Aulas Planejamento e Estratégia - Fundamentos de Adm para Eco 2012-2

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07/12/2012
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CURSO INTRODUTÓRIO DE 
PROCESSOS 
ADMINISTRATIVOS
Prof. Ms. Filipe Simões Corrêa
simoescorrea@gmail.com
Conceitos mencionados em aula
• Eficiência e Eficácia;
• Integração horizontal, vertical e 
diversificação.
• Cadeia produtiva
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Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Organização
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Resultados
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a missão
• Formular objetivos
• Definir os planos
para alcançar os
objetivos
• Programar as
atividades
• Dividir o trabalho
• Designar as 
atividades
• Agrupar as 
atividades em 
órgãos e cargos
• Alocar recursos
• Definir autoridade
e responsabilidade
• Designar as pessoas
• Coordenar os
esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar
• Definir os padrões
• Monitorar o
desempenho
• Avaliar o
desempenho
• Ação corretiva
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PROCESSO 
DE
PLANEJAMENTO
Objetivos da Aula
• Saber o que é um plano
• Quais são seus 3 tipos
• Pelo que se caracteriza o planejamento 
estratégico
• O que é estratégia
• Quais os 3 níveis da estratégia
• Como é o processo de Planejamento Estratégico
• Quais ferramentas de Formulação estratégica 
são mais usadas
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Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições
futuras (cenários)
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários
Organizar Dirigir Controlar
Quadro 6.2 Duas atitudes em relação ao planejamento.
ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO
Proativa Reativa
� Forças que impulsionam e
desejam a mudança.
� Espírito renovador.
� Capacidade de adaptação a
novas situações.
� Antecipação de novas situações.
� Forças que desejam e preservam
a estabilidade.
� Apego às tradições.
� Espírito conservador.
� Incapacidade de adaptação a
novas situações.
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Quem planeja... 
SIMOESCORREA@GMAIL.COM
• Faz ou tem mais chances de... 
– Antecipar-se
– Ser proativo 
– Constrói o próprio futuro
Três Níveis de Planejamento 
SIMOESCORREA@GMAIL.COM
Planejamento Conteúdo Horizonte Amplitude Exemplos
Estratégico Genérico,
sintético e 
abrangente
Longo 
prazo
Macro. Abrange 
a empresa 
como um todo
Tático Menos 
genérico e 
mais
detalhado
Médio 
prazo
Meso. Aborda 
cada unidade 
em separado
Plano de 
marketing, de 
produção, 
financeiro,
expansão
Operacional Detalhado 
e 
específico
Curto prazo Micro. Abrange 
apenas uma 
tarefa ou 
operação
Plano de cargos e 
salários, plano de 
recrutamento, 
plano de vendas, 
plano de aula
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Quadro 6.7 Três tipos de planos elaborados pelas organizações.
PLANOS 
ESTRATÉGICOS
PLANOS 
FUNCIONAIS OU 
ADMINISTRATIVOS
PLANOS 
OPERACIONAIS
Definem a missão, o futuro e as formas de 
atuar no ambiente (produtos e serviços, 
clientes e mercados, vantagens 
competitivas), bem como os objetivos de 
longo prazo.
Definem os objetivos e cursos de ação das
áreas funcionais (marketing, finanças,
operações, recursos humanos) para realizar
os planos estratégicos.
Definem atividades, recursos e formas de
controle necessários para realizar os cursos
de ação escolhidos.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Tipos
de
Planos
Relacionados
com
Métodos
Relacionados
com
Dinheiro
Relacionados
com
Tempo
Relacionados
com
Comportamentos
Procedimentos
Orçamentos
Programas ou
Programações
Regras ou
Regulamentos
Métodos de trabalho
ou de execução.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espaço
de tempo.
Correlação entre tempo
e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situações.
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Gestão estratégica e funções 
administrativas
Fase O que se faz Função relacionada
1 Análises do ambiente externo, 
formulação da visão, missão, valores 
e objetivos
Planejamento
2 Definição de estratégias e planos de 
ação
Planejamento e 
organização
3 Implementação do plano 
desenvolvido
Direção
4 Avaliação e controle do plano
desenvolvido
Controle
Figura 6.3 Três componentes de um plano.
OBJETIVOS MEIOS DE CONTROLERECURSOS
PLANO XYZ
A FORMA E O CONTEÚDO DOS PLANOS
VARIAM DE UMA ORGANIZAÇÃO PARA
OUTRA.
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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Antes de falarmos de planejamento estratégico, 
convém pensar sobre o que é estratégia. Já que 
sobre planos já temos um bom entendimento.
O QUE É ESTRATÉGIA?
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Estratégia
• Estratégia é um conceito com vários 
entendimentos. Estratégia também é criada 
e entendida de muitas formas diferentes. 
• Para Barney e Hesterly “a estratégia de 
uma empresa é definida como sua teoria 
de como obter vantagens competitivas” 
(Barney; Hesterly, 2007, p. 5)
Vantagem Competitiva
• Não dá pra falar em estratégia, sem falar 
em vantagem competitiva, ou seja, no 
diferencial que permita superar os 
concorrentes.
