CAP 4 - PARTE 2 (Introdução à Administração - Antônio Cézar Amaru Maximiano)

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Resumo
Capítulo 4: A tomada de decisão em administração - Páginas 111 a 122
Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
	As heurísticas simplificam o processo de tomada e decisão e possuem duas grandes vantagens: economizam tempo na tomada da decisão, o que compensa a perda de qualidade das decisões tomadas, e apresentam uma formulação consistente e razoável, o que conduz a resultados satisfatórios. 	Porém, as heurísticas produzem desvios sistemáticos na tomada da decisão, levando à perpetuação de erros na avaliação de situações e decisões. 
	Para que a eficácia e a qualidade das decisões gerenciais melhorem, os administradores precisam aprender a reconhecer e a evitar esses desvios ou essas armadilhas psicológicas. As ciladas psicológicas mais comuns são:
Ancoragem: é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se reebe. Essas informações iniciais atuam como âncora no julgamento da tomada de decisão, mesmo que sejam irrelevantes para a decisão. A ancoragem pode levar a estimativas razoavelmente corretas, mas tende a dar peso demais a eventos passados e peso insuficiente a outros fatores, podendo gerar projeções falhas e, consequentemente, decisões equivocadas. Para evitá-la, os administradores devem procurar ver as situações de diferentes perspectivas e coletar informações de uma variedade de fontes, não se prendendo demais a informações preestabelecidas.
Perpetuação do status quo: é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a manutenção da situação existente. As decisões são muitas vezes baseadas no que tem dado certo, não explorando novas opções ou informações. Uma decisão que mantenha o status quo pode ser a melhor solução, mas não deve ser tomada por uma questão de comodidade, é importante que os administradores explorem alternativas diferentes.
Custo irrecuperável: é a tentativa de fazer escolhas que justificam decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. Em geral, as pessoas não estão dispostas a admitir que erraram, e continuam tomando decisões erradas na tentativa de corrigir o passado. È importante que um executivo saiba quando deve parar de investir em uma má decisão e assumir as responsabilidade pelo fracasso, pois todos os administradores falham, mas o que distingue um grande executivo dos outros é a sua capacidade de aprender com os erros.
Evidência confirmadora: é a tendência que uma pessoa tem de buscar informações que confirmem seu ponto de vista, evitando informações que o contradigam. Essa armadilha faz com que seja dado um peso excessivo a informações que confirmem o ponto de vista e um peso insuficiente a informações conflitantes. É fundamental que um tomador de decisão procure ser o mais imparcial possível, procurando discutir com pessoas que tenham opiniões divergentes da sua. Uma alternativa para evitar essa cilada psicológica é a técnica do advogado do diabo, na qual uma pessoa assume o papel de desafiar as suposições e premissas de uma posição.
Formulação do problema: o modo como um problema é formulado pode influenciar profundamente as escolhas feitas. Um problema mal formulado pode minar até a mais indicada das decisões. Logo, um tomador de decisões deve evitar as distorções que a formulação de um problema pode causar.
Excesso de confiança: alguns administradores tendem a confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões. Se subestimar o valor máximo ou superestimar o valor mínimo de uma variável crucial, um gestor pode perder oprtunidade atraentes ou se expor a riscos. 
Prudência: é o excesso de cautela. Às vezes, os administradores tendem a fazer projeções bastante seguras e conservadoras quando precisam tomar decisões muito importantes. Porém, isso pode gerar custos muitos altos e nenhum benefício prático, provando que o excesso de prudência pode ser tão nocivo quanto a falta dela.
Lembrança: essa armadilha psicológica deriva da heurística da disponibilidade. Ao tentar prever o que acontecerá no futuro, as pessoas tendem a valorizar os acontecimentos que estão presentes em sua memória, ou seja, corre-se o risco de ser influenciado por eventos dramáticos ou recentes.
O papel da intuição na tomada de decisão
	Hoje em dia,o tempo para tomar decisões é cada vez menor e tomá-las é um enorme desafio para os administradores. Incapazes de analisar os problemas em toda a sua complexidade, muitos executivos tomam decisões com base na intuição. 
	A intuição desempenha um papel importante na tomada de decisão, porpem confiar cegamente nos instintos pode ser muito perigoso em determinadas situações. A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento consciente. Contudo, isso não significa que seja uma forma irracional e arbritária de tomar decisões. A intuição é baseada nas experiências passadas das pessoas, permitindo-lhes reconhecer aspectos críticos de um problema e chegar a uma solução sem passar por uma análise demorada e trabalhosa. 
