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25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
araujoannacristina@yahoo.com.br 
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO I 
DISCIPLINA 
AVALIAÇÕES 
 1ª Avaliação 
Prova escrita (8,0) + Atividades extras (2,0) = 10,0 
 2ª Avaliação 
Prova Colegiada (10,0) (Todo o assunto) 
 2ª Chamada 
Prova escrita (10,0) (Todo o assunto) 
Prova Final 
 Prova Escrita (10,0) (Todo o assunto) 
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ATIVIDADES EXTRAS 
 FILMES: “TEMPOS MODERNOS E O DIABO VESTE PRADA” 
 
 
 
 
LIVROS: “OMONGE E O EXECUTIVO E QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO” 
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+ SUPER SEMINÁRIO: “GESTORES CRIATIVOS” 
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Teoria Geral da 
Administração 
Livro Básico: 
Idalberto Chiavenato. 
Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
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Sumário 
UNIDADE 1 CAP 
 A Administração e suas Perspectivas..........................................................1 
 Os Primórdios da Administração................................................................2 
 Abordagem Clássica da Administração.......................................................3 
 Administração Científica...........................................................................3 
 Fordismo...........................................................................................3 
 Teoria Clássica da Administração..............................................................4 
 Teoria das Relãções Humanas..................................................................5 
 Decorrências da Teoria das Relações Humanas..........................................6 
 Teoria Comportamental...........................................................................7 
UNIDADE II 
 Teoria Neoclássica...................................................................................8 
 Modelo Burocrático de Organização.....................................................................9 
 Teoria de Sistemas...................................................................................................10 
 Teoria da Contigência.............................................................................................11 
 Para onde Vai a T.G.A ............................................................................................12 
 
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1. A Administração e suas 
Perspectivas 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Parte I „Introdução à Teoria Geral da 
Administração‟ 
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 O que é T.G.A.? 
 O que é Teoria? 
 O que seriam as Teorias da Administração? 
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 Há espaço na prática das 
organizações para aplicação 
das Teorias Administrativas? 
 Qual a importância do estudo da TGA? 
1.1- Defininindo Administração 
 O mundo é composto, essencialmente, por 
Organizações que são heterogêneas. 
 
 As Organizações precisam ser administradas para 
sobreviver às constantes mudanças do mundo. 
 
 A palavra administração vem do latim ad (tendência 
para) e minister (subordinação). 
 
 Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo 
transformações, por meio das diferentes Teorias da 
Administração. 
 
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1.1 Definindo Administração 
 
“A tarefa de administração passou a ser a de 
interpretar os objetivos propostos pela 
Organização e transformá-los em ação 
organizacional por meio de panejamento, 
organização, direção e controle de todos os 
esforços realizados em todas as áreas e em 
todos os níveis (...).” (p.11) 
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Caso Introdutório: 
 A promoção de Marcelo (p.09) 
 
 Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-
sucedido e foi promovido a Gerente do 
Departamento de Novos Produtos 
 Sempre trabalhou com coisas concretas e 
medidas exatas. 
 Nunca lidou com situações abstratas e nem 
com pessoas. 
 Agora lida com uma equipe de 30 
funcionários. 
 Sua maneira lógica, matemática e 
quantitativa deve ser substituída por uma 
maneira abrangente, flexível, psicológica e 
humana. 
 Marcelo não tem a menor idéia sobre como 
gerir o departamento, nem como conduzir 
sua equipe. 
 
 Quais as ações que Marcelo deve tomar? 
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 Marcelo agora ocupa um 
cargo executivo, sendo 
exigida sua capacidade 
de administrar. 
 Você se lembra das 
habilidades e dos papéis 
de um administrador? 
1.2 As Habilidades do 
Administrador 
 O sucesso do administrador depende de sua habilidade, 
de sua capacidade de transformar conhecimento 
(informação) em ação, resultando no desempenho 
desejado. 
 
 O administrador não é analisado apenas pelo seu modo 
de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do 
administrador depende também do seu desempenho, de 
suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais. 
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 A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a 
capacidade do administrador de pensar, analisar, 
criticar e propor soluções e inovações na Organização. 
1.2 As Habilidades do Administrador 
 
Habilidades 
Conceituais 
(Idéias e 
conceitos abstratos) 
Habilidades 
Humanas 
(Relacionamento 
Interpessoal) 
Habilidades 
Técnicas 
(Manuseio de 
coisas físicas) 
Nível 
Institucional 
Nível 
Intermediário 
Nível 
Operacional 
Execução das Operações Fazer e executar 
Alta Direção 
Gerência 
Supervisão 
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Fig. I.1 
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1.3 Os Papéis do Administrador 
 
Interpessoal 
Representação 
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a 
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais 
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e 
se comunica com os subordinados 
 Categoria 
 
Atividade 
Disseminação 
Monitoração 
Ligação 
Liderança 
Mantém redes de comunicação dentro e fora da 
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões 
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, 
mantém contatos pessoais 
Envia informação para os membros de outras organizações, 
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos 
Porta-voz 
Transmite informações para pessoas de fora, através de 
conversas, relatórios e memorandos 
Empreend
to
 Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, 
delega responsabilidades de idéias para outros 
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos 
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças 
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e 
estabelece prioridades 
Representa os interesses da organização em negociações 
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos 
Resolução de 
Conflitos 
Informacional 
Decisorial 
Papel 
Alocação de 
Recursos 
Negociação 
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Fig. I.4 
1.4 O conhecimento administrativo: as 
Teorias da Administração 
 Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo 
alterações de acordo com a Teoria da Administração. 
 Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos 
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, 
todas as Teorias
são válidas. 
 Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para 
registrar o que se percebe como realidade. 
 Teorias da Administração são conhecimentos organizados, 
produzidos pelas experiências práticas das organizações. 
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 Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que 
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à 
organização/administrador. 
 A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral. 
1.4 O conhecimento administrativo: as 
Teorias da Administração 
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Formação do 
Conhecimento 
Experiência 
prática 
Métodos 
Científicos 
Disseminação do 
Conhecimento 
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1.5 As variáveis da T.G.A. 
 A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto 
de vista de seis variáveis interdependentes: 
 
 
Organização 
Competitividade 
Tarefas 
Estrutura Ambiente 
Tecnologia Pessoas 
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Fig. 1.2 
1.6 As principais teorias administrativas 
 Pode-se dizer que as teorias administrativas são 
aplicáveis às situações atuais. 
 É necessário que o administrador as conheça bem para 
ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas 
para cada situação. 
 À medida que a administração se defronta com novas 
situações, as teorias administrativas precisam adaptar 
suas abordagens para continuarem aplicáveis. 
 
