AULA 1 TGA RESUMO PRA PROVA

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AULA 1 - ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
TAYLOR- desenvolveu a escola de administração científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio , inicialmente, da racionalização do trabalho operário.
FAYOL - veio a desenvolver a teoria clássica preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Primeiro a analisar a atividade empresarial e a definir principais atividades do gestor: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO EM DUAS ESCOLAS PRINCIPAIS
1º PERIODO DE TAYLOR
Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”, no qual se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos.
2º PERÍODO DE TAYLOR
 corresponde à publicação do seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
PARA TAYLOR as indústrias de sua época padeciam de 3 problemas básicos:
Ociosidade sistemática dos operários;
Desconhecimento dos gerentes sobre os fluxos de operações das atividades que eram desenvolvidas e do tempo gasto e necessário para sua execução;
métodos e técnicas de trabalhos não uniformes.
segue abaixo os princípios básicos da administração científica
Planejamento: aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho, em vez da improvisação e escolha individual;
 Preparo: as empresas podem selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões; 
Controle: controle do que foi planejado e o que estava sendo executado; 
Execução: assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades de forma disciplinada.
para Taylor a administração científica é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingrediente 75% análise e 25% de bom senso.
A Administração Científica consiste no planejamento e execução de tarefas, considerando alguns aspectos:
Cuidadosa seleção do trabalhador – trabalhador deverá ser selecionado para tarefas condizentes com sua aptidão;
padronização do tempo – os gerentes deverão indicar os tempos de execução de cada tarefa (aferindo a produtividade); 
incentivo salarial – quando o desempenho especificado for atingido; 
divisão do trabalho – operação dividida em tarefas simples (realizáveis de maneira repetitiva);  
gerentes planejam e operários executam – os gerentes planejam a realização das tarefas e os operários executam o que foi planejado.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO - ORT
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a conclusão de que eles aprendiam por meio de observação do que os outros estavam fazendo. 
Esta situação proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma atividade por parte dos trabalhadores e, também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir das conclusões de Taylor que se considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para os operários executarem.  
PENSAMENTO DE TAYLOR
Para Taylor, o principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. É preciso dar o que ambos desejam:
AO TRABALHADOR, OS ALTOS SALÁRIOS
AO EMPREGADOR BAIXO CUSTO DE PRODUÇÃO.
A ORT consistia nos seguintes aspectos
1. Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
O trabalho consistia em decompor cada tarefa em séries ordenadas de movimentos simples. Com isso, padronizava o método de trabalho e o tempo destinado à sua operação. Nota: Assista o Filme – Tempos Modernos Charlie Chaplin soube retratar em seu filme “tempos modernos” a situação pela qual passava o homem com o advento da Revolução Industrial.
1- Estudo da Fadiga Humana 
A administração Científica procurou eliminar os movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma determinada atividade, visando à diminuição dos esforços musculares.
2- divisão do trabalho e especialização
A divisão do trabalho proporcionou a especialização do trabalhador, eliminando a execução rotineira do mesmo trabalho. Cada trabalhador passou a se especializar nas tarefas simples que executava, buscando assim um ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo mérito. 
3- desenho de cargos e tarefas
O desenho de cargos compreende a definição clara de seu conteúdo em termos de tarefas,suas atividades, bem como os métodos necessários para a sua execução e seu relacionamento com outros membros da organização. O desenho de cargos favorece a compreensão dos que estão na organização e também o entendimento daqueles que são recém-contratados na organização.
 
