Gerenciamento de projetos 2 semestre

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Gerenciamento de Projetos
Visão Geral
Prof. MSc. André Luiz Dias Ribeiro, PMP
andreluizdr@gmail.com
2
Agenda:
1. Definições de Projetos;
2. Envolvidos no Projeto;
3. Estruturas Organizacionais;
4. Metodologias;
5. Ciclo de vida de um projeto;
6. Visão Geral do PMBoK;
7. As Áreas de Processo do PMBoK. 
3
Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
É um esforço TEMPORÁRIO para criar um 
produto, serviço ou resultado ÚNICO
4
Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
TEMPORÁRIO
� Começo e fim definidos;
� O fim é alcançado quando: 
� Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
� Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos 
(INSUCESSO)
� A necessidade que originou o projeto não existe mais 
(INSUCESSO)
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Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
ÚNICO
� Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas 
as suas características);
� A presença de elementos repetitivos não muda o 
caráter único;
� O produto, serviço ou resultado pode ser único 
mesmo que pertença a uma categoria maior
� Por exemplo: Prédio de escritórios.
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Gerenciamento de Projetos
Projetos x Rotina
Projetos
� Temporário
� Original
� Resultado é incerto
� Foco na integração
Rotina
� Permanente
� Repetitivo
� Resultado previsível
� Foco na disciplina
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PMI – Project Management Institute
• Instituição internacional sem fins lucrativos, criada em 1969;
• Desenvolve normas, programas educacionais e certificação profissional;
• Desenvolveu o guia de melhores práticas de Gerenciamento de Projetos: 
PMBoK;
• Visa profissionalizar e expandir o conhecimento na área de Gerência de 
Projetos (www.pmi.org);
• Tinha 8.400 membros em 1991 e 700.000 membros em 2007
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Gerenciamento de Projetos
a tríplice restrição !!!
Custo
PrazoEscopo
Qualidade
Satisfação do Cliente
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Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas e Projetos
Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ação e Estratégia
Ger. Projeto
Entregar Soluções
Ger. Programa
Coordenar Múltiplos 
Projetos
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Gerenciamento de Projetos
Conceito moderno de sucesso
Projeto concluído:
�dentro do tempo previsto;
�dentro do custo orçado;
�com aceitação dos resultados pelo cliente;
�com alterações de escopo mínimas ou acordadas 
mutuamente; 
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Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso
� Atendimento dos Requisitos (Escopo)
� Cumprimento do Orçamento
� Cumprimento do Cronograma
� Satisfação dos Interessados
� Benefícios para o Sponsor
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Gerenciamento de Projetos
Principais Obstáculos ao sucesso de um Projeto:
� Complexidade do Projeto;
� Dificuldades organizacionais;
� Riscos do Projeto;
� Mudanças tecnológicas;
� Dificuldade de estimar prazos e custos;
� Alocação inadequada de recursos humanos;
� Falhas de comunicação;
� Requisitos mal definidos.
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� São pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto.
� Ex.:
� Gerente de projetos
� Cliente
� Organização
� Equipe do Projeto
� Patrocinador
Stakeholders ( Partes interessadas)
Gerenciamento de Projetos
Principais Stakeholders
Cliente 
Organização
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto 
Sponsor 
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• Campeões ou patrocinadores
– Investidores (sponsors), diretores, supervisores de alta 
gerência, clientes (externos e internos)
• Participantes
– Gerente e Equipe do Projeto, fornecedores, empreiteiros, 
especialistas, agências reguladoras 
• Externos
– Ambientalistas, líderes de comunidades, mídia, familiares dos 
integrantes do Projeto 
Identificando Stakeholders
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O Sponsor do Projeto
• É o indivíduo ou um grupo, interno ou externo à organização, 
que fornece apoio financeiro ao Projeto.
– O sponsor é mais freqüente quando o Projeto é estratégico 
ou complexo.
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Em relação aos stakeholders, a equipe de gerenciamento do projeto deve :
- Identificar os stakeholders
- Definir o Interesse - o que espera do projeto? 
- Identificar a Influência – como ele pode contribuir/prejudicar o projeto?
- Impacto – qual o resultado da influência?
Gerenciamento dos Stakeholders
Gerenciamento de Projetos
Stakeholders positivos: 
Aqueles que se beneficiarão com o sucesso do projeto;
Stakeholders negativos: 
Aqueles que serão prejudicados com o sucesso do projeto;
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O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento 
dos Stakeholders
Identificação
Desenvolvimento 
de ações / 
comunicações
Gerenciamento dos Stakeholders
Análise do 
envolvimento
Monitoramento e 
Controle 
Gerenciamento de Projetos
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Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Tornar a informação clara, coerente e completa.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo. 
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e 
vários níveis do projeto.
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
Gerenciamento de Projetos
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Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas, elaboração de 
alternativas e encaminhamento de uma solução;
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar 
soluções que melhor se apliquem ao momento.
Influência na Organização
• Conhecimento e habilidade para tornar a organização como aliada.
• Deve dominar a política organizacional da empresa!!!
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
Gerenciamento de Projetos
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Tipos de Estruturas Organizacionais
• Organização Funcional Tradicional;
• Organização Matricial (fraca, balanceada, forte);
• Organização Projetizada;
• Organização Composta.