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2. Os Primórdios da Administração: 
Antecedentes Históricos da 
Administração 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Parte II „Os primórdios da Administração‟ 
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2.1 A história administração 
 A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos. 
 O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem 
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX. 
 No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma 
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da 
contribuição de: 
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Filósofos 
Igreja católica e Organização 
militar 
Revolução Industrial 
Pioneiros e empreendedores. 
2.2 Filósofos 
 Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento 
técnico e da experiência. 
 
 Princípio do método de Descartes 
 
 Teve influência decisiva na Administração. 
 
 Maneira de abordar e solucionar problemas. 
 Tendência à análise e à divisão do trabalho. 
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2.2 Filósofos 
Princípios do Método de Descartes 
Dúvida sistemática Não aceitar como verdade, enquanto não se 
tiver evidências de que é verdadeiro. 
Análise ou decomposição Dividir o problema para análises e 
resoluções separadamente. 
Síntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando dos 
assuntos mais fáceis aos mais difíceis. 
Enumeração ou verificação Verificação e revisão, garantindo que nada 
tenha sido omitido ou deixado à parte. 
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2.3 Igreja Católica e Organização Militar 
 As normas administrativas e a administração pública foram 
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e 
Organização Militar. 
 
 Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística. 
 Princípios: 
 Hierarquia 
 Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias 
 Unidade de comando 
 Cada subordinado pode ter somente um superior 
 De direção 
 Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele 
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2.4 Revolução Industrial 
 Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas 
épocas: 
 
 1780 à 1860: 
 1a. Revolução Industrial 
 Revolução do carvão e do ferro 
 
 1860 à 1914: 
 2a. Revolução Industrial 
 Revolução do aço e da eletricidade 
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2.4 Revolução Industrial 
 Principais características da 1a. Revolução Industrial 
 
 Mecanização da indústria e da agricultura 
 anteriormente, uso da força humana ou animal 
 Aplicação da força motriz à indústria 
 máquina à vapor 
 Desenvolvimento do sistema fabril 
 fim do artesão e sua pequena oficina 
 lugar ao operário e às fábricas 
 Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações 
 Navegação e locomotiva à vapor 
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2.4 Revolução Industrial 
 Principais características da 2a. Revolução Industrial 
 
 Substituição do ferro pelo aço 
 Vapor pela eletricidade 
 Desenvolvimento de máquinas automáticas 
 Especialização do trabalhador 
 Crescente domínio da indústria pela ciência 
 Transformações nos transportes e comunicação 
 Novas formas de organização capitalista 
 Expansão da industralização 
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2.4 Revolução Industrial 
 A organização e a empresa moderna nasceram com a 
Revolução Industrial graças: 
 à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média 
 ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção 
 Com a nova tecnologia dos processos de produção, a 
administração e a gerência das empresas passaram a ser 
a preocupação maior dos proprietários. 
 A prática foi ajudando a selecionar idéias. 
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2.5 Pioneiros e Empreendedores 
 Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da 
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para 
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores 
de império (empire builders). 
 Era a época do crescimento das empresas, não somente 
por aumento de produção, mas devido à incorporação. 
 Teve início a integração vertical das empresas: 
organizações comprando seus fornecedores e 
distribuidores. 
 Estas incorporações foram criando empresas „pesadas‟, 
com instalações e pessoal além do necessário. 
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2.5 Pioneiros e Empreendedores 
 O lucro da nova empresa dependeria da racionalização 
desta estrutura „pesada‟. 
 A aquisição de empresas familiares, criando „impérios‟, 
trouxe a necessidade do gerente profissional. 
 Na virada do século XX, grandes corporações 
sucumbiram. 
 Pioneiros e empreendedores deram lugar para os 
organizadores, com o uso do planejamento e controle. 
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3. Abordagem Clássica - 
Administração Científica 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo 3 - „Administração Científica‟ 
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3.1 Abordagem Clássica 
 A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências 
da Revolução Industrial. 
 
 Dois fatos são os mais importantes: 
 
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas 
 devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias 
aplicadas à produção. 
 A necessidade de aumentar a eficiência e a competência 
das organizações 
 ruptura do processo artesanal 
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3.1 Abordagem Clássica 
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Abordagem Clássica 
Administração 
Científica 
Teoria 
Clássica
Taylor Fayol 
• ênfase nas tarefas 
• aumento produtividade 
• métodos de trabalho 
• divisão do trabalho 
• abordagem de baixo 
para cima 
• ênfase na estrutura 
• aumento eficiência da 
empresa 
• atenção para os elementos 
da Administração 
• abordagem do todo para as 
partes 
Ford 
• especialização 
do trabalhador 
• produção em 
massa 
• linha de 
montagem 
• carga trabalho 
 
3.2 Administração Científica 
 Origem nome: aplicação de métodos da ciência 
(observação e mensuração) aos problemas 
encontrados. 
 
 Iniciada pelo engenheiro americano Frederick 
Winslow TAYLOR (1856 – 1915). 
 
 A Administração e a organização devem ser 
tratadas cientificamente e não empiricamente. 
 Planejamento no lugar de improvisação 
 Ciência no lugar do empirismo 
 
 Atribui-se dois períodos aos pensamentos de 
Taylor. 
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3.2 Administração Científica 
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Primeiro Período Segundo Período 
 
• ênfase nas técnicas de 
racionalização do trabalho 
(ORT) 
 
• estudo dos Tempos e 
Movimentos 
 
• remuneração diferenciada 
conforme produção 
 
• racionalização do trabalho 
em conjunto com 
estruturação da empresa 
 
• desenvolvimento de 
estudos sobre a 
Administração 
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3.3 A Organização Racional do Trabalho 
 Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam 
suas tarefas através da observação do trabalho de outros. 
 
 Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, 
com a utilização de ferramentas diferenciadas. 
 
 
 
 
 Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por 
métodos científicos, racionalizando o trabalho. 
 
 Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho 
(ORT). 
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3.3 A Organização Racional do Trabalho 
Aspectos fundamentais da ORT 
 
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, 
2. Fadiga humana 
3. Divisão do trabalho e especialização 
4. Desenho de cargos e tarefas 
5. Incentivos salariais e premiação 
6. Homo economicus 
7. Condições ambientais de trabalho 
8. Padronização de métodos e máquinas 
9. Supervisão funcional 
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3.3.1 Análise do trabalho e estudo 
dos tempos e movimentos 
 Análise do trabalho. 
 observação de cada operação do operário, 
 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos 
conceitos de Descartes), 
 definição e aplicação de novas metodologias. 
 