    Tarefa → menor unidade possível da divisão do trabalho
    Cargo → conjunto de tarefas 
 4- incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os seus trabalhos dentro de padrões de tempo determinados. Relacionou remuneração com a quantidade produzida.
5- condições de trabalho
Para Taylor, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições adequadas de trabalho.
6- Padronização
A padronização tinha como objetivo eliminar os desperdícios e incrementar os níveis da eficiência.
Mudanças realizadas – Máquinas para equipamentos, processos, insumos.
7- supervisão funcional
A supervisão funcional demonstra que cada supervisor deve 
cuidar de determinada área ou especialidade. 
8- Conceito de Homo Economicus
O operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Ele valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário e tem comportamento previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça será o suficiente para motivá-lo no seu trabalho. 
PRINCÍPIOS:
Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, prepara-se também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
CONSEQUÊNCIAS DA TEORIA CIENTÍFICA
TAREFAS REPETITIVAS E DESUMANAS
Podemos dizer que o Taylorismo tornou-se desumano em sua estrutura, além do trabalho repetitivo e maçante que proporciona as pessoas. Porém, como resultado os empregados tornaram-se especializados e muito dependentes do patrão. A pouca atenção dada ao homem é o fato mais marcante da Teoria Científica.
MECANISMO
A Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas, transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos. A preocupação é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causa fadiga mental no empregado tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física.
SEGUIDORES DE TAYLOR
O casal Frank e Lílian Gilbreth, em 1912, enfatizou os estudos dos movimentos, em detrimento
do estudo dos tempos. Eles desenvolveram técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Estabeleceram padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente, aumentando a produtividade.
Preocupados em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente, a redução de horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso.
Henry Grantt criou o controle de gráfico de produção com o objetivo de acompanhar diariamente os fluxos de produção. Ainda hoje são usados os gráficos de “Grantt”, extremamente úteis para as empresas que fazem gestão de operações.
Hugo Munsterberg é o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria para encontrar os homens mais capacitados, definindo as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento de produção e criando assim influências desejadas pela administração na mente humana.
Henry Ford começou seu trabalho como mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns operários sua primeira fábrica de automóveis, que logo em seguida veio a falência.
Ford foi o homem que popularizou o automóvel, com o seu célebre modelo FORD T, lançado em 1908. Seis anos depois, havia meio milhão de veículos vendidos. 
Historicamente, foi graças ao Taylorismo Fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo em massa, ao alcance da classe média, inclusive dos operários que o fabricavam, em razão do seu baixo preço, dos salários elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford Motor Company.
Três aspectos suportam o sistema:
 O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo;
o trabalhador deve receber pelo trabalho que deve ser feito;
os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD
1 - Intensificação
 Objetiva minimizar o tempo de duração de produção por meio da utilização de meios adequados, para sua colocação mais rápida no mercado.
2 - Economicidade
Visava fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques. Ford tratou, dessa forma, dois conceitos básicos: A integração vertical e horizontal. 
A integração vertical consiste na verificação de quantas etapas deve passar o produto desde que é fabricado até chegar às mãos do consumidor.  
A integração horizontal mostra o número de centros de distribuição dispersos geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo. 
3 - Produtividade
A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.
AULA 2 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
ÊNFASE NAS QUESTÕES HUMANAS
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.
ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo. 
A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores. 
Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações. 
Ideias geniais da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram para o humanismo na administração.
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
 A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero.
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores
As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
rimeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação 
 
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
 
Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés 
 
Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
 Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes: 
1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns.
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso. 
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas 
 Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais
 
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam que
os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.
 Nota:
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato)
DECORRÊNCIA DAS EXPERIÊNCIA EM HAWTHORNE
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social.
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina. Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
b) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: 
 Os indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
c) O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais: 
 A experiência demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
d) Grupos informais: 
Os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um fator determinante do estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho.
 
e) Interação social: 
As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem humanos com sentimentos e emoções.
 f) Conteúdo e natureza do trabalho: 
A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados. 
 g) Emoção:Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimentos é importante para todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados.
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida.
A participação variava de acordo com a situação e com o padrão de liderança adotado. Essa afirmação está totalmente condizente com o que acontece com as organizações atualmente. Se a organização não possuir a cultura voltada para a participação, fica impossível falar em gestão participativa.
CRÍTICAS A ABORDAGEM HUMANA
A negação do conflito entre empresas e indivíduos
Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito.
 Limitação dos experimentos
A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis.
  Concepção utópica do trabalhador
Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos.
Ênfase exagerada nos grupos informais
 A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador.
 Espionagem disfarçada
 A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração com intuito de espionar as ideias e insatisfações dos funcionários.
 Ausência de novos critérios de gestão 
 Não forneceu critérios de forma clara e mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais.
INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA
A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada no ”homo economicus”, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.
O homem não é mais motivado por recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o trabalhador não é só motivado pelas recompensas materiais e econômicas, mas a integração social entra como um fator de motivação relevante.
TEORIA DE CAMPO DE KURT LEWIN
QUEM FOI?
Lewin nasceu em 09/03/1890 na Prússia, cursou seus estudos universitários na Alemanha;
   primeiro teórico da Dinâmica e Gênese dos Grupos; 
Teve sua biografia feita por E. C. Tolman, em 1948, logo após sua morte para "Psychologogical Review“;
   doutora-se em Filosofia pela Universidade de Berlim em 1914, apresentando e defendendo com sucesso uma tese sobre “A psicologia do comportamento e das emoções”.
QUAL A SUA TEORIA?
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
 a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.  
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
 Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da motivação no comportamento das pessoas. O surgimento dessa teoria provocou uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
TEORIA DOS DOIS FATORES FREDERICK HERZBERG
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment).
A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de seu trabalho. 
 Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW
LIDERANÇA
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum afim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem de um grupo).
TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL
A teoria situacional procura identificar qual dos fatores é mais importante e busca prever o estilo de liderança que será mais eficaz e eficiente em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
O QUE É UM LÍDER?
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança.
As necessidades, os padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir. 
PONTOS IMPORTANTES DA COMUNICAÇÃO
Comunicação 
 A escola de relações humanas levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de direção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.
Importância da comunicação
 A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos será a ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em todo o mundo. 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de sua atividades com eficiência, eficácia e efetividade.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo mesmo.
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o processo de comunicação.
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser facilmente entendida.
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e externos.
Tipos de comunicação 
  No sistema de comunicações, deve ser entendido:
 O que deve ser comunicado;
como deve ser comunicado;
quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informação;
para quem deve ir a informação;
por que deve ser comunicado;
quanto deve ser comunicado.
 A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação (LIKERT, 1971, p. 71).
Esquemas de comunicação
 Podemos apresentar dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa:
 O formal, que é conscientemente planejado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; 
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. Importante acompanhar o informal para não ter ruídos desnecessários que venha a prejudicar o andamento da organização.
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
 Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. 
Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
 
