: Academy of 
Management Review, v. 7, pp. 418-428, 1982. 
WIENER, Y.; VARDI Y. “Relationship between job, organization, and career commitment 
and work outcomes: An integrative approach”, in: Organizational Behavior and Human 
Performance, v. 26, pp. 81- 96, 1980.
______. “Relationship between organizational culture and individual motivation: A 
conceptual integration”, in: Psychological Reports, v. 67, no 1, pp. 295-306, 1990. 
 
 
 





 
 
 


 
 
 
 
 
Coordenador: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
Autor: Prof. José Roberto Gomes 
 
 
 
 
 
 
Tutoria a Distância 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 89 

Gestão do Conhecimento - Tema 3 .......................................................................90 
3.1 Introdução........................................................................................................90 
3.2 A Organização Pensada Com o Auxílio de Imagens .......................................91 
3.3 A Imagem da Máquina e o Esforço de Construir Previsibilidade .....................92 
3.4 A Imagem do Organismo e o Esforço de Construir Adaptabilidade.................98 
3.5 A Imagem do Cérebro e o Esforço de Produzir uma Organização Inteligente
.............................................................................................................................102 
3.5.1 Olhando com mais Atenção para Algumas Características do Cérebro..103 
3.5.2 O Conceito de “Aprender a Aprender”.....................................................105 
3.5.3 O Cérebro Visto como um Sistema Holográfico......................................107 
3.5.4 Síntese dos Princípios da Organização Cérebro ....................................110 
3.6 A Comparação entre as Três Imagens ..........................................................110 
3.7 A Organização Inteligente e Inovadora e a Gestão do Conhecimento ..........111 
3.8 E Como Construir uma Gestão do Conhecimento Organizacional Voltada para 
a Inovação? .........................................................................................................115 
3.9 A Gestão do Conhecimento como um Processo Contínuo e Coletivo...........118 
3.10 A Gestão do Conhecimento na Prática........................................................122 
3.11 Considerações Finais ..................................................................................130 
3.12 Resumo do Capítulo ....................................................................................131 
Referências..........................................................................................................132 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 90 

este capítulo você terá oportunidade de refletir sobre a Gestão do 
Conhecimento, um dos temas mais importantes entre aqueles que vêm 
mobilizando as organizações nos últimos tempos. A popularidade que 
vem sendo alcançada pelo tema deve-se sobretudo ao fato de que as organizações 
se percebem em um contexto no qual a capacidade de inovar e de melhor 
desenvolver competências que conduzam a um diferencial estratégico demonstram 
ser requisitos essenciais para o seu sucesso e até mesmo para a sua sobrevivência. 
Espera-se que, ao final do capítulo, o participante atinja os seguintes 
objetivos: 
• Compreender as diferenças nos modelos de gestão entre as organizações 
tradicionais e aquelas que buscam a inovação; 
• Identificar as características das organizações inovadoras; 
• Entender o conceito de Gestão do Conhecimento organizacional; 
• Conhecer algumas das principais idéias e práticas associadas à Gestão do 
Conhecimento. 
3.1 INTRODUÇÃO 
As organizações estão presentes nas sociedades humanas desde remotas 
eras. No entanto, até o final do século XIX, ao contrário do que já acontecia com 
outras áreas do conhecimento, a Administração não dispunha de um corpo teórico 
próprio, de um conjunto de idéias formalizadas que pudesse atender às 
necessidades crescentes das organizações, principalmente considerando-se a 
rápida evolução que elas vinham experimentando desde a revolução industrial. 
Podemos afirmar, portanto, que, no campo da administração, praticamente 
não existem idéias ultrapassadas. Estamos falando de teorias que datam de, no 
máximo, cem anos. É claro que isso não significa dizer que nenhum tipo de evolução 
tenha ocorrido nas organizações, desde que surgiram as primeiras teorias da 
administração, no final do século XIX e início do século XX. Mas quando olhamos 
para as práticas quotidianas das empresas, vemos que mesmo aquelas primeiras 
teorias estão, ainda, presentes em muitas de suas crenças, políticas e 
comportamentos observáveis. Talvez muitas destas idéias e práticas mais 
tradicionais não sejam, porém, suficientes ou até mesmo as mais adequadas para 
lidarmos com um contexto tão complexo quanto aquele no qual as organizações se 
encontram hoje. Estamos diante de um novo século, de um novo milênio. Parece-
nos, portanto, um bom momento para refletir sobre as seguintes questões: 
De onde vem, como se situa e para onde caminha o pensamento da 
administração? Até que ponto as idéias e crenças que têm sido utilizadas, 
tradicionalmente, nas organizações podem ajudar ou representar 
dificuldades para que possamos melhor lidar com o contexto atual, tão 
complexo? 
N 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 91 
A Gestão do Conhecimento é um movimento que vem ganhando importância 
no discurso da Administração nas últimas décadas, pelo fato de que ela tenta lidar 
de modo diferente com um tipo de desafio com os qual as organizações vêm sendo 
forçadas a enfrentar de modo crescente: a incerteza. Afinal, vivemos em um mundo 
em transformação, no qual as mudanças de natureza política, econômica e social, 
aliadas a uma explosão da informação, parecem reconfigurar profundamente o 
campo da gestão. Como em todo período de grandes mudanças, todas as nossas 
certezas são desafiadas e percebemos que precisamos aprender sobre uma nova 
realidade que se apresenta, sem, no entanto, perder a capacidade de valorizar 
aquilo que sabemos. 
Percebemos claramente estes desafios quando, por exemplo, observamos as 
inúmeras dificuldades enfrentadas pelas organizações em seus processos de 
reestruturações, downsizing, fusões e mudanças de estratégia, nos quais se 
deparam com o risco de perder a sua memória e enfraquecer o seu conhecimento 
acumulado ao longo de anos. Percebemos também estes desafios quando 
observamos o enorme esforço que as organizações fazem para construir estratégias 
inovadoras em um contexto no qual parece ser cada vez mais difícil construir 
vantagem competitiva sustentável. 
Parece haver um consenso cada vez mais claro de que, neste contexto de 
grande incerteza e complexidade, o conhecimento desponta como o grande 
diferencial de competitividade para as empresas. Ao mesmo tempo, percebemos, 
entretanto, que as organizações nunca trataram a gestão de seu conhecimento com 
a atenção devida, preocupando-se em desenvolvê-lo, mantê-lo, compartilhá-lo, 
aplicá-lo e transformá-lo continuamente e de modo adequado. 
Mas onde está o conhecimento das organizações? Esta é uma questão sobre 
a qual precisaremos refletir, assim como precisaremos pensar acerca das 
dificuldades inerentes ao processo de gestão deste conhecimento, bem como sobre 
os tipos de práticas que podem ajudar as organizações a melhor realizá-lo. As 
pessoas parecem ocupar um papel especial nesta discussão, assim como outras 
dimensões importantes da vida organizacional, tais como a cultura, a estrutura, os 
processos de trabalho e as estratégias. 
Iniciaremos a nossa discussão sobre o tema tentando refletir sobre as origens 
de muitas das dificuldades que as organizações enfrentam para melhor gerir o seu 
conhecimento. Para isto, procuraremos resgatar a essência do conjunto de idéias 
que têm povoado a administração ao longo do último século, buscando
refletir sobre 
o impacto dessas idéias sobre a vida das organizações, sobretudo em nossos dias. 
Não se trata, no entanto, de uma abordagem histórica (não vamos nos preocupar 
com “nomes e datas”), mas sim de uma reflexão sobre as origens do pensamento 
administrativo, de modo a que melhor possamos compreender as tendências que 
hoje observamos, nas teorias e práticas de gestão das organizações e, mais 
particularmente, na gestão do conhecimento organizacional. 
3.2 A ORGANIZAÇÃO PENSADA COM O AUXÍLIO DE IMAGENS 
É interessante observar como o ser humano lida com a complexidade e com a 
incerteza. Sempre que estamos diante de um conjunto variado de elementos, 
sentimos a necessidade de utilizar algum tipo de técnica ou artifício que nos ajude a 
representar este universo complexo em que vivemos, de modo a que possamos 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 92 
compreender tanto o comportamento do conjunto quanto o papel e o comportamento 
de cada um de seus elementos. 
Ora, uma organização, por mais simples que seja, é sempre um universo 
bastante complexo, no qual um amplo conjunto de elementos de natureza diversa 
convivem, formando um todo que dificilmente tem um comportamento previsível. 
Nesse esforço de lidar com a complexidade, fazemos uso, muitas vezes, de 
imagens, metáforas, modelos, enfim: usamos nossa criatividade, de modo a tentar 
reduzir a complexidade, para que ela “caiba” dentro da nossa capacidade de 
processar informações. Seja na ciência, nas artes, ou em qualquer área do 
conhecimento humano, estamos sempre fazendo uso de tais artifícios. A planta de 
uma casa, por exemplo, jamais será suficiente para representar todos os detalhes 
que a casa terá após estar inteiramente pronta. Mas ela é uma forma de 
representação que ajuda a “dividir o problema”, a visualizar parte de sua 
complexidade. Assim também, uma pauta musical jamais representará todas as 
características que uma música terá ao ser executada pela orquestra. No entanto, 
essa é uma representação que ajuda a dividir a complexidade da música, a melhor 
comunicá-la. 
Do mesmo modo, muitas vezes quando tentamos explicar a alguém uma 
situação complexa, abstrata, tentamos fazer uso de metáforas, de imagens, de 
analogias, que nos ajudem a melhor representar e comunicar as idéias que 
desejamos transmitir. 
A Administração sempre foi rica na utilização de imagens para representar as 
organizações. Mas há dois tipos de imagens que mais se destacaram ao longo do 
século XX, pela sua capacidade de ajudar a compreender a complexidade das 
organizações. Elas são, respectivamente, a imagem da máquina e do organismo. 
Abordaremos primeiramente estas duas imagens, observando como elas ajudaram 
as organizações a desenvolver dois tipos de respostas ao desafio da incerteza: o 
esforço de construir maior previsibilidade, por meio de uma analogia com a idéia de 
uma “máquina perfeita”, e o esforço de construir adaptabilidade, por meio de uma 
analogia com um “organismo vivo” capaz de sobreviver aos desafios do ambiente. 
3.3 A IMAGEM DA MÁQUINA E O ESFORÇO DE CONSTRUIR 
PREVISIBILIDADE 
Já nas primeiras teorias de gestão, a máquina mostrava ser uma metáfora 
promissora para se compreender a complexidade das organizações e para se 
pensar uma forma de administrá-las. Vejamos porque: 
• A máquina pode ser projetada para funcionar de um modo previsível; 
• Uma vez projetada, podem ser estabelecidos parâmetros de comportamento 
desejado, que nos possibilitem administrar com mais facilidade o seu 
desempenho, a sua eficiência; 
• Em uma máquina, fica claro o papel que se espera que seja 
desempenhado por cada uma das peças. 
Então, sob certos aspectos, parece ser (ou, pelo menos, pareceu ser, em um 
dado momento) bastante interessante pensar que uma organização pode ser 
projetada e administrada tal qual uma máquina perfeita, cujas rédeas possam ser 
mantidas firmes em nossas mãos de administradores. Mas, nesse caso, é claro, não 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 93 
estamos falando de uma máquina física, mas de uma espécie de máquina 
burocrática. 
A burocracia é um conceito que tem constituído a base de grande parte das 
crenças e comportamentos das organizações modernas. Os princípios da burocracia 
estão intimamente ligados à idéia de previsibilidade e controle. São princípios que a 
sociedade moderna já havia desenvolvido significativamente bem antes do final do 
século XIX, e que caíam “como uma luva” para as necessidades dos 
administradores, em seu esforço de tornarem as organizações mais previsíveis. Um 
dos principais estudiosos sobre a burocracia na sociedade moderna foi Max Weber, 
um sociólogo alemão. 
Hoje, muita gente pensa na palavra burocracia de modo pejorativo, como 
sendo sinônimo de procedimentos inúteis, grandes quantidades de papel, carimbos, 
assinaturas, entre outras coisas. Mas Max Weber definia esse conceito de modo 
diferente. Para ele, uma burocracia é marcada por algumas características 
fundamentais, entre as quais: 
•••• Formalismo: a crença de que a capacidade de regular o funcionamento de 
uma sociedade (ou de uma organização, no nosso caso) baseia-se em 
normas e regulamentos racionais que estipulam qual é o comportamento 
esperado e quais são os deveres e direitos dos participantes (tudo é 
regido por normas e padrões); 
• Impessoalidade: As relações entre os integrantes das organizações 
burocráticas são governadas pelos cargos que eles ocupam. As relações 
se processam entre os ocupantes de cargos ou papéis, mais do que entre 
pessoas (se for o José, ou Antonio ou o João, executando um dado papel, 
ele deve ser executado da mesma forma); 
• Profissionalismo: O membro de uma burocracia é um funcionário, que faz 
do cargo um meio de vida mediante o recebimento de um salário regular 
em troca de seu serviço. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-
se às suas qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento 
especializado e espera-se que as pessoas tenham sempre um 
comportamento profissional. 
Há quem veja em Weber um defensor cego dos princípios burocráticos. Mas, 
ao contrário do que muitos autores acreditam, Weber, apesar de reconhecer que os 
princípios burocráticos poderiam ajudar muito a regular a sociedade moderna, 
mantinha um certo nível de preocupação com relação ao crescente desenvolvimento 
desordenado do enfoque burocrático, por reconhecer que esse enfoque tinha 
potencial para rotinizar e mecanizar quase todos os aspectos da vida humana, 
corroendo o espírito e a capacidade de ação espontânea (Morgan 1986). 
Os princípios burocráticos foram amplamente adotados pelas primeiras 
tentativas de desenvolvimento de uma "teoria geral da administração", que tiveram 
Frederick Taylor e Henri Fayol (dois nomes famosos na administração) como dois de 
seus maiores expoentes. Deve-se ao trabalho de Fayol, por exemplo, a mais 
tradicional classificação das funções da administração entre planejamento, 
organização, direção, coordenação e controle (PODCC), funções essas, 
perfeitamente compatíveis com os princípios do modelo burocrático. Tais princípios 
são preservados na maioria das teorias da administração que sucederam a essas 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 94 
primeiras abordagens, ao longo de todo o século XX. Alguns princípios que 
formaram a base dessas primeiras teorias, eram: 
A Unidade de comando: Um empregado só deve receber ordens de um 
único superior. 
A Hierarquia: A autoridade do superior sobre o subordinado caminha do 
topo para a base da organização; essa cadeia que é resultante do princípio 
da unidade de comando deve ser usada como canal de comunicação e de 
tomada de decisão. 
A Amplitude de controle: O número de pessoas que se reportam a um 
superior não deve ser tão grande a ponto de criar problemas de 
comunicação e coordenação. 
A Assessoria e linha: O pessoal
de assessoria pode oferecer importante 
ajuda de orientação mas deve ter cuidado para não violar a linha de 
autoridade. 
A Divisão do trabalho: A administração deve buscar atingir um grau de 
especialização de forma a permitir que se chegue aos objetivos da 
organização de maneira eficiente. 
A Autoridade e responsabilidade: Deve-se levar em conta o direito de dar 
ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade 
e responsabilidade. Não tem sentido dar a alguém a responsabilidade por 
um trabalho caso a essa pessoa não seja dada a adequada autoridade para 
executar tal responsabilidade. 
A Centralização da autoridade: Até certo ponto está sempre presente, 
devendo variar para permitir a máxima utilização da capacidade do pessoal. 
A Disciplina: Obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de 
respeito devem ser adaptadas aos regulamentos e hábitos da organização. 
A Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: por 
meio de firmeza, exemplos, acordos justos e constante supervisão. 
A Eqüidade: Baseada na justiça para encorajar o pessoal nas suas 
responsabilidades; remuneração justa que leve a elevação do moral, sem 
ocasionar gastos excessivos. 
A Estabilidade e manutenção do pessoal: Para facilitar o 
desenvolvimento das habilidades. 
O Espírito de união: Para facilitar a harmonia como uma base de 
fortificação. 
Como podemos ver na lista acima, esses preceitos ou princípios estão ainda 
bastante presentes no dia-a-dia das organizações com as quais convivemos. 
3.3.1 A visão mecanicista e o ser humano 
Você já teve a oportunidade de assistir o filme “Tempos Modernos”, de 
Charles Chaplin, um dos maiores clássicos do cinema de todos os tempos? Nos 
primeiros trinta minutos do filme, Chaplin faz uma crítica inspirada de uma típica 
fábrica americana da primeira metade do século XX, na qual predominava uma visão 
essencialmente mecanicista. Tudo naquela fábrica era absolutamente controlado, 
desde os mais detalhados movimentos que os empregados faziam para fabricar as 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 95 
peças, até o seu tempo para alimentação e descanso. É claro que Chaplin, no filme, 
constrói uma alegoria exagerada (e bastante cômica) dessa realidade. Mas a 
verdade é que muitas outras críticas têm surgido, ao longo dos últimos cem anos, às 
limitações ou distorções produzidas pela visão mecanicista (ou o esforço de 
comparar a organização a uma máquina). Entre tais críticas, destacam-se: 
a) O fato de que a previsibilidade é uma utopia, impossível de ser alcançada 
Que organização, na sociedade atual, pode prever perfeitamente os 
diferentes tipos de desafios com os quais terá que se deparar? E mesmo 
que ela consiga prever um determinado conjunto de condições, por quanto 
tempo essa situação irá durar? De que adianta termos uma organização 
projetada para funcionar de uma só maneira, se as condições se 
modificam com uma velocidade cada vez maior? 
b) O fato de que essa visão mecanicista, burocrática, faz uma separação 
grande demais entre o “pensar” e o “fazer”. 
Na visão mais clássica da administração, acreditava-se que ao 
administrador cabia a tarefa de conceber, de projetar sozinho a 
organização. Aos demais funcionários, cabia apenas o papel de executar. 
Existe um ditado popular, muito citado ainda hoje nas empresas, que 
expressa bem essa visão: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. 
Um questionamento que se faz a essa visão é: que administrador 
consegue ser tão onipotente, a ponto de ser infalível em suas decisões e 
de conseguir manter, sozinho, uma visão detalhada de todos os aspectos 
da organização? 
c) O fato de que essa visão valoriza apenas a eficiência 
O conceito de eficiência está relacionado ao “fazer de modo certo aquilo 
que é previsto”. Não há problema nenhum nessa idéia, se o que é previsto 
levar ao melhor resultado. Mas sabemos que nem sempre é assim. Muitas 
vezes, o que vemos nas organizações são pessoas cumprindo à risca o 
que mandam as normas e procedimentos e, no entanto, os resultados 
ficam muito aquém do desejado. O que muita gente alega, ao criticar a 
visão mecanicista, é que tão importante quanto garantir que tudo seja feito 
“conforme o projetado” é garantir que chegaremos aos melhores 
resultados. Em outras palavras, tão importante quanto garantir a simples 
eficiência (eficiência = fazer tudo direitinho, como “manda o figurino”, do 
modo como foi planejado) é garantir a eficácia do que fazemos (eficácia = 
ser capaz de identificar e atingir os melhores objetivos). Há quem ache até 
mesmo que a eficácia é mais importante do que a eficiência. Mas talvez 
ambas sejam igualmente importantes, já que de nada adianta fazermos 
tudo certo e não chegarmos a nenhum resultado, assim como de nada 
adianta chegarmos aos resultados desejados a qualquer custo. 
d) O fato de que a visão mecanicista reduz o ser humano à condição de 
uma “simples” peça de uma engrenagem 
Uma peça de uma engrenagem é projetada para atuar de uma única 
forma: não pensa, não tem vontade, não tem sentimentos e, quando falha, 
pode ser substituída com facilidade. Parece bem pouco parecido com 
aquilo que conhecemos sobre o ser humano, não? Tratar um indivíduo 
como peça de uma máquina pode ser interessante para alguém que 
queira controlar integralmente o comportamento desse indivíduo. Mas, no 
final das contas, os dois lados da história parecem perder com essa 
representação: o indivíduo perde, por ter o seu direito de pensar, de criar e 
de evoluir restrito por um sistema que tenta reduzí-lo à condição de uma 
“peça mecânica”; o administrador e a organização como um todo também 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 96 
perdem, porque perdem a oportunidade de receber a contribuição integral 
de um ser humano inteligente, capaz de desenvolver soluções para 
problemas muito mais complexos do que os parafusos que ele deve 
apertar, da forma como determinamos que ele faça. Quando exigimos das 
pessoas que elas cumpram apenas aquilo que determinamos, estamos 
perdendo a possibilidade de que elas contribuam de modo criativo para 
melhorar o que é feito. 
O texto a seguir foi extraído de uma obra clássica da administração, um livro 
intitulado “Princípios da Administração Científica”, escrito no início do século XX por 
Frederick Taylor, um dos mais importantes autores das primeiras teorias da 
administração. Taylor escreveu suas teorias com base em sua própria experiência 
de vida, como trabalhador e supervisor de fábrica. Suas idéias foram amplamente 
incorporadas pelas empresas ocidentais no início do século XX e, poderíamos dizer, 
são bastante utilizadas mesmo em nossos dias. Mas essa visão “taylorista” da 
administração tem sido também criticada por muita gente, ao longo do século XX. 
No texto a seguir, Taylor narra a situação da escolha de um trabalhador para 
executar uma determinada tarefa na fábrica. A idéia era a de descobrir quem seria a 
pessoa ideal para executar tal tarefa. Leia o texto, reflita e tire as suas próprias 
conclusões. 
 