 
 
 Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. 
 determinação do tempo médio de execução de uma tarefa, 
 adição de tempo „morto‟, 
 resulta no „tempo padrão‟. 
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3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos 
tempos e movimentos 
 A partir do „tempo padrão‟ de execução da tarefa, é 
possível: 
 racionalizar o trabalho, 
 eliminar o desperdício, 
 controlar a produtividade de todos os operários. 
 
 Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser 
reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, 
definindo os movimentos necessários para a execução 
da tarefa. 
 colocação de parafusos: sete movimentos elementares. 
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3.3.2 Fadiga Humana 
 Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos 
movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a 
produção: 
 Diminuição da produção, 
 Queda na qualidade do trabalho, 
 Perda de tempo, 
 Doenças e acidentes. 
 
 Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de 
economia de movimentos: 
 Uso do corpo, 
 Arranjo do material, 
 Desempenho das ferramentas e máquinas. 
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3.3.3 Divisão do trabalho e 
especialização do operário 
 Decorrência do estudo dos tempos e movimentos. 
 
 Com a racionalização do trabalho e padronização dos 
tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas 
específicas atribuídas a determinados operários. 
 
 Idéia básica de que a eficiência aumenta com a 
especialização. 
 Cada operário passou a se especializar na execução de 
sua tarefa. 
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3.3.4 Desenho de cargos e tarefas 
 Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se 
desenhar cargos e tarefas. 
 
 Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho. 
 
 Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de 
que os operários deveriam apenas realizá-las e não 
pensar ou decidir. 
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3.3.5 Incentivos salariais e premiação 
 Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os 
operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, 
independentes de sua produtividade. 
 
 Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com 
que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão 
estipulado para suas tarefas. 
 
 Foi substituída a remuneração baseada no tempo de 
trabalho pela remuneração baseada na produção. 
 
 Foi também criada a premiação para os operários que 
produzissem além do tempo de trabalho. 
 
 Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos 
empresários quanto aos operários. 
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3.3.6 Homo Economicus 
 A base para a política de incentivos salariais é o conceito 
do homem econômico. 
 
 “Toda pessoa é concebida como influenciada 
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e 
materiais.” 
 
 Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços 
do trabalho. 
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3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho 
 A Administração Científica verificou que a eficiência 
depende, além da racionalização do trabalho, das 
condições de trabalho. 
 
 „conforto e produtividade andam de mãos dadas‟ 
 
 Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são 
valorizados para a melhoria da eficiência, e não por 
merecimento. 
 Adequação de instrumentos e ferramentas, 
 Arranjo físico das máquinas, 
 Ventilação, iluminação, ruídos 
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3.3.8 Padronização 
 A racionalização do trabalho se preocupou também com 
a padronização dos métodos de trabalho e padronização 
das máquinas e ferramentas. 
 
 A padronização reduz a variabilidade do processo 
produtivo. 
 
 Junto com a especialização do operário, a padronização 
também foi responsável pelo conceito da linha de 
montagem. 
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3.3.9 Supervisão funcional 
 Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão 
era necessária para Taylor por este acreditar: 
 na vadiagem dos operários, 
 não capacidade de pensar dos operários. 
 
 Era necessário existir um supervisor para cada área de 
especialização do operário. 
 
 Crítica: um operário possuir mais de um supervisor. 
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3.4 Apreciação crítica à Administração Científica 
As principais críticas à Administração Científica são: 
1. Mecanicismo 
2. Superespecialização do operário 
3. Visão microscópica do homem 
4. Ausência de comprovação
científica 
5. Limitação do campo de aplicação 
6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema 
fechado 
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3.4.1 Mecanicismo da Administração 
Científica 
 A Administração Científica: 
 restringiu-se às tarefas a serem executadas, 
 enfatizava a eficiência da produção, a redução de 
desperdício, 
 deu pouca importância ao elemento humano, 
 operários como instrumentos passivos, sem iniciativa, 
 suposição do homo economicus, sem considerar aspectos 
motivacionais 
 desumanização do trabalho industrial, 
 Teoria da máquina. 
 
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3.4.2 Superespecialização do operário 
 Fatores foram vistos como violadores da dignidade 
humana: 
 especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado 
do todo, 
 atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário 
tivesse movimentos repetitivos. 
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3.4.3 Visão microscópica do homem 
 A Administração Científica individualiza cada operário em 
termos de suas relações com as máquinas e não com 
outros operários. 
 
 Os operários eram vistos como acessórios das máquinas. 
 
 Ignora o aspecto social humano. 
 
 Concepção negativista do homem: preguiça e 
ineficiência. 
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3.4.4 Ausência de comprovação científica 
 A Administração Científica pretende criar uma ciência 
sem a comprovar cientificamente seus princípios. 
 
 Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que 
analisam o „como‟ e não o „porquê‟ da ação dos 
operários. 
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3.4.5 Limitação do campo de aplicação 
 A Administração Científica retringiu-se aos problemas do 
„chão de fábrica‟, aos operários e seus supervisores. 
 
 Não considerou as demais áreas da organização, como 
finanças, comercial, nem as demais funções 
administrativas. 
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18 
3.4.6 Abordagens prescritiva e 
normativa e de sistema fechado 
 Abordagem prescritiva e normativa 
 Preocupação em prescrever normas que devem ser 
aplicadas em todas as circunstâncias. 
 Receitas antecipadas, soluções „enlatadas‟. 
 
 Abordagem de sistema fechado 
 Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida 
em um ambiente. 
 Não considera possíveis influências externas que a empresa 
possa receber. 
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3.5 Pioneirismo 
 Apesar das críticas, a Administração Científica foi 
pioneira no estudo da „nova estrutura‟ organizacional 
(não artesã). 
 
 É a partir desta Escola que se inicia a luta pela 
produtividade e se inicia os estudos da administração. 
 
 Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado 
seu pioneirismo. 
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Henry Ford 
Adendo à matéria 
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19 
Henry Ford 
 Assim como o nome de Taylor está associado 
à administração científica, o nome de Henry 
Ford (1863-1947) está associado à linha de 
montagem móvel. 
 
 Diz-se que o „Taylorismo‟ formou uma parceria 
com a expansão industrial e com a outra 
inovação revolucionária: a linha de montagem 
de Ford. 
 