Facilita maior rapidez no processo de comunicação;
menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
aproxima as pessoas por meio de comunicação direta;
visão unificada da empresa, passa-se a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis;
diminui a demanda nos gestores de escala maior, determinados casos são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas.
Desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
 Informação menos confiável;
reduz a autoridade dos gestores;
pode vir a prejudicar o planejamento, controle, porque o gestor tem menos acesso às informações.
AULA 3 ABORDAGEM ESTRUTURAISTA DA ADMINISTRAÇÃO
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos seguintes aspectos:
Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da escola clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organizações como um todo integrado e complexo.
Podemos dizer que a Teoria Estruturalista vem a ser um desdobramento da Teoria da Burocracia.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO
O Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do Séc. XX, especialmente nas áreas humanas.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em sua totalidade.
O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado representante, especialmente em seus estudos sobre indígenas no Brasil e na América em geral, quando se dedicou à “busca das harmonias suspeitas“.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade.
TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos anos 40, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração.
A Teoria Clássica, assim como da Teoria das Relações Humanas, diferentes e contraditórias entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de visão extremista e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende da sua organização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem se colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administrados do alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação que se tornava mais complexa.
O aparecimentos dos estudos “ sociologia da Burocracia”, oriundos dos trabalhos de Max Weber. Segurndo Weber, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores rapidamente tentaram aplica-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
ORIGENS E CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
A FRAGILIDADE E APARCIALIDADE DA TEORIA CLÁSICA E DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais.
A NECESSIDADE DE UM MODELO DE ORGANIZAÇÃO RACIONAL
CAPAZ DE CARACTERIZAR TODAS AS VARIÁVEIS ENVOLVIDAS bem como o comportamento dos membros dela participantes.
O CRESCENTE TAMANHO E COMPLEXIDADE DAS EMPRESAS PASSARAM A EXIGIR MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS BEM DEFINIDOS, milhares de homens e mulheres colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos.
O RESSURGIMENTO DA SOCIOLOGIA DA BUROCRACIA, A PARTIR DA DESCOBERTA DOS TRABALHOS DE MAX WEBER SEU CRIADOR. A sociologia da burocracia propõe um modelo de organização e as organizações não tardaram em tentar aplica-lo na prática, proporcionando as bases da Teoria da Burocracia.
ORIGENS DA BUROCRACIA
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios ao objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
SEGUNDO WEBER, O PROBLEMA DA BUROCRACIA É POLÍTICO E NÃO SOCIAL
O burocrata, na dúvida entre resolver um problema e seguir uma norma, comumente opta por seguir a norma. Tal comportamento torna a burocracia lenta em seus procedimentos, excessivamente formais, resistente às mudanças.
O exagerado cumprimento às normas distanciaria o comportamento burocrático dos fins organizacionais trazendo, por fim, a ineficiência. Como consequência deu origem ao conservantismo e o tecnicismo.)
As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne insatisfatória (OLIVEIRA, 2006, p. 291-292).”
Os indivíduos tornaram-se as engrenagens da grande máquina burocrática, confusas quanto aos seus propósitos, sem iniciativa, sem criatividade e resistentes às alterações nas suas rotinas
O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é estimulado à segurança e ao conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos (MOTTA E PEREIRA, 2004, p. 32/34).
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. 
Todavia, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições.
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.
Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.
Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens.
Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA)
AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA SÃO AS SEGUINTES:
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos
 
As diretrizes da burocracia emanadas por meio das normas e regulamentos para atingir os objetivos da organização tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independem daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos se transformam de meio para objetivos.
 
2. Excesso de formalismo e de papelório
 
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papel. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papel, de vias adicionais de formulários e de comunicações.
3. Resistência às mudanças
 
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito dos colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento
é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.
 
4. Despersonalização do relacionamento
 
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.
5. Categorização como base do processo decisório
 
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido.
 
6. Superconformidade  às rotinas e aos procedimentos
 
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas relativas
a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas.
7. Exibição de sinais de autoridade
  
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder.
 