A ESCOLHA DO HOMEM IDEAL 
Extraído do livro “The Principles of Scientific Management, de F. Taylor 
“Nosso primeiro passo foi encontrar o homem adequado com quem começar. 
Nós, portanto, observamos cuidadosamente e estudamos esses 75 homens por 3 ou 
4 dias, e ao fim desse tempo escolhemos os que pareciam aptos fisicamente a 
manejar 47 toneladas por dia. Foi então feito um meticuloso estudo de cada um 
desses homens. Estudamos sua vida tanto quanto possível e através de inquéritos 
feitos quanto ao caráter, hábitos e ambições de cada um deles. Finalmente 
selecionamos um dos 4 como o mais provável para começar. Era um pequeno 
holandês da Pensilvânia que havia sido observado ao voltar para casa por uma 
milha mais ou menos, depois do seu trabalho à tarde, e tão logo voltava de manhã 
para o trabalho. Descobrimos que ganhando
o salário de 1 dólar e 15 cents por dia 
ele conseguira comprar um pequeno terreno e estava empenhado em elevar as 
paredes de uma casinha para ele, de manhã antes de ir para o trabalho e à noite 
depois da saída. Tinha também a reputação de ser muito “fechado”, isto é, de 
atribuir muito valor a 1 dólar. Uma pessoa a quem falamos sobre ele disse: “Um 
vintém parece do tamanho de uma roda de carroça para ele! ”Chamaremos a esse 
homem de Schmidt. 
A nossa tarefa era portanto limitada a fazer com que Schmidt operasse 47 
toneladas de ferro por dia e torná-lo alegre com isso. Isso foi feito da seguinte 
maneira: Schmidt foi destacado da turma de carregadores e falamos mais ou menos 
o seguinte com ele: 
- Schmidt, você é um homem valioso? 
- Bem, não sei o que o senhor quer dizer. 
- Oh, sim, é claro que sabe. O que desejo saber é se você é um homem valioso ou 
não. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 97 
- Bem, eu não sei o que o senhor quer dizer. 
- Ora, então responda às minhas perguntas. O que quero saber é se você é um 
homem valioso ou um desses colegas baratos aqui. O que desejo saber é se você 
quer ganhar 1 dólar e 85 cents por dia ou se está satisfeito com 1 e 15, o mesmo 
que todos os colegas baratos estão ganhando. 
- Se quero $1,85 por dia? Se sou um homem valioso? Bem, sim, sou um homem 
valioso. 
- Mas calma, o sr. está me impacientando. É claro que você quer $1,85 por dia – 
todos querem isto! Você sabe perfeitamente bem que aquilo é muito pouco a fazer 
para você ser um homem bem pago. Por favor, responda às minhas questões e não 
percamos mais tempo. Agora venha aqui. Você está vendo aquela pilha de ferro? 
- Sim. 
- Vê aquele carro? 
- Sim. 
- Bem, se você é um homem valioso, carregará aquele ferro amanhã, por $1,85. 
Agora acorde e responda à minha pergunta. Diga-me se é um homem valioso ou 
não. 
- Bem, ganho $1,85 para carregar aquele ferro no carro amanhã? 
- Sim, é claro que sim, e você ganhará $1,85 por carregar uma pilha igual àquela 
todo dia e durante todo o ano. Isto é o que um homem valioso faz, e você sabe disto 
tanto quanto eu. 
- Está bem, está certo. Posso carregar aquele ferro no carro amanhã por $1,85 e 
ganhar isto todo dia, não? 
- Certamente que sim, certamente que sim. 
- Bem, então eu sou um homem valioso. 
- Agora olhe, olhe. Você sabe tanto quanto eu que um homem valioso tem que fazer 
exatamente como lhe mandam de manhã até de noite. Você viu este homem aqui 
em frente, não viu? 
- Não, eu nunca o vi. 
- Bem, se você é um homem valioso, você fará exatamente como esse homem lhe 
disser amanhã, de manhã à noite. Quando lhe disser para apanhar uma pilha e 
andar, você apanha e anda, e quando lhe disser para sentar-se e descansar, você 
se senta. Você faz aquilo certo o dia todo e, mais, nada de parolagem. Agora um 
homem valioso faz exatamente o que lhe mandam fazer, e nada de conversa. 
Entende? Quando esse homem lhe disser para andar, você anda; quando lhe disser 
para sentar, você senta, e você não lhe responde. Agora você volta para o trabalho 
amanhã de manhã e eu saberei antes da noite se você é exatamente um homem 
valioso ou não. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 98 
Isto parece ser uma conversa um tanto rude. E de fato seria se nos 
referíssemos a um mecânico educado, ou mesmo um trabalhador inteligente. Com 
um homem mentalmente limitado, do tipo de Schmidt, é apropriada e não indelicada, 
visto que é eficiente para fixar sua atenção nos altos salários que ele quer e fora do 
que, se lhe fosse chamada a atenção, provavelmente acharia impossível o duro 
trabalho…” 
__________ 
Algumas questões para ajudar a sua reflexão sobre este texto: 
1) No texto acima, qual é o papel do administrador? 
2) E qual é o papel reservado para Schmidt? 
3) Pelo que diz o texto, o que Taylor acredita que motiva uma pessoa para o 
trabalho? 
4) Como Taylor vê a comunicação entre as pessoas? 
5) Você concorda com a justificativa final de Taylor, sobre a razão de utilizar 
esse tipo de discurso com Schmidt? 
6) Quais podem ser as conseqüências, positivas e/ou negativas, de se adotar 
esse tipo de abordagem ou tratamento utilizado com Schmidt? 
7) Você acha que esta visão de Taylor sobre “o que é um homem valioso” 
ainda existe nas organizações atuais? Se sim, procure identificar exemplos. 
3.4 A IMAGEM DO ORGANISMO E O ESFORÇO DE CONSTRUIR 
ADAPTABILIDADE 
Um outro tipo de imagem, que tem sido bastante utilizado para representar as 
organizações, por muitas das teorias da Administração propostas ao longo do século 
XX, é a imagem de um organismo vivo. Poderíamos dizer que tal imagem tem sido 
utilizada, muitas vezes, como alternativa ou mesmo como contraposição à imagem 
da organização como máquina. 
É claro que, sob certos aspectos, as diferenças de se representar as 
organizações como máquinas ou como organismos vivos saltam aos olhos. Entre 
outros aspectos, a metáfora do organismo representa, para alguns autores, uma 
espécie de humanização das idéias da administração, além de trazer uma visão 
mais realista sobre a complexidade do funcionamento de uma organização. 
Podemos pensar mais detalhadamente sobre algumas destas diferenças: 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 99 
Uma máquina é projetada para 
funcionar apenas de uma forma. Se há 
um desvio no comportamento previsto, 
considera-se que a máquina 
apresentou um defeito. Nesse caso, 
precisamos substituir uma ou várias 
peças. Se o desvio de comportamento 
se deve a mudanças nas condições do 
ambiente em torno da máquina (por 
exemplo, se ela é obrigada a operar em 
uma temperatura ambiente mais 
elevada), muitas vezes o próprio 
projeto da máquina precisa ser refeito. 
Ou seja, o comportamento da 
máquina deve seguir à risca o previsto 
no projeto. Se as condições ambientais 
mudam, deve-se mudar o projeto. Se 
uma peça muda o seu comportamento, 
ela precisa ser consertada ou 
substituída.
Um organismo tem a capacidade de 
se adaptar continuamente ao ambiente à 
sua volta. Se ele não se adapta, 
simplesmente não sobrevive. 
Mesmo tendo um código genético, 
que determina o comportamento “natural” 
(digamos assim…), um organismo vivo é 
capaz de adaptar seu comportamento, 
evoluir, de acordo com as condições 
ambientais, muitas vezes tornando-se até 
melhor, mais resistente. (Você viu, por 
exemplo, há pouco tempo, uma matéria 
no jornal, sobre algumas conclusões a 
que chegaram os cientistas do projeto 
Genoma Humano? Entre outras 
conclusões, eles perceberam que as 
explicações sobre o comportamento 
humano estão muito mais relacionadas 
aos efeitos de sua vida no meio-
ambiente do que se imaginava…) 
Ou seja, se o ambiente se modifica, 
não é preciso refazer o projeto: o 
organismo, em inúmeros casos, é capaz de 
se adaptar às novas condições. 
Emuma máquina, as partes são 
peças mecânicas: não pensam, não 
sentem, não inovam seu 
comportamento. Apenas obedecem ao 
comportamento projetado.
Em um organismo vivo (por exemplo, 
o corpo humano), cada parte é também um 
organismo vivo complexo, capaz de reagir 
aos estímulos diversos provenientes do 
ambiente e capaz de modificar seu 
comportamento, de modo a tentar manter o 
equilíbrio com o organismo maior.
Em uma máquina, quem projeta 
e comanda a operação da máquina, 
não se mistura com as suas peças. O 
projetista e o controlador da máquina 
(aqueles que pensam que comandam, 
que decidem e que controlam) não são 
parte da engrenagem. A sua função é 
apenas a de comandar e controlar. 
Enquanto isso, a função da 
engrenagem e das peças é apenas a 
de executar. 
Em um organismo vivo, mesmo que 
exista um cérebro que comande todo o 
organismo, ele é parte do organismo como 
um todo. Ou seja, o cérebro e cada um dos 
outros órgãos estão todos dentro do mesmo 
organismo. Um depende do outro para a 
sobrevivência do
todo. O cérebro não é 
mais importante do que o coração ou do 
que o fígado, para que o organismo 
sobreviva. Eles podem até ter funções 
diferentes. Mas todos são igualmente 
importantes. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 100 
 
Avaliamos o desempenho da 
máquina, pela sua capacidade de 
funcionar exatamente como projetado 
(ou seja, pela sua eficiência).
Avaliamos o desempenho do 
organismo, pela sua capacidade de 
sobreviver e evoluir (ou seja, pela sua 
eficácia, quanto ao objetivo de sobreviver e 
se desenvolver). Mas a luta do organismo 
por manter a sua eficácia (ou a 
sobrevivência) não exclui a necessidade de 
que ele tente se manter também eficiente, 
já que ele precisa poupar suas energias, 
manter a normalidade de seu 
funcionamento, mesmo diante das 
situações adversas
 