• A estratégia é o caminho adotado, o curso 
de ação ou as decisões tomadas, para que 
isto ocorra.
– Este curso não é lógico, pode surgir de formas 
diferentes, até do imprevisto...
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Estratégia
• Entretanto, entende-se que a estratégia tem 
mais chances de ser bem sucedida se for 
baseada em um processo de formulação 
recheado de análises (internas e externas) 
bem realizadas, implementada com 
realismo e correção e controlada/ajustada.
• Para tanto, tem-se o processo de gestão 
ou administração estratégica, que tem 
como primeira etapa o planejamento 
estratégico
Processo de administração 
estratégica
• Tem as seguintes etapas:
• Planejamento, implementação e controle 
estratégicos
• O planejamento estratégico pode-se 
dividir em: diagnóstico estratégico e 
definição das estratégias.
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Planejamento Estratégico
• Surge nas organizações como uma 
resposta para: (1) aumento do ritmo das 
mudanças ambientais; (2) à sua crescente 
complexidade.
• Internamente o planejamento deve 
fornecer um referencial comum a todos os 
membros, explicitando os caminhos a 
serem trilhados
simoescorrea@gmail.com 22
Planejamento Estratégico
• No âmbito externo, o P.E. orienta ações 
organizacionais em torno do(s) objetivo(s) 
tais como: oportunidades, mercados, 
públicos, e pela própria sobrevivência.
• Assim, possibilita-se otimizar recursos por 
meio de uma ação organizada e 
convergente
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Etapas do Planejamento 
Estratégico
• Depende do entendimento que se tem de como a 
estratégia se forma.
• O processo pode ser mais top-down, 
segmentado, racional e técnico para gerar planos 
de ação que, desta forma, caracterizam-se por 
serem pré-determinados, OU
• Coletivo, emergente, improvisado ou até mesmo 
intuitivo.
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de
execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Amplitude
Detalhamento
Maior
Menor
Menor Maior
Exemplo de plano estratégico rígido, típico de organização “sistema fechado”
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Pensando a partir dos conceitos de 
sistemas fechado e aberto temos formas 
de gerar as estratégias bastante 
diferentes, percebem?
• ABERTO
• Privilegia fatores 
externos
• Dinâmicas/genérica
• Definidas 
coletivamente e 
emergentes
• FECHADO
• Privilegia fatores 
internos
• Rígidas/detalhadas
• Definidas por 
especialistas
NÍVEIS E FERRAMENTAS 
ESTRATÉGICAS
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Estratégia Organizacional
• O ambiente constitui um 
conjunto de forças gerais. É o 
agente central no processo 
estratégico.
• A organização precisa responder
a essas forças ambientais ou
será eliminada.
• A liderança na organização deve
saber ler o ambiente e garantir
uma adaptação adequada. É a
resposta estratégica.
• As organizações se agrupam em 
nichos distintos nos quais 
permanecem até que os recursos 
escasseiem ou as condições se 
tornam hostís.
• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.
• Avaliação interna da organização: quais os
pontos fortes (que devem ser ampliados) e
pontos fracos (que devem ser corrigidos).
• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities, threats) do mapeamento
ambiental e da análise interna.
• Compatibilização: prescrição para ajustar
os aspectos internos (endógenos) aos
aspectos externos (exógenos) da melhor
maneira possível.
• Definição da estratégia organizacional: é a
ação, a mudança estratégica.
Formulação da Estratégia
• Para a Formulação ou definição da Estratégia 
pode-se utilizar Ferramentas ou Técnicas. 
Dentre elas, destacamos as principais:
– SWOT ou FOFA
– Matriz BCG
– Análise das 5 forças da indústria
– Cadeia de Valor
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SWOT ou FOFA
• SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, 
Threats) ou FOFA (Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças).
• Ela é bastante simples, sendo a mais 
utilizada.
• Ela é útil para empresas com um negócio só.
• Primeira ferramenta de formulação de 
estratégia desenvolvida.
• Data da década de 1960
SWOT ou FOFA
• É estritamente ligada ao processo de 
formulação estratégica e seus pressupostos, ou 
seja, adapta-se a contingências externas (ação 
estratégica).
• Tem como vantagem, sua fácil aplicação
• E como desvantagem, a falta de técnica de 
análise, ou seja, ela pode ser repleta de 
“achismos”.