 Ford não inventou a linha de montagem, ele 
foi responsável por inovações. 
 
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Henry Ford e o modelo T 
 
 
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Henry Ford e a linha de montagem 
 No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908) 
 Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que 
„correr‟ a fábrica para buscar as peças no estoque e 
trazer ao seu posto de trabalho. 
 
 Ford fez com que as peças fossem entregues em cada 
posto de trabalho. 
 Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido. 
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20 
Henry Ford e a linha de montagem 
 Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até 
o próximo. 
 A movimentação consumia tempo e desgaste do operário. 
 
 Implantação da linha de montagem móvel (1914) 
 
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Henry Ford e suas inovações 
 A linha de montagem móvel trazia como benefícios: 
 Maior velocidade da produção 
 Melhor qualidade 
 Diminuição dos custos de estoque 
 Maior fabricação, menor preço do produto 
 Manual do produto 
 Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia 
 Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, 
inclusive de seus produtos) 
 
 Sua empresa tornou-se padrão. 
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4. Teoria Clássica da 
Administração 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo 4 - „Teoria Clássica da Administração‟ 
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21 
4.1 Abordagem Clássica 
 A Teoria Clássica da Administração, junto com a 
Administração Científica, forma a chamada Abordagem 
Clássica, decorrente das inovações da Revolução 
Industrial. 
 Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a 
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da 
Administração de Fayol, focava a eficiência através da 
estrutura organizacional. 
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4.2 Teoria Clássica da Administração 
 Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol 
(1841-1925). 
 Foi o primeiro a dar atenção aos elementos 
da administração. 
 
 Fayol buscava um ensino organizado 
da Administração para formar 
administradores. 
 
 A Teoria Clássica descreve a organização 
com base em sua estrutura. Recebe 
influência das estruturas rígidas e 
hierarquizadas da Igreja Católica e da 
Organização Militar. 
 
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4.3 As funções da Organização e o 
conceito de Administração 
 Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não 
se preocupava com a fragmentação do trabalho do 
operário, mas sim com a divisão dos órgãos que 
compõem a organização. 
 A organização deve ser dividida em departamentos, cada 
qual representando uma função organizacional. 
 Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a 
serem exercidas. 
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22 
4.3 As funções da Organização e o 
conceito de Administração 
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Empresa 
Funções 
financeiras 
Funções 
comerciais 
Funções 
técnicas 
Funções 
contábeis 
Funções de 
segurança 
Prever 
Organizar 
Comandar 
Coordenar 
Controlar 
Funções 
administrativas 
4.4 Princípios da Administração 
 Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são: 
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1. Divisão do trabalho 
2. Autoridade (de linha) e 
responsabilidade 
3. Disciplina 
4. Unidade de comando 
5. Unidade de direção 
6. Subordinação dos interesses 
individuais aos gerais 
7. Remuneração do pessoal 
8. Centralização 
9. Cadeia escalar 
10. Ordem 
11. Equidade 
12. Estabilidade do pessoal 
13. Iniciativa 
14. Espírito de equipe 
4.5 A Organização Linear 
 Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser
linear, isto é, 
com supervisão linear. 
 Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, 
hierarquizada, presumindo: 
 unidade de comando, 
 unidade de direção, 
 centralização da autoridade 
 cadeia escalar. 
 Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, 
posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a 
unidade de comando. 
 Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de 
assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e 
recomendações, através da análise do trabalho. 
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23 
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica 
 Abordagem simplificada da organização 
 Não considera elementos psicológicos e sociais, 
 Nã considera interação entre pessoas e grupos. 
 Ausência de trabalhos experimentais 
 Sem regularidade nos princípios estabelecidos 
 Teoria da máquina 
 Estrutura rígida 
 Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado 
 Precrição de normas para aplicação geral 
 Não considera influências externas 
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5. Teoria das Relações 
Humanas 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo 5 - „Teoria das Relações Humanas‟ 
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 Trata a organização como máquina. 
 
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. 
 
 Inspirada em sistemas de engenharia. 
 
 Autoridade centralizada. 
 
 Linhas claras de autoridade. 
 
 Especialização e competência técnica. 
 
 Acentuada divisão do trabalho. 
 
 Confiança nas regras e regulamentos. 
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• Trata a organização como grupos 
humanos. 
 
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais. 
 
• Inspirada em sistemas de psicologia. 
 
• Delegação de autoridade. 
 
• Autonomia dos empregados. 
 
• Confiança e abertura. 
 
• Ênfase nas relações entre pessoas. 
 
• Confiança nas pessoas. 
 
• Dinâmica grupal e interpessoal. 
24 
5.1 Abordagem Humanística 
 A Abordagem Humanística foi um movimento de reação 
aos princípios da Abordagem Clássica da Administração. 
 Traz um novo conceito às Teorias da Administração: 
 transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da 
Abordagem Clássica, para a prioridade com as 
pessoas e os grupos sociais. 
 