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Estrutura Funcional ou Hierárquica
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenação 
do Projeto
• Escopo limitado às fronteiras da função
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Estrutura Projetizada
Executivo
Chefe
Gerente
Projetos
Gerente
Projetos
Gerente
Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenação 
do Projeto
• Geralmente, a equipe trabalha no mesmo local físico
• Gerentes têm grande autoridade e independência
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Estrutura Matricial
• Três tipos:
– Matriz fraca:
• o papel do gerente é de coordenação ao invés de gerência;
– Matriz balanceada;
• mantém algumas características da estrutura funcional e projetizada;
– Matriz forte
• gerente e time de projetos alocados em tempo integral
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Estrutura Matricial Fraca
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal Coordenação 
do Projeto
• Não há gerente de projeto declarado
• Mantém as características da estrutura funcional
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Estrutura Matricial Balanceada
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente Projeto
Pessoal
• Há gerente de projeto declarado
• Mantém algumas características da estrutura funcional e projetizada
Pessoal
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Estrutura Matricial Forte
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenação 
do Projeto
•Gerente de projeto com considerável autoridade
• Pessoal alocado em tempo integral ao projeto
Gerente
de GP
Gerente Projeto
Gerente Projeto
Gerente Projeto
Pessoal
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Influência da Estrutura Organizacional nos
Projetos
Fonte: PMBok, 3ª edição
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Ciclo de Vida de um Projeto
Recursos e
Esforços
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Concepção Planeja-
mento
Execução
e Controle
Finali-
zação
Fonte: PMBok, 3ª edição
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Fase 1- Concepção
•obter dados
•identificar necessidades e
alternativas
•estabelecer Objetivos, Riscos,
Viabilidade, Estratégias
•estimar recursos
•desenvolver Project Charter
•apresentar proposta
Fase 2- Planejamento
•definir membros da Equipe
•desenvolver Escopo
•estabelecer planejamento, WBS 
(EAP), orçamento, políticas e 
procedimentos
•avaliar riscos
•confirmar e obter aprovação para 
prosseguir
Fase 3- Execução / Controle
•preparar a organização
•estabelecer requisitos técnicos detalhados
•preparar e executar os work packages
•dirigir, monitorar e controlar Escopo, 
Qualidade, Tempo, e Riscos
Fase 4- Finalização
•rever e aceitar o Projeto
•transferir responsabilidades
•documentar e avaliar os resultados
•lições aprendidas
•desmobilizar e redirecionar os Recursos
Atividades típicas nas fases do Ciclo de Vida do Projeto
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Início
Planejamento
Controle
Execução
Fechamento
Nível de
Atividade
Superposição de Processos
Concepção Planeja-
mento
Execução
e Controle
Finali-
zação
Fonte: PMBok, 3ª edição
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Processos de 
Encerramento
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Execução
Processos de 
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Planejamento
Processos de 
Iniciação
Processos de 
Iniciação
Processos Envolvidos
Fonte: PMBok, 3ª edição
Grupo de Processo do PMBoK
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
Execução
ControleControle
EncerramentoEncerramento
Declaração do Escopo Plano de Projeto
Medição Trabalho
Relatório Acompanhamento
Termo de Entrega + 
Relatório Fechamento
Gerente Gerente 
ProjetoProjeto
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Grupos de processos
Formação
Visão Geral do PMBoK
• Iniciação
– Obtém o comprometimento para o início do projeto ou de uma fase;
• Planejamento
– Detalhamento de um projeto ou fase;
• Execução
– Implementação das atividades do projeto ou fase;
• Controle
– Monitora os resultados do projeto ou fase;
• Encerramento
– Processo de conclusão das atividades de um projeto ou fase.
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Áreas de Conhecimento do PMBoK
Escopo
Tempo
Qualidade
IntegraçãoComunicação Rec.Humanos
Riscos
Custos
Suprimentos & 
Aquisição
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Áreas de Conhecimento
� Gerência de Escopo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto 
contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o 
projeto com sucesso;
� Gerência de Tempo
descreve os processos necessários para assegurar o encerramento 
do projeto no tempo definido;
� Gerência de Custo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto 
se encerrará dentro do orçamento;
� Gerência de Qualidade
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto 
satisfará as necessidades contratadas.
Visão Geral do PMBoK
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� Gerência de Recursos Humanos
descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho 
das pessoas envolvidas;
� Gerência de Comunicação
descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, 
disseminação e armazenamento das informações do projeto;
� Gerência de Risco
descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos 
riscos inerentes ao projeto;
� Gerência de Aquisições
descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora 
da organização;
� Gerência da Integração
descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação 
entre todos os processos envolvidos
Áreas de Conhecimento
Visão Geral do PMBoK
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GerenciamentoGerenciamento
de Projetode Projeto
IntegraçãoIntegração EscopoEscopo TempoTempo
CustoCusto QualidadeQualidade R.H.R.H.
ComunicaçãoComunicação RiscoRisco AquisiçãoAquisição
Desenvolvimento do termo 
de abertura, da declaração 
de escopo preliminar,
Planejamento, definição e 
verificação do escopo, criação 
da EAP; Controle Mudanças
Definição,seqüenciamento e 
estimativa de duração das 
atividades; desenvolvimento e 
controle do cronograma
Planejamento de recursos; 
estimativa, orçamento e 
controle de custos
Planejamento, garantia e 
controle da qualidade
Planejamento organizacional, 
alocação de pessoas e 
desenvolvimento da equipe
Planejamento da comu-
nicação; distribuição de 
informação; relatório de 
desempenho; fecha-mento 
administrativo
Plan da gestão de risco; 
identificação do risco; análise 
qualitativa e quantitativa de 
risco; plan resposta ao risco; 
controle e monitora-mento do 
risco
Plan aquisição; Plan pedido; 
pedido; seleção fornecedor; 
Adm e encerramento contrato
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INTEGRAÇÃO
QUALIDADE
RH
SUPRIMENTO
COMUNICAÇÃO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
RISCO
Áreas de Conhecimento 
Processos 
PMBoK
INICIAÇÃO
Des. Project 
Charter
Declaração 
Escopo
PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO
Desenv.
Plano de
Projeto
Planej.
Escopo
Definição de
Escopo
Criação do
WBS
Planej.
Gestão de
Riscos
Identificação
de Riscos
Anal. Qualitativa
de Riscos
Anal. Quantitativa
de Riscos
Plano de
Compras e
Aquisições
Estimativa de
Recursos das
Atividades
Estimativa de
Custos
Orçamentação
Planejamento
de Recursos
Humanos
Planejamento
da Qualidade
Planejto das
Comunicações
Plano de
Contratações
Planejto de
Resposta a
Riscos
Definição das
Atividades
Estimativa de
Prazos das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Desenv.