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ÁREAS VARIÁVEIS PARA ANÁLISE
Produção Instalação industrial
Equipamentos e processo produtivo
Planejamento e controle da produção
Qualidade dos produtos
Custo de produção
Organização da fábrica
Nível de estoques (entrada e saída)
P & D
Fornecimento
RH Motivação e comprometimento dos funcionários
Política de recrutamento e seleção
Treinamento e desenvolvimento
Planos de cargos e salários
Competências pessoais
Clima e Cultura organizacional
SIMOESCORREA@GMAIL.COM
ÁREAS VARIÁVEIS PARA ANÁLISE
Finanças Lucratividade da empresa
Liquidez e grau de endividamento
Receitas e custos
Capacidade de investimento
Estrutura de capital
Marketing Sistemas de distribuição e pontos de venda
Portfólio de produtos
Preços e forma de pagamento
Promoçao dos produtos
Satisfação dos clientes
Sinergia no Mix de marketing (4 Ps)
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Estratégias 
Empresariais
simoescorrea@gmail.com 38
Análise Setorial (Porter, 1980)
Determinantes da
ameaça de substituição
Determinantes do
poder dos fornecedores
Barreiras
à entrada Determinantes
da rivalidade
Determinantes do
poder dos compradores
Novos
Entrantes
Concorrentes
na Indústria
Intensidade da
rivalidade
Fornecedores Compradores
Substitutos
Ameaça de 
novos entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Poder de
barganha dos
compradores
Ameaça de
substitutos
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AMBIENTE GERAL x TAREFA
• Ambiente Geral
– O mesmo para todos 
os concorrentes;
– A org. sozinha não 
tem influencia alguma 
sobre este ambiente
• Ambiente Tarefa
– Variável entre os 
concorrentes
– A org. tem alguma 
influencia sobre este 
ambiente
Liderança, 
cult. poder
Análise do 
Amb. Ext.
Análise do 
Amb. Int. Estr. empresariais Estr. U.N.
Estr. 
Funcionais
Implementação 
Estr
Estr. Org.
Controle Estr
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
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Estratégia Organizacional
Modelo do Boston Consulting
Group
• Vacas leiteiras: produtos com alta
participação no mercado e
elevado volume de caixa.
• Vira-latas: produtos com baixa
participação e baixo crescimento.
• Crianças-problema: produtos de
baixa participação de mercado e
alto crescimento. Exigem mais
dinheiro do que podem gerar.
• Estrelas: produtos de alta
participação e alto crescimento.
Garantem o futuro.
Modelo de Porter de Análise 
Competitiva da Indústria
• Ameaça de novos entrantes.
• Poder de barganha dos fornecedores.
• Poder de barganha dos clientes.
• Ameaça de produtos substitutos.
• Intensidade da rivalidade entre
concorrentes.
a) Liderança em custo.
b) Diferenciação.
c) Foco.
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Níveis de Estratégia
• Corporativo – o que fazer?
• Unidade Estratégica de Negócio (UEN) ou 
Competitivo – Como competir?
• Funcional – como cada área contribui?
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Níveis de Estratégia
• Corporativo – Matriz BCG
• UEN – Análise 5 forças da indústria (ou 
setor) de Porter
• Funcional – Cadeia de Valor Genérica
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MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
AbacaxisVacas Leiteiras
Pontos de InterrogaçãoEstrelas
Participação relativa
de mercado
Alta Baixa
MATRIZ DE CRESCIMENTO x PARTICIPAÇÃO BCG
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Estratégias 
Empresariais
simoescorrea@gmail.com 47
Análise da Indústria ou Setor(Porter, 1980)
Determinantes da
ameaça de substituição
Determinantes do
poder dos fornecedores
Barreiras
à entrada Determinantes
da rivalidade
Determinantes do
poder dos compradores
Novos
Entrantes
Concorrentes
na Indústria
Intensidade da
rivalidade
Fornecedores Compradores
Substitutos
Ameaça de 
novos entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Poder de
barganha dos
compradores
Ameaça de
substitutos
• Tal análise gera a seleção de uma das 
Estratégias Genéricas, no quadro a seguir
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Estratégias Genéricas de Porter
• A implementação desta estratégia 
escolhida se dará em nível tático. Para 
tanto pode ser usada outra ferramenta 
conhecida como cadeia de valor.
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Cadeia de Valor Genérica
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Alinhamento Estratégico
• Trata do necessário alinhamento, 
coordenação ou harmonia entre as 
estratégias corporativas, competitivas e 
funcionais.
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Avaliação da Estratégia (Andrews, 2006)Avaliação da Estratégia (Andrews, 2006)
simoescorrea@gmail.com 53
• Para Andrews (2006), a estratégia 
formulada deve atender a 4 aspectos: a) 
consistência; b) concordância; c) vantagem; 
d) viabilidade.
Avaliação da Estratégia Formulada
simoescorrea@gmail.com 54
• Consistência: a estratégia não deve 
apresentar metas e políticas mutuamente 
inconsistentes
• Concordância: a estratégia deve 
representar uma resposta que se adapte ao 
ambiente externo e às mudanças críticas 
que ocorrem nesse ambiente;
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Avaliação da Estratégia FormuladaAvaliação da Estratégia Formulada
simoescorrea@gmail.com 55
• Vantagem: a estratégia deve permitir a 
criação e/ou manutenção de vantagem 
competitiva em uma área de atividade 
selecionada
• Viabilidade: a estratégia não deve exigir 
demais dos recursos
disponíveis nem criar 
subproblemas insolúveis