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público
 
O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização.
Compare as características e disfunções da burocracia
PORQUE EXISTEM AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA?
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe em todo tipo de organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.
AULA 4 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. As características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo
ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais  iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si.
Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história da civilização.
Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia uma verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da sociedade
Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde os primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomínio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.
Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases dentro da etapa da organização, apresentadas a seguir.
O universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espírito religioso.
O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, caracterizado pelo abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.
A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.
O socialismo, com o advento do século XX, que obrigou o capitalismo a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.
Cada uma dessas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcantes. Etzioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de organizações das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos .
Resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites de nossa sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna. (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.)
Amitai Etzioni nasceu 4 de Janeiro de 1929 em Cologne, Alemanha. Vem se destacando como um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista, mais precisamente da Teoria Estruturalista da Administração.
Sociólogo e professor das Universidades de Columbia e de George Washington (EUA) e membro do Instituto de Estudo de Guerra e Paz. Estudou a integração da organização com a sociedade como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro "Organizações Modernas" (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações,  classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade.
Você já parou para pensar sobre o papel do homem na sociedade ?
O que seria o homem organizacional? Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações.
O homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade
Flexibilidade, em face às constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações que podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.
Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a organização.
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.
Permanente desejo de realização para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.
organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa, a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
O movimento estruturalista não só reconheceu o conflito como inevitável , mas também como desejável para tirar  os empregados da zona de conforto .Ele deve estimular a mudança.
A Expressão conflito permite o aparecimento de diferenças autênticas de interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e, fundamentalmente, à paz na organização.
Os comportamentalistas , sem questionar as bases dessa filosofia administrativa , foram um pouco mais longe ao admitir certo nível de conflito entre as necessidades organizacionais individuais
Para os estruturalistas , o conflito entre grupos é um processo social fundamental.É o grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra.
Tanto na escola de Relações Humanas  como a da Administração Clássica deixaram de lado o assunto conflito. Esta sustentava a harmonia de interesses entre patrões entre empregados , e aquela defendia que a harmonia podia ser conseguida pela administração por meio de uma atitude compreensiva  e terapêutica.
A habilidade de administrar conflitos, sem dúvida, é uma das qualidades mais importantes que o gestor precisar  possuir. Um estudo revelou que um gestor gasta aproximadamente 30% do seu tempo lidando com conflito.
Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações de status, poder e recursos escassos” (ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação.)
Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois princípios cujas aplicações exigem de um mesmo objeto determinações contraditórias”. Em uma negociação, o conflito, na maioria das vezes, sempre aparecerá, pois a negociação não ocorre com todos, concordando ou não com as propostas feitas.
A administração de conflitos foi considerada mais importante que a tomada de decisão, a liderança e a comunicação.
 
1- O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratégicos nas seguintes situações:
 
• quando os empregados não são envolvidos na elaboração e na implementação do planejamento estratégico;
• quando os empregados desconhecem a missão
, a visão e os valores que são compartilhados pela equipe diretiva;
• quando os valores compartilhados são vistos de formas diferentes por empregados e diretores;
• quando os empregados desconhecem a importância do alcance dos objetivos de seus setores para a consolidação dos objetivos da organização como um todo;
 
• quando os empregados não conhecem o orçamento e ou quando podem investir para manter um serviço de qualidade.
As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são as seguintes
Abstenção – ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de conflito.
Acomodação – o gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros acima das suas.
Imposição ou coerção - o gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à luz da outra parte. Essa situação fica evidente quando o gerente faz uso de sua autoridade formal para solucionar uma disputa.
Acordo ou conciliação - exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de valor. Podemos citar quando a alta administração negocia salário com o nível operacional. O acordo pode ser uma ótima estratégia quando as partes conflitantes possuem o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma solução temporária para uma questão complexa e quando as pressões do tempo exigem uma solução ágil.
Colaboração - quando todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses em uma solução que  todos ganham. Nesse caso, quando as pressões do  tempo são mínimas, quando todas as partes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos
As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade, altamente especializada e interdependentes. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações e com o ambiente.
São concebidas como unidades intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (ANDRADE, Rui Otavio. Teoria geral da administração, p.145. cap. 11)
 Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características distintivas.
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes característica
a- Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades. De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.
 
b. Centros de poder. Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos. Esses centros do poder precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.
 
c. Substituição do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções. As unidades sociais controlam os seus membros.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são unidades artificiais: são planejadas se deliberadamente estruturadas; reveem  constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os resultados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma característica decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais.
Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias: controle físico, material ou simbólico.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização: 
 
Alienatário. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.
 
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
 
Moral. O indivíduo atribui  missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido  da melhor forma  possível porque lhe atribui valor.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização: 
 
Alienatário. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.
 