Cronograma
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PROCESSOS DE 
EXECUÇÃO
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
PROCESSOS DE 
MONITORAMENTO E 
CONTROLE
Processos PMBoK
Orientar e
Gerenciar a
Execução do
Projeto
Selecionar os
Fornecedores
Contratar ou
Mobilizar a Equipe
do Projeto
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Distribuição das
Informações
Solicitar
Respostas dos
Fornecedores
Desenvolver a
Equipe do
Projeto
Monitorar e
Controlar o
Trabalho do
Projeto
Verificação
de Escopo
Controle de
Escopo
Administração
de Contratos
Controle de
Cronograma
Controle de
Custos
Gerenciar a
Equipe de Projeto
Realizar o Controle
de Qualidade
Relatórios de
Desempenho
Monitoramento e
Controle de Riscos
Controle
Integrado de
Mudanças
Gerenciar as
Partes
Interessadas
Encerramento
do Contrato
Encerramento
do Projeto
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4.4 Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de 
mudanças
5.1 Planejamento do escopo 
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do escopo
6.6 Controle do cronograma
6.1 Definição da atividade
6.2 Seqüenciamento de atividades
6.3 Estimativa de recursos da atividade
6.4 Estimativa de duração da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma
7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação
8.1 Planejamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da
qualidade
8.3 Realizar o controle da
qualidade
9.1 Planejamento de recursos humanos
10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das 
Informações
10.3 Relatório de desempenho
10.4 Gerenciar as partes 
Interessadas
11.1 Planejamentodo gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise qualitativa de riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamentode respostas a riscos
11.6 Monitoramento e Controle 
de Riscos
12.1 Planejar compras e aquisições
12.2 Planejar contratações
12.3 Solicitar respostas de
fornecedores
12.4 Selecionar fornecedores
12.6 Encerramento 
do contrato
Iniciação
Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
7.3 Controle de custos
4.3 Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
4. Integração
5. Escopo
7. Custos
12. Aquisições
11. Riscos
8. Qualidade
9. RH
10. Comunicações
6. Tempo
4.1 Desenvolver o termo 
de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a
declaração de escopo
preliminar do projeto
4.7 Encerrar o projeto
9.2 Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe 
do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
12.5 Administração de contrato
Visão Geral do PMBoK
42
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Execução
Processos de 
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Planejamento
Processos de 
Iniciação
Processos de 
Iniciação
Processos Envolvidos
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• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma 
ou mais das seguintes situações:
Necessidade do negócio:
Problema ou 
Oportunidade
– uma demanda de mercado
– uma solicitação de um cliente
– um avanço tecnológico
– um requisito legal/regulatório
O Início de um Projeto
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Termo de Abertura do Projeto
• Também chamado de Project Charter;
• É o documento que autoriza formalmente o início do projeto;
• Deve ser emitido por gerente externo ao projeto para autorizar 
a aplicação dos recursos necessários à realização das 
atividades do projeto.
• Declara e dá poderes ao gerente de projeto.
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• Deve conter:
– Objetivo, escopo e prioridade do projeto;
– Descrição do produto final do projeto;
– Principais envolvidos;
– Dependências com outros projetos;
– Prazo e custo do projeto;
– Definição do gerente do projeto.
Termo de Abertura do Projeto
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Premissas
• Algo assumido como verdadeiro para o projeto;
• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do 
projeto;
• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
• As premissas não confirmadas serão tratadas como risco do projeto;
• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o 
gerente do projeto.
Exemplos:
1. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”
2. “Considerada a cotação do dólar em R$ 2.00”
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Restrições
• Fatores que limitam as opções de solução;
• Normalmente impostos pelo cliente;
• Relacionados a: prazo, custo, recursos, local, etc
• Exemplos:
1. “O projeto deverá estar disponível até dez/2008”;
2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”;
3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma 
XXXXX”;
4. As datas X, Y e Z devem ser atendidas.
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Processos de 
Encerramento
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Execução
Processos de 
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Planejamento
Processos de 
Iniciação
Processos de 
Iniciação
Planejamento
Planejamento do Projeto
• O planejamento é uma das principais atividades a serem realizada na 
concepção de um sistema de software (Kerzner, 2003);
• Baseado na análise dos requisitos do produto a ser construído, nas suas 
premissas e restrições que o desenvolvimento do software é adequado ao 
tempo disponível e ao custo estabelecido;
• Além disso, é na fase de planejamento que novas dependências, 
requisitos, riscos e oportunidades são identificados e resolvidos pela 
equipe do projeto.
Planejamento do Projeto
1. Falta de apoio da alta administração;
2. Recursos humanos sem competências necessárias;
3. Falta de autoridade do gerente de projetos;
4. Problemas culturais;
5. Escopo com nível de detalhe insuficiente;
6. Conflitos internos;
7. Falta/Ineficiência no gerenciamento de riscos;
8. Problemas de comunicação;
Porque os Projetos Falham? Porque os Projetos Falham? 
Fonte: Kerzner, 2003
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• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um 
produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de 
fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções
especificados.
“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto 
o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.”
(PMBOK, 3ª edição, 2004)
Planejamento do Escopo
Atividades Iniciais de Planejamento
• Planejamento do Escopo:
Descreve como o escopo do projeto deve ser definido, verificado e 
controlado; 
• Definição do Escopo:
Fornece o detalhamento do escopo que serve de baseline de 
requisitos;
• Elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto):
É a estrutura que define os principais produtos de trabalho do projeto.
Declaração do Escopo
• Descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessário 
para criar estas entregas;
• Fornece um entendimento comum a todos os envolvidos no projeto;
• É a linha de base para avaliar as mudanças solicitadas durante a 
execução do projeto;
• Orienta a equipe durante a execução do projeto;
• O grau e o nível de detalhe da declaração do escopo determina a 
eficácia com que a equipe poderá controlar o escopo do projeto. 
Declaração do Escopo
• Deve conter:
– Objetivos do projeto;
– Descrição do escopo;
– Limites do projeto – o que está fora do escopo?;
– Entregas do projeto – produtos;
– Premissas e Restrições;
– Organização da equipe;
– Marcos do cronograma;
– Riscos Iniciais identificados;
– Limitações de Orçamento.
• É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser 
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto;
• Organiza e define o escopo total do projeto; 
• Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais gerenciáveis, 
em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada 
vez mais detalhada do trabalho do projeto;
• Origem do inglês WBS – Work Breakdown Structure.
Criação da EAP
Exemplo de estrutura analítica do projetoExemplo de estrutura analítica do projeto
Aeronave
Gestão de 
projetos
Treinamentos Veículo Instalações testes
Gerenciamento 
de Eng
de Sistemas
Atividades 
de Apoio
No 
equipamento
Nas 
Instalações
Em Serviços
Estrutura
Motor
Sistema de 
Comunicação
Sistema de 
Navegação
Instalações 
Básicas
Instalações 
de Manutenção
Mock-ups
Teste 
de Desenv.
Teste de 
Operacional
Criação da EAP
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• Pacote de Trabalho – é o item no mais baixo nível da estrutura analítica 
do projeto. 
• Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. Um deliverable específico e verificável;
2. Um único responsável pela sua entrega;
3. 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) 
4. Recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados;
5. Um custo definido;
6. Cada deliverable tem um validador e critérios de aceite previamente 
acordados com o cliente.
Conceito de Pacote de Trabalho
Criação da EAP
• Algumas regras para a criação de uma EAP :
• É criada pela equipe do projeto;
• O primeiro nível é completado antes do projeto ser decomposto; 
• Cada nível da EAP é composto de partes menores do que o nível 
superior;
• Trabalhe tendo em mente os entregáveis do projeto;
• Tarefa não incluída na EAP não é parte do projeto;
• Uma EAP pode se tornar um modelo para futuros projetos.