25/08/2013 
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5.1 Abordagem Humanística 
 Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da 
Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia 
do Trabalho). 
 Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao 
trabalho: 
 seleção de pessoal, treinamento, orientação. 
 Adaptação do trabalho ao trabalhador: 
 motivação, liderança, relações interpessoais. 
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5.2 Teoria das Relações Humanas 
 Também denominada de Escola Humanística. 
 Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experiência 
em Hawthorne. 
 Originou-se: 
 da necessidade de humanizar a Administração, 
 do desenvolvimento das ciências humanas, 
 das conclusões da experiência em Hawthorne. 
25/08/2013 
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25 
5.3 A Experiência em Hawthorne 
 Fábrica da empresa americana de equipamentos e 
componentes telefônicos, Western Eletric Company. 
 Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm 
influência sobre a eficiência dos operários. 
 Foi realizada em quatro fases. 
 Escolhidos dois grupos de trabalho: 
 Grupo de observação 
 Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para 
estudo 
 Grupo de controle 
 Sempre submetido às condições usuais de trabalho. 
25/08/2013 
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5.3 Experiência em Hawthorne 
5.3.5 Conclusões 
 As conclusões obtidas por Mayo na experiência em 
Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das 
Relações Humanas. 
1. O nível de produção é resultado da integração social 
2. Comportamento social dos operários 
3. Recompensas e sanções sociais 
4. Grupos informais 
5. Relações humanas 
6. Importância do conteúdo do cargo 
7. Ênfase nos aspectos emocionais 
25/08/2013 
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5.3 Experiência em Hawthorne 
5.3.5 Conclusões 
1. O nível de produção é resultado da integração social, 
 e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua 
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-
determinados. 
2. Comportamento social dos operários 
 os operários não agem como indivíduos, mas como membros de 
grupos. 
3. Recompensas e sanções sociais 
 Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o 
respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não 
considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as 
pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do 
grupo. 
25/08/2013 
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26 
5.3 Experiência em Hawthorne 
5.3.5 Conclusões 
4. Grupos informais 
 Nova visão da empresa como uma organização social informal, 
contrário à visão formal da abordagem clássica. 
5. Relações humanas 
 As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. 
Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo. 
6. Importância do conteúdo do cargo 
 Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua 
especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns 
trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho. 
7. Ênfase nos aspectos emocionais 
 A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos 
„irracionais‟ e não planejados dos indivíduos. 
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5.4 Civilização Industrializada 
 Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas 
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram 
para a Administração nos tópicos: 
 A eficiência humana é resultado de sua interação social e não 
dos métodos de trabalho impostos. 
 A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo. 
 Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da 
produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito 
social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os 
objetivos da empresa e os individuais. 
 A solução é uma administração humanizada, com chefes 
democráticos e simpáticos com todos os operários. 
25/08/2013 
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5.5 Funções básicas da organização 
25/08/2013 
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Organização 
Industrial 
Função econômica: 
produção de bens e 
serviços 
Função social: 
satisfazer os 
participantes 
Equilíbrio 
externo 
Equilíbrio 
interno 
Organização Técnica 
Organização Humana 
27 
6. Decorrência da Teoria das 
Relações Humanas 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo 6 - „Decorrência da Teoria das Relações Humanas‟ 
25/08/2013 
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6.1 Novos estudos na Administração 
 Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe 
novos ítens ao estudo da Administração: 
 Motivação 
 Liderança 
 Comunicação 
 Organização informal 
 Dinâmica de grupo 
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6.2 Motivação 
 Busca explicar o comportamento das pessoas. 
 
 
 
 O estudo da Motivação exige o conhecimento
das necessidades 
humanas: 
 Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, 
beber, dormir, sexo, segurança. 
 Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e 
aceitação na sociedade. 
 De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano. 
25/08/2013 
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28 
6.2 Motivação 
 Toda necessidade cria um estado de tensão e uma 
predisposição à ação. 
 A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando 
satisfazer suas necessidades. 
 Cria-se o ciclo motivacional. 
 Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega 
ao seu equilíbrio (temporário). 
 Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação 
da necessidade (barreira), há a frustração. 
 Agressividade, reações emocionais, alienação. 
25/08/2013 
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6.2 Motivação 
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Comportamento
ou ação
Tensão
25/08/2013 
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Barreira 
6.3 Liderança 
 A experiência de Hawthorne identificou a existência de 
líderes informais que mantinham o controle do grupo, 
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso. 
 Para os humanistas a liderança é: 
 Um fenômeno de influência interpessoal, 
 Um processo de redução de incerteza do grupo, 
 Uma relação funcional entre líder e subordinados. 
25/08/2013 
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29 
6.3 Liderança 
Estilos de Liderança 
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
25/08/2013 
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6.3 Liderança 
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados
e nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
25/08/2013 
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6.4 Comunicação 
 A Teoria das Relações Humanas identificou que o 
processo de comunicação entre as empresas era falho. 
 A troca contínua de informações entre os operários, e 
entre esses e os supervisores, a respeito das questões 
organizacionais, promoviam um ambiente de maior 
cooperação dos operários, havendo um melhor 
desempenho das atividades. 
25/08/2013 
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30 
6.4 Comunicação 
Redes de 
Comunicação 
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida
mudança no cargo
25/08/2013 
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Diferentes padrões de comunicação 
6.5 Organização informal 
 Os humanistas, através da experiência em Hawthorne 
verificaram que o comportamento dos operários não 
poderia ser estudado sem ser levado em conta a 
organização informal. 
 O comportamento dos grupos está condicionado à: 
 Organização formal 
 Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico. 
 Organização informal 
 Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por 
meio das atitudes. 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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6.5 Organização informal 
 Origens: 
 Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo 
 Interação entre indivíduos de grupos diferentes 
 Períodos de lazer 
 Vida social, fora da empresa. 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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31 
6.6 Dinâmica de Grupo 
 Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto 
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que 
interagem entre si. 
 A Teoria das Relações Humanas estabelece que as 
atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais 
pertence. 
 O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por 
este, produz mais. 
 Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da 
organização, ajuda o administrador. 
25/08/2013 
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6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas 
 Oposição cerrada à Teoria Clássica 
 Inadequada interpretação dos problemas das relações 
 Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos 
 Concepção ingênua do operário 
 Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito 
 Limitação do campo experimental 
 Fábrica 
 Parcialidade das conclusões 
 Restrição à Organização Informal 
25/08/2013 
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6.8 Conclusão 
 A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações 
à Teoria Administrativa: 
 
 Equação humana 
 Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas 
 
 Novo papel do administrador 
 Saber comunicar, liderar, motivar. 
 
 Estas orientações são vistas como importantes nas 
empresas de hoje e são implementadas por estas. 
25/08/2013 
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32 
7. Teoria Comportamental 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo Capítulo 13
„Teoria Comportamental‟.. 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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7.1 A Teoria Comportamental 
 A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, 
a Teoria da Administração passa a apresentar novos 
pontos. 
 A abordagem comportamental (ou Behaviorista): 
 salienta a presença das ciências do comportamento 
humano, 
 busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas 
organizacionais, 
 Adota posições explicativas e descritivas (versus 
normativas e prescritivas das teorias anteriores). 
25/08/2013 
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7.1 A Teoria Comportamental 
 Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um 
contexto organizacional. 
 Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações 
Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem 
Clássica. 
 Surgiu no final de 1940. 
 