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
 
Moral. O indivíduo atribui  missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido  da melhor forma  possível porque lhe atribui valor.
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
 
Moral. O indivíduo atribui  missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido  da melhor forma  possível porque lhe atribui valor.
VOCÊ SABE O QUE É TIPOLOGIA DE BAUS E SCOTT?
As tipologias de organização se baseiam em características e dimensões comuns a várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um lado, e o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário principal (princípio do "cui bano"), ou seja, quem se beneficia com a organização. Os benefícios para a parte principal constituem a essência da existência da organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal: 
a. Os próprios membros da organização.
b. Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização.
c. Os clientes da organização.
d. O público em geral.
 
Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações: 
 
a. Associações de benefícios mútuos, em que o beneficiário principal são os próprios membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc.
 
b. Organizações de interesses comerciais, em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
c. Organizações de serviços, em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.
 
d. Organizações de Estado, em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico.
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificação baseada no "cui bano" proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares.
 
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias,
estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, p. 302).
Para Rhenman, concentra-se o foco na vinculação entre características internas e externas à organização, resultando dessa abordagem quatro tipologias.
Veja o que ela diz. 
Marginais: são aquelas organizações que se caracterizam por não possuir nenhum foco estratégico interno, tampouco missão interna. Suas mudanças estratégicas constituem-se em oportunidades ou reativas.
b-Corporações: correspondem àquelas organizações com foco estratégico interno, mas que não tem nenhuma missão de fora para dentro.
c- Acessórias: orientam-se apenas pela razão de interesses específicos externos que determinam sua própria sobrevivência.
Instituições: mantêm um foco estratégico interno e uma missão imposta de fora que poderão ou não se corresponder.
Objetivos Organizacionais
 
Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclássicos (APO) e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos; a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que ela pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e é incorporado a ela como algo real e atual.
Objetivos Organizacionais
 
Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não um estado que se possui. As situações futuras, embora sejam imagens, têm uma força sociológica real e influem nas opções e reações das pessoas. Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificações.
Objetivos Organizacionais
 
Em outras, os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembleia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organização. A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competência é medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produção. A competência está ligada aos objetivos da organização, mas não se confunde com eles. A competência cresce à medida que os custos (os recursos utilizados) decrescem.
Objetivos Organizacionais
 
As organizações podem ter, simultânea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadêmico, por exemplo, existem organizações que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam também como centros de preparação para médicos ou como centros de pesquisas.
ETIZIONI REFERE-SE A DOIS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.
Modelos de eficiência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade.
A definição de objetivos é intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.
 
Para executar a missão, a organização deve se concentrar nas seguintes áreas de interesse:
 
a- Serviço ao cliente – fornecer serviços de qualidade aos clientes, no mínimo igual o mais alto padrão da indústria.
 
b- Serviço comunitário – promover o crescimento econômico e aumentar o desenvolvimento da área total de serviços da organização.
c- Relações com acionistas – garantir que todas as despesas sejam feitas de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas; basear todo o envolvimento da empresas em novos projetos sólidos e princípios econômicos.
 
Obrigações empregados/administração – monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administração e supervisão; promover alto grau de profissionalismo em toda organização; garantir flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os níveis de empregados.
Comunicação corporativa- esforçar-se para fornecer comunicações que garantam informações sobre assuntos relevantes da organização e relativos à energia; manter comunicações positivas com todos os que estejam em contato com a organização, incluindo especificamente, clientes, legisladores, membros de entidades governamentais, empregados, lideres da comunidade e da indústria; melhorar a imagem que a comunidade tem da organização, sendo aberta às necessidades dos clientes e da comunidade.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações vivem em um mundo humano, social, político e econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações.
Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interação entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquíssimo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade, a sociedade de organizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organizacional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.
Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.
 
1. Interdependência das organizações com a sociedade
 
Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências dessa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.
2. Conjunto organizacional
 
 O  conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada de organização focal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
AULA 5 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle.
 2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
 
3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
 
4. Os princípios  de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
 
5. A cultura
e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração.
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
 
1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.
5. Ecletismo nos conceitos.
 
1. Ênfase na prática da administração.
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
 