	Em geral, quanto maior o nível organizacional ocupado pelo administrados, maior dua dependência da intuição, sendo, por isso, considerada um dos fatores que permitem distinguir os executivos de topo dos outros. A intuição está associada à coragem e à confiança, características indispensáveis em um bom líder. 
Porém, deve-se analisar bem as situações, pois existem inúmeros exemplos de erros cometidos por excesso de confiança no instinto. Um processo de tomada de decisão inteligente geralmente requer a exploração de diversas alternativas. Quanto mais complexa e diferente for a situação, menos um executivo deverá confiar na intuição e mais na razão e na análise.
A dicotomia entre a razão e a intuição é uma falsa questão. Elas duas são complementares em quase todos os processos de decisão.
Estilos de tomada de decisão
Os adminisradores diferem na forma como tomam decisões, pois existem diferenças individuais na maneira como as pessoas percebem os problemas e as oportunidades, processam a informação disponível, geram alternativas e escolhem a solução que consideram mais adequada para alcançar os objetivos da organização.
Segundo o modelo de Rowe, os tomadores de decisão diferem em duas dimensões. A primeira mede a orientação para a tarefa (foco no desempenho: maior preocupação em alcançar os objetivos) ou para as pessoas (foco nas relações interpessoais: maior preocupação com o impacto nas pessoas envolvidas). A segunda é a complexidade cognitiva, usada para descrever o grau de tolerância que as pessoas demonstram com a ambiguidade no processo de tomada de decisão (algumas pessoas são tolerantes a situações com elevada incerteza e ambiguidade, enquanto outras se sentem confortáveis em situações estruturadas). A combinação dessas duas dimensões permite identificar quatro estilos de tomada de decisão:
Estilo diretivo: é caracterítico de pessoas orientadas para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva. Os administradores que adotam esse estilo são lógicos, focados no curto prazo e eficientes. Eles valorizam a rapidez na tomada de decisões e o alcance de resultados satisfatórios. Utilizam poucas informações e consideram pouco as alternativas no processo de julgamento. Esse estilo é eficaz em organizações hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a mudança é previsível.
Estilo comportamental: a principal preocupação é o bem-estar das pessoas. Os administradores que adotam esse estilo são abertos e comunicativos, procurando desenvolver as pessoas e ajudando-as a alcançar suas metas. Procuram aconselhar e persuadir em vez de ordenar e evitam situações de conflito com os outros. Esse estilo tem foco no curto prazo e está associado a ambientes previsíveis e estáveis.
Estilo analítico: característico de pessoas orientadas para tarefas e com elevada complexidade cognitiva. Os administradores que privilegiam esse estilo de tomada de decisão são, normalmente, autocráticos e tomam decisões
técnicas e racionais, com base em dados objetivos. Eles requerem muita informação e buscam soluções complexas para os problemas. Necessitam de tempo para processar toda a informação e são inovadores nas soluções que propõem. Esse estilo é eficaz em períodos de mudança imprevisível e necessita de uma estrutura hierárquica forte e de sistemas de controle eficazes.
Estilo conceitual: é característico de pessoas que tomam decisões socialmente orientadas e para as quais consideram grande quantidade de informação. Os administradores que usam esse estilo são participativos e criativos e suas decisões são focadas no longo prazo. Usam dados de múltiplas fontes e consideram muitas alternativas em suas análises. Dão muito valor à ética, além de estimularem a confiança e a abertura nas relações e partilharem as metas com os subordinados. Valorizam a realização, o reconhecimento e a independência. Esse estilo é colaborativo e é efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis.
Raramente um administrador adota um único estilo de tomada de decisão. Todos possuem um estilo dominante, mas frequentemente utilizam outros estilos nas decisões que tomam diariamente, pois procuram adaptar seu comportamento às características de cada situação. Quanto maior a flexibilidade de um executivo para mudar de estilo de tomada de decisão, maiores serão a qualidade e a eficácia de suas decisões.
A maneira como os executivos abordam o processo decisório muda de acordo com o nível organizacional ocupado. À medida que um administrador sobe na hierarquia organizacional, a forma como processa a informação, avalia alternativas e toma decisões deve ser adaptada às exigências da função desempenhada. O estilo de tomada de decisão não varia apenas com o nível hierárquico, mas também com o fato de essa decisão ser pública (quando outras pessoas participam no processo decisório) ou privada (quando o tomador da decisão não tem necessidade de explicar e justificar a escolha aos outros).