Em outras palavras, quando substituímos a imagem da máquina pela imagem 
do organismo, para compreendermos o comportamento das organizações ou para 
pensarmos a forma de administrá-las, toda a lógica que utilizamos se modifica. 
Vamos refletir um pouco mais sobre isso? Pense em uma organização como 
sendo uma máquina. Pense na mesma organização como sendo um organismo 
vivo. Fazendo esses dois exercícios, procure responder as perguntas a seguir: 
a) Qual é o papel do administrador… 
a.1) …em uma organização concebida como uma máquina? 
a.2) … em uma organização concebida como um organismo vivo? 
b) Qual é o papel de cada operário… 
b.1) … em uma organização concebida como uma máquina? 
b.2) … em uma organização concebida como um organismo vivo? 
c) O que acreditamos que motiva uma pessoa para o trabalho… 
c.1) … se pensamos essa pessoa como peça de uma máquina? 
c.2) … se pensamos essa pessoa como parte de um organismo vivo? 
d) Como deve ser a comunicação entre as partes… 
d.1) … em uma organização que se assemelha a uma máquina? 
d.2) … em uma organização que se assemelha a um organismo vivo? 
e) O que mantém funcionando… 
e.1) … a máquina? 
e.2) … o organismo? 
f) Quando o ambiente muda… 
f.1) … como a máquina reage? 
f.2) … como o organismo vivo reage? 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 101 
g) Como podemos controlar o comportamento… 
g.1) … da máquina? 
g.2) … do organismo vivo? 
h) Quando uma parte falha, o que podemos fazer… 
h.1) … na máquina? 
h.2) … no organismo vivo? 
i) Como podemos prevenir que aconteçam falhas… 
i.1) … na máquina? 
i.2) … no organismo vivo? 
j) Como você identifica… 
j.1) … uma máquina boa? 
j.2) … um organismo bom? 
Faz diferença utilizar uma ou outra imagem, não é verdade? Pois bem, 
pensar a organização como uma máquina ou como um organismo, significa 
modificar todo o ângulo de visão que escolhemos, para representar a complexidade 
de uma organização e para traçarmos todo o nosso conceito de como ela deve ser 
administrada diante da incerteza. 
Assim como a máquina e o organismo, outros tipos de imagem têm sido 
utilizados para representar as organizações, em função das respostas a que a 
Administração se propõe a fornecer. Por exemplo, nesse final de século, estamos 
percebendo que a velocidade das mudanças que o mundo vem experimentando 
vem se acelerando a tal ponto, que fica impossível pensarmos em uma organização 
estática, capaz de responder apenas de modo previsível (como a máquina) ou então 
apenas capaz de reagir às mudanças do ambiente (como muitas vezes o organismo 
faz). É preciso pensar, talvez, em um modelo de organização que seja capaz de agir 
de modo mais inteligente, antecipando-se mesmo às mudanças ambientais e 
agindo de modo mais criativo, inovador, antes que o ambiente determine as 
mudanças. 
Que imagem pode ser melhor para representar uma organização inteligente, 
mas que preserve a capacidade de manter a previsibilidade, quando é necessário e 
possível, bem como a capacidade de manter-se adaptável como o organismo? O 
CÉREBRO HUMANO, é claro!!! Existe, em nosso mundo, algo que seja mais 
inteligente do que o cérebro humano? Pois bem, esta é justamente a imagem que 
muitos autores mais recentes, da Administração, têm usado para tentar pensar um 
novo modelo de organização, muito mais inteligente e muito mais criativa. Trata-se 
de um movimento que vem ganhando força principalmente nos anos 1990 e 2000. 
No nosso próximo tópico, teremos a oportunidade de olhar com um pouco mais de 
atenção para esta imagem. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 102 
3.5 A IMAGEM DO CÉREBRO E O ESFORÇO DE PRODUZIR UMA 
ORGANIZAÇÃO INTELIGENTE 
Ao analisar as virtudes do cérebro como uma metáfora útil para pensarmos a 
construção de organizações inteligentes, Gareth Morgan (1986), em seu livro 
“Imagens da Organização”, resume o que outros autores têm identificado como 
algumas das características do cérebro humano que demonstram ser interessantes 
também para as organizações de nosso tempo: 
• Uma incrível capacidade de processar informações, maior do que qualquer 
máquina que este mesmo cérebro seja capaz de projetar; 
• A capacidade (cujos mecanismos ainda são pouco conhecidos pelos 
estudiosos do assunto) de recompor funções, quando ocorrem danos 
acidentais a determinadas partes; 
• Uma inigualável capacidade de criar, de “construir realidades”; 
• A capacidade de “aprender a aprender” – veremos um pouco deste 
conceito mais adiante neste capítulo e o aprofundaremos no próximo. 
E o que torna o cérebro capaz de desenvolver estas características? Entre 
outras razões, o fato de que a ação do cérebro é o resultado de uma impressionante 
capacidade de auto-organização e de uma grande integração entre as suas células 
ou partes constituintes. 
Na forma mais tradicional de pensarmos as organizações, ou seja, na visão 
mecanicista, acreditamos que as ligações entre as partes acontecem por meio de 
todo um aparato hierárquico e burocrático pré-determinado, por meio de 
centralização das decisões, e das estruturas de comando e controle. 
Já quando pensamos a organização como um organismo vivo, tendemos a 
admitir que, como em um corpo vivo qualquer, as partes de uma organização são 
capazes de interagir de modo um pouco mais flexível do que em uma máquina. 
Aliás, se não fosse assim, o corpo humano, por exemplo, não seria capaz de reagir 
às contingências que o ambiente lhe apresenta, adaptando o seu comportamento, 
de modo harmônico, para manter-se vivo. E, é claro, isso acontece porque cada 
órgão desse corpo reage individualmente e, ao mesmo tempo, em conjunto com os 
outros órgãos, de modo a tentar restabelecer o equilíbrio. Assim, quando se tenta 
construir organizações que funcionem como organismos vivos, procura-se reproduzir 
esta característica de adaptabilidade, por meio da ação integrada. Mas em um 
contexto no qual as mudanças são intensas há a necessidade de organizações que 
sejam capazes de realizar mais do que isto: é preciso desenvolver a capacidade de 
inovar, de reinventar a realidade, de construir uma ação questionadora e inteligente 
como a do cérebro humano. 
É possível que, utilizando a metáfora do cérebro, tentando entender um pouco 
melhor como ele funciona, o ser humano possa desenvolver a sua capacidade de 
pensar as organizações de modo a promover uma ação realmente mais criativa, 
integrada e flexível. 
Uma vez que organizações são construídas segundo muitos dos princípios 
mecanicistas, o ser humano muitas vezes desenvolve meramente o que poderia 
chamar de uma racionalidade instrumental, na qual as pessoas são medidas pela 
sua capacidade de ajustamento, de contribuir para a operação eficiente de uma 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 103 
estrutura previamente determinada. Isso é válido para a execução de tarefas fixas 
em circunstâncias estáveis, mas quando essas circunstâncias são muito dinâmicas, 
as organizações projetadas segundo esse perfil encontram muitos problemas. Em 
situações de constante
mudança é importante que os elementos da organização 
sejam capazes de questionar a propriedade do que eles fazem e de modificar sua 
ação, de modo a fazer frente às novas situações. Isso requer uma capacidade de 
organização que representa uma racionalidade mais crítica, mais abstrata, ou, como 
se costuma chamar, uma racionalidade mais substantiva. 
A racionalidade instrumental se refere à capacidade de construir caminhos para 
realizar fins, enquanto a racionalidade substantiva se refere à tentativa de 
compreender, em profundidade, a lógica de um dado contexto, percebendo suas 
particularidades, a dinâmica de seus elementos e questionando suas propriedades. 
Uma ação baseada em uma racionalidade substantiva jamais é vista, 
cegamente, como uma solução universal para todos os males, mas somente para as 
circunstâncias nas quais ela se constitui. Trata-se de um tipo de racionalidade capaz 
de reconhecer, portanto, a subjetividade dos contextos. Cada contexto, cada 
situação requer uma ação inteligente, consciente e, muitas vezes, inovadora. O fato 
interessante é que é justamente esse tipo de racionalidade que o cérebro possui. A 
cada novo estímulo, ele é capaz de perceber, criticamente, quando deve responder 
de forma padronizada ou previsível (ex.: quando o ser humano faz um movimento 
automático), quando deve adaptar suas respostas (ex.: quando o ser humano 
depara com situações que exigem uma tomada de decisão sobre coisas que ele 
conhece) ou desenvolver respostas inteiramente novas (ex.: quando o ser humano 
desenvolve um aprendizado totalmente novo). 
O cérebro oferece, então, uma metáfora interessante para se pensar as 
organizações, principalmente quando o objetivo é desenvolver a inteligência 
organizacional. Muitos gerentes e teóricos das organizações concordam com estas 
idéias, mas na maioria das vezes, eles se limitam a achar que a organização 
“precisa TER um cérebro” ou uma função semelhante ao cérebro (por exemplo, na 
forma de equipes de planejamento ou unidade centralizadas de pesquisa e de 
tomada de decisão) que seria capaz de pensar pelo resto da organização, e 
controlar e integrar as diversas atividades organizacionais. A maior parte das 
pessoas que falam sobre o planejamento corporativo e a formulação de estratégias, 
utiliza a metáfora do cérebro desse modo, vendo os processos de gerenciamento 
estratégico e de controle como equivalentes ao cérebro e ao sistema nervoso do 
organismo. Ao contrário, raramente se pensa nas organizações como se elas 
FOSSEM cérebros e raramente se tenta criar organizações que possuam a 
capacidade cerebral dispersa, ao invés de confiná-la a unidades específicas. Este é 
justamente um dos desafios das organizações atuais. 
Nos tópicos seguintes serão abordadas algumas considerações que Morgan 
(1986) sintetiza a respeito das características de auto-organização, de integração e 
de criação do cérebro humano. 
3.5.1 OLHANDO COM MAIS ATENÇÃO PARA ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO 
CÉREBRO 
Morgan (1986) inicia a sua reflexão sobre as características do cérebro, citando 
as observações de G. R. Taylor (ATENÇÃO: É outro Taylor! Não é o Frederick 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 104 
Taylor citado nos tópicos anteriores) em um livro intitulado A História Natural da 
Mente: 
Em um famoso experimento, o psicólogo americano Karl Lashley removeu partes do 
cérebro de ratos, que foram colocados em pequenos labirintos. Ele percebeu que, 
uma vez que não tivesse sido removido o córtex visual, o que poderia cegar o rato, 
ele poderia remover até 90% do córtex sem que houvesse uma deterioração 
significativa na capacidade do rato encontrar seu caminho no labirinto. Não existe 
máquina feita pelo homem que seja capaz disso. Esse experimento sugere que cada 
memória específica parece estar distribuída, de alguma forma, no cérebro como um 
todo. 
Mesmo assustados com os métodos de pesquisa do tal psicólogo (afinal, 
ninguém gostaria de estar no lugar do “ratinho”!), é possível observar a importância 
de suas conclusões. Talvez ele nem mesmo precisasse ter realizado tal 
experimento, já que, mais recentemente, os estudos sobre o cérebro humano (bem 
menos perversos, felizmente) têm demonstrado que ele também é capaz de 
recompor funções perdidas. São vários os relatos emocionantes sobre pessoas que, 
acidentalmente, apresentam perdas de uma parcela considerável de córtex motor e 
conseguem recuperar seus movimentos. Alguns estudos têm demonstrado que esta 
“plasticidade” do cérebro é possível de ser constatada com mais freqüência, ainda, 
nas crianças. 
É difícil ainda a compreensão plena de como isto acontece. Será maravilhoso 
quando a ciência puder compreender totalmente este mecanismo! O que é possível 
perceber é que o cérebro parece possuir um padrão de comportamento gerado por 
refinamentos sucessivos, por uma contínua capacidade de aprender. As respostas 
que ele compõe parecem ser construídas, diante de cada situação, com base em 
uma imensa capacidade de se reconstruir a cada momento, compondo ligações 
entre as suas partes, e não por meio de uma única relação de causa-efeito, como 
acontece com as máquinas feitas pelo homem, nas quais o comportamento é 
previamente estabelecido e “confinado” nas engrenagens projetadas para esse fim. 
Tomemos o caso do próprio corpo humano: se o corpo sofre o ataque de um 
organismo estranho qualquer, como uma bactéria, por exemplo, diversos órgãos 
começam a produzir um comportamento diferente do seu comportamento habitual, 
de modo a buscar manter o corpo todo funcionando. Mas ainda assim, o coração 
jamais substituirá as funções do fígado ou o aparelho circulatório jamais assumirá as 
funções motores. Mas no cérebro isso acontece! Algumas partes são capazes de 
assumir funções que são diferentes daquelas pelas quais são responsáveis 
naturalmente. Intrigante esse fato, não? Isso parece sugerir que o cérebro tem uma 
capacidade de integração e de auto-organização muito maior do que qualquer outro 
organismo vivo. 
Pois bem, além dessa característica, é possível pensar em uma outra 
capacidade do cérebro, que é extremamente intrigante: quando exposto a uma 
situação, o cérebro é capaz de construir respostas totalmente inovadoras e até muito 
diferentes das respostas construídas anteriormente. Ou seja, a capacidade de 
aprendizado do cérebro é também infinitamente maior do que a capacidade de 
aprendizado de qualquer outro organismo vivo. O cérebro não se adapta 
simplesmente: ele cria novas soluções. E isto acontece porque, a cada nova 
situação com que ele se depara, ele é capaz de capturar, por meio das ligações 
entre suas células (das sinapses), todo o conhecimento existente e, a partir dele, 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 105 
construir novos conhecimentos, por meio do estabelecimento de novas ligações (ou 
sinapses). Ou seja, o cérebro é capaz de, a cada instante, reconstruir a sua visão 
sobre o mundo. E, mais do que isso, ele é capaz de SE RECONSTRUIR, à medida 
que aprende. Esta capacidade está ligada ao que muitos autores denominam como 
o “aprender a aprender”. 
3.5.2 O CONCEITO DE “APRENDER A APRENDER” 
Para melhor ilustrar o conceito de “aprender a aprender”, Morgan (1986) 
apresenta, como ponto de partida, a noção de cibernética. A cibernética é uma 
ciência multidisciplinar relativamente nova, que focaliza o estudo da informação, 
comunicação e controle. O termo foi adotado pór Norbert Wiener, do MIT, como uma 
metáfora advinda do termo grego “kubernetes”, que significa “piloto de embarcação”. 
Os gregos desenvolveram esse conceito, provavelmente a partir de sua própria 
compreensão dos processos envolvidos no controle e navegação de embarcações, 
estendendo-o ao processo de governo. Wiener usou então esse termo, para 
caracterizar processos de trocas de informação, através dos quais máquinas e 
organismos atingem comportamento de auto-regulação
que mantém o seu estado 
de equilíbrio. 
As origens da moderna cibernética são diversas, mas destacaram-se mais 
concretamente as pesquisas de Wiener e seus colegas durante a Segunda Guerra 
Mundial, particularmente na tentativa de desenvolver e refinar dispositivos de 
controle de disparo. O problema de disparar uma arma para atingir um alvo móvel, 
tal como um avião, apresenta uma dificuldade de controle envolvendo estatísticas e 
computações complexas. Além de considerar a velocidade e a posição do avião em 
um dado instante, e a direção e a velocidade do míssel a ser disparado, deve-se dar 
atenção especial ao efeito dos eventos e às condições de vôo diversas que o avião 
enfrenta. Projetar uma arma que possa efetuar tais computações, além de guiar o 
seu próprio comportamento, requeria uma habilidade especial, de modo que a 
máquina resultante pudesse ter a flexibilidade e a adaptabilidade semelhantes à de 
um cérebro. 
A principal descoberta desse primeiro desafio foi a de que a capacidade de 
um sistema de assumir um comportamento de auto-regulação depende do processo 
de troca de informação envolvendo REALIMENTAÇÃO NEGATIVA. Esse conceito é 
fundamental para o processo de “pilotagem”. Se um bote for tirado do curso, girando 
o leme para uma dada direção, só seria possível corrigir o seu curso girando o leme 
no sentido contrário. Os sistemas de realimentação negativa executam esse tipo de 
detecção e correção de erros de forma automática, de modo que os movimentos que 
excedem os limites em uma direção iniciam movimentos na direção oposta, 
mantendo, assim, um determinado curso de ação, como representado na figura a 
seguir : 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 106 
= ?
N
S
P A D R Ã O D E
C O M P O R T A M E N T O
A S E R S E G U I D O
S E G U E O
P A D R Ã O ?
M E C A N I S M O S D E
R E A L I M E N T A Ç Ã O
 