25/08/2013 
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33 
7.2 A motivação humana 
 A Teoria Comportamental baseia o entendimento do 
comportamento organizacional através do comportamento individual 
das pessoas. 
 Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana. 
 Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em 
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de 
vida dentro das organizações. 
 Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação 
humana dentro das organizações: 
 Hierarquia das necessidades de Maslow 
 Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
25/08/2013 
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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow 
 Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as 
necessidades humanas em uma hierarquia de 
importância, visualizada em uma pirâmide. 
 Ele caracterizou dois grupos de necessidades: 
 Primárias 
 Fisiológicas 
 De segurança 
 Secundárias 
 Sociais 
 De estima 
 De auto-realização 
25/08/2013 
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7.3 Hierarquia das necessidades de 
Maslow 
25/08/2013 
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• Alimento 
 
• Repouso 
 
• Abrigo 
 
• Sexo 
• Relacionamento 
 
• Amizade 
 
• Aceitação 
 
• Afeição 
 
• Compreensão 
 
• Consideração 
•Proteção contra 
 
•Perigo 
 
•Desemprego 
 
•Discriminação 
profissional 
 
•Política adm. 
imprevisível 
• Satisfação do ego 
 
• Orgulho 
 
• Status e prestígio 
 
• Auto-respeito 
 
• Reconhecimento 
 
• Confiança 
 
• Progresso 
 
• Apreciação 
 
• Admiração 
 dos colegas 
• Auto-realização 
 
• Auto-desen- 
 volvimento 
 
• Excelência 
 pessoal 
 
•Competência 
 
•Expertise Fisiológicas 
Segurança 
Auto-Realização 
Estima 
Sociais 
34 
7.3 Hierarquia das necessidades de 
Maslow 
25/08/2013 
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Necessidades 
 Secundárias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Necessidades 
 Primárias 
Necessidades 
 de 
Auto-realização 
 
 
 
 Estima 
 
 
 
 Sociais 
 
 
 
 
 Segurança 
 
 
 
 Fisiológicas 
• Trabalho criativo e desafiante 
• Diversidade e autonomia 
• Participação nas decisões 
 
 
 
• Responsabilidade por resultados 
• Orgulho e reconhecimento 
• Promoções 
 
 
• Amizade dos colegas 
• Interação com clientes 
• Chefe amigável 
•Atividades empresariais lazer 
 
• Condições seguras de trabalho 
• Remuneração e benefícios 
• Estabilidade no emprego 
 
 
 
• Intervalos de descanso 
• Conforto físico 
• Horário de trabalho razoável 
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow 
 Se fundamenta nos aspectos: 
 Somente quando um nível inferior de necessidade está 
satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento 
humano, 
 Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais 
baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o 
comportamento, 
 Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade 
como impulso motivacional atuando em seu organismo, 
 A frustração de uma necessidade pode se tornar uma 
ameaça psicológica, 
 Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de 
necessidades. 
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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow 
 Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a 
teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda 
aceita e serve de base para orientação do administrador 
nas organizações. 
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35 
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 
 Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores 
que orientam o comportamento humano em situação de 
trabalho: 
 
 Fatores higiênicos – ou extrínsecos, 
 Fatores motivacionais – ou intrínsecos. 
 
 Estes dois fatores são independentes. 
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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 
7.4.1 Fatores Higiênicos 
 Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os 
indivíduos na organização. São administrados e decididos pela 
empresa. 
 Salários 
 Benefícios 
 Tipos de supervisão, 
 Condições físicas e ambientais de trabalho, 
 Políticas da empresa, 
 Clima de relacionamento entre funcionários e empresa. 
 É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa. 
 Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram 
utilizados na motivação dos empregados. 
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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 
7.4.1 Fatores Higiênicos 
 Segundo os estudos de Herzberg: 
 quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam 
insatisfação dos empregados, 
 e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação 
dos empregados, não aumentando sua satisfação. 
 
 Por este motivo, são também chamados de fatores 
insatisfacientes. 
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36 
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 
7.4.2 Fatores Motivacionais 
 Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo. 
 Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas 
executadas pelos empregados. 
 Crescimento individual, 
 Progresso profissional, 
 Responsabilidade, 
 Reconhecimento. 
 É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo. 
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7.5 Estilos de Administração 
 As organizações são administradas conforme certas 
teorias administrativas. 
 
 Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela 
qual as pessoas se comportam nas organizações. 
 
 Um dos estilos de administração que a Teoria 
Comportamental oferece é a „Teoria X e Teoria Y‟. 
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7.6 Teoria X e Teoria Y 
 Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de 
administrar: 
 
 Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista 
 
 Teoria Y – baseado em concepções a respeito do 
comportamento humano. 
 
 
 
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37 
7.6 Teoria X e Teoria Y 
7.6.1 Teoria X 
 Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano: 
 As pessoas são preguiçosas, 
 As pessoas não têm ambição, 
 As pessoas resistem à mudanças. 
 
 Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde 
as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são 
vistas como meros recursos. 
 
 É a administração por meio de controles impostos às pessoas. 
 
 Representa o estilo de administração
da Administração 
Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol. 
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7.6 Teoria X e Teoria Y 
7.6.2 Teoria Y 
 Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da 
natureza humana: 
 O trabalho pode ser uma fonte de satisfação, 
 Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por 
experiências negativas, 
 As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento, 
 Fuga à responsabilidade e falta de ambição são 
consequências de experiências negativas, 
 A capacidade humana é ampla. 
 
 Propõe um estilo de administração: 
 aberto e democrático, 
 Participativo, 
 Baseado nos valores humanos. 
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7.8 Apreciação Crítica 
 Ênfase nas pessoas 
 Excesso de psicologização 
 
 Abordagem mais descritiva e menos prescritiva 
 Descritiva – mostra o que é 
 Prescritiva – mostra o que deve ser 
 
 Relatividade das Teorias da Motivação 
 As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas. 
 
 Visão tendenciosa 
 Padronização das proposições a respeito do comportamento 
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados. 
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8. Teoria Neoclássica 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”. 
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8.1 Abordagem Neoclássica 
 A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da 
Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações 
atuais. 
 Suas principais características são: 
 Ênfase na prática da administração 
 Reafirmação dos princípios da TC 
 Ênfase nos princípios gerais da administração 
 Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais 
 Ecletismo nos conceitos 
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8.2 Aspectos Comuns 
 Para os Neoclássicos, as organizações possuem alguns 
aspectos comuns: 
 Objetivo 
 Razão de ser da empresa 
 Administração 
 Eficiência: meio, fazer corretamente 
 Eficácia: resultado, fazer as coisas certas 
 Desempenho individual 
 Capacitação 
 
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39 
8.3 Princípios Básicos da Organização 
1. Divisão do trabalho 
 Decomposição de um trabalho em atividades menores 
 Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e 
operacional. 
 