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. 
A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
 Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. 
O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnel  The Haiman,  baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os  administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.
IMPORTÂNCIA DO PRINCÍPIO NEOCLÁSSICO
Os princípios neoclássicos têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas condições, o princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar guias para a ação. Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem do controle do administrador.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
 Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação falha, os  objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).
Aspectos administrativos comuns às organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum.Drucker salienta três aspectos nas principais organizações:
Quanto aos objetivos
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios , são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência – objetivo típico da espécie biológica- não é um objetivo adequado da organização. O Objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se a organização não definir claramente seus objetivos não haverá possibibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização. Os objetivos são julgamentos de valor, são escalas de prioridades no atendimento de necessidade da comunicada por parte da organização.
Quanto a administração
Todas as organizações são diferentes em seus objetivos , em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum.
Quanto ao desempenho individual
Como onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si nada fazem nada decidem nada planejam. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem , e é cada vez maior o número de pessoas que tem de ser eficientes para que a organização funcione, de um lado e para que se autorrealizem e sastifam suas próprias necessidades, de outro.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida da utilizaão dos recursos nesse processo.
Em termos econômicas eficácia é capacidade de fazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos(bens ou serviços) eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas
Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja uma relação entre recursos aplicados e produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita entre o custo e o benefício resultante.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO
Os princípios fundamentais da organização formal são:
1 divisão do trabalho.
2 especialização
3 hierarquia
4 amplitude administrativa
1 divisão do trabalho
Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trablho , que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que os constituem
O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado com o advento da revolução industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quantidade por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha montagem.
AS CONSEQUÊNCIAS QUE A DIVISÃO DO TRABALHO TROUXE A CURTO PRAZO FORAM:
MAIOR PRODUTIVIDADE E MELHOR RENDMENTO DO PESSOAL ENVOLVIDO
MAIOR EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO, COMO RESULTANTE DO ITEM ANTERIOR
REDUÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO , PRINCIPALMENTE OS DE MÃO DE OBRA E DE MATERIAIS DIRETOS.
COM A DIVISÃO DO TRABALHO , A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL PASSA A DESDOBRAR-SE EM TRÊS NÍVEIS ADMINISTRAIVOS QUE COMPÕES O APARATO ADMINISTRATIVO NECESSÁRIO PARA DIRIGIR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E OPERAÇÕES:
NIVEL INSTITUCIONAL COMPOSTO POR DIRIGENTES E DIRETORES DA ORGANIZAÇAO.
NÍVEL INTERMEDIÁRIO, OU NÍVEL DO MEIO CAMPO, COMPOSTO DOS GERENTES.
NIVEL OPERACIONAL COMPOSTO DOS SUPERVISORES QUE ADMINISTRAM A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E OPERAÇÕES DA EMPRESA.
2 ESPECIALIZAÇÃO
COMO CONSEQUÊNCIA DO PRINCÍPIO DA DIVISÃO DO TRABALHO SURGE A ESPCIALIZAÇÃO DE CADA ÓRGÃO OU CARGO PASSA A TER FUNÇÕES E TAREFAS ESPECÍFICAS E ESPECIALIZADAS.
A DIVISÃO DO TRABALHO É A DIVERSIFICAÇÃO FUNCIONAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
4. Amplitude administrativa
 Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa
(ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Centralização versus Descentralização
  A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
1. Centralização
 A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais  indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
Vantagens da centralização
 1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
 2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
2. Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
Vantagens da descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são: 
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
 4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões.
Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar  suas decisões.
6. Permite a formação de executivos  locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens da descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões.
A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Em geral, os maiores especialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. 
Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas.
AULA 06– ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO I
ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA
A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais especificamente pela sociologia organizacional, a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional.
 Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano.
Psicólogo alemão Lewin propôs que o comportamento humano fosse visto como parte de um continuum com variações individuais e diferentes da norma, como resultado de tensões entre as percepções do self e do ambiente. Segundo Lewin, para bem compreender e predizer o comportamento humano, é necessário ter em conta todo o campo psicológico ou espaço de vida onde cada ato do indivíduo ocorre.
A totalidade dos acontecimentos no espaço de vida determina o comportamento a cada momento. Lewin tentou reforçar a sua teoria usando sistemas topológicos para ilustrar graficamente as forças psicológicas.
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL
1- A oposição  definitiva da Teoria das Relações Humanas (com  ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com  ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.
2- A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra  crítica. Se bem que compartilhe alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referência e reformulando-os profundamente. A  Teoria Comportamental rejeita as concepções da Teoria das Relações Humanas.
3- Teoria Comportamental critica  a Teoria Clássica, havendo autores que veem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos.
 4- Com a Teoria Comportamental, deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Também com relação à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao "modelo de máquina" que aquela adota para representar a organização.
5- Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo de Herbert A.Simon.  O livro constitui um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação, com os devidos reparos e correções  das principais ideias da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental surge no final da década  de 1940 com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.