Criação da EAP
• Passos para a criação de uma EAP:
1. Identifique o produto final do projeto – o que deve ser entregue 
para alcançar o sucesso do projeto;
2. Defina os principais entregáveis do projeto, que são os 
necessários para alcançar o produto do projeto;
3. Decomponha os entregáveis em seus componentes a um nível 
adequado para a execução e o controle;
4. Reveja e aprimore a EAP até os envolvidos concordarem que os 
produtos constituem a representação
do escopo do projeto.
Criação da EAP
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• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto;
• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos 
e tempo;
• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades;
• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders;
• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera 
mais comprometimento;
• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto.
Benefícios da EAP
Criação da EAP
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Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessários para Inclui todos os processos necessários para 
planejar como concluir o projeto no prazo.planejar como concluir o projeto no prazo.
Envolve:
-Definição das atividades
-Sequenciamento das atividades
-Estimativa de recursos da atividade
-Estimativa de duração da atividade
-Desenvolvimento do cronograma
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Definição das atividades
Identificar as atividades que devem ser Identificar as atividades que devem ser 
executadas para a entrega dos pacotes de executadas para a entrega dos pacotes de 
trabalho do projeto.trabalho do projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais pacotes 
de trabalho identificados (EAP), as atividades do projeto para o 
alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e 
estimadas em termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes 
menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a 
estimativa e elaboração de cronograma.
Definição das Atividades
Projeto
Fase Fase Fase
Partição
1
Partição
2
Partição
3
Partição
4
Partição
5
Partição
6
Lista de Atividades Lista de Atividades
� Uma estimativa é a melhor previsão baseada na experiência dos 
recursos, dados disponíveis, sujeita as restrições de tempo, custo e 
recursos;
� Fatores que influenciam as estimativas:
� Escopo
� Complexidade
� Riscos
� Disponibilidade e Qualificação dos recursos
� Disponibilidade de dados históricos
� Experiência
� Tempo disponível para estimar
Estimativa de Duração das Atividades
Base para Estimativas de Duração das Atividades
� Informações Históricas
� Arquivos e projetos anteriores;
� Experiência da equipe.
� Estimativa por Analogia
� Chamada de estimativas “top-down”;
� Durações de projetos similares;
� Usada nas fases iniciais do projeto;
� Baixo custo e menos precisa.
Estimativa de Duração das Atividades
� Base Quantitativa
� Utiliza referência de rendimento.
� Exemplo: 10 homens/hora, 5 m2 por hora, etc
� Contingência de Prazo (Reserva)
� Incluída na duração da atividade como meio para reduzir os riscos 
na execução das atividades;
� Podem ser um percentual ou número fixo.
� Determinada pelo gerente do projeto.
Estimativa de Duração das Atividades
� Técnica PERT - Distribuição Beta
� Possui 3 estimativas por atividade:
� Otimista
� Mais provável 
� Pessimista
� Cálculo:
- Duração = (P+4M+O)/6
- Desvio Padrão = (P-O)/6
Estimativa de Duração das Atividades
Exemplo PERT:
Durações: Mais provável = 4 dias
Pessimista = 8 dias
Otimista = 2 dias
Duração estimada:
(P + 4M + O) / 6 
(8+16+2)/6 = 4,33
Desvio Padrão:
8-2 / 6 = 1
*** Indica que a duração da atividade deve estar entre 3,5 a 5,5 dias.
Estimativa de Duração das Atividades
Tipos de Dependências:
• Mandatória
- Quando uma atividade não pode ser realizada sem a conclusão 
da anterior.
• Arbitrária
-Influência de histórico de projetos anteriores;
-Determinada pela equipe do projeto.
• Externa
- Atividades fora do projeto que afetam atividades do projeto
Sequenciamento de Atividades
� PDM (Precedence Diagram Method) ou Blocos
� Retângulos que representam atividades que se conectam por 
flechas e mostram a dependência.
Início
A B
Término
C D
Sequenciamento de Atividades
Tipos de Precedências
� Término-Início (TI ou FS); 
� A atividade só inicia ao término da predecessora. 
� Término-Término (TT ou FF);
� A atividade deve terminar na mesma data da 
precedessora.
Sequenciamento de Atividades
Tipos de Precedências
� Início-Início (II ou SS)
� A atividade deve iniciar na mesma data da predecessora.
� Início-Término (IT ou SF)
� A atividade deve terminar antes do início da tarefa 
predecessora.
Sequenciamento de Atividades
� Considera a seguinte sequência para elaboração:
� Rede de atividades;
� Determina a data mais cedo;
� Determina a data mais tarde;
� Calcular as folgas;
� Definir o Caminho Crítico.
� Milestones (Pontos de Controle ou Marcos)
� São pontos de verificação durante a execução do projeto;
� Podem ser impostos ou planejados;
� Normalmente tem duração igual a zero;
� Podem ser opcionais ou obrigatórios.
Desenvolvimento da Programação
74
• Folga e Caminho Crítico:
- Folga 
É o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade 
do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma 
restrição do cronograma.
- Caminho Crítico:
• É o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga igual 
a zero.
• As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas 
de atividades críticas.
Desenvolvimento da Programação
75
Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT
CPM – Critical Path Method
C 10
B 15
D 3
A 7 F 12
E 1
G 5
f=0 f=0 f=0 f=0
f=6 f=6
f=19
A-C-F-G : Caminho Crítico
7 10
0 7 7 17 17 29 29 34
7 22 22 23
0 7 7 17 17 29 29 34
13 28
26 29
28 29
Desenvolvimento da Programação
76
• Compressão do cronograma
Procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu 
escopo (atua nas atividades do caminho crítico).
� Compressão (Crashing)
� alocar mais recursos às atividades do caminho crítico. (maior custo)
� Paralelismo (Fast Tracking)
� realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser 
executadas em seqüência. (maior risco)
Desenvolvimento da Programação
77
Exemplo Cronograma
Desenvolvimento da Programação
78
Visão Executiva do projeto
Exemplo Cronograma de Marcos
Desenvolvimento da Programação
79
•• Estimativa dos CustosEstimativa dos CustosEstimativa dos CustosEstimativa dos CustosEstimativa dos CustosEstimativa dos CustosEstimativa dos CustosEstimativa dos Custos
•• OrOrOrOrOrOrOrOrççamento dos Custosamento dos Custosamento dos Custosamento dos Custosamento dos Custosamento dos Custosamento dos Custosamento dos Custos
Planejamento de Custos
Página 80
Deve prever todos os custos do projeto:
– Custos esforço humano, exemplo: salários e encargos
– Custos de Materiais e Equipamentos
– Custos de visitas ao cliente 
– Custos de Atividades de Campo
– Custos Burocráticos, exemplo: impostos e taxas, provisões de 
Inflação
– Custos de Infra-estrutura, exemplo: instalações, comunicação
– Custos de Contingência (riscos e incertezas)
– Terceirizações
– Treinamento: cursos, livros e materiais.