O conceito de realimentação negativa explica os vários tipos de 
comportamento de rotina de um modo não convencional. Por exemplo, para pegar 
um objeto na mesa a pessoa considera que a sua mão, guiada pelos olhos, se move 
em direção ao objeto. A cibernética sugere que não. Essa ação ocorre por meio de 
um processo de eliminação de erros, no qual os desvios entre a mão e o objeto são 
reduzidos passo a passo, até a sua eliminação. A pessoa pega o objeto, evitando 
“não pega-lo”. 
Esses princípios cibernéticos são evidentes em muitos tipos de sistemas: 
mais gera menos e menos gera mais. Assim acontece, por exemplo, com os 
termostatos domésticos e com os organismos vivos. Quando a temperatura do corpo 
aumenta ou diminui, o cérebro e o sistema nervoso central iniciam uma ação 
comandada no organismo, que nos conduz à direção oposta. 
A cibernética conduz, então, a uma teoria de comunicação e aprendizagem 
que contempla quatro princípios: os sistemas devem ter a capacidade de sentir, 
monitorar e pesquisar aspectos significativos em seu ambiente; eles devem ser 
capazes de relacionar suas informações com as normas de operação que guiam o 
comportamento do sistema; eles precisam ser capazes de detectar desvios 
significativos dessas normas; eles precisam ser capazes de iniciar ações corretivas 
quando forem detectadas discrepâncias. 
Se essas quatro condições forem satisfeitas, é criado um processo contínuo 
de troca de informação entre um sistema e seu ambiente, permitindo monitorar 
mudanças e iniciar respostas apropriadas. Desse modo, o sistema pode operar de 
uma forma inteligente e auto-regulada. Entretanto, a capacidade de aprendizagem é 
limitada, no sentido de que o sistema só pode manter o curso de ação determinado 
pelos padrões e normas operacionais que o dirigem. Isso é bom, enquanto a ação 
definida por tais padrões é apropriada para o tipo de situação encontrada. Mas 
quando não é o caso, a “inteligência” do sistema fracassa, já que o processo de 
realimentação negativa tentará manter o padrão de comportamento existente. 
No entanto, reflitamos juntos: não é justamente esse, o mecanismo de 
aprendizagem, ao qual estamos habituados? Alguém (em geral, um professor), 
nos diz qual é o padrão que devemos aprender. Passamos, então, por um processo 
(muitas vezes mecânico, exaustivo, “decorando” longos textos) de “assimilação” 
desse padrão. No final do processo, somos testados. Se não aprendemos, somos 
reprovados ou precisamos “repetir” o processo (espero que, ao longo do nosso 
curso, na medida do possível, possamos fugir a esse tipo de relacionamento… 
apesar de que sabemos que não é totalmente possível romper um paradigma de um 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 107 
momento para outro…). É assim também, na maioria das vezes, que as pessoas 
são treinadas nas organizações: ensinamos um funcionário a fazer coisas, a 
realizar tarefas, a reproduzir padrões estabelecidos. Não o ajudamos a desenvolver 
a capacidade de refletir, de descobrir novos caminhos, (possivelmente melhores) 
para os problemas da organização. 
Sistemas cibernéticos simples como os termostatos, são capazes de 
aprender, no sentido de conseguir detectar e corrigir desvios de normas pré-
estabelecidas. Mas não são capazes de questionar a validade do que estão fazendo. 
Por exemplo, um termostato não é capaz de determinar que nível de temperatura é 
apropriado à preferências dos habitantes de uma casa e de fazer ajustes para atingí-
lo. Sistemas cibernéticos mais complexos como o cérebro humano ou computadores 
muito avançados, têm essa capacidade. Eles são capazes de detectar e corrigir 
erros nas normas operacionais e, então, influenciar os padrões que dirigem sua 
operação. O que caracteriza os sistemas que conseguem aprender a aprender é 
justamente essa capacidade de autoquestionamento. 
No aprender a aprender, os padrões reproduzidos são questionados, ao 
longo do próprio processo de aprendizado, o que significa que as pessoas devem 
ser capazes de atingir um tal nível de compreensão e discernimento sobre o seu 
contexto, que possam exercer seu questionamento crítico, sua criatividade para 
propor novos padrões. Quando os padrões são aplicáveis, eles podem e devem ser 
reproduzidos, até mesmo de modo automático (como o cérebro faz). Porém, é 
preciso ter a sensibilidade de perceber quando eles não o são, como representado 
na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.5.3 O CÉREBRO VISTO COMO UM SISTEMA HOLOGRÁFICO 
Morgan (1986) observa também que, mais recentemente, o cérebro tem sido 
comparado com um sistema holográfico, uma das maravilhas da ciência do laser. A 
holografia, inventada em 1948 por Dennis Gabor, usa uma câmera especial para 
registrar informações de modo que o todo da imagem é gravado em todas as partes 
do registro. Por meio de um efeito de luz, a informação original é reconstituída em 
uma placa holográfica denominada de “holograma”, que, uma vez iluminada de 
forma adequada, fornece um efeito tridimensional à imagem. Uma das 
características interessantes do holograma é que se ele for partido em várias partes 
separadas, cada parte elementar pode ser utilizada para reconstituir o todo da 
imagem. Tudo está registrado em toda parte (é como se o holograma fosse uma 
superposição de várias imagens completas). 
= ?
N
S
SERIA ESTE O
MELHOR PADRÃO
A SER SEGUIDO?
SEGUE O
PADRÃO?
MECANISMOS DE
REALIMENTAÇÃO
?
DESCOBERTA DE UM
NOVO PADRÃO, MAIS
ADEQUADO
= ?
N
S
SERIA ESTE O
MELHOR PADRÃO
A SER SEGUIDO?
SEGUE O
PADRÃO?
MECANISMOS DE
REALIMENTAÇÃO
?
DESCOBERTA DE UM
NOVO PADRÃO, MAIS
ADEQUADO
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 108 
A holografia demonstra, de modo concreto, como é possível criar processos 
nos quais o todo pode estar em todas as partes, de modo que cada parte represente 
o todo. O neurocientista Karl Pribam, da Universidade de Stanford, sugeriu que o 
cérebro funciona de acordo
com os princípios holográficos: que a memória está 
distribuída pelo cérebro e então pode ser reconstituída a partir de qualquer uma das 
partes. Se ele estiver correto, isso pode explicar os resultados dos (terríveis) 
experimentos de Karl Lashey com os ratos. 
É possível estender esta imagem para conceber um tipo de organização no 
qual as capacidades requeridas no todo sejam criadas nas partes, de modo a que o 
sistema possa se auto-organizar e manter o seu funcionamento, mesmo quando 
partes específicas apresentem um mau funcionamento ou sejam removidas. 
A característica holográfica do cérebro acontece, porque ele tem uma 
característica extremamente importante: A CONECTIVIDADE ENTRE AS SUAS 
PARTES. Cada neurônio está conectado a centenas de milhares de outros, 
permitindo um esquema de funcionamento que é, ao mesmo tempo generalizado e 
especializado. 
Diferentes regiões do cérebro parecem se especializar em diferentes 
atividades, mas o controle e a execução de comportamentos específicos pode não 
estar associada, necessariamente, a uma única região. Assim, embora nós 
possamos distinguir as funções realizadas no córtex (o carro-chefe que controla as 
atividades não rotineiras e talvez a memória), no cerebelo (o computador ou piloto 
automático que cuida das atividades de rotina) e na região intermediária do cérebro 
(o centro de sentimentos e emoções), sabe-se hoje que eles são intimamente 
interdependentes e são capazes de agir uns pelos outros quando necessário. Hoje 
sabe-se que até mesmo a memória está distribuída por todo o cérebro. É conhecido 
ainda o fato de que o lado direito e o lado esquerdo do cérebro se combinam para 
produzir padrões de pensamento e que a distinção entre as funções desses 
hemisférios é acompanhada de padrões mais gerais de conectividade. 
Esse princípio de conectividade e função generalizada é também refletido no 
modo como os neurônios servem a ambos os hemisférios como um canal de 
comunicação. O rico padrão de conectividade entre os neurônios permite um 
processamento simultâneo de informações em diferentes partes do cérebro, uma 
receptividade de diferentes tipos de informação, ao mesmo tempo, e uma 
capacidade de perceber o que acontece em todas as partes. 
Essa capacidade é a base da difusão holográfica. O cérebro é composto de 
unidades repetitivas do mesmo tipo (há três tipos de células cerebrais) de modo que 
vemos diferentes funções sendo executadas por estruturas bastante similares… 
MAS ESTRUTURAS QUE SÃO INTELIGENTES! 
Um aspecto interessante desta conectividade reside no fato de que ela cria 
um grau de ligações e trocas maior do que é realmente necessário. Isto mesmo: 
algo que as organizações burocráticas tanto temem: a redundância! 
É comum entender redundância como sinônimo de desperdício… E talvez, 
em muitos casos, seja mesmo, mas não quando falamos em termos do 
conhecimento organizacional. Pensemos um pouco: é possível manter uma 
organização integrada, com suas partes bem conectadas, se uma parte não faz a 
menor idéia do que a outra executa? Há um nível de conhecimento mínimo sobre as 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 109 
outras atividades, ou seja, UMA REDUNDÂNCIA mínima de conhecimentos, que 
precisa existir, para que as pessoas sejam capazes de se integrar. 
Um defensor ferrenho da visão mecanicista clássica perguntaria, então: “Isso 
significa que agora todos na organização terão que saber fazer tudo???”. A resposta 
é: não! Isso significa que a organização continua precisando ter os melhores 
especialistas em cada atividade, mas que esses especialistas precisam ter uma 
grande capacidade de integração e, para isso, precisam entender o que os outros 
especialistas estão fazendo, assim como precisa entender a importância do que ele 
faz para o todo. Do mesmo modo, os especialistas de uma mesma atividade 
precisam ser capazes de agir de fato como uma equipe (o que, sabemos, raramente 
acontece nas empresas). É claro que isso também implica alguma redundância de 
conhecimentos e até de funções, porque precisaremos ter gente que seja capaz de 
substituir o outro em suas funções quando necessário, de modo a que a 
integridade do todo não entre em colapso. 
Em outras palavras, o analista financeiro por formação pode continuar 
atuando como um analista financeiro na organização. Um engenheiro de produção 
pode continuar atuando como um engenheiro de produção. Um especialista em 
marketing, por continuar atuando como um especialista em marketing. Mas eles 
precisam ser capazes de falar uma mesma língua, de entender as necessidades 
uns dos outros. Logo, não há nenhum mal em que o analista financeiro entenda um 
pouco do marketing da organização e que o engenheiro de produção saiba 
compreender as dificuldades de administrar as questões financeiras da empresa. E 
mais, que todos eles sejam capazes de entender muito bem a estratégia da 
organização como um todo e de agir para colaborar com o sucesso dessa 
estratégia. Do mesmo modo, não parece nada saudável para o sistema de produção 
de uma empresa, ter um operador de máquinas que só sabe operar a máquina A, 
enquanto outro só sabe operar a máquina B, ou ter um comprador que só sabe 
comprar o produto X, enquanto outro só sabe comprar o produto Y. É só pensarmos 
o que seria do cérebro humano, se os neurônios não conseguissem se falar, ou se 
cada área do cérebro não enxergasse o que fazem as outras áreas. 
Essa redundância é crucial para criar um potencial holográfico e para garantir 
a flexibilidade da operação. A redundância permite que o cérebro opere de um modo 
flexível e cria um excesso de capacidade que permite o desenvolvimento de novas 
atividades e funções, facilitando o processo de auto-organização diante de 
circunstâncias de mudança ou até de pane. É como se o cérebro fosse capaz de 
projetar a si mesmo no curso da sua evolução. 
Mas como podemos utilizar essas idéias sobre as características holográficas 
do cérebro para criar organizações que, como ele, sejam capazes de aprender a se 
auto-organizar? O teórico de sistemas australiano Fred Emery (citado por Morgan, 
1986) sugeriu que existem duas formas de se incluir a redundância em um sistema: 
A primeira delas seria a criação de uma redundância das partes, na qual cada 
parte é projetada para realizar uma função específica e criam-se partes adicionais 
para realizar aquilo que as partes tradicionais não são capazes de fazer a contento. 
Um exemplo é quando as empresas montam uma equipe adicional de especialistas 
em marketing para lançar um novo produto, ou criam um grupo específico para tratar 
uma mudança que se pretenda realizar. Essa forma de redundância, de origem 
mecanicista, é facilmente encontrada em grande parte das organizações de nossos 
dias. Nela, a responsabilidade pelas mudanças estruturais no sistema é atribuída a 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 110 
partes que possuem a função específica de fazê-lo. Assim, tais sistemas podem ser 
organizados e re-organizados, mas existe muito pouca capacidade de auto-
organização. 
O segundo método sugerido por Emery incorpora a redundância de funções. 
Ao invés de partes especiais serem adicionadas ao sistema, funções extras são 
adicionadas a cada parte operacional, de modo que cada parte seja envolvida em 
um conjunto de funções, ao invés de executar uma única atividade. Ou seja, 
pessoas com diferentes habilidades participam de forma realmente coletiva em um 
mesmo processo de trabalho, interagindo e aprendendo umas com as outras. Um 
exemplo desse princípio é encontrado nas organizações que empregam grupos de 
trabalhos autônomos e bastante integrados, nos quais os membros adquirem 
múltiplas habilidades, de modo a que eles sejam capazes de manter a visão de todo 
o projeto e até de realizar alguns trabalhos uns dos outros, quando necessário, 
mesmo tendo, cada um, suas especialidades. 
Os
sistemas baseados em funções redundantes são holográficos, na medida 
em que as capacidades relevantes para o funcionamento do todo estão incluídas 
nas partes. Mas é importante frisar: isso não significa que cada indivíduo tem que 
carregar todo o conhecimento do mundo (a idéia do “faz-tudo”, que termina por não 
se aprofundar em nada). Ter uma organização holográfica significa ter uma 
organização na qual cada indivíduo é capaz de enxergar o todo, é capaz de 
interagir com os outros, de falar a mesma língua que seus companheiros, de 
colaborar e até de assumir parte das funções de seus colegas, quando for o caso (O 
QUE NÃO SIGNIFICA QUE CADA INDIVÍDUO PRECISA REALIZAR O TRABALHO 
DE DOIS, como pensam muitos administradores!). 
3.5.4 SÍNTESE DOS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO CÉREBRO 
Relembrando a essência de toda esta nossa discussão, podemos resumir, 
então os princípios que podem ajudar uma organização a desenvolver 
características que se assemelhem à capacidade de um cérebro inteligente: 
• Manter a visão do todo nas partes; 
• Criar forte conectividade entre as partes; 
• Criar uma certa redundância de conhecimentos e até de funções; 
• Criar especialização e generalização simultâneas; 
• Criar uma capacidade de auto-organização e 
• Ser capaz de “aprender a aprender”. 