No que diz repeito à tomada de decisão pública, à medida que um administrador sobe na hierarquia, verifica-se uma progressão para um estilo mais aberto e participativo, ao mesmo tempo em que se constata um declínio do estilo diretivo. Quanto ao estilo de tomada de decisão privada, verifica-se maior proeminência dos estilos hierárquico (equivalente ao estilo analítico) e integrativo (equivalente ao estilo conceitual). À medida que se sobe do nível operacional para o estratégico, verifica-se uma perda de importância do estilo flexível (equivalente ao estilo comportamental) e do diretivo. A figura a seguir ilustra esses estilos de tomada de decisão de acordo com o nível organizacional:
	
A tomada de decisão organizacional
	A grande maioria das decisões organizacionais é tomada por grupos de trabalho em reuniões de diretoria, comitês, equipes, etc. A tomada de decisões em grupo tem uma dinâmica diferente da individual, pois as pessoas precisam discutir suas idéias, procurar consensos e fazer aliança e coalizões. As principais vantagens da tomada de decisões em grupo são:
Maior probabilidade de se chegar a uma solução de maior qualidade e precisão;
Maior partilha de informação entre os membros do grupo;
Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
Um grupo consegue identificar mais alternativas para solucionar o problema, aumentando as chances de sucesso em sua resolução;
As pessoas se sentem mais motivadas, porque sua opinião é considerada na busca de uma solução final;
Maior aceitação e legitimidade da decisão por parte das pessoas envolvidas;
Melhor e maior controle sobre as ações subsequentes à decisão.
Entre as principais desvantagens, pode-se destacar:
O processo de tomada de decisão é mais demorado;
Como ele consome mais recursos, o processo decisório é mais ineficiente;
Existe a possibilidade de se chegar a um impasse prolongado quando não se chega a uma decisão apoiada pela maioria;
Algumas vezes, uma minoria dominante, que possiu maior status, tem a capacidade de influenciar a decisão final;
Aumenta-se a pressão para aceitar os pontos de vista do grupo (as pessoas se conformam, evitando confrontos e conflitos);
As decisões do grupo, em geral, são menos criativas e ousadas;
Prioriza-se o consenso em detrimento do melhor resultado (groupthinking ou pensamento de grupo);
Há a diluição da responsabilidade quanto aos resultados da decisão.
Pode-se dizer que, em geral, as decisões de grupo são mais precisas; no entanto, existe a tendência em se optar pelo consenso, o que nem sempre é a melhor solução. Por isso, a escolha entre um processo de tomada de decisão em grupo ou individual depende de um conjunto de fatores, como a precisão, a rapidez, a necessidade de aceitação, a importância, etc.
O modelo de Vroom-Jago procura identificar qual o estilo mais eficaz e qual o garu de participação dos subordinados mais apropriado para a tomada de uma decisão específica. O modelo tem três componentes: os estilos de participação dos líderes, um conjunto de questões de diagnóstico da situação e uma série de regras de decisão. O modelo emprega quatro estilos de participação do líder, variando de um estilo mais autocrático (líder decide sozinho) até um estilo mais liberal (lider delega a decisão aos subordinados). A figura a seguir mostra esses quatro estilos:
O traço definidor de organizações de alto desempenho é sua capacidade de tomar decisões boas e fazer que estas saiam do papel rapidamente. O custo de uma decisão lenta significa perda de oportunidades e o fracasso da organização. As organizações mais bem sucedidas tendem a seguir um conjunto de princípios bem claros:
Certas decisões contam mais que outras: as decisões que estão relacionadas com a geração de valor para as organizações devem ser priorizadas;
A ação é a meta, não a decisão em si: um processo decisório eficaz não termina com a decisão, e sim com a sua implementação;
Ambiguidade é o inimigo: atribuir responsabilidades é essencial;
Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais: tomar boas decisões com rapidez faz com que o metabolismo da organização fique mais acelerado;
Papéis de decisão valem mais que organograma: envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo;
Uma organização alinhada reforça papéis: é fundamental que todos tenham as informações, habilidades e liberdade de que precisam para responder com rapidez aos desafios e problemas;
Prática é melhor que sermão.