Estimativa de Custos
81
Conceitos Gerais de Custos
• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos) 
usados para produzir bens e serviços. 
• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com as 
atividades do projeto.
Exemplo: viagens, salários, encargos, gratificações e custos do material 
usado no projeto.
• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um projeto 
específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. 
Exemplo: Serviços de apoio, impostos, treinamento.
Planejamento de CustosPlanejamento de Custos
82
Conceitos Gerais de Custo
• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume produzido. 
Seu valor unitário se torna menor a medida que a produção aumenta. 
Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis
e taxas.
• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na razão 
direta do volume produzido. 
Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, 
peças e componentes.
Planejamento de CustosPlanejamento de Custos
83
Estimativa de custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma A estimativa dos custos envolve desenvolver uma 
aproximação (estimativa) dos custos dos recursos aproximação (estimativa) dos custos dos recursos 
necessários para completar as atividades do projeto.necessários para completar as atividades do projeto.
84
Estimativa de Custos
85
Estimativa de Custos
86
Estimativa de Custos
87
Orçamentação
Alocar as estimativas dos custos globais às atividades Alocar as estimativas dos custos globais às atividades 
individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de 
estabelecer um estabelecer um baselinebaseline de custo para medir o de custo para medir o 
desempenho do projetodesempenho do projeto
Página 88
Linha de Base de Custos
– É o orçamento usado como base para medir, monitorar e controlar o 
desempenho de custos geral do projeto;
– Geralmente é exibida na forma de Curva “S” com valores cumulativos de 
custo ao longo do tempo.
Atividade M1 M2 M3 M4 M5
A 300 500
B 1000 1000 1000
C 2000 200
D 1000 1000 500
E 1000 500
Mensal 300 3500 2200 3000 1000
Acumulado 300 3800 6000 9000 10000
Fluxo Caixa 1000 4000 7000 8000 10000
Orçamentação
89
Orçamentação
Orçamento
1000
4000
5000
6500
8000
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
1 2 3 4 5
Meses
Va
lo
r 
A
cu
m
u
la
do
Orçamento
90
Envolve identificar, documentar e designar os papéis, Envolve identificar, documentar e designar os papéis, 
as responsabilidades e os relacionamentos do projetoas responsabilidades e os relacionamentos do projeto
Planejamento de Recursos Humanos
91
Determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, 
materiais) e que quantidade de cada um deve ser 
usada para executar as atividades do projeto.
• Planejamento dos RecursosPlanejamento dos RecursosPlanejamento dos RecursosPlanejamento dos Recursos
Planejamento de Recursos Humanos
92
� Matriz de Atribuição de Responsabilidades
Gerenciam. do Projeto D E S S S
Especificação D E S S
Aquisiç. de Equipam. S D S E
Desenvolv. Software D S S
Implantação e Testes D E S
Document. E Treinam. D S E
Gerenc. Serv. Externos S D E
 Diretor 
Projetos
Gerente de
Projeto
Coordenador
Técnico
Gerente de
Compras
Responsável
Documentação
D = Responsável pela Decisão S = Suporte E = Responsável pela Execução
Planejamento de Recursos Humanos
93
Planejamento das Comunicações
Envolve determinar as necessidades de informações e Envolve determinar as necessidades de informações e 
de comunicações dos de comunicações dos StakeholdersStakeholders::
Quem precisa de que informação, quando será Quem precisa de que informação, quando será 
necessário disponibilizánecessário disponibilizá--la, como será produzidala, como será produzida
e por queme por quem
94
Pobre
Rico
RIQUEZARIQUEZA
DEDE
CANAISCANAIS
Planejamento das Comunicações
• Presença Física
(reunião)
• Canais Interativos
(Telefone, Chat)
• Canais Pessoais Estáticos
(Email, Memorandos, Cartas)
• Canais Impessoais Estáticos
(Comunicados Escritos, boletins, 
Relatórios Computador, Gerais)
95
Orientações para utilização dos canaisOrientações para utilização dos canais
Planejamento das Comunicações
– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de 
preferência pessoalmente;
– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres;
– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto;
– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões 
cruciais;
– Não se limite a utilizar apenas um canal;
– Canais = (n * (n-1)) / 2. Ex: 5 Stakeholders =>(5*(5-1)) / 2 => 10
96
Planejamento das Comunicações
Nr Item Stakeholders Objetivo
Fase 
Projeto Frequência
Meio 
Comunica
ção
Responsab
ilidade
1 WBS
Gerente Cliente
GPLíder
Equipe
* Baseline de 
Escopo do Projeto
* Base para a 
gestão de 
mudanças
Planejam
ento único
Relatório 
Formal Líder
2 Cronograma Detalhado
GPCliente
Líder
Equipe
* Controle do 
trabalho planejado 
e andamento do 
projeto
Planejam
ento Semanal
Relatório 
Formal Líder
3 Rel Pontos Controle
GP
Cliente
Líder
Equipe
* Posicionamento 
da evolução do 
projeto
Execução Semanal Reunião Líder
Exemplo Plano de ComunicaçãoExemplo Plano de Comunicação
97
Planejamento da Qualidade
PMI
Totalidade das características de uma entidade que afetam
sua habilidade em satisfazer necessidades declaradas ou 
implícitas.
CROSBY
Grau no qual um produto/serviço atende às especificações, 
ou seja, é o grau de conformidade às especificações.
DEMING
Grau no qual um produto/serviço atende às necessidades 
dos clientes, ou seja, qualidade é a satisfação do cliente .
NBR ISO9000/2000
Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz 
a requisitos (necessidades ou expectativas)
Conceitos de Qualidade
98
Por que medir ?
Se não conseguimos MEDIR...
Não conseguimos ...
– ... CONTROLAR
– ... GERENCIAR
– ... MELHORAR
Planejamento da Qualidade
99
Satisfação x não satisfação (não satisfação ≠ insatisfação))
Planejamento da Qualidade
Satisfação Ligada aos requisitos do produto. 
Razão pela qual os clientes compram
Leva à manutenção do 
cliente.
Não-satisfação Ligada à presença de não-conformidades. 
Razão pela qual os clientes reclamam
Leva à perda do cliente
Insatisfação Ligada aos requisitos do produto. 
Razão pela qual os clientes deixam de 
comprar.