3.6 A COMPARAÇÃO ENTRE AS TRÊS IMAGENS 
Comparando as três imagens que mencionamos nos tópicos anteriores, a 
máquina, o organismo vivo e o cérebro, vemos que a analogia com elas pode 
representar três maneiras bem diferentes de pensarmos a lógica de funcionamento 
das organizações e o modo como elas podem lidar com a complexidade e a 
incerteza: 
• a máquina nos faz direcionar a atenção para a possibilidade de produzir 
previsibilidade; 
• o organismo nos faz destacar as possibilidades de pensa a 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 111 
adaptabilidade; 
• o cérebro nos faz refletir sobre a possibilidade de construir inovação. 
De qualquer modo, é importante lembrarmos que, qualquer que seja a 
metáfora ou ângulo de visão que tenhamos escolhido para representar a 
complexidade de uma organização, ela será sempre limitada! Cada modelo de 
representação escolhido pode ajudar a ressaltar características importantes de uma 
realidade, as quais, olhando-se sob outra ótica, não seriam ressaltadas. Precisamos 
lembrar, também, que as idéias que a Administração produz para ajudar as 
organizações a lidarem com a complexidade não são independentes do tempo e do 
espaço: elas surgem em função de todo um contexto produzido pela própria 
sociedade na qual estão inseridas e, portanto, refletem visões de mundo que vão 
muito além das “quatro paredes” das organizações. As sociedades humanas são 
dinâmicas e diversas. Por que as idéias da Administração não o seriam? 
Finalmente, toda esta reflexão inicial serve, principalmente, para dizer que 
aqueles que tentar estudar as idéias da Administração pensando que, deste modo, 
poderiam, finalmente, descobrir a chave do caminho do sucesso na gestão de uma 
organização, irão se frustrar. Do mesmo modo, os administradores que dedicam 
grande parte de seu tempo procurando desesperadamente descobrir o que a grande 
multinacional X ou a empresa Y fizeram para aplicar nas suas próprias 
organizações, correm o risco de seguir corretamente a “receitinha” e ver o bolo 
“desandar” no seu forno. Assim também, aqueles que, ao iniciarem a leitura de um 
artigo escrito por um guru de uma conceituada universidade americana, imaginarão 
estar diante de uma verdade incontestável, logo perceberão estar comprando gato 
por lebre... Na Administração não existem verdades absolutas, nem respostas 
definitivas para qualquer tipo de problema. Felizmente, por sinal. 
Antes de avançarmos na nossa discussão, é interessante, então, que você 
reflita sobre as seguintes questões: 
Você acha que o modo como acontece a dinâmica do dia-a-dia do trabalho na 
sua empresa tende a valorizar mais a busca da previsibilidade, a adaptabilidade aos 
desafios ou o desenvolvimento de uma ação inteligente? Por que? Qual(is) das três 
imagens mais se assemelha(m) ao tipo de dinâmica que acontece na organização? 
Em que aspectos? 
 
3.7 A ORGANIZAÇÃO INTELIGENTE E INOVADORA E A GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
O que torna uma organização inteligente e inovadora como um cérebro? Esta 
é uma das questões sobre as quais viemos tentando refletir até o momento. Já 
tivemos a oportunidade de perceber o quanto os modelos tradicionais de gestão das 
organizações eram limitados, em termos de criar condições para que estas 
capacidades “cerebrais” se desenvolvessem. Falta, então refletirmos sobre como 
uma organização pode construir um um modelo de gestão capaz de impulsionar o 
desenvolvimento de uma cultura de inovação que a ajude a enfrentar os grandes 
desafios de competitividade do nosso tempo. 
Pois bem, esta tem sido uma das grandes preocupações, tanto dos teóricos 
quanto dos praticantes das idéias sobre a gestão das organizações nas últimas 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 112 
décadas. Cada vez parece ficar mais claro que, nestes novos tempos, uma 
organização que não for capaz de gerir o seu conhecimento de modo estruturado, 
integrado e inovador corre o risco de ver destruídas as suas chances de sucesso. E 
cada vez se torna mais evidente que mesmo as empresas que possuem longas 
histórias de liderança em seus mercados não estão imunes a este desafio. 
Assim, a Gestão do Conhecimento (GC), ou Knowledge Management (KM) 
é uma das expressões que mais vêm se popularizando no discurso da 
Administração nos últimos anos. Mas o que significa realizar uma gestão do 
conhecimento que ajude a organização a produzir inovação? 
Em primeiro lugar, é importante pensarmos que todas as organizações, 
mesmo aquelas mais “mecanicistas”, sempre foram geradoras de conhecimento e, 
de algum modo, sempre foram capazes de gerí-lo. Se não fosse assim, elas nem 
sequer existiriam, pois o simples fato de se produzir alguma coisa já significa que 
existe um conhecimento que foi gerado, retido e traduzido em capacidade de 
realização. Isto não significa, no entanto, que este conhecimento seja, 
necessariamente, bem compartilhado ou bem utilizado e, o que parece ser mais 
importante em nossos dias, que ele seja continuamente transformado. 
È preciso reconhecer que ter conhecimento não é garantia de este 
conhecimento está sendo adequadamente gerido. Em primeiro lugar, é preciso 
observar que o saber é condição para o saber, ou seja: o conhecimento é matéria-
prima do próprio conhecimento. Em outras palavras, quanto mais conhecemos, mais 
temos a possibilidade de desenvolver novos conhecimentos. Por outro lado, o fato 
de se ter conhecimento não é garantia de que novos conhecimentos serão gerados 
ou de que as inovações serão produzidas. É preciso mais, principalmente se 
levarmos em conta que as organizações se renovam, as pessoas não permanecem 
eternamente em seus quadros (em nossos dias, menos ainda, por sinal) e elas 
precisam continuar cumprindo a sua missão. 
Em segundo lugar, é preciso fazermos uma distinção entre dois conceitos que 
muitas vezes são tomados como sinônimos, mas que, de fato, não o são: invenção 
e inovação. Vamos recorrer às idéias de Peter Senge, um pesquisador do MIT, para 
pensarmos sobre isto: 
O avião foi inventado em 1903, mas passaram-se mais de trinta anos antes 
que a aviação comercial se tornasse viável e pudesse ser colocada a 
serviço do público. Os engenheiros dizem que uma nova idéia é um 
“invento” depois de ser testa em laboratório. Mas ela só se torna uma 
“inovação” quando pode ser reproduzida em escala significativa e a um 
custo viável. Se a idéia é suficientemente importante, como foi o caso do 
telefone, do computador digital e do avião comercial, ela é chamada de 
“inovação básica” e dá origem a uma nova indústria ou transforma uma 
indústria
já existente (Peter Senge, 1990, in: A Quinta Disciplina, p.14). 
Em outras palavras, o que Senge quer dizer, neste fragmento de texto, é que 
há uma distância considerável entre inventar e inovar. A habilidade de inventar 
depende da criatividade, da capacidade de gerar idéias. Mas a habilidade de inovar, 
além da criatividade, depende da capacidade de realizar, de transformar uma 
invenção em algo concreto que transforma uma realidade. Todos nós conhecemos, 
por exemplo, pessoas que são extremamente criativas, mas que não são capazes 
de materializar suas idéias. Mas também conhecemos pessoas que são muito 
hábeis em “fazer as coisas acontecerem”, mas que não conseguem dar vazão a 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 113 
novas idéias. Quando estes dois tipos de habilidades se encontram, temos um 
indivíduo com grande potencial de ajudar a transformar o mundo à sua volta. Com 
as organizações também é assim que as coisas acontecem. 
São muitas as definições que têm sido atribuídas ao conceito de Gestão do 
Conhecimento. Há autores que, como Klasson (1999), apresentam definições mais 
simples, como “o conjunto de ações gerenciais sistematizadas que permitem usar ou 
renovar a informação e a experiência acumulada nas companhias, de forma eficaz 
para atingir objetivos vinculados aos seus negócios”. Verifica-se, porém, uma 
tendência a que, cada vez mais, este conceito esteja associado à idéia de inovação. 
Fahey et alii (2001) destacam que a Gestão do Conhecimento emergiu em 
torno dos últimos dez anos como uma importante disciplina de gestão com seu 
próprio corpo de conceitos, linguagem e práticas. A pesquisa, a consultoria e a 
atenção gerencial devotadas à Gestão do Conhecimento indicam uma presença 
visível dos esforços das empresas em criar e sustentar estratégias vencedoras e 
construir organizações mais eficientes e efetivas. Segundo estes autores, a gestão 
do conhecimento organizacional deve possibilitar, suportar e encorajar os três 
seguintes focos inter-relacionados: 
• Os processos de descoberta e criação de novos conhecimentos e de 
refinamento dos conhecimentos existentes (desenvolvimento dos ativos de 
conhecimento); 
• O compartilhamento de conhecimento entre indivíduos e entre todas as 
fronteiras organizacionais (gestão do fluxo de conhecimento); 
• O desenvolvimento e uso continuado como parte do trabalho do dia-a-dia 
dos indivíduos e como parte do processo de decisão (disponibilização do 
conhecimento para uso). 
Na visão de Teixeira (1999), as principais atividades da gestão do 
conhecimento, seriam, de modo mais detalhado: 
• Compartilhar o conhecimento internamente; 
• Atualizar o conhecimento; 
• Processar e aplicar o conhecimento para algum benefício organizacional; 
• Encontrar o conhecimento internamente; 
• Encontrar o conhecimento externamente; 
• Adquirir conhecimento externamente; 
• Reutilizar conhecimento; 
• Criar novos conhecimentos; 
• Compartilhar o conhecimento com a comunidade externa à empresa. 
Tuomi (2002), por sua vez, percebe que o conceito de Gestão do 
Conhecimento tem sido associado a quatro tipos diferentes de disciplinas: o 
processamento de informação, a inteligência, a cognição e o desenvolvimento 
organizacionais. 
Davenport e Prusak (1998) lembram que é preciso distingüir com clareza a 
Gestão do Conhecimento da gestão de dados ou de informação. Esta idéia é 
compartilhada por Fahey et al. (2001), para quem a Gestão do Conhecimento vai 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 114 
muito além do projeto e uso de ferramentas e tecnologias envolvidas na coleta, 
análise e transmissão de dados. Trata-se de um conceito centrado nos indivíduos e 
grupos, como criadores e usuários do conhecimento. Eles ocupam o papel de 
liderança no desenvolvimento da “compreensão profunda” dos meros dados e 
informação. Criar e usar conhecimento é um desafio humano: isto requer que os 
indivíduos pensem e usem a razão, ou seja, façam sentido sobre o mundo em torno 
deles. Assim, estes autores identificam alguns princípios básicos que sustentam a 
noção de Gestão do Conhecimento: 
a) Conhecimento não é sinônimo de dados 
• Dados descritivos não são suficientes para a tomada de decisão; 
• É preciso análise, para transformar dados em padrões (ou insights) e 
em compreensão; 
b) O conhecimento precisa mudar, na medida em que o mundo muda 
• O conhecimento, como um ativo, raramente se mantém estagnado: as 
crenças e os pressupostos mudam ao longo do tempo; 
• Precisamos manter o que sabemos em sincronia com as mudanças no 
mundo à nossa volta; 
c) Os processos de conhecimento requerem o uso da razão 
• A transformação de dados em padrões requer inferências e 
julgamentos ou, em outras palavras, exige pensar; 
• É preciso, portanto, fornecer condições para que os indivíduos e 
grupos se engagem em um processo organizado de raciocínio; 
d) O conhecimento é freqüentemente implícito ou tácito 
• Nós sabemos mais sobre os clientes, a tecnologia, etc, do que somos 
capazes de articular; 
• Muito do “know-how” que possuímos permanece tácito (nem sempre 
estruturado em nossas mentes) mas é crítico para o que fazemos e 
como fazemos; 
e) O conhecimento não pode ser separado dos “conhecedores” 
• Não se pode separar “o que se sabe” de quem sabe; 
• É praticamente impossível separar o que sabemos do que fazemos em 
nosso trabalho e em nossa vida do dia-a-dia; 
• O saber e o fazer estão intimamente interconectados (ao ponto de ser 
extremamente difícil distinguir como um influencia o outro); 
f) O conhecimento é difícil, ou até mesmo impossível, de ser diretamente 
gerenciado 
• Só se pode “gerenciar” o conhecimento quando se é capaz de 
influenciar o “conhecedor”; 
• Pode-se gerenciar conhecimento de modo indireto, gerenciando a 
organização: sua cultura, as pessoas, a tecnologia, as estruturas, os 
sistemas, as estratégias, etc.; 
• Gerenciando estes fatores, pode-se gerenciar indiretamente os ativos 
de conhecimento (o que os indivíduos e grupos sabem) e o fluxo do 
conhecimento (como o conhecimento é compartilhado entre os 
indivíduos e grupos). 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 115 
Alguns autores como Cavalcanti e Gomes (2000) e Sveiby (1998) têm, ainda, 
procurado definir a Gestão do Conhecimento como a gestão de um conjunto de 
“capitais” importantes para a organização. Entre estes capitais de conhecimento, 
Cavalcanti e Gomes (2000) destacam: 
• Capital Ambiental – definido como o conjunto de fatores que descrevem o 
ambiente onde a organização está inserida. Monitorar o ambiente externo 
à empresa, através da Inteligência Competitiva é, no entanto, uma 
condição necessária, mas insuficiente para o bom desempenho das 
organizações na economia do conhecimento. O conjunto ambiente 
externo/ambiente interno da empresa tem que estar em perfeita sintonia 
com os objetivos dos negócios da empresa para que esta possa ganhar, 
com este monitoramento, vantagem competitiva. Este acompanhamento 
só é possível se a empresa e seus integrantes, estiverem cientes e 
comprometidos com a visão estratégica da empresa/organização. 
• Capital Estrutural – definido como um conjunto de sistemas 
administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas 
de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e 
eficaz. Faz parte do capital estrutural a cultura organizacional. De uma 
maneira mais simples, Edvinsson (1998, apud Cavalcanti e Gomes, 2000) 
define o capital estrutural como tudo aquilo que fica na organização 
quando as pessoas deixam o escritório e vão embora para casa. De todos 
os capitais, o capital estrutural é o mais fácil de se mensurar. 
• Capital Intelectual – refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência 
quanto ao conhecimento formal que os empregados detêm e que agregam 
a uma empresa. O capital intelectual
é um ativo intangível que pertence ao 
próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para gerar 
valor. 
• Capital de Relacionamento – definido como a rede de relacionamentos de 
uma organização e seus empregados com seus clientes, fornecedores e 
parceiros. 
3.8 E COMO CONSTRUIR UMA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
ORGANIZACIONAL VOLTADA PARA A INOVAÇÃO? 
Para refletirmos sobre esta questão, vejamos um estudo de caso que tem se 
tornado um clássico, nas discussões mais importantes sobre a inovação 
organizacional: 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 116 
CASO PARA REFLEXÃO: EXISTE VIDA CRIATIVA DEPOIS DO POST-IT? 
 