2. Especialização 
 Conseqüência da divisão do trabalho 
 Cada nível ou departamento possui funções específicas 
 
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8.3 Princípios Básicos da Organização 
3. Hierarquia 
 Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização 
 A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de 
„poder‟ 
 Quanto maior a organização, normalmente maior é o nível 
hierárquico 
 Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade e 
delegação 
 
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8.3 Princípios Básicos da Organização 
 Autoridade 
 Alocada em cargos, e não em pessoas 
 Aceita pelos subordinados 
 Flui de cima para baixo 
 
 Responsabilidade 
 Inerente das pessoas e não dos cargos 
 Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue 
 
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40 
8.3 Princípios Básicos da Organização 
 Delegação 
 Alocado ao cargo 
 Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade 
para níveis inferiores da hierarquia 
 Deve-se: 
 delegar a tarefa inteira 
 delegar à pessoa certa 
 proporcionar informação constante e adequada 
 avaliar e recompensar o desempenho 
25/08/2013 
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8.3 Princípios Básicos da Organização 
4. Amplitude administrativa 
 Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo 
pode ter. 
 Organização „alta‟ ou „achatada‟ 
 
5. Centralização e Descentralização 
 Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos, 
quanto à tomada de decisão 
 Centralização  unidade de comando 
 Descentralização  supervisão funcional 
25/08/2013 
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8.3 Princípios Básicos da Organização 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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Vantagens da 
Centralização 
Desvantagens da 
Centralização 
• decisões são tomadas 
por indivíduos com visão 
global da empresa 
 
• tomadores de decisão 
são mais experientes, 
capacitados 
 
• decisões são mais 
consistentes com 
planejamento 
• executivos estão longe 
do dia-a-dia da empresa 
 
• executivos têm pouco 
contato com funcionários 
 
• caminho complexo das 
comunicações 
41 
8.4 Funções do Administrador 
 Funções administrativas x Processo administrativo 
25/08/2013 
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Planejar 
Organizar Controlar 
Dirigir 
8.4 Funções do Administrador: Planejar 
1. Planejar 
 É definir objetivos ou resultados a serem alcançados. 
 É definir um objetivo, avaliar as alternativas para 
realizá-lo e escolher um curso específico de ação. 
 É o processo de estabelecer objetivos e linhas de 
direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos. 
 Deve ser constante nas Organizações. 
25/08/2013 
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8.4 Funções do Administrador: Planejar 
 Níveis de Planejamento 
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Planos 
Estratégicos 
(Corporate) 
Planos 
Funcionais 
(Unidades de 
Negócio) 
Planos 
Operacionais 
(Funcional) 
Formulados pela alta administração. Definem: 
• a visão, missão e valores da empresa 
• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo 
• as formas de atuação no mercado 
 
Definem: 
• os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais 
da organização (RH, produção, marketing, finanças) 
para realização do plano estratégico 
Definem: 
• as atividades, os recursos e as formas de controle 
para realização dos planos funcionais. 
42 
8.4 Funções do Administrador 
2. Organizar 
 É estruturar os recursos da organização a fim de que 
alcancem os objetivos propostos. 
 Determinar atividades 
 Agrupá-las em estrutura lógica 
 Alocar responsáveis 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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8.4 Funções do Administrador 
3. Dirigir 
 Refere-se à ação propriamente dita do administrador no 
dia-a-dia da organização. 
 É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em 
um único sentido. 
 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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8.4 Funções do Administrador 
4. Controlar 
 “Controlar tem por 
finalidade manter um 
sistema na direção de 
um objetivo, com base 
em informações 
contínuas sobre as 
atividades.” 
 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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Tree
Public house
43 
8.4 Funções do Administrador: 
Controlar 
 O controle aplica-se a toda organização. 
25/08/2013 
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Controle 
Estratégico 
• grau de realização da missão, objetivo 
• adequação dos planos ao ambiente externo 
• desempenho global da organização 
Controle nas áreas 
funcionais 
• produção: qualidade, quantidade e produtividade 
• RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais 
• Marketing: participação no mercado, respostas de 
campanhas. 
Controle nas áreas
operacionais 
• consumo de recursos 
• rendimento das atividades e máquinas 
10. Teoria da Burocracia 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”. 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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10.1 Modelo Burocrático 
 Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920), 
sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração 
a partir de 1940. 
 O Modelo Burocrático de organização baseia-se na 
racionalidade das atividades. 
 Para Weber, há três tipos de organização, cada uma 
com um tipo de autoridade: 
 Tradicional, 
 Carismática, 
 Racional ou Burocrática. 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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44 
10.2 Características da Burocracia 
25/08/2013 
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A Burocracia é baseada em: 
1. Caráter legal das normas 
2. Caráter formal da 
comunicação 
3. Divisão do trabalho 
4. Impessoalidade no 
relacionamento 
5. Hierarquização da 
autoridade 
6. Rotinas e procedimentos 
7. Competência técnica e 
mérito 
8. Especialização e 
profissionalização 
9. Previsibilidade 
Consequências 
Previstas: 
Previsibilidade do 
comportamento 
humano 
 
Padronização do 
desempenho dos 
funcionários 
Objetivo: 
 
Máxima eficiência 
da Organização 
10.3 Disfunções da Burocracia 
25/08/2013 
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1. Internalização (apego) das normas 
 
2. Excesso de formalismo e papelório 
 
3. Resistência às mudanças 
 
4. Despersonalização do relacionamento 
 
5. Categorização do relacionamento 
 
6. Superconformidade às rotinas 
 
7. Exibição de sinais de autoridade 
 
8. Dificuldades no atendimento aos clientes 
Imprevisibilidade do Funcionamento 
10.4 Modelo Burocrático de Weber 
25/08/2013 
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Sistema Social Racional 
 Burocracia 
Exigência de Controle 
Conseqüências Previstas 
 
 
 Previsibilidade do 
 Comportamento 
Conseqüências Imprevistas 
 
 
 Disfunções da 
 Burocracia 
Maior Eficiência Ineficiência 
45 
10.5 Graus de Burocratização 
25/08/2013 
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 Escassez de 
burocratização: 
 Excesso de 
Burocratização: 
 Falta de especialização, 
 bagunça, confusão 
 
 
 Falta de autoridade 
 
 
 
 Liberdade excessiva 
 
 
Ausência de documentos, 
 informalidade 
 
 
 Ênfase nas pessoas 
 
 
 Apadrinhamento 
 Superespecialização, 
hiper-responsabilidade 
 
 
Excesso de autoridade. 
Autocracia e imposição 
 
 
 Ordem e disciplina 
 
 
 Excesso de papelório. 
 Formalismo 
 
 
 Ênfase nos cargos 
 
 
 Excesso de exigências 
 Divisão do trabalho 
 
 
 
 Hierarquia 
 
 
Regras e Regulamentos 
 
 
 Formalização das 
 Comunicações 
 
 
 Impessoalidade 
 
 
 Seleção e Promoção 
 do Pessoal 
 Desordem Eficiência Rigidez 
10.6 Apreciação Crítica 
1. Excesso de formalismo da burocracia. 
 