Leva à preferência por 
produtos concorrentes, que 
ofereçam maior satisfação
100
Alguns Princípios da Qualidade:
• Fazer certo da 1a vez economiza tempo e dinheiro;
• Qualidade é um processo preventivo;
• Cumprimento de exigências e especificações;
• Qualidade é incorporada aos produtos como resultado da 
atenção dedicada às necessidades dos clientes;
• Qualidade é responsabilidade de todos;
• Qualidade é um processo de melhoria contínua.
Planejamento da Qualidade
101
O Principal benefício de atingir os requisitos de qualidade é o menor 
retrabalho, que significa:
• produtividade mais alta;
• custos mais baixos;
• maior satisfação dos envolvidos.
� Análise de Custo / Benefício
É um processo de busca das melhores práticas consiste em comparar as 
práticas do seu projeto com projetos de outras empresas.
� Benchmarking
Planejamento da Qualidade
102
• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua
• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo:
“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”
• No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos 
ter uma abordagem pró-ativa e não reativa:
“É melhor prevenir que remediar”
Planejamento dos Riscos
103
� Riscos
� São os efeitos cumulativos de chances de um evento incerto ocorrer 
e afetar negativamente ou positivamente o projeto.
� Componentes do Riscos
� Evento
� Probabilidade de ocorrência
� Gravidade
do impacto ou efeitos ou conseqüência
� Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
Planejamento dos Riscos
104
Categorias de risco
Relacionamento entre as 
categorias de risco
• Riscos organizacionais, técnicos e externos 
usualmente acarretam em riscos de custo ou de 
cronograma (gerenciamento do projeto)
• Os fatores de risco são interdependentes: 
�Um risco técnico de desenho de solução 
pode levar a riscos de custo ou cronograma
�Um intervalo muito curto para um teste 
integrado que representa um risco de 
cronograma pode levar a um risco técnico
posterior
• É importante identificar a categoria para correta 
decisão de resposta
técnicos
Planejamento dos Riscos
Atitudes frente aos riscos
Reativa Pró-ativa
1-Esperar que alguma coisa errada aconteça.
2-Tentar resolver o problema rapidamente.
3-Se falhar: o projeto em perigo
1-Identificar e avaliar fatores de risco
2-Criar plano para diminuir o impacto dos riscos.
3-Criar plano para tratar riscos que tem probabilidade 
de ocorrer gerando impacto
106
Identificação de riscos
• Iniciado após a elaboração da WBS;
• Ocorre durante todo o projeto, mas maior esforço no planejamento;
• Realizado:
• No início do projeto;
• Em cada fase do projeto;
• Antes de aprovar alterações de escopo;
• Em todas as reuniões de projeto interna e externa.
• É um processo interativo
1. Análise de parte equipe do projeto
2. Análise de toda a equipe do projeto e os principais envolvidos
3. Análise de especialistas
107
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos 
riscos identificadosriscos identificados
� A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição 
e na experiência em estimar probabilidades de ocorrência 
de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e 
ganhos potenciais.
� É simples, intuitiva, rápida e econômica.
Análise Qualitativa Riscos
108
– Probabilidade
– É a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer;
– Impacto
– É o efeito sobre o projeto se o evento de risco ocorrer
Análise Qualitativa Riscos
109
1.0
Total certeza que irá
ocorrer
0
Total certeza que
não irá ocorrer
EscalaEscala de de 
ProbabilidadeProbabilidade
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ 
.5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
Graduação da Probabilidade
Análise Qualitativa Riscos
110
Probabilidade
altoModer.baixomuito baixo
modbaixabaixabaixabaixa
altaModmodbaixabaixa
altaModmodmodbaixa
altaaltaModModbaixa
altaaltaaltaaltaModMuito alta
Alta 
Moderada
Baixa
Muito baixa
muito alto
Impacto
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto
Fonte: PMBOK, 2004
Análise Qualitativa Riscos
111
Probabilidade
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.900.700.500.300.10
Impacto
0.090.070.050.030.01
0.270.210.150.090.03
0.450.350.250.150.05
0.630.490.350.210.07
0.810.630.450.270.09
Fonte: PMBOK, 2004
Análise Qualitativa Riscos
112
Plano de Respostas aos Riscos
• Tem como objetivo tratar os riscos para minimizar o impacto;
• A efetividade do Plano de Resposta determina a diminuição ou aumento 
da probabilidade de sucesso do projeto;
• Devem estar envolvidos: Equipe + principais stakeholders
• Cada risco dever ter pelo menos uma estratégia principal e uma 
contingência;
• Uma resposta pode atender a mais de um risco;
• Atribuir um responsável e data limite para cada risco:
• Liberdade de ação
• Ação de resposta mais rápida
• Menor custo e tempo
• Evitar o Risco
• Redução de escopo para evitar atividades alto risco
• Adicionar mais recursos ou tempo
• Adotar abordagem conservadora ao invés de inovadora
• Evitar empresa desconhecida - em terceirização
• Transferir o Risco
• Seguros e garantias
• Subcontratação
• Utilizar contratos de preço fixo - em terceirização
• Não elimina o risco
Plano de Respostas aos Riscos
• Mitigar o Risco
• Reduzir a probabilidade ou impacto
• Adotar um processo conhecido
• Elaborar Protótipos
• Utilizar redundâncias
• Aceitar o Risco
• Impossibilidade de reduzir a probabilidade/impacto
• Formalizar com os stakeholders
• Estabelecer reservas de contingência (10%)
• Tempo, dinheiro ou recursos
Plano de Respostas aos Riscos
115
Tipo de Risco Riscos Possíveis
• O banco de dados utilizado no sistema não pode processar o 
volume de transações por segundo esperado.
• Componentes de Software que deveriam ser reutilizados contém 
defeitos que limitam suas funcionalidades.
• É impossível contratar pessoal com o perfil requerido.
• Pessoa chave doente e não disponível nos períodos críticos do 
Projeto.
• Treinamento requerido para o pessoal não está disponível.
• A organização está reestruturada e novas gerências são 
responsáveis pelo Projeto.
• Problemas financeiros organizacionais forçam reduções no 
orçamento do Projeto.
• O código gerado pelas ferramentas CASE não são eficientes.
• Ferramentas CASE não podem ser integradas 
• Mudanças de requisitos que irão requer maior trabalho de projeto 
são solicitadas.
• Clientes falham no entendimento do impacto das mudanças de 
requisitos. 
• O tempo estimado para desenvolver o software está 
subestimado.
• A taxa de correção de erros está subestimada.
• O tamanho do Software está subestimado.
Requisitos
Estimativas
Tecnologia
Pessoas
Organizacional
Ferramentas
Análise de Riscos - Exemplo
116
Risco Probabilidade Impacto
Problemas financeiros organizacionais forçam reduções no 
orçamento do Projeto.