Extraído de: STONER, J.A.F. FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro, 
Prentice-Hall do Brasil. Fonte original do caso: “Lessons from a Successful 
Intrapreneur”. The Journal of Business Strategy 9, no. 2 (março-abril de 1988): 20-
24. 
Art Fry estava um pouco preocupado. Agora que era considerado um 
inventor, sentia uma certa pressão para repetir o seu sucesso; infelizmente não tinha 
muita certeza de consegui-lo. De onde vinha a criatividade? Seria possível criar por 
encomenda? O ambiente ao redor poderia contribuir para o processo? Sem dúvida, 
seu empregador pensava que sim, mas será que as expectativas da 3M eram 
realistas? 
Art havia inventado o Post-it – bloquinhos de papel com uma tira adesiva, que 
agora são um equipamento padrão em todo escritório nos EUA. Originalmente eram 
apenas amarelos, mas agora vêm num arco-íris de cores e com frases inteligentes 
impressas. Existem muitas imitações – a forma mais sincera de elogio. O produto é 
definitivamente um sucesso. 
Art não tinha partido do objetivo de dar início a uma revolução, nem mesmo 
entre o pessoal do escritório. Inventou os bilhetes adesivos porque seus marcadores 
de livros viviam caindo do seu hinário na igreja. Para resolver esse problema de 
menor importância, ele pegou uma tira adesiva que era um produto interessante 
porém de nenhum sucesso, criado pelo setor de pesquisas da 3M, e grudou-o em 
pedaços de papel. O adesivo for a rejeitado pela 3M, onde Fry trabalhava como 
cientista, porque só ficava colado enquanto não fosse mexido. Mas essa qualidade 
foi precisamente a responsável pelo sucesso do Post-it. 
Depois de “bolar” um formato e de brincar por algum tempo com ele, Art 
soube que tinha um produto que as pessoas poderiam usar. Entretanto, convencer 
seus superiores na 3M seria outra coisa – eles não estavam muito convencidos que 
as pessoas pagariam por papel de rascunho com uma tira de adesivo atrás. De fato, 
os primeiros resultados de vendas pareciam confirmar seu ceticismo. Os bilhetes 
adesivos só começaram a vender mesmo depois da estratégia de marketing ser 
mudada. Trocaram o programa de mandar anúncios e folhetos por um que mandava 
amostras do produto. Assim que as pessoas puderam brincar com os Post-it e 
descobrir por elas mesmas uma quantidade de usos, as vendas dispararam. Todo 
mundo que recebia amostras, de administradores de topo a office-boys, logo se 
tornou usuário leal. 
Obviamente a 3M adorou o sucesso dos Post-it. Como empresa, a 3M 
trabalha duro para estabelecer políticas que ajudem seu pessoal a criar exatamente 
esse tipo de sucesso. Ela vê seu papel como o de proporcionar as ferramentas de 
que as pessoas criativas precisam para transformar uma idéia numa realidade 
vendável. Um indivíduo isolado, com uma boa “cachola”, pode não ter a 
especialização ou o equipamento para manufaturar itens como aqueles em que a 
3M se especializa. Mesmo que ele consiga nos primeiros estágios da vida do 
produto, o problema começa assim que a concorrência esquenta e entram em 
campo a fabricação eficiente e a publicidade em grande escala. Assim, a 3M 
administra o processo global, contribuindo com os recursos e os talentos 
combinados de uma grande corporation. (continua) 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 117 
Para isso a 3M precisa de idéias originais. Por isso a companha permite e até 
mesmo encoraja que seus empregados gastem tempo pago pela companha com 
projetos pessoais ou de que gostem. Os bilhetes adesivos são apenas um exemplo 
do que pode resultar desses esforços pessoais. Além disso, a empresa tem o 
cuidado de dar todo o crédito aos seus criadores assalariados permitindo que se 
sintam responsáveis pelas suas contribuições à companhia. 
Voltemos ao dilema pessoal de Art Fry. Ele sabia que a 3M esperava um 
pouco mais dele, agora que provara que poderia ter uma idéia, ser o “campeão de 
produto” dela, fazê-la passar por todo o sistema e criar um sucesso comercial. Ele 
também esperava mais de si próprio. Tinha conseguido uma vez e queria conseguir 
de novo. Tudo de que precisava era de uma boa idéia, e era exatamente isso, 
juntamente com o impulso de ir adiante e chegar ao sucesso com ela, que nenhuma 
empresa poderia proporcionar. Art Fly tinha resolvido o problema de achar os hinos 
no seu hinário. Agora, que problema ele poderia resolver? 
________________________________________ 
Procure refletir sobre a seguinte questão: 
Na maioria das organizações que conhecemos, que tipos de dificuldades 
poderiam levar a um fracasso um processo de inovação como aquele de qual 
Art Fry tornou-se protagonista? 
 
No caso do Post-it, podemos observar a existência de alguns aspectos que 
podem ser considerados como facilitadores do processo que levou a inovação. 
• Parece que a empresa possui uma filosofia de gestão que recebe com 
bons olhos os esforços de seus empregados em buscar a inovação; caso 
contrário, seria difícil de imaginar que Art Fry tivesse coragem de levar a 
sua idéia para a empresa. 
• Mais do que aceitar as idéias, a empresa parece valorizá-las, como mostra 
o reconhecimento dado a Art Fry. 
• De algum modo, o erro não parecia ser encarado pela empresa segundo 
uma visão punitiva; caso contrário, provavelmente a “tira adesiva que não 
fez sucesso” e que serviu de inspiração para a idéia de Art Fry teria sido 
lançada em alguma “lata de lixo”, teria sido escondida pelos seus 
inventores, ou teria sido arquivada como um fracasso. 
• O fato de Art Fry ter utilizado a tira adesiva também mostra que a empresa 
não descartava as suas descobertas, ainda que elas não se mostrassem 
imediatamente aplicáveis e eficientes. 
• Havia, na empresa, um bom fluxo de informação; caso contrário, Art Fry 
jamais teria tomado conhecimento da existência da tal tira adesiva e seus 
colegas que colaboraram no teste e melhoria do Post-it jamais teriam 
tomado conhecimento de sua idéia. 
• Havia entre as pessoas da empresa um senso de colaboração; afinal, 
embora a idéia inicial do post-it tenha sido de Art Fry, ele só se tornou um 
produto viável por meio da participação de seus colegas de diferentes 
áreas. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 118 
Em outras palavras, o caso do Post-it nos mostra uma situação na qual uma 
empresa conseguiu criar condições para que os conhecimentos existentes em seus 
processos e nas mentes de seus empregados dessem margem a um processo de 
inovação. E isto só foi possível porque, como em um cérebro, as diferentes células 
da organização atuassem de maneira compartilhada. 
Mas a preocupação de Art Fry, narrada no final do texto é válida: ainda que o 
Post-it tenha sido um sucesso, é necessário que o processo de inovação não se 
encerre neste produto. Afinal, o sucesso futuro da organização depende de sua 
capacidade de continuar inovando, já que logo os concorrentes estarão prontos para 
copiar as boas idéias. A preocupação dele parece ser exagerada, no entanto, se 
percebermos que a inovação do Post-it não foi produzida por ele sozinho: houve a 
articulação de uma rede de pessoas que, ao disponibilizarem seus esforços e seus 
conhecimentos, construíram um produto novo. Em outras palavras, a atual 
preocupação de Art Fry sugere que talvez ele não
tenha compreendido plenamente 
que ele é apenas um elemento desta rede, porém um elemento importante, como 
são todos os demais. 
3.9 A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO UM PROCESSO 
CONTÍNUO E COLETIVO 
Para nos ajudar a fechar a nossa reflexão sobre o caso do Post-it, vamos 
olhar, então, para algumas idéias apresentadas por Ikujiro Nonaka, um dos autores 
que mais têm se destacado na discussão sobre a Gestão do Conhecimento. 
Nonaka (2000) discute que o desenvolvimento da capacidade de inovação 
deve ser a meta essencial para a construção de uma organização criadora de 
conhecimento. Essa capacidade de inovação seria fortalecida pela implementação 
de uma ESPIRAL DO CONHECIMENTO, quando são criadas condições para que 
os conhecimentos tácitos (aqueles que estão nas mentes das pessoas) possam 
ser transformados em conhecimentos explícitos (implementados de modo claro na 
vida da organização), os quais, uma vez compartilhados, podem propiciar o 
desenvolvimento de novos conhecimentos tácitos, fazendo com que o conhecimento 
organizacional possa estar em constante evolução, dando margem, portanto, a um 
processo de inovação continuada. 
Essas duas formas de manifestação do conhecimento são definidas pelo 
autor através da seguinte conceituação: 
Conhecimento Tácito: O conhecimento tácito é algo difícil de ser visível e 
descrito. É altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e 
compartilhamento com os outros. Está profundamente enraizado nas ações e 
experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais. 
Nonaka e Takeuchi (1997) classificam esse tipo de conhecimento em 2 dimensões: 
• uma dimensão técnica, que abrange um tipo de capacidade informal e 
difícil de definir, ou habilidades capturadas no termo “know-how”; 
• uma dimensão cognitiva, que consiste de esquemas, modelos mentais, 
crenças e percepções tão arraigadas que os tomamos como certos. É a 
dimensão que define nossa imagem de realidade e nossa visão de futuro. 
Apesar desses modelos implícitos não poderem ser articulados muito 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 119 
facilmente, eles moldam a forma com que percebemos o mundo à nossa 
volta. 
Conhecimento Explícito: É o conhecimento que se encontra na organização 
de forma mais estruturada, palpável, que pode ser mais facilmente “processado” em 
computador, transmitido como uma informação organizada, documentado, ou 
armazenado em um banco de dados, implementado em uma tecnologia, uma regra 
organizacional, etc. 
A espiral do conhecimento é representada na Figura 1. 
Figura 1 – A Espiral do Conhecimento Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nonaka (2000) exemplifica o ciclo da espiral do conhecimento organizacional 
por meio de um exemplo real, reproduzido a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                         
                                 
               
               
              
          
                
            
              
                 
                 
                
          
                              
                     
                   
EXEMPLO: A máquina de fazer pão da Matsushita 
Fonte: Nonaka (2000, p.32-33) 
Em 1985, os especialistas em desenvolvimento de novos produtos da Matsushita Electric 
Company, com sede em Osaka, trabalhavam arduamente no projeto de um novo equipamento 
doméstico para a produção de pães. Mas enfrentavam problemas em conseguir que a máquina 
amassasse corretamente a farinha. Apesar dos esforços, a casca do pão ficava muito torrada, 
enquanto o miolo continuava cru. Os empregados analisaram exaustivamente o pbroblema. Até 
mesmo compararam por meio de raios X a massa produzida pela máquina com a massa batida 
por padeiros profissionais. Mas não chegaram a qualquer resultado. 
Finalmente, a projetista de software Ikuko Tanaka propôs uma solução criativa. O Osaka 
International Hotel tinha a reputação de fazer o melhor pão de Osaka. Por que não usá-lo como 
modelo? Tanaka submeteu-se a treinamento pelo chefe dos padeiros do hotel para estudar suas 
técnicas de mistura da massa. Com o tempo, ela observou que o padeiro tinha um modo próprio 
de estirar a massa. Depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando em estreita cooperação 
com os engenheiros projetistas, Tanaka propôs especificações para o produto – entre elas a 
inclusão de estrias especiais no interior da máquina – que reproduziram com sucesso as técnicas 
de estiramento do padeiro e a qualidade do pão, com base em seu aprendizado no hotel. 
Resultado: o método exclusivo de “torção da massa” da Matsushita é um produto que, no 
primeiro ano, superou o recorde de vendas de novos eletrodomésticos para cozinha. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 120 
A espiral do conhecimento organizacional compreende quatro padrões 
básicos de compartilhamento que envolvem os conhecimentos explícitos e tácitos, 
os quais podem ser melhor entendidos com auxílio do exemplo da máquina de 
produzir pães. 
O primeiro tipo de padrão é a transformação de conhecimentos tácitos em 
conhecimentos tácitos. Em uma organização as pessoas compartilham 
conhecimentos tácitos umas com as outras, ou seja, aprendem por meio da 
socialização, sem que, necessariamente, os conhecimentos precisem ser 
explicitados. Quantas vezes em nossa vida, ao trabalharmos com um colega no dia-
a-dia, temos a sensação de aprendermos muito com ele, sem que ele jamais tenha 
explicado de modo estruturado aquilo que ele conhece? Nestes casos, aprendemos 
por meio da observação, da imitação, da prática conjunta. Foi o caso de Tanaka, 
durante o período que ela passou com o chefe dos padeiros do hotel. Observe que o 
chefe não “transferiu” o seu conhecimento para Tanaka, mesmo porque o 
conhecimento não se transfere da mente de um indivíduo para o outro. O que 
ocorreu foi que, durante este período de convivência, Tanaka foi capaz de construir 
um conhecimento semelhante àquele que o chefe possuía (observe que utilizamos a 
palavra “semelhante”, não “igual”, pois nunca dois conhecimentos serão idênticos na 
mente de dois indivíduos distintos, já que os seus cérebros não são iguais). 
Outro tipo de padrão é a transformação de conhecimentos tácitos em 
conhecimentos explícitos. Nonaka (2000) nos chama a atenção para o fato de que 
quando Ikuko Tanaka foi capaz de expressar os fundamentos de seu conhecimento 
tácito sobre fabricação de pão, ela o converteu em conhecimento explícito, 
permitindo o seu compartilhamento com a equipe de desenvolvimento de projetos. 
Podemos pensar, ainda, outros exemplos deste tipo de trasnformação, tais como: 
um gerente de serviços que alimenta um banco de dados com informações sobre o 
perfil de comportamento de seus clientes, com base na experiência adquirida nas 
suas interações com eles; um profissional de contabilidade que documenta uma 
rotina de lançamentos que será útil a diferentes áreas da organização, construída 
com base em seus conhecimentos tácitos desenvolvidos nas operações do dia-a-
dia. 
É possível pensarmos também na existência de um padrão de transformação 
de conhecimentos explícitos em conhecimentos explícitos. Vejamos o exemplo 
da máquina de produção de pães: uma vez que Tanaka expressou
(ou explicitou) de 
forma estruturada o conhecimento que ela adquiriu no hotel, este conhecimento 
explícito foi levado até a equipe de projeto que pôde associá-lo com outros 
conhecimentos explícitos relativos à tecnologia de fabricação das máquinas, 
gerando discussões entre os membros da equipe, construções de protótipos, etc. Já 
no exemplo do gerente de serviços anteriormente apresentado, as informações 
explicitadas sobre o comportamento dos clientes podem ser combinadas por outro 
gerente de serviços com o seu plano de vendas, de modo a gerar uma estratégia de 
abordagem de seus próprios clientes. Finalmente, no exemplo da rotina de 
lançamentos contábeis, um profissional de uma área de compras que recebe o 
documento enviado pelo profissional de contabilidade, pode, por exemplo, adaptar 
esta rotina à sua planilha de lançamentos, dando a ela um formato aplicável ao seu 
tipo de tarefa. 
Finalmente, pode-se falar em um padrão de transformação de 
conhecimentos explícitos em conhecimentos tácitos. Nonaka (2001) nos lembra 
que, à medida que um novo conhecimento explícito é compartilhado em toda a 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 121 
organização, outros empregados começam a internalizá-lo, ou seja, o utilizam para 
ampliar, estender e reformular seus próprios conhecimentos tácitos. No exemplo da 
máquina de fazer pão, a experiência vivida proporcionou aos membros da equipe de 
projeto a possibilidade de repensarem sua maneira de conceber a tecnologia dos 
produtos que fabricavam e, provavelmetne, a partir desta experiência, eles pensarão 
segundo uma outra lógica. No exemplo dos gerentes de serviços, o segundo gerente 
pode, após um certo tempo, refazer toda o tipo de abordagem que ele realiza diante 
de seus clientes e, tacitamente, construir novos conhecimentos sobre eles. Assim 
também, o uso da nova planilha, no caso do profissional de compras pode levá-lo, 
após um certo tempo, a desenvolver um novo modo de lidar de maneira ainda mais 
eficiente com as rotinas de lançamento, criando tacitamente um jeito novo de 
realizar sua tarefa (a qual, se for compartilhada, pode realimentar a espiral). 
Todo este processo é representado de modo mais detalhado na Figura 2.Por 
meio da construção de um campo de interação propício, se possibilita a 
socialização, ou o compartilhamento dos conhecimentos tácitos entre os indivíduos. 
Através do diálogo intenso, esse conhecimento compartilhado passa a ser 
externalizado ou conceitualizado, de modo a que possa ser associado aos outros 
conhecimentos explícitos. Essa "combinação" de conhecimentos explícitos, permite 
a ampliação do conhecimento sistêmico na organização. O conhecimento sistêmico, 
uma vez praticado na forma de conhecimento operacional, passa a ser internalizado 
pelos indivíduos, dando margem ao desenvolvimento de novos conhecimentos 
tácitos. 
Nonaka e Takeuchi (1997) procuram também identificar a sua lista de 
requisitos essenciais para a criação de uma espiral do conhecimento nas 
organizações: 
• a clareza nas intenções organizacionais, através da criação e 
implementação de uma visão compartilhada. Os autores identificam a 
necessidade de um forte engajamento da liderança no uso da 
comunicação e do exemplo, como fonte importante na criação dessa visão 
compartilhada; 
• autonomia nas ações de cada parte, atribuindo a cada indivíduo ou grupo 
as responsabilidades e condições necessárias aos processos de decisão 
envolvidos nos seus trabalhos 
• flexibilidade e incentivo ao caos criativo, permitindo que os paradigmas 
organizacionais sejam constantemente questionados, viabilizando a busca 
e assimilação de novos conhecimentos 
• criação de redundância de conhecimentos, que encoraje o diálogo e a 
comunicação em geral, auxiliando na criação de um “terreno cognitivo 
comum” 
• criação do princípio da variedade de requisitos em cada parte da 
organização, que permita que, através de um conjunto variado de 
conhecimentos e habilidades desenvolvidos em cada indivíduo ou equipe, 
possam ser mantidas diferentes visões sobre um mesmo problema, o que 
facilita o processo de geração de soluções 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 122 
Figura 2 – O processo de construção da espiral do conhecimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adaptado de: Nonaka, I. Takeuchi, H. Criação de Conhecimento na Empresa. 
Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
Nessa espiral, o conhecimento começa num nível individual, move-se para o 
nível do grupo e então para o nível da organização como um todo. Na medida em 
que a espiral do conhecimento caminha na direção do nível organizacional, 
retornando ao individual de modo continuado (Inkpen 1996). Observa-se, então, que 
a disposição e as condições de engajamento dos indivíduos, bem como as 
condições de compartilhamento nos grupos e na organização como um todo são 
fundamentais para este processo. Assim, sugerimos que você procure fazer a 
seguinte reflexão: 
QUESTÕES PARA REFLEXÃO – A Espiral do Conhecimento 
Organizacional 
Quais são as dificuldades que você observa nas organizações, para que 
aconteçam da melhor forma possível cada um dos quatro tipos de “transformação” 
que compõem a espiral do conhecimento: 
- de tácito para tácito? 
- de tácito para explícito? 
- de explícito para explícito? 
- de explícito para tácito? 
Que tipos de iniciativas concretas (programas, rotinas, instrumentos, etc.) 
uma organização pode criar, para melhorar cada um destes quatro padrões de 
transformação? 
3.10 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA 
Como você pode observar, com base nas idéias de Nonaka, para que uma 
organização possa gerir o seu conhecimento visando à inovação, é preciso que ela 
seja capaz de construir uma série de condições que envolvem diferentes aspectos 
Socialização
Conhecimento 
Compartilhado
Externalização
Conhecimento 
Conceitual
Internalização
Conhecimento 
Operacional
Combinação
Conhecimento 
Sistêmico
Diálogo
Co
n
s
tr
u
çã
o
do
 