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”. 
 
3. Conservantismo da burocracia. 
 
4. Abordagem de sistema fechado. 
 
5. Abordagem descritiva e explicativa. 
 
6. Críticas multivariadas à burocracia. 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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11. Teoria Sistêmica 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulos 15 à 17 
Páginas: 409 à 496 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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46 
11.1 Teoria de Sistemas 
 Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente 
relacionados. 
 Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações 
como um sistema que: 
 possui elementos internos relacionados e 
 mantém relação com elementos externos. 
 Isto é, trata-se a organização como um sistema que 
interage com o ambiente que está inserida. 
 Chama-se esta interação de Sistema Aberto. 
25/08/2013 
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11.2 Organizações como Sistema Aberto 
 As organizações possuem uma interação com o meio 
que atua: fornecedores, concorrentes, governo, 
clientes, etc. 
 Elas influenciam no ambiente e sofrem influências 
deste. 
 Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem 
algumas características específicas: 
1. Comportamento probabilístico e não determinístico 
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores 
3. Fronteiras, limites 
4. Homeostase (Equilíbrio) 
5. Morfogênese ( Capacidade de se moficar) 
25/08/2013 
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11.2.1 Organizações como Sistema Aberto 
1. Comportamento probabilístico e não determinístico 
 As variáveis externas que influenciam as organizações, 
são desconhecidas e incontroláveis. 
 
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores 
 Sistemas dentro de sistemas 
 
3. Fronteiras, limites 
 Limites entre os sistemas 
25/08/2013 
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47 
11.2.1 Organizações como Sistema Aberto 
4. Homeostase 
 Estado de equilíbrio 
 Homeostasia 
 Adaptabilidade - frente às mudanças externas 
 
5. Morfogênese 
 O sistema organizacional tem a capacidade de se 
modificar frente às mudanças e exigências do mercado. 
25/08/2013 
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11.3 Apreciação crítica à Abordagem 
Sistêmica 
 As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI. 
 Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis. 
 Movimento pela Qualidade. 
 
 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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12. Teoria da Contingencial 
Leitura: 
Idalberto Chiavenato 
Capítulo 18 
Páginas: 497 à 558 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
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48 
12.1 Abordagem Contingencial 
 Os autores desta Abordagem buscam verificar como as 
organizações operam sobre condições variáveis. 
 
 Apresenta como principal característica o fato de 
considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as 
organizações têm uma interação entre si e o ambiente. 
 
 Propõe que as organizações não conseguem alcançar 
eficácia a partir de um único modelo organizacional. 
 Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo 
e tecnologia. 
25/08/2013 
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12.1 Abordagem Contingencial 
 Variações no ambiente externo das empresas e a 
descoberta de novas tecnologias influenciam 
diretamente a estrutura organizacional. 
 
 A contingência é uma relação tipo “se ... então .....” 
 
 Para seus estudiosos, as características das organizações 
dependem das circunstâncias ambientais e de sua 
tecnologia. 
 
 Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente 
e da tecnologia. 
 
25/08/2013 
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12.1 Origens da Teoria da Contingência 
 A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas 
realizadas em organizações para verificar quais os 
modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de 
empresas. 
 
 Os resultados verificaram a dependência entre a 
estrutura organizacional e o ambiente externo. 
 
25/08/2013 
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49 
12.2 Ambiente 
25/08/2013 
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Fornecedores Empresa Clientes 
Ambiente
de Tarefa 
 
 Concorrentes 
Entidades Reguladoras 
 Ambiente Geral 
 
Condições Tecnológicas 
 Condições Legais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Condições Políticas 
Condições Culturais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Condições Ecológicas 
Condições Econômicas Condições Demográficas 
12.3 Ambiente 
 O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em 
estável ou instável. 
25/08/2013 
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 Ambiente Estável: 
 
• Estabilidade e permanência. 
 
• Pouca mudança. 
 
• Problemas ambientais rotineiros. 
 
• Previsibilidade e certeza. 
 
• Rotina e conservação. 
 
• Manutenção do status quo. 
 
• Reações padronizadas e rotineiras. 
 
• Tendência à burocracia. 
 
• Lógica do sistema fechado. 
 
• Preocupação interna com a organização. 
 
• Intra-orientação para a produção. 
 
• Ênfase na eficiência. 
 
 Ambiente Instável: 
 
 Instabilidade e variação. 
 
• Muita mudança e turbulência. 
 
• Problemas ambientais novos. 
 
• Imprevisibilidade e incerteza. 
 
• Ruptura e transformação. 
 
• Inovação e criatividade. 
 
• Reações variadas e inovadoras. 
 
• Tendência à adhocracia. 
 
• Lógica do sistema aberto. 
 
• Preocupação externa com o ambiente. 
 
• Extra-orientação para o mercado. 
 
• Ênfase na eficácia. 
 
x 
12.4 Tecnologia 
 As empresas fazem uso, em diferentes graus, de 
tecnologia no seu dia-a-dia. 
 Possuem uma dependência. 
 A tecnologia existe dentro e fora das organizações: 
 Tecnologia como variável ambiental 
 Empresas adquirem 
 Tecnologia como variável organizacional 
 Faz parte do sistema organizacional 
25/08/2013 
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50 
12.5 Níveis Organizacionais: novo 
arranjo 
25/08/2013 
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Ambiente Externo 
 Nível Institucional 
 
 É o componente estratégico. 
Formulação de políticas gerais. 
 
 
 
 Nível Intermediário 
 
 É o componente tático. 
 Elaboração de planos e 
 programas específicos. 
 
 
 Nível Operacional 
 
 É o componente técnico. 
 Execução de rotinas 
 e procedimentos. 
Núcleo Técnico 
 Lógica de 
Sistema Aberto 
 Lógica de 
Sistema Fechado 
Incerteza 
Certeza 
 Mediação 
(limitação da 
 incerteza) 
12.6 Apreciação Crítica 
1. Bipolaridade contínua 
 Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que 
podem ser aplicadas em diferentes situações. 
2. Ênfase no ambiente 
3. Ênfase na tecnologia 
4. Organizações como sistemas aberto e fechado 
simultaneamente 
25/08/2013 
Profa. Anna Cristina 
araujoannacristina@yahoo.com.br 
FIM 
25/08/2013 
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