Baixa Muito Alto
É impossível contratar pessoal com o perfil requerido. Alta Muito Alto
Pessoa chave doente e não disponível nos períodos críticos 
do Projeto.
Moderada Alto
Componentes de Software que deveriam ser reutilizados 
contém defeitos que limitam suas funcionalidades.
Moderada Alto
Mudanças de requisitos que irão requer maior trabalho de 
projeto são solicitadas.
Moderada Alto
A organização está reestruturada e novas gerências são 
responsáveis pelo Projeto.
Alta Alto
O banco de dados utilizado no sistema não pode processar 
o volume de transações por segundo esperado.
Moderada Alto
O tempo estimado para desenvolver o software está 
subestimado.
Alta Alto
Ferramentas CASE não podem ser integradas Alta Moderado
Clientes falham no entendimento do impacto das 
mudanças de requisitos.
Moderada Moderado
Treinamento requerido para o pessoal não está disponível. Moderada Moderado
A taxa de correção de erros está subestimada. Moderada Moderado
O tamanho do Software está subestimado. Alta Moderado
O código gerado pelas ferramentas CASE não são 
eficientes.
Moderada Muito Baixo
Análise de Riscos - Exemplo
117
Risco Estratégia
Problemas financeiros 
na organização
Preparar um memorando para a gerência mostrando como o 
Projeto pode trazer importante contribuição para os objetivos do 
negócio.
Problemas de 
contratação
Alertar Clientes de potenciais dificuldades e possíveis atrasos, 
investigar aquisição de componentes.
Problema com doença Reorganizar a equipe. Pode haver sobreposição de trabalho e 
pessoas têm que entender o trabalho das outras.
Componentes com 
problema
Substituir componentes potencialmente defeituosos com aquisição 
de componentes reconhecidamente confiáveis.
Mudanças em 
requisitos
Rastear o impacto das mudanças de requisitos, minimizar 
informações “escondidas” no projeto. 
Restruturação 
organizacional
Preparar um memorando para a gerência mostrando como o 
Projeto pode trazer importante contribuição
para os objetivos do 
negócio.
Performance no banco 
de dados
Investigar a possibilidade de aquisição de banco de dados de alta 
performance. 
Tempo de 
desenvolvimento 
subestimado
Investigar a aquisição de componentes, investigar a utilização de um 
gerador de programas. 
Análise de Riscos - Exemplo
Planejamento de Aquisição
Consiste basicamente em:
1. Planejar o que deve ser comprado
2. Documentar os requisitos e identificar possíveis 
fornecedores
Planejamento de Aquisição
� Define o quê, se, quanto, quando e como comprar;
� Deve ser realizada durante a Definição do Escopo;
� Fazer ou Comprar
�A principal razão para “Comprar” é 
� a diminuição de riscos 
� de custo
� tempo e desempenho.
�A decisão de “Fazer” aplica-se quando:
� reter o conhecimento;
� o trabalho envolve informações sigilosas;
� alocação da mão-de-obra disponível.
� Opinião de Especialistas
• Prepara os documentos necessários à obtenção de propostas:
• Os produtos gerados pelo planejamento são:
• Documentos de aquisição. Exemplo: RFP
• Definição dos critérios de avaliação:
• Define como as propostas serão avaliadas
• São parte do documento de aquisição
• Declaração de Compra
• Descreve o produto em detalhe suficiente que permita ao 
fornecedor determinar se ele é capaz de provê-lo.
Planejamento de Aquisição
121
Reunião de Kick Off do projeto
122
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Execução
Processos de 
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Planejamento
Processos de 
Iniciação
Processos de 
Iniciação
Execução
Processos de Execução
Atividades executadas durante a execução do Plano do Projeto:
� Completar os pacotes de trabalho
� Realizar o projeto de acordo com o plano do projeto
� Gerenciar o progresso do projeto
� Tomar ações preventivas
� Monitorar o progresso contra o baseline do projeto
� Implementar os procedimentos de garantia da qualidade
� Comunicar o progresso do projeto
� Tomar ações corretivas
� Realizar reuniões de acompanhamento com a equipe
� Identificar e alterações e encaminhar ao Controle de Alterações
Integração - Execução
125
Montagem da equipe
� Consideração sobre as características do quadro disponível 
potencial:
• Experiência prévia;
• Interesses pessoais;
• Características pessoais;
• Disponibilidade;
• Competência e Conhecimento;
� Descrição do Quadro de Pessoal
Recursos Humanos
� Atividades de Melhoria de Desempenho
� Envolver o time no processo de planejamento;
� Estabelecer papéis bem definidos para diminuir conflitos
� Reuniões rápidas de posicionamento
� Premiação e Reconhecimento
� Deve ser clara, específica e alcançável
� Definida por projeto e previamente divulgada
� Colocar o time no mesmo local físico (collocation)
� Treinamento
• Melhoria das competências
Recursos Humanos
Desenvolvimento da equipe
127
Recursos Humanos
Gerenciar Conflitos
• Por que existem conflitos ?
• Necessidades e requisitos diferentes por stakeholders
• Poder limitado do gerente de projeto
• Falta de definição clara dos papéis
• Como evitá-los ?
• Definição clara de papéis e objetivos
• Informação (decisões chaves, alterações)
• Tornar o trabalho interessante e desafiador
• Principais conflitos:
• Cronograma, Prioridades, Recursos, Opiniões Técnicas, Custo
Quais são as informações que devem ser distribuídas?
• Status do projeto;
• Problemas (issues);
• Alterações no planejamento inicial;
• Sucessos;
• Desempenho da equipe;
• Cronograma de reuniões;
• Novos riscos;
• Datas dos milestones.
Distribuição de Informações
129
Relatório de Desempenho (Status Report)
•• Inclui:Inclui:
– Status
• onde o projeto se 
encontra (% concluído, 
riscos, problemas, 
pendências)
– Progresso
• o que a equipe do projeto 
já realizou
– Projeções
• Progresso futuro (prazo, 
custos, status)
Avaliação e comunicação 
a todos os Stakeholders
de como os recursos do 
projeto estão sendo 
utilizados, tendo por base 
o Plano do Projeto.
Distribuição de Informações
Aquisição – Atividades Execução
Consiste basicamente em:
1. Obter cotações e propostas dos fornecedores
2. Analisar e escolher a melhor proposta
3. Estabelecer o contrato
• Critérios de Avaliação
• Definem os critérios que serão utilizados na análise e avaliação das 
propostas;
• Visam gerar parâmetros de comparação entre as propostas;
• Fazem parte dos documentos de aquisição.