c
a
m
po
 
de
 
in
te
ra
çã
o
Aprender fazendo
As
so
ci
a
çã
o
do
 
c
o
n
he
c
im
e
n
to
 
e
x
pl
íc
ito
TÁCITO => TÁCITO TÁCITO => EXPLÍCITO
EXPLÍCITO => EXPLÍCITOEXPLÍCITO => TÁCITO
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 123 
de seu funcionamento, de seus processos de gestão e da dinâmica da interação dos 
indivíduos. Os quatro padrões presentes na espiral do conhecimento descrita por 
aquele autor nos fazem refletir sobre as diversas dificuldades para que a Gestão do 
Conhecimento possa ser plenamente implementada em uma organização. Por outro 
lado, eles também nos inspiram a imaginar uma série de ações que poderiam ajudar 
a organização a caminhar nesta direção. 
Alguns autores (ex: Davenport e Prusak, 1998; Rodriguez y Rodriguez, 2002; 
Siemieniuch et. al., 2004) têm se dedicado a pensar sobre estas possibilidades de 
construção de uma autêntica gestão do conhecimento, envolvendo um conjunto 
variado de dimensões da vida da organização. Na medida em que avançam as 
discussões sobre o tema e que as organizações se empenham em implementá-lo, 
fica cada vez mais claro que a Gestão do Conhecimento é uma espécie de “conceito 
guarda-chuva” que envolve outras diferentes dimensões da gestão, conforme sugere 
a Figura 3. 
Figura 3 – Algumas das principais dimensões envolvidas na Gestão do 
Conhecimento Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pode-se fazer algumas reflexões sobre as dimensões apresentadas na Figura 
3: 
a) Gestão da estratégia 
• Parece cada vez mais claro que uma das grandes motivações para a 
Gestão do Conhecimento é o desenvolvimento da capacidade de 
inovação das organizações e, como vimos nos itens anteriores, esta 
capacidade de inovação não é possível sem a participação dos 
indivíduos. Assim,
a estratégia da organização passa a ser vista como 
um processo participativo, no qual cada indivíduo e equipe contribui 
com os seus conhecimentos e competências para a construção de 
uma vantagem competitiva sustentável. Isto não significa dizer que 
todas as decisões estratégicas têm que ser discutidas por todos na 
organização (o que seria inviável), mas sim que, cada um, no seu nível 
de responsabilidade, tem uma contribuição a dar para a concepção e, 
principalmente, para a construção da ação estratégica. Ou seja, a 
G e s tã o d o 
C o n h e c im e n to
G e s tã o d a 
e s t r a té g ia D e s e n v o lv im e n to 
d a c u ltu r a
G e s tã o d e 
p e s s o a s
G e s tã o d a 
in f o rm a ç ã o
G e s tã o d o 
d e s e m p e n h o 
o r g a n iz a c io n a l
G e s tã o d a 
e s t ru tu ra
G e s tã o d e 
c o m p e tê n c ia s
G e s tã o d a 
c o m u n ic a ç ã o
D e s e n v o lv im e n to 
d o t r a b a lh o e m 
e q u ip e
G e s tã o d o s 
p ro c e s s o s
G e s tã o d a 
te c n o lo g ia
G e s tã o d o 
re la c io n a m e n to 
c o m o s 
s ta k e h o ld e rs e 
o u t r o s p a rc e iro s
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 124 
capacidade de pensar estrategicamente deve ser algo difuso por toda 
a organização. 
b) Desenvolvimento da cultura 
• No início deste texto tivemos a oportunidade de discutir como a visão 
mais tradicional das organizações tendia a seguir uma lógica pautada 
na burocracia, no controle, na busca pela previsibilidade, ou então na 
construção de uma capacidade adaptativa. Estas duas lógicas 
ajudaram a delinear o desenvolvimento de uma cultura organizacional 
que, no contexto atual, não favorece a formação de um foco na 
inovação. Durante muito tempo dissemos para os indivíduos que 
“manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Logo, como podemos 
esperar que, de um momento para o outro, ele aja naturalmente de 
modo inovador? Como podemos esperar que as equipes se tornem 
cooperativas de um momento para o outro, se durante muito tempo as 
organizações favoreceram apenas a competição, a especialização 
máxima e até a fragmentação das atividades? Como podemos esperar 
que aqueles que sempre detiveram o poder de decisão, de um 
momento a outro, passem a compartilhar este poder com os seus 
pares e até com os seus subordinados? A Gestão do Conhecimento 
compreende o desenvolvimento de novos tipos de crenças sobre a 
organização, de novos valores, de novos tipos de prática coletiva. 
Trata-se de uma grande transformação cultural e, como sabemos, uma 
transformação deste tipo não ocorre do dia para a noite. 
c) Gestão de pessoas 
• Se as pessoas da organização são os grandes agentes da Gestão do 
Conhecimento, é preciso que haja uma coerência plena entre este 
discurso e as práticas de gestão de pessoas. Entre outros aspectos: a 
seleção dos indivíduos precisa levar em conta a diversidade requerida 
para a inovação, o potencial de contribuição de cada um para o 
processo inovador; as políticas de capacitação precisam estar 
alinhadas com as necessidades de promover o desenvolvimento 
continuado dos indivíduos e a sua capacidade de aprender a aprender; 
as pessoas precisam ser avaliadas e reconhecidas tanto pelo seu grau 
de contribuição para os resultados quanto pelo seu valor em termos do 
conjunto de conhecimento e competências de que a organização 
precisa; o empowerment deve ser uma prática cada vez mais presente; 
o clima organizacional deve favorecer a cooperação. 
d) Gestão da informação 
• Alguns dos grandes problemas, ainda presentes em muitas 
organizações, dizem respeito à existência de informações 
fragmentadas, pouco estruturadas, de sistemas que “não se falam”, de 
bases de dados cujas informações são difíceis de serem extraídas 
quando necessário. A gestão do conhecimento requer uma boa gestão 
da informação, embora seja importante diferenciar estes dois 
conceitos. A tecnologia da informação tem possibilitado a construção 
de soluções que podem melhorar a integração, o processamento, a 
confiabilidade e a disponibilidade da informação, o que é fundamental 
para a gestão do conhecimento. Mas não se pode esquecer que o 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 125 
conhecimento requer a capacidade de extrair significado da 
informação e esta capacidade não está nos computadores ou nas 
bases de dados, mas sim nas pessoas. 
e) Gestão do desempenho organizacional 
• Na visão mais tradicional da gestão, o bom desempenho 
organizacional era medido apenas pela capacidade de atingir os 
resultados finais desejados, normalmente associados a resultados 
financeiros ou de produção no curto prazo. Uma organização 
inovadora, no entanto, é aquela que consegue não apenas atingir 
resultados satisfatórios a curto prazo, mas que consegue também 
construir o seu futuro, preparando-se para enfrentar os desafios de 
longo prazo. Assim, diversos autores têm sugerido modelos de gestão 
do desempenho organizacional que procuram lidar com indicadores 
que saiam da visão exclusivamente financeira ou dos resultados de 
curto prazo, para focalizar também como os resultados são 
construídos a longo prazo, ou seja, as dimensões que mais 
diretamente contribuem para os resultados finais. Um exemplo que tem 
se popularizado entre as empresas de diferentes países e também no 
Brasil (embora não seja o único) é o Balanced Scorecards (Kaplan e 
Norton, 1997), um modelo de gestão do desempenho que compreende 
indicadores e sistemas de gestão construídos em torno de quatro 
dimensões básicas: a perspectiva financeira, a perspectiva da relação 
com o cliente, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva da 
aprendizagem e inovação. 
f) Gestão do relacionamento com os stakeholders e outras organizações 
parceiras 
• O termo stakeholders tem sido utilizado, na linguagem da gestão, para 
representar todos os tipos de entidades presentes no ambiente de 
atuação de uma organização, que, de algum modo, influenciam ou 
dependem de seus resultados, ou seja, que possuem alguma parcela 
de interesse no sucesso da organização. Exemplos de stakeholders 
são, então, os clientes, os fornecedores, a comunidade (ex: a 
sociedade, o Governo), os acionistas e os empregados. O 
conhecimento sobre cada um destes tipos de stakeholders, suas 
necessidades e suas relações com a organização compõem uma 
importante base para a construção do conhecimento de valor para a 
estratégia. Ou seja, o foco da gestão do conhecimento não pode ficar 
limitado à parte interna das fronteiras organizacionais e, neste sentido, 
os diferentes stakeholders precisam ser vistos como parceiros com 
quem se constrói conhecimento valioso para eles e para a 
organização. É cada vez mais clara também a necessidade de 
construir parcerias entre organizações, não apenas para compartilhar 
a ação estratégica, mas para construir conhecimento de forma 
conjunta. É crescente o número de alianças que as organizações 
constróem, por meio de joint-ventures, fusões, aquisições, projetos 
compartilhados, etc. A gestão destas parcerias é um elemento 
essencial da gestão do conhecimento organizacional. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 126 
g) Gestão da estrutura 
• Conforme discutido no início deste texto, as estruturas burocráticas 
mais mecanicistas têm representado, muitas vezes, um entrave à 
inovação organizacional, na medida em que os elevados níveis de 
hierarquia, de especialização dos papéis e de controle prejudicam o 
desenvolvimento de uma ação integrada e cooperativa. A flexibilização 
das estruturas, com redução das hierarquias, maior horizontalização 
da ação e maior flexibilização dos papéis, torna-se, então, um 
elemento essencial para a gestão do conhecimento organizacional. 
Mexer nas estruturas não é, no entanto, um processo fácil (sobretudo 
porque ele envolve
mecanismos de poder). Alguns autores têm 
sugerido, portanto, que este seja um processo gerido com atenção, 
começando pela redefinição dos tipos de papéis presentes na 
organização. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem, por exemplo, que os 
empregados da base passem a ser vistos como trabalhadores do 
conhecimento, que os gerentes sejam preparados para atuar como 
articuladores (ou, na expressão utilizada por aqueles autores, como 
engenheiros) do conhecimento e que os executivos de mais alto nível 
sejam os grandes mentores da gestão do conhecimento. Quanto ao 
nível executivo, visando a assegurar um foco estratégico para a gestão 
do conhecimento, alguns autores sugerem até mesmo a criação de um 
papel especial de Diretor do Conhecimento (ou CKO – Chief 
Knowledge Officer). Outro tipo de sugestão que vem sendo 
apresentada é a transformação dos organogramas tradicionais 
(verticais) para um formato mais matricial. 
h) Gestão de competências 
• Um dos resultados importantes da gestão do conhecimento deve ser o 
incremento das competências organizacionais. Assim também, as 
competências existentes na organização formam a base para a 
construção de conhecimentos, como nos mostra o modelo da espiral 
tratado anteriormente. Ora, uma das grandes dificuldades das 
organizações de hoje é ainda a de conhecer, localizar, auferir e 
planejar as suas competências. Mapear o conjunto de competências 
presentes na organização, planejar o seu desenvolvimento e construir 
sistemas de acompanhamento e localização destas competências, 
são, portanto, iniciativas importantes para auxiliar a Gestão do 
Conhecimento. 
i) Gestão da comunicação 
• Na disciplina Gestão de Pessoas I você teve a oportunidade de refletir 
sobre uma das questões que mais incomodam, ainda, as organizações 
de hoje: as dificuldades de gerir a comunicação. Naquela ocasião, 
refletimos que, quando falamos de gestão da comunicação, não 
estamos falando apenas do modo como a empresa “formata” as suas 
mensagens, dos canais que ela utiliza para isto ou da maneira como 
acontece o fluxo de informação. Principalmente quando se busca a 
inovação, a comunicação precisa ser capaz de ajudar a organização e 
seus participantes a construírem significado. A construção de um 
diálogo organizacional intenso é fundamental neste processo e a 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 127 
gestão da comunicação deve criar as condições para que este diálogo 
aconteça de modo natural, melhorando o texto e a conversação (para 
lembrar destes conceitos, volte ao Capítulo 4 da nossa apostila de 
Gestão de Pessoas I). 
j) Desenvolvimento do trabalho em equipe 
• Uma das bases importantes para a Gestão do Conhecimento é o 
desenvolvimento do espírito de colaboração no dia-a-dia da ação. A 
gestão das equipes de trabalho é, então, um elemento essencial para 
que o compartilhamento de conhecimentos aconteça, tanto no nível 
tácito quanto no explícito. Iniciativas que promovam a integração de 
conhecimentos nas equipes de trabalho, tais como, por exemplo, a 
composição de círculos de qualidade, são importantes para a criação 
de bases para a gestão do conhecimento. Neste sentido, os gerentes 
de equipe possuem um papel especial neste processo, dado que, no 
dia-a-dia, eles precisarão ser os grandes articuladores da integração 
entre os indivíduos, o que requer um perfil diferente daquele do 
“gerente controlador” presente nas organizações mecanicistas. 
Também o modo como as pessoas são avaliadas dentro das equipes 
precisa ser revisto elas precisam ser reconhecidas tanto pelo seu nível 
de contribuição para a equipe quanto pela capacidade de trazer 
contribuições para a inovação e para o desenvolvimento do 
conhecimento organizacional. 
k) Gestão dos processos 
• As dificuldades de integração são um dos entraves mais comuns à 
Gestão do Conhecimento. Particularmente no que concerne à 
integração entre funções, este é um tipo de dificuldade ainda bastante 
presente nas organizações. Ainda pensamos na gestão das 
organizações mais pelo seu lado estático, o do organograma, do que 
pelo seu lado dinâmico, o dos processos. Quase todas as atividades 
que uma organização realiza envolvem, entretanto, a necessidade de 
integração entre diferentes áreas. E são ainda poucas as organizações 
que possuem um sistema adequado de gerenciamento de seus 
processos multifuncionais. O resultado é que acabam produzindo 
visões fragmentadas, nas quais todo o esforço é concentrado na 
gestão de cada departamento ou função, sem que se gerencie os 
“espaços em branco” existentes entre eles (Rummler e Brache, 1992). 
Mapear os processos interfuncionais, dinamizá-los e construir um 
sistema de gestão para eles (Hammer e Stanton, 1999) são condições 
fundamentais para promover a integração organizacional e, portanto, a 
Gestão do Conhecimento. 
l) Gestão da tecnologia 
• Por tecnologia, entenda-se não apenas as sofisticadas técnicas de 
produção, mas todo o modo de se realizar atividades na organização. 
Em muitas organizações a atividade de desenvolvimento de tecnologia 
é restrita a alguns poucos departamentos, tais como, por exemplo, o 
de Pesquisa e Desenvolvimento, no caso das tecnologias mais 
sofisticadas de produto, ou o de Organizações e Métodos, no caso de 
tecnologias gerenciais. Como o caso do Post-it e o modelo da espiral 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 128 
do conhecimento nos sugerem, estes tipos de departamentos podem 
ter um papel importante nas organizações, por ajudarem a estruturar o 
processo de criação. Mas, em uma organização inovadora, todos os 
indivíduos e áreas precisam estar prontos a disponibilizar as suas 
competências para participar deste processo de criação. A gestão da 
tecnologia diz respeito também aos mecanismos de manutenção da 
memória organizacional e de proteção dos ativos do conhecimento, da 
gestão do capital intelectual que constrói o diferencial de 
competitividade da organização. A gestão de patentes é um dos tipos 
de aspectos envolvidos e, como sabemos, ainda pouco trabalhados 
pelas empresas no Brasil. 
Fahey et. al. (2001) relacionam alguns tipos de iniciativas que vêm ajudando 
as organizações a construir o conceito da Gestão do Conhecimento: 
a) Adoção de mentores experientes como apoio aos novos membros 
•••• Com a missão de comunicar os valores, as normas e práticas da 
organização e expor a compreensão tácita de como o mundo funciona; 
 Treinamento e desenvolvimento 
•••• Permitindo que indivíduos e grupos tenham acesso a conhecimentos 
estruturados e explicitados; 
•••• Agregando grupos de indivíduos, freqüentemente de múltiplas áreas, 
os quais se reúnem para compartilhar o que sabem, para aprender 
juntos; 
 Desenvolvimento de projetos de conhecimento 
•••• Reunindo um grupo de indivíduos com um foco e intenção declarados e 
visíveis para produzir um conhecimento requerido pela organização; 
 Organização de repositórios de conhecimento 
•••• Fornecendo uma localização central para vários produtos de 
conhecimento, tais como melhores práticas ou análise de diferentes 
tópicos; indivíduos e grupos desenvolvem produtos para o repositório, 
os quais fornecem inputs para futuras discussões e reflexões; 
 Criação de comunidades de prática 
•••• Congregando um grupo de indivíduos que compartilham os mesmos 
valores, especialidades ou interesses, ou que trabalham em um projeto 
coletivo, de modo a dialogarem abertamente e criticamente uns com os 
outros (pessoalmente ou por meio de uma mídia interativa); 
 Atribuição de papéis intermediários 
•••• Exercidos por um ou mais indivíduos que assumem a responsabilidade 
por desenvolver um ativo específico de conhecimento, um plano para 
ser compartilhado com os outros, etc. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 129 
 Stotytelling ou desenvolvimento de narrativas organizacionais 
••••
Feito por meio do desenvolvimento de estórias narradas pelos 
empregados sobre “como algumas coisas acontecem aqui” ou “o que 
nós fizemos neste projeto”; 
 Incentivo à colaboração 
•••• Reunindo formalmente um grupo de indivíduos em torno de uma tarefa 
ou projeto específico, de modo que eles possam aprendem uns com os 
outros; 
 Desenvolvimento de uma análise da rede social 
•••• Identificando e comunicando quem fala com quem, como a informação 
é transmitida de um indivíduo a outro ou de um grupo ou departamento 
a outro; 
 Desenho de cenários 
•••• Trazendo indivíduos, tanto de dentro quanto de fora da organização, 
para desenvolver ativos explícitos de conhecimento sobre o futuro (tais 
como o modo como uma indústria pode evoluir ou como uma 
configuração de tecnologia pode convergir ao longo do tempo); 
 Mapeamento do conhecimento (páginas amarelas) 
•••• Identificando quem sabe o quê, como os ativos de conhecimento estão 
relacionados uns com os outros, como a informação é armazenada e 
onde, etc. 
 Realização de experimentos 
•••• Permitindo que um ou mais indivíduos façam alguma coisa ou 
experimentem praticamente alguma atividade em pequena escala que, 
em sua rotina normal de trabalho, não teriam como aprender. 
Outros autores citam outros tipos de iniciativas que contribuem para a Gestão 
do Conhecimento, envolvendo as diferentes dimensões da vida organizacional 
anteriormente identificadas, entre as quais: 
•••• A implementação de redes de informação e ferramentas de workgroup (ex: 
Notes); 
•••• A implementação de sistemas integrados (Sistemas de Informação 
Empresarial – ex: SAP/R3); 
•••• A criação de portais do conhecimento (sites organizacionais de acesso a 
conhecimentos variados); 
•••• Mapeamento, engenharia e gestão dos processos; 
•••• Implementação de sistemas de gestão do relacionamento com o cliente 
(CRM); 
•••• Formação de Universidade Corporativa; 
•••• Treinamento e desenvolvimento com múltiplos recursos, incluindo recursos 
de treinamento à distância; 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 130 
•••• Construção de Banco de Competências; 
•••• Programas diversos de incentivo à inovação; 
•••• Remuneração por habilidades e por competências; 
•••• Formação de multiplicadores de conhecimento. 
3.11 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Conforme mencionado no tópico anterior, a Gestão do Conhecimento é um 
conceito amplo que abrange os mais variados aspectos da gestão, mas, acima de 
tudo, quando comparado com os modelos tradicionais da Administração, representa 
a construção de uma nova filosofia, de uma nova maneira de conceber a dinâmica 
organizacional. Se, por um lado, a motivação principal do surgimento deste conceito 
tem sido a necessidade de desenvolver a capacidade de inovação das 
organizações, por outro lado é um conceito que permite também ajudá-las a melhor 
estruturar, aplicar e até mesmo preservar o conhecimento que constróem ao longo 
de sua existência. 
Trata-se de um conceito que, sem dúvida, tem sido tratado por meio de um 
discurso estimulante, humanizado, que prega o reconhecimento da importância das 
pessoas, o sentido de participação e colaboração, a aprendizagem, a criatividade, a 
integração, o desenvolvimento da inteligência organizacional. Como toda nova idéia 
que surge, no entanto, é um conceito que ainda precisa ser melhor compreendido, 
aprofundado e aplicado. Percebe-se, por exemplo, que ocorrem, ainda, algumas 
reduções sobre o conceito que, ao longo do tempo, podem levá-lo ao destino de 
outras idéias importantes surgidas nas últimas décadas, tais como a reengenharia e 
a própria qualidade total que, em função de inúmeras expectativas frustradas em 
sua implementação, terminaram por perder a adesão e até mesmo a crença das 
organizações. 
Como já citamos anteriormente, observa-se, por exemplo, que algumas 
organizações têm tratado a Gestão do Conhecimento como sinônimo de gestão da 
informação, o que é, na verdade, um requisito para a primeira. Assim, tais 
organizações acreditam que, apenas implementando uma rede de computadores e 
um (custoso) sistema empresarial, estarão produzindo a inovação e integração 
requeridas, quando, de fato, estarão apenas melhorando algumas condições 
instrumentais para que elas aconteçam. Outra redução sobre o conceito é a tentativa 
de tratar a Gestão do Conhecimento apenas como sinônimo de qualificação da mão-
de-obra (por meio de inúmeros treinamentos estruturados), o que é também um 
requisito importante, mas não é suficiente para construir todo o grau de 
transformação organizacional que o conceito pressupõe. Há ainda interpretações 
bem mais distorcidas, como quando se enxerga a Gestão do Conhecimento como 
um instrumento que permite “assimilar” os conhecimentos dos empregados mais 
experientes, “transferindo-os” para os bancos de dados da empresa ou para a mente 
dos novos contratados, facilitando, deste modo, os processos de downsizing ou as 
reestruturações pretendidas. Distorções como esta só tendem a impossibilitar a 
aplicação do conceito em algumas organizações, uma vez que um dos princípios 
básicos da Gestão do Conhecimento é construção de uma visão de parceria, de 
confiança entre os indivíduos e entre eles e a organização. A Gestão do 
Conhecimento só tem chance de ser uma transformação de sucesso, se for algo que 
melhore a vida das organizações e de seus parceiros internos e externos. Caso 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 131 
contrário, torna-se apenas um instrumento a serviço de interesses específicos que 
dificilmente é capaz de conquistar a adesão e o compromisso entre as partes. 
Cabe ressaltar, ainda, um outro tipo de interpretação limitada desta idéia: a 
crença de que a Gestão do Conhecimento é um projeto de curto-prazo, com início, 
meio e fim. Se até mesmo nós, como seres individuais, passamos toda a nossa vida 
desenvolvendo conhecimentos, como podemos acreditar que uma organização (uma 
coletividade de indivíduos) poderá, em dois ou cinco anos, ter concluído o seu 
projeto de Gestão do Conhecimento? Conhecimento é algo que se gera e se 
administra durante toda a nossa existência, e com as organizações não é diferente! 
A Gestão do Conhecimento é, antes de tudo, uma transformação contínua e 
coletiva – um processo para toda a vida da organização. Não acontece sem as 
pessoas e sem que elas desejem caminhar juntas neste processo. Por isso, 
finalizamos a nossa reflexão com uma lista de alguns requisitos mais essenciais à 
Gestão do Conhecimento, os quais permearam todas as nossas discussões ao 
longo deste texto: 
• calma e perseverança; 
• clareza de propósitos; 
• coerência entre os discursos e as práticas; 
• confiança; 
• espírito de colaboração; 
• respeito e valorização integral do outro; 
• ética. 
3.12 RESUMO DO CAPÍTULO 
Neste capítulo tivemos a oportunidade de refletir sobre um dos principais 
temas que têm mobilizado as organizações e as idéias da Administração nos últimos 
anos: a Gestão do Conhecimento. 
Iniciando com uma comparação com os modelos tradicionais de gestão, 
pudemos observar como a construção de um foco na inovação, capaz de lidar com 
os desafios do contexto atual, requer o desenvolvimento de um novo tipo de modelo 
organizacional, mais inteligente, que se assemelharia ao cérebro humano, em 
complemento às imagens da máquina e do organismo vivo, tão familiares às idéias 
da Administração. 
A partir da observação das características e implicações da organização 
“cerebral”, observamos como o conceito de Gestão do Conhecimento tem sido 
utilizado para tentar prover as organizações de indicações de caminhos para realizar 
uma transformação naquela direção. 
Ao abordarmos mais detalhadamente o conceito, identificamos na noção da 
espiral do conhecimento um modelo interessante para pensarmos o processo 
continuado de criação e gestão do conhecimento
organizacional e encerramos a 
nossa discussão observando a maneira como este conceito tem sido tratado na 
prática, os requisitos mais essenciais para a sua implementação e as possíveis 
distorções na sua adoção. 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 132 
REFERÊNCIAS 
CAVALCANTI, M. GOMES, E. A nova riqueza das organizações: os capitais do 
conhecimento. Revista TN Petróleo, Rio de Janeiro, n. 16, ano III, p. 26-29, 2000. 
DAVENPORT, Thomas H. PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Editora 
Campus, 1998. 
FAHEY, L. SRIVASTAVA, R. SHARON, J.S. SMITH, D.E. Linking e-business and 
Operating Processes: the role of knowledge management. IBM Systems Journal, v.4, 
n.4, 2001. 
HAMMER, M. STANTON, S. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business 
Review, November-December 1999. 
INKPEN, A.C. Creating Knowledge Through Collaboration. California Management 
Review, Vol.39, no.1, p.123-140, Fall 1996. 
KAPLAN, R.S. NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997 
KLASSON, K. Managing Knowledge for Advantage: content and collaboration tecnology. 
Cambridge: Cambridge Tecnology Partners, 1999. 
MORGAN, G. Imagens das Organizações. São Paulo: ed. Atlas, 1996. 
NONAKA, I. A Empresa Criadora de Conhecimento. In: Harvard Business Review 
(coletânea) Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2000, p. 27-49. 
NONAKA, I. TAKEUSHI, H. A Empresa Criadora de Conhecimento: como empresas 
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
RUMMLER, G.A. BRACHE, A.P. Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo: 
Makkron Books, 1992 
RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. 
Rio de Janeiro: Qualitymark/Petrobras, 2002. 
SENGE, P. A Quinta Disciplina. São Paulo: ed. Best Seller, 1990. 
SIEMIENIUCH, C.E. SINCLAIR, M.A. A Framework for Organisational Readiness for 
Knowledge Management. International Journal of Operations & Production 
Management, v.24, n.1, 2004, p.79-98. 
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
TEIXEIRA Fo., J. Recursos Humanos na Gestão do Conhecimento. Disponível em: 
<http://www.informal.com.br/artigos/art023.htm> Acesso em: 11 ago. 2003. 
TUOMI, I. The Future of Knowledge Management. Lifelong Learning in Europe (LLinE), v. 
VII, i. 2, 2002, pp.69-79. 
 