• Exemplos:
• Entendimento da necessidade;
• Critérios financeiros;
• Capacidade técnica;
• Capacidade financeira;
• Certificações (ISO, CMM, etc)
• Não se aplica Cotações quando há:
• Pressão de prazo, um único fornecedor, patente.
Aquisição – Atividades Execução
132
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Execução
Processos de 
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Planejamento
Processos de 
Iniciação
Processos de 
Iniciação
Monitoramento e Controle
133
Monitoramento e Controle
Envolve Envolve osos processosprocessos realizadosrealizados parapara observarobservar a a 
execuçãoexecução do do projetoprojeto de forma a de forma a identificaridentificar
potenciaispotenciais problemasproblemas e e tomartomar açõesações corretivascorretivas, , 
quandoquando necessárionecessário, , parapara controlarcontrolar a a execuçãoexecução do do 
projetoprojeto..
134
O Processo de Mudança
• Mudanças sempre acontecem e devem ser gerenciadas;
• Algumas perguntas devem ser respondidas para um efetivo controle 
de mudanças:
� Como as mudanças são solicitadas ?
� Como tratar as solicitações ?
� Quem avalia? Quem aceita? Quem autoriza? 
• Todas as solicitações de mudanças devem ser documentadas.
• O GP deve observar:
• A influência das alterações no projeto;
• Determinar se a alteração ocorreu e se é necessária;
• Procurar alternativas para as alterações;
• Minimizar os impactos negativos das alterações;
• Notificar aos stakeholders as alterações.
• Para cada alteração executar os seguintes passos:
1. Avaliar o impacto da alteração;
2. Criar alternativas;
3. Reunir com os stakeholders internos;
4. Reunir com o cliente.
Gerenciando Alterações
136
Sistema de controle de mudanças
Sistema de controle de mudanças (exemplo)
Solicitação 
de mudança
Aprovação 
Pelo cliente
Estimativas de 
custo e prazo
da implantação
da mudança
Avaliação
inicial do 
Gerente do
Projeto
Aprovado?
Documentar 
e armazenar
Fim
Implementar, 
documentar 
e armazenar
Aprovado?
S
S
N
N
Fonte: Adaptado de Palezi, 2006
Controle do Escopo
Controle do Escopo
Verificação do Escopo
• Garantir que as entregas realizadas atendem aos requisitos solicitados;
• Essa verificação é realizada através de “Inspeções”
• O objetivo é obter o aceite formal do produto pelo cliente
Controle de Mudanças
• As mudanças de Escopo são as que mais afetam o projeto;
• Devem ser avaliadas se podem ou não serem incorporadas ao projeto 
no momento da solicitação ou em outra fase;
• Aplicar o processo de controle de mudanças
� Prever os e monitorar os fatores que podem gerar mudanças no 
cronograma;
� Procurar evitar mudanças no cronograma – uso de baselines
� Analisar os desvios identificados ;
� Detectar impactos futuros;
� Implantar ações corretivas se necessário.
� Análise da variação das folgas;
� Atenção especial ao caminho crítico.
Controle do Cronograma
O Gerente de Projetos deve:
� Identificar as variações positivas e negativas que afetam o baseline de 
custos;
� Verificar se houve acordo em relação as mudanças solicitadas;
�
Registrar todas as mudanças;
� Garantir que possíveis “estouros de custo” não ultrapassem o 
orçamento do projeto;
� Tomar ações corretivas.
Controle dos Custos
Controle da Qualidade
Objetivo
� Monitorar os resultados do projeto para a assegurar a conformidade 
com os atributos, características e funcionalidades dos produtos do 
projeto;
� Identificar as formas para eliminar as causas de desempenho 
insatisfatório;
�Tomar ações corretivas.
• Envolve:
• Escolha de alternativas estratégicas;
• Implementação do plano de contingência;
• Tomar ações corretivas;
• Replanejar o projeto, se for o caso.
• Deve ser contínuo durante todo o ciclo de vida do projeto
• Determinar que:
• O plano de respostas seja implementado como planejado;
• Avaliar a efetividade da resposta. Se não satisfatória, desenvolver 
novas respostas;
• Monitorar a ocorrência dos sintomas do risco.
Monitoração e Controle dos Riscos
Administração de Contratos
As principais atividades realizadas são:
• Controlar as alterações do contrato;
• Acompanhar o desempenho do fornecedor;
As principais saídas possíveis são:
• Alterações de contrato;
• Solicitação de pagamentos.
� Atividades do Gerente de Projeto durante este processo:
� Verificar que o trabalho está sendo realizado;
� Obter entregas concretas;
� Verificar o cumprimento dos prazos;
� Autorizar pagamentos;
� “Proteger” o relacionamento com o fornecedor.
� Deve ser conduzido como um projeto normal
Administração de Contratos
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Processos de 
Encerramento
Processos de 
Encerramento
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Monit./ Controle
Processos de 
Execução
Processos de 
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Planejamento
Processos de 
Iniciação
Processos de 
Iniciação
Encerramento
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Encerramento
Para cada fase do projeto se deve:
� obter o aceite formal do projeto/fase;
� encerrar contratos;
� registrar seu encerramento;
� arquivar sua documentação.
Envolve as ações realizadas para concluir formalmente Envolve as ações realizadas para concluir formalmente 
todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o 
produto para o solicitante ou encerrar um projeto produto para o solicitante ou encerrar um projeto 
cancelado.cancelado.
Encerramento Administrativo
• Consiste na documentação dos resultados do projeto e formalizar o 
aceite do projeto/fase pelo cliente.
• Realizar uma reunião presencial com toda a equipe e demais 
envolvidos para:
• Documentar os resultados;
• Analisar o sucesso, fracasso e lições aprendidas;
• Arquivar para uso futuro.
Encerramento de Contratos
� Garantir que os produtos contratados foram entregues e concluídos 
de acordo com as especificações.
� É realizado no final do contrato;
� As principais atividades realizadas são:
� Verificação dos produtos;
� Atualização dos registros;
� Pagamento final.
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BIBLIOGRAFIA
• PMBOK ® - A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI, 3ª Edição, 2004
• Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling
and Controlling.
Harold Kerzner - Ed. John Wiley, 8ª Edição, 2003
• Gestão de Projetos – Melhores Práticas
Harold Kerzner - Ed. Bookman, 2002
• Apostila Gerenciamento de Projetos
Roberto Palezzi, 2005
• Apostila Gerenciamento de Projetos
André Ribeiro, 2006
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Prof. MSc. André Luiz Dias Ribeiro, PMP, CFPS
andreluizdr@gmail.com
OBRIGADO!!!
Treinamento em Gerenciamento de 
Projetos