 
 
 
 
MMBBAA EEXXEECCUUTTIIVVOO EEMM 
NNEEGGÓÓCCIIOOSS FFIINNAANNCCEEIIRROOSS 
 
 
 
 
 
 
 
AAPPRREENNDDIIZZAAGGEEMM OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL 
TTEEMMAA 0044 
 
 
 
 
 
Coordenador: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
Autor: Prof. José Roberto Gomes 
 
 
 
 
 
 
Tutoria a Distância 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 134 
ÍNDICE 
Aprendizagem Organizacional – Tema 4.............................................................135 
Aprendizagem Organizacional.............................................................................135 
4.1 Introdução......................................................................................................135 
4.2 A Organização que Aprende (Learning Organization) ...................................136 
4.3 As Condições para o Aprendizado em Grupo................................................143 
4.4 As Condições do Aprendizado Individual.......................................................146 
4.4.1 Aprender não é Simplesmente se Informar sobre Algo...........................147 
4.4.2 Aprender não é Simplesmente Reproduzir Comportamentos .................148 
4.4.3 As Principais Abordagens sobre o Processo de Aprendizagem .............148 
4.4.3.1 A Abordagem Comportamental ........................................................149 
4.4.3.2 A Abordagem Cognitivista ................................................................151 
4.4.3.3. A Abordagem Eperimental...............................................................155 
4.4.3.4 Os Estilos de Aprendizagem – A Tipologia de Kolb..........................157 
4.5. Considerações Finais ...................................................................................160 
Referências..........................................................................................................160 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 135 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL – TEMA 4 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
o capítulo anterior foi realizada uma reflexão sobre um dos principais 
desafios das organizações de hoje: a construção de uma ação inteligente, 
capaz de produzir inovação e, deste modo, lidar com um contexto de grande 
incerteza. Foi observado, então, que a construção deste tipo de ação pressupõe 
uma grande transformação do modelo de gestão, o qual se aproximaria das 
características de um cérebro inteligente. Foi visto também que uma das 
características requeridas para a organização-cérebro é o desenvolvimento de uma 
capacidade de “aprender a aprender”, ou seja, uma organização que não apenas é 
capaz de assimilar modelos de conhecimento, mas também de questioná-los e 
reconstruí-los de modo continuado. 
Neste capítulo, serão abordadas as dificuldades individuais e coletivas de se 
construir uma organização capaz de aprender a aprender e observar como as idéias 
da Administração têm proposto caminhos para lidar com a necessidade de 
desenvolver este modelo de organização, o qual, a partir de agora, será denominado 
de “A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE”. 
Ao final da leitura, espera-se que o participante seja capaz de identificar a 
importância, as características e os tipos de dificuldades envolvidas: 
! nos processos de aprendizagem organizacional; 
! nos processos de aprendizagem em grupo; e, 
! nos processos de aprendizagem individual nas organizações. 
4.1 INTRODUÇÃO 
O aprendizado é algo inerente à condição humana. O ser humano aprende 
desde que o cérebro é formado e não deixa de aprender ao longo de toda a sua 
existência. Apesar de natural, este processo está longe de ser, no entanto, simples. 
Durante toda a vida de estudante, o ser humano percebe, por exemplo, como 
determinados tipos de conhecimentos são difíceis de ser construídos e como as 
condições a que eles são expostos no processo de aprendizado afetam o 
desempenho. Nas organizações não é diferente: o ser humano vive nelas um dia a 
dia repleto de oportunidades para desenvolver o aprendizado contínuo e, no entanto, 
as condições nem sempre são as mais facilitadoras para que este processo 
aconteça plenamente. 
Como seres sociais, seria de se esperar ainda, que, quando o ser humano se 
reúne em torno de um tipo de experiência qualquer, a capacidade de aprendizado 
coletivo deveria ser, no mínimo, a soma das capacidades individuais. Mas na prática 
não é o que acontece em muitas situações de vida e, particularmente, nas 
experiências nas organizações. 
N 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 136 
Mas o que leva a estas dificuldades? Por que seres humanos inteligentes, 
capazes de aprender, quando se reúnem, nem sempre são capazes de gerar 
organizações inteligentes e também capazes de aprender com elas? O que faz com 
que os indivíduos não possam aproveitar toda a sua capacidade de aprendizado nas 
organizações, dado que esta capacidade seria interessante também para elas? 
Quais são as características de uma organização que aprende e que facilita a 
aprendizagem dos indivíduos que dela participam? 
São algumas das questões, as quais serão abordadas no texto a seguir. Será 
adotado um conceito de aprendizagem organizacional semelhante ao definido por 
Antonello (2005, p. 27), como o processo contínuo de apropriação e geração de 
novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo 
todas as formas de aprendizagem – formais e informais. 
A reflexão inicial será voltada para o lado coletivo deste processo,
ou seja, 
para o nível organizacional e o nível de grupo. A partir de então, serão analisados os 
aspectos individuais da aprendizagem nas organizações. 
4.2 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE (LEARNING ORGANIZATION) 
Quando se pensa em uma organização que busca ser integrada e inovadora 
como um cérebro (vide capítulo anterior, no qual este modelo foi tratado), fala-se de 
algo que vai além do simples somatório de capacidades individuais. A organização 
que aprende deve ser aquela na qual o aprender a aprender acontece de modo 
coletivo, na qual cada indivíduo encontra as bases para o seu próprio aprendizado e, 
junto com os outros, é capaz de realimentar continuadamente este processo, 
gerando benefícios concretos para a organização. 
Garvin (2000) sintetiza o conceito de "organização que aprende" com a 
seguinte descrição (p. 54): 
Uma "organização que aprende" é uma organização capaz de criar, adquirir e 
transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir os novos 
conhecimentos e "insights". 
É importante observar na definição que Garvin não associa a noção de 
aprendizado organizacional simplesmente à capacidade de construir um novo 
conhecimento, mas também à capacidade de aplicá-lo para promover algum tipo de 
transformação. 
Peters (1998) considera que, do ponto de vista de uma empresa, aprender é 
um processo que implica a necessidade de entender o passado – para evitar a 
repetição de erros –, capacitação no presente e preparo adequado para o futuro. 
Com base nessa premissa, o autor define um programa de estudos para uma 
empresa orientada para a aprendizagem. Este programa de estudos inclui seis 
pontos principais: 
! Aprender sobre o trabalho na organização e como fazê-lo melhor. 
! Aprender como alinhar a organização com a estratégia. 
! Aprender sobre o futuro, por meio do planejamento de cenário e do 
desenvolvimento antecipado de competências. 
! Aprender sobre o ambiente operacional (ambiente externo com o qual a 
organização interage diretamente), inclusive as cadeias de suprimentos. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 137 
! Aprender como questionar os paradigmas existentes; evitar a miopia, 
considerar possibilidades atuais e futuras, não ficar preso à defesa de 
paradigmas e a valores de grupos. 
Criar uma memória organizacional, ou seja, a capacidade de captar, 
armazenar e recuperar conhecimentos gerais e específicos. 
Segundo Maira e Bragar (1998), neste modelo de organização o aprendizado 
não é meramente reativo, mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à 
estratégia da organização. Ele também é oportuno, prevendo os desafios, as 
ameaças e as oportunidades e não simplesmente reagindo às crises. Ele cria 
flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza. Mais 
importante ainda: neste modelo de organização as pessoas se consideram capazes 
de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam. Por 
isso, na opinião destes autores, as mudanças que caminham lado a lado com o 
aprendizado criam raízes, em vez de ser transitórias. 
Peter Senge (1990) identifica cinco tipos de "disciplinas" que as organizações 
precisam desenvolver e que representam os requisitos essenciais para que o 
conceito de "Organização que Aprende" seja efetivamente praticado. São eles: o 
raciocínio sistêmico, o domínio pessoal, os modelos mentais, o objetivo 
comum e a aprendizagem em grupo. 
Veja como Peter Senge define cada um destes aspectos em seu famoso livro 
A Quinta Disciplina (pp.15-19): 
AS CINCO DISCIPLINAS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO QUE 
APRENDE (segundo Peter Senge) 
“O Raciocínio sistêmico 
As nuvens se acumulam, o céu escurece, as folhas viram para o alto e 
sabemos que vai chover. Também sabemos que, depois da chuva, a enxurrada 
penetrará nos lençóis de água subterrâneos a quilômetros de distância e, no dia, 
seguinte, o céu estará limpo. Todos estes eventos são distantes no tempo e no 
espaço, no entanto estão todos interligados em um mesmo esquema. Cada um 
deles influencia todos os outros, influência esta que geralmente não se encontra ao 
alcance da vista. Só se pode entender o sistema de chuvas observando-se o 
conjunto, não apenas uma das partes. 
Os negócios e os outros trabalhos realizados pelo homem também são 
sistemas, o que significa que são amarrados por fios invisíveis de ações inter-
relacionadas, que levam anos para desenvolver plenamente os efeitos que uma 
exerce sobre as outras. Como nós também fazemos parte desta estrutura, é 
duplamente difícil ter uma visão global das mudanças ocorridas, e o que acontece é 
que nós tendemos a nos concentrar em partes isoladas, sem conseguir entender por 
que nunca conseguimos resolver nossos problemas mais profundos. 
O raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, um conjunto de 
conhecimentos e instrumentos (...) que tem por objetivo tornar mais claro todo o 
conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. 
Domínio Pessoal 
Pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente 
nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e a 
ver a realidade de maneira objetiva. Assim sendo, esta é uma disciplina fundamental 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 138 
da organização de aprendizagem, sua base espiritual. O empenho e a capacidade 
de aprendizado de uma organização não pode ser maior que a dos membros que a 
compõem. As raízes dessa disciplina provêm das seculares tradições espirituais e 
culturais dos povos ocidentais e orientais. 
Todavia, são poucas as organizações que incentivam o desenvolvimento de 
seus membros neste aspecto, o que resulta numa vasta quantidade de recursos não 
aproveitados (...). 
E é surpreendente como são poucos os adultos que trabalham no sentido de 
desenvolver rigorosamente seu domínio pessoal. Quando você pergunta à maioria 
dos adultos o que querem da vida, eles quase sempre falam primeiro do que 
gostariam de se livrar: ‘Eu queria que minha sogra saísse de minha casa’, dizem 
eles, ou: ‘Eu queria me ver livre dos problemas da coluna.’ O domínio pessoal, em 
contraste, começa por esclarecer as coisas que são realmente importantes para nós, 
levando-nos a viver de acordo com as nossas mais altas aspirações. 
Modelos Mentais 
São idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens 
que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitas vezes 
não temos consciência de nossos modelos mentais ou das influências que eles 
exercem sobre o nosso comportamento. Por exemplo, é comum julgarmos uma 
pessoa pelo seu modo de se vestir: se um colega de trabalho anda bem vestido, 
achamos que ele é uma pessoa de fino trato; por outro lado, ao vermos alguém mal-
ajambrado, pensamos: ‘Ele não se importa com o que os outros pensam.’ Na área 
administrativa, os modelos mentais do que pode ou não ser feito estão igualmente 
enraizados e muitas modificações não podem ser postas em prática por serem 
conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos. 
O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, 
aprendendo a desenterrar nossas imagens interiores do mundo, trazê-las à 
superfície e expô-las a um meticuloso exame. Inclui também a capacidade de 
desenvolver conversas ‘instrutivas’ nas quais as pessoas expõem suas idéias com 
clareza e as deixam abertas à influência dos seus interlocutores. 
Objetivo Comum 
Se existe uma idéia sobre liderança que tenha inspirado organizações por 
milhares de anos, é a capacidade de transmitir aos outros a imagem do futuro que 
pretendemos criar. É difícil lembrar de uma organização que tenha se mantido numa 
posição de grandeza sem objetivos, valores e compromissos que sejam 
compartilhados em conjunto pelos membros da organização inteira. 
Quando existe um objetivo concreto
e legítimo, as pessoas dão tudo de si e 
aprendem, não por obrigação, mas por livre e espontânea vontade. Muitos líderes, 
porém, têm objetivos pessoais que nunca chegam a ser compartilhados pela 
organização como um todo e o que acontece com muita freqüência é que os 
objetivos comuns giram em torno do carisma do líder ou de uma crise que galvaniza 
a todos temporariamente. Tendo uma opção, contudo, a maioria prefere lutar por um 
objetivo grandioso, não só em tempo de crise, mas em qualquer tempo. O que falta 
é uma disciplina que transforme um objetivo individual em um objetivo comum – não 
um ‘livro de receitas’, mas um conjunto de princípios e técnicas. 
A técnica de criar um objetivo comum consiste em buscar ‘imagens do futuro’ 
que promovam um engajamento verdadeiro ao invés de simples audiência. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 139 
Aprendendo esta disciplina, os dirigentes passam a ver como é contraproducente 
tentar impingir um objetivo, por melhores que sejam suas intenções. 
Aprendizado em Grupo 
Como é possível que um grupo de administradores com QI individual acima 
de 120 tenha um QI coletivo de 63? A disciplina do aprendizado em grupo enfrenta 
este paradoxo. Nós sabemos que as equipes podem aprender; no esporte, nas artes 
cênicas, na ciência e até, ocasionalmente, nos negócios existem exemplos 
extraordinários em que a inteligência da equipe supera a inteligência dos indivíduos
que a compõem e onde as equipes desenvolvem uma capacidade extraordinária 
para ações coordenadas. Quando as equipes estão realmente aprendendo, além de 
produzirem resultados extraordinários em conjunto, seus integrantes também se 
desenvolvem com maior rapidez no sentido individual. 
O aprendizado em grupo começa com o ‘diálogo’, a capacidade de os 
membros de um grupo levantarem idéias preconcebidas e participarem de um 
‘raciocínio em grupo’. A prática do diálogo – que entre os gregos antigos significava 
livre fluxo de idéias entre um grupo de pessoas – foi preservada em muitas culturas 
‘primitivas’ como a dos índios americanos, porém foi praticamente esquecida na 
sociedade moderna. Atualmente, os princípios e a prática do diálogo estão sendo 
redescobertos e colocados em um contexto contemporâneo. 
A disciplina do diálogo também consiste em aprender a reconhecer os 
padrões de interação que prejudicam o aprendizado em grupo. As táticas de defesa 
estão geralmente entranhadas no modo de operar do grupo e, se não forem 
reconhecidas, atrapalham o aprendizado; por outro lado, se reconhecidas e trazidas 
à superfície com criatividade, podem inclusive acelerá-lo. 
O aprendizado em grupo é vital porque a unidade fundamental de 
aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, não os indivíduos. O fato é 
que a organização só terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de 
aprender.” 
As disciplinas podem ser, então, assim resumidas: 
! o raciocínio sistêmico – a habilidade de ver e compreender o todo, cada 
parte e seus inter-relacionamentos; 
! o domínio pessoal – a capacidade de ter claro os desejos e objetivos 
pessoais e aplicar conscientemente os princípios e valores mais 
importantes para atingi-los; 
! os modelos mentais – a capacidade de compreender, representar e 
questionar as idéias profundamente arraigadas, generalizações, ou 
mesmo as imagens que influenciam o modo como é visto o mundo; 
! os objetivos/visões comuns – a capacidade de compartilhar a visão de 
futuro, objetivos, valores e compromissos; 
! a aprendizagem em grupo – a capacidade de desenvolver o diálogo, o 
raciocínio comum e a ação coordenada como o melhor resultado da 
aprendizagem. 
Na visão de Garvin (2000), as organizações que aprendem são habilidosas 
em cinco tipos de atividades principais: solução de problemas de maneira 
sistemática; experimentação de novas abordagens; aprendizado com as próprias 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 140 
experiências e antecedentes; aprendizado com as experiências e melhores práticas 
alheias; compartilhamento de conhecimentos rápido e eficiente em toda a 
organização. Cada uma destas atividades pode ser assim descrita: 
a. Solução de problemas de maneira sistemática 
Esta atividade se refere à disciplina da aprendizagem, à atitude mental das 
pessoas, em estar atentas aos detalhes, à preocupação com a exatidão e precisão. 
Trata-se de um tipo de atividade que encontrou bases fortes na filosofia e nos 
métodos do movimento da qualidade e que, segundo Garvin, inclui, entre outras, as 
seguintes idéias: 
! confiar em métodos científicos para o diagnóstico de problemas; 
! insistir em dados, no lugar de pressupostos, como alicerce do processo 
decisório; 
! utilizar ferramentas estatísticas simples para organizar os dados e extrair 
inferências. 
b. Experimentação 
Esta atividade envolve a busca sistemática e o teste de novos conhecimentos. 
Diferentemente da atividade de solução de problemas, a experimentação geralmente 
almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliação de horizontes, e não a 
solução de dificuldades vigentes. Trata-se de uma atividade que, segundo Garvin, 
assume duas formas básicas: a de programas contínuos e a de projetos de 
demonstração. 
Os programas contínuos são os pequenos experimentos que se desenvolvem 
na rotina do dia-a-dia, destinados a produzir ganhos incrementais no conhecimento. 
São eles que compõem a base da melhoria contínua e, por isto, precisam ser 
incentivados e apoiados pela organização por meio de sistemas que favoreçam a 
assunção de riscos. Caso contrário, dificilmente as pessoas se sentirão seguras 
para realizá-los. Isto implica também a necessidade de haver de uma atitude 
favorável das gerências, que precisam abrir mão de parte do controle, de modo a 
gerar um grau de liberdade responsável, para que as pessoas possam praticar a 
experimentação. Este tipo de atividade exige ainda que empregados e gerentes 
sejam capacitados a realizá-la e avaliá-la de modo consciente. 
Já os projetos de demonstração tendem a ser maiores e mais complexos do 
que os programas contínuos. Envolvem mudanças holísticas, abrangendo todo um 
sistema, geralmente introduzidos em uma única localidade (como um piloto) com o 
objetivo de desenvolver novas capacidades organizacionais. Por suas 
características, eles representam, em geral, mudanças mais difíceis de serem 
administradas, pois tendem a alterar os padrões do dia-a-dia. Ao mesmo tempo, 
exigem uma disciplina apurada e, em muitos casos, o envolvimento de equipes 
multifuncionais, pois, geram definições e aprendizado de novos padrões que 
deverão ser depois difundidos para outras atividades. 
c. Aprendizado com as próprias experiências 
Refere-se à atividade de analisar sucessos e fracassos, avaliá-los de maneira 
sistemática e registrar os ensinamentos de modo aberto e acessível para os 
empregados. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 141 
d. Aprendizado com os outros 
Trata-se do tipo de atividade que se baseia da extração de insights para o 
aprendizado da organização, com base na observação do mundo externo. Um 
exemplo deste tipo de atividade é aquela que tem se popularizado sob o termo de 
benchmarking, definido por Garvin como uma experiência contínua de investigação 
e aprendizado, que promove a adoção e implementação das melhores práticas 
setoriais. Outro exemplo são as coletas de informações que ocorrem diretamente 
com os clientes, acerca de suas necessidades, nas inúmeras situações de interação 
com eles. 
e. Compartilhamento de conhecimentos 
Garvin lembra que, para que o aprendizado não seja apenas pontual, o 
conhecimento deve ser disseminado com rapidez e eficiência por toda a 
organização. Para ele, as idéias causam maior impacto quando são amplamente 
compartilhadas e não mantidas em poucas mentes. Esta noção foi bastante 
discutida no capítulo anterior,
quando foi tratada a noção da espiral do 
conhecimento. No mesmo capítulo anterior foram abordadas as condições para que 
este compartilhamento aconteça de modo intenso e continuado nas organizações. 
Quando são observadas as cinco disciplinas abordadas por Senge (1990) e 
analisados os cinco tipos de atividades identificadas por Garvin (2000), relativos às 
características das organizações que aprendem, percebe-se que, apesar de 
importantes, elas não são tão simples de serem construídas. Pare um pouco e 
reflita: 
PARA AJUDAR A SUA REFLEXÃO: 
Na sua opinião, que aspectos podem fazer com que uma organização tenha 
dificuldade de aprender coletivamente, praticando as cinco disciplinas identificadas 
por Senge e os cinco tipos de atividades identificados por Garvin? 
Como você vê a prática destas disciplinas e atividades na sua empresa? 
Você se recorda de alguma situação em que você tenha vivenciado um 
importante processo coletivo de aprendizado na organização? Quais foram os 
aspectos que mais facilitaram para que as pessoas pudessem compartilhar o 
processo de aprendizado naquela situação? 
 
Em termos das práticas que conduzem à construção das organizações que 
aprendem, Maira e Bragar (1998) destacam que: 
a. Elas cultivam uma visão holística das coisas que fazem com que as 
organizações complexas funcionem, das coisas que fazem a mudança 
criar raízes e de como usar a lógica sistêmica para diagnosticar 
necessidades e projetar novas ações, de modo que o aprendizado seja 
eficaz e a mudança permanente. 
b. Elas não reservam estes insights somente para um pequeno grupo de 
pessoas em cargos-chave. As organizações que aprendem sabem que, 
somente com uma participação ampla na geração do conhecimento e na 
criação da mudança, é possível criar o desejo e o entusiasmo pela 
mudança contínua. O amplo envolvimento também melhora a eficácia das 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 142 
ações, porque insights múltiplos entram em ação e aumentam a 
flexibilidade e a agilidade da organização. 
c. Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente 
as capacidades dos funcionários e aumentar sua capacidade de mudar. 
As descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas 
tarefas que precisam ser executadas no momento. 
d. Elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre 
por meio de processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos 
para melhorá-los. 
Estes mesmos autores propõem um instrumento simples para reflexão sobre 
o quanto uma empresa conseguiu caminhar na direção de se tornar uma 
Organização que Aprende, por meio da avaliação de sua capacidade de 
aprendizado. Este instrumento é apresentado no Quadro 1. Procure utilizá-lo para 
refletir sobre a sua empresa. Mas não esqueça de que é apenas um quadro para 
reflexão e não um diagnóstico infalível. O resultado do teste pode ser analisado, 
considerando que a organização mostre uma capacidade maior de aprendizado 
quando as respostas concentram-se mais do lado esquerdo do quadro. 
Quadro 1 O TESTE DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE 
 Sempre Com freqüência
Às 
vezes Raramente Nunca
1. A organização “aprende com 
a experiência” e não repete os 
erros. 
 
2. Quando alguém sai da 
organização, seu conhecimento 
permanece. 
 
3. Quando conclui uma tarefa, 
uma equipe dissemina e 
documenta o que aprendeu. 
 
4. O conhecimento gerado em 
todas as áreas da empresa é 
investigado, legitimado e 
disponibilizado para toda a 
organização através de bancos 
de dados, treinamento e outros 
eventos de aprendizagem. 
 
5. A organização reconhece e 
recompensa o valor do 
conhecimento criado e 
compartilhado por pessoas e 
equipes. 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 143 
 
6. A organização avalia 
sistematicamente suas 
necessidades futuras de 
conhecimento e desenvolve 
planos para atendê-las. 
 
7. A organização facilita a 
experimentação como um modo 
de aprender. 
 
8. A organização aprimora suas 
capacidades de gerar, adquirir e 
aplicar o conhecimento 
aprendendo com os processos 
de aprendizado de outras 
organizações. 
 
Fonte: Maira e Bragar (1998). 
Finalmente, Maira e Bragar (1998) identificam alguns tipos de elementos da 
infra-estrutura que algumas organizações buscam construir para facilitar os seus 
processos de aprendizado coletivo: 
! Bibliotecas de conhecimento, inclusive bancos de dados eletrônicos que 
armazenam o conhecimento sobre coisas. 
! Mecanismos de sondagem para monitorar tecnologias, concorrentes e 
clientes. 
! Programas integrados de ensino, treinamento e aconselhamento. 
! Instalações para ensino, treinamento e aconselhamento. 
! Instalações e sistemas para testar novas idéias (protótipos, simulações, 
conceitos de teste de mercado etc.). 
! Sistemas de comunicação, como e-mail, voice-mail, videoconferência e 
outros tipos de comunicação sem fio. 
! Sistemas que facilitem o trabalho em equipe, como salas de groupware. 
! Sistemas que facilitem o compartilhamento do conhecimento tácito, como 
transferência de pessoal, centros de excelência e equipes multifuncionais. 
4.3 AS CONDIÇÕES PARA O APRENDIZADO EM GRUPO 
Conforme visto no tópico anterior, o aprendizado em grupo é uma das 
disciplinas identificadas por Senge (1990) como fundamentais para o 
desenvolvimento de uma Organização que Aprende. Este não é, no entanto, um 
processo fácil de ser desenvolvido nas organizações, principalmente se for 
considerado um contexto no qual a pressão por resultados tende a ser intensa, a 
cultura da organização nem sempre colabora para o desenvolvimento de uma visão 
coletiva e as estruturas de poder, e até mesmo das tarefas, nem sempre favorecem 
a criação de um senso de cooperação. 
Senge observa, ainda, que as disciplinas de raciocínio sistêmico, modelos 
mentais e objetivos comuns são tão fundamentais para o desenvolvimento do 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 144 
aprendizado em grupo como o são para o aprendizado organizacional. Druskat e 
Pescosolito (2002) lembram também que, sobretudo quando se pensa em uma 
equipe autogerenciável, o compartilhamento dos modelos mentais entre os 
indivíduos torna-se um elemento essencial para o aprendizado conjunto e para o 
desempenho das tarefas. 
Kasl, Marsick e Dechant (1997) identificam quatro tipos de aprendizagem que 
podem ocorrer em um grupo de trabalho: fragmentada, compatilhada, sinergística e 
contínua. A aprendizagem fragmentada ocorre quando o aprendizado é individual, 
não dividido com o grupo e, nem mesmo, necessariamente, entre indivíduos. Na 
aprendizagem compartilhada, os indivíduos compartilham informações e 
perspectivas, assim como pequenos grupos de pessoas aprendem juntos, mas o 
grupo como um todo não aprende coletivamente. Na aprendizagem sinergística o 
grupo como um todo cria conhecimento conjunto, integrando perspectivas 
divergentes de novas formas. Neste caso, o conhecimento do grupo é integrado aos 
esquemas de significado individuais. Na aprendizagem contínua, o aprendizado 
sinergístico se torna habitual no grupo. O objetivo maior de uma Organização que 
Aprende seria o de construir em todas as suas equipes de trabalho este último tipo 
de aprendizagem. 
Kasl, Marsick e Dechant identificam também as condições para que os 
processos de aprendizagem em grupo funcionem efetivamente: 
! Apreciação dos membros pelo trabalho em grupo (a abertura de cada um 
para ouvir e considerar as idéias dos outros, bem como o valor que ele 
atribui ao seu papel no grupo). 
! O grau de expressão individual (o quanto cada membro tem a 
oportunidade de dar opiniões, influenciar a operação do grupo e expressar 
objeções). 
! Os princípios de operação (o grau de organização do grupo para a 
operação efetiva,