Em 1947 a publicação da sua obra Administrative Behaviour, marca o início da abordagem comportamental nas organizações. Como a Economia é a ciência da escolha, Simon debruçou-se sobre a estrutura psicológica da escolha humana, visto que, no centro das organizações estão as pessoas que desenvolvem ações que são antecedidas pelas decisões. Debruça-se sobre este processo, avançando com a Teoria da Decisão, na qual, para além de descrever o processo decisório, estabelece a distinção entre diferentes tipos de decisões. ganhou o Prêmio Nobel da Economia, em 1978, (pela contribuição que prestou aos estudos da racionalização da tomada de decisões).
Novas Proposições sobre a Motivação Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
Hierarquia das necessidades de Maslow
 Abraham Maslow, psicólogo norte-americano,  apresentou uma teoria da motivação  segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização).
A teoria da motivação de Maslow assenta numa abstração  a conhecida pirâmide das necessidades de Maslow - em que cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades: necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sexo; necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de estar seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança, como um emprego, uma religião, a ciência, entre outras; as necessidades de amor, afeição e sentimentos de pertença tais como o afeto e o carinho dos outros; as necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; e, por fim, as necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!".
Teoria dos dois fatores de Herzberg
 Herberg foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. É conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.
Herberg foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. É conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. 
1 – Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos:
 São fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, entre outros.
2 – Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos: 
São fatores que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização.
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais, a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. 
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação. 3
LIKERT Desenvolveu quatro sistemas de gestão que descreveram a relaçã , o envolvimento e funções entre a direção e os subordinados em ambientes industriais. Os quatro sistemas são o resultado do estudo que ele fez com os supervisores altamente produtivos e os membros da equipe de uma companhia de seguro americana.
AULA 07 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO II
Crítica à estrutura tradicional
Os autores do DO criticam o conceito tradicional de organização que adota o sistema mecânico ou mecanístico (sistema fechado típico) e adotam o sistema orgânico (sistema aberto e flexível) para eles o sistema orgânico torna as organizações coletivamente conscientes
de seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do DO é transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas.
AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização á mudança que ocorre no ambiente. Isso levou a um novo conceito de organização e de cultura organizacional.
SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
SISTEMAS MECÂNICOS
1 ÊNFASE NOS CARGOS E NOS INDIVÍDUOS QUE OS OCUPAM
2 RELACIONAMENTO DO TIPO AUTORIDADE-DEPENDÊNCIA
3 RÍGIDA ADESÃO À AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE DIVIDIA
4 DIVISÃO DO TRABALHO E SUPERVISÃO RÍGIDA
5 PROCESSO DECISÓRIO CENTRALIZADO
6 CONTROLE RIGIDAMENTE CENTRALIZADO
7 SOLUÇÃO DE CONFLITOS POR MEIO DE REPRESSÃO / HOSTILIDADE
SISTEMA ORGÂNICOS
1 ÊNFASE NOS RELACIONAMENTOS ENTRE E DENTRO DOS GRUPOS
CONFIANÇA E CRENÇA RECÍPROCA
INTERDEPENDÊNCIA E RESPONSABILIDADE COMPARTILHADA
PARTICIPAÇÃO E RESPONSABILIDADE GRUPAL
PROCESSO DECISÓRIO DESCENTRALIZADO
COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADE E DE CONTROLE
SOLUÇÃO DE CONFLITOS ATRAVÉS DE NEGOCIAÇÃO OU SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Segundo Chiavenato cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos  os membros da organização.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros são de difícil  percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.
Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações.
A cultura da organização não é estática e permanente, mas sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou externas. Certas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada a padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.
Aspectos 
formais e abertos
Estrutura organizacional 
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e prática operacionais
Política e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.
Aspectos 
informais e ocultos
Padrões de influência e poder Percepções e atitudes das 
pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração
Normas grupais Relações afetivas
Componentes invisíveis e cobertos, efetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos.
MUDANÇA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL
A organização é um sistema humano e complexo com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora.
ADAPTABILIDADE
capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. 
Para ser adaptável, a organização deve ser flexível para integrar novas atividades; ser receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
SENSO DE IDENTIDADE
O conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes.
No DO, não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante.
PERSPECTIVA EXATA DO MEIO AMBIENTE
A percepção realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
INTEGRAÇÃO ENTRE OS PARTICIPANTES
Para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e integrado.
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar
o clima da organização.
CONCEITO DE MUDANÇA
Segundo Chiavenato, mudança é a transição de 
uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. 
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. 
O MODELO ENVOLVE TRÊS FASES OU ETAPAS
DESCONGELAMENTO DO PADRÃO ATUAL DE COMPORTAMENTO
Surge quando a necessidade
de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la para que a mudança possa ocorrer.
MUDANÇAS
 Surge quando ocorre a descoberta
 e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.
RECONGELAMENTO
Significa a incorporação de
 um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se
 torne a nova norma.
PROCESSO DE MUDANÇA SEGUNDO LEWIN
O processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição e resistência à mudança. Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivas, que apoiam e suportam a mudança, e de forças negativas, que restringem e impedem as mudanças.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e a reconstrução das organizações. Essas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas e endógenas (veremos nas próximas telas) que criam a necessidade de 
mudanças na organização. As forças externas e internas são transferidas para necessidades percebidas na organização.
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em 
função de fatores endógenos e exógenos
Exógenos 
Externos e relacionados com 
as demandas e as influências 
do ambiente
Endógenos – internos e relacionados com a própria organização , estruturais ou comportamentais.
O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz 
à realização das potencialidades da organização.
O desenvolvimento da organização permite: 
1 Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.
2Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera.
3 Planejamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes
4 Estrutura interna flexível para
 se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e
entre seus participantes
5 Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.
Mudança evolucionária: 
quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo.
A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
Mudança revolucionária:
quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.
Desenvolvimento sistemático:
os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão.
FASES DA ORGANIZAÇÃO
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases distintas
Fase pioneira: é a fase inicial da organização. Por ser ainda pequena, seus processos são supervisionáveis e controláveis. Existem tarefas de rotina e um enorme volume de improvisações e a capacidade para realizar inovações é elevada. Reina o espírito empreendedor.
Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensifica suas operações e aumenta o número de participantes. 
A preocupação é aproveitar oportunidades que surgem e nivelar a sua 
produção com as necessidades ambientais.
Fase de regulamentação: com o crescimento das suas atividades, a organização 
é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
 Fase de burocratização: o desenvolvimento das operações e de sua dimensão leva a organização a uma regulamentação burocrática para preestabelecer o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e um sistema de regras e procedimentos para lidar com as contingências relacionadas com as atividades do trabalho. Define-se a cadeia de comando, a divisão do trabalho baseaa na especialização e na impessoabilidade nas relações entre os participantes.
A organização piramidal e monocrática apresenta pouca flexibilidade para as mudanças e para a inovação.
 Fase de reflexibilização: é a fase de readaptação à flexibilidade e de 
reencontro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução de sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço de reflexibilização.
CRÍTICAS ÀS ESTRUTURAS CONVENCIONAIS
Para os especialistas em DO, as estruturas organizacionais convencionais não estimulam
a atividade inovadora e nem se adaptam a circunstâncias em mudança.
 O poder da administração frustra e aliena o empregado. É por meio do poder e da autoridade formal que a organização controla seus participantes e consegue cumprir os seus objetivos. O poder é inerente e indispensável a toda organização. 
A divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do empregado. Quando a organização é dividida em departamentos e esses, divididos em seções, ocorre uma fragmentação onde o esforço humano é limitado a fazer o que foi estabelecido dentro das rotinas predeterminadas e rígidas. Os sentimentos, emoções e atitudes dos participantes não são considerados no processo, pois esse deve ser racional e lógico. O comprometimento pessoal é uma emoção. Se essa é ignorada, não há comprometimento pessoal e a tarefa passa a ser executada mecânica e automaticamente, sem motivação.
A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta negativamente o comprometimento da pessoa para com a organização. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Isso leva a uma inflexibilidade, tornando as organizações estáticas.
O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL?
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO DO
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO.
Constante e rápida mutação do ambiente: O mundo moderno caracteriza-se 
por mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas dentre outros que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.
Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.
 Interação entre indivíduo e organização. A organização é um sistema social. 
O DO parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para 
a produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que vive 
e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e 
a expansão de suas potencialidades.
 A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um processo contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudá-la toda, envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto.
A necessidade de participação e de comprometimento. A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas. 
As resistências são normais quando se trata de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedimentados e sólidos nas relações entre os participantes.
A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana.
A variedade de modelos e estratégias de DO. Existem vários modelos e estratégias para situações ou problemas em função do diagnóstico feito.
O DO é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional complexo, 
destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 
O DO é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a 
organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança.
A definição do DO pressupõe certas características, como:
 Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente.
Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações 
entre as partes da organização que se influenciaram reciprocamente, 
para as relações de trabalho entre as pessoas, bem como para a
 estrutura e os processos organizacionais.
O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem 
juntas com eficácia.
Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança que são as 
pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar 
a mudança dentro de um grupo ou organização.
Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas 
e não apenas os discute teoricamente. Focaliza os problemas 
reais e não os artificiais.
Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela 
experiência no ambiente de treinamento os tipos de problemas
com que se defrontam no trabalho. Os participantes discutem e analisam sua própria 
experiência imediata e aprendem com ela.
 Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa 
sobre processos grupais, como discussões em grupo, confrontações, 
conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação.
Retroação. O DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.
Orientação contingencial. O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, é situacional e orientado para as contingências. No Desenvolvimento de equipes, o DO é feito por meio das equipes. A sua proposição é a mudança planejada. Parte do princípio de que não há um modelo ideal de organização aplicável a quaisquer circunstâncias.
Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. 
A sinergia é fundamental nas interações.
Objetivos do DO
Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.
Aprimoramento da percepção comum sobre o 
ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de 
toda a organização.
O PROCESSO DE DO
1 DECISÃO DA DIREÇÃO DA EMPRESA DE UTILIZAR O DO
O primeiro passo é a decisão da direção da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança organizacional e escolher um consultor externo para coordenar o processo.
2 Diagnóstico inicial
A direção da empresa reúne-se com o 
consultor externo para definir o programa 
ou modelo de DO adequado.
3 Colheita de dados
É feita por meio de pesquisa para conhecer 
o ambiente interno, avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os 
problemas comportamentais.
4 Retroação de dados e confrontação
 Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança.
5 Planejamento de ação e solução de problemas
Os grupos usam os dados para fazer recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os problemas da organização, como planos específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e como elas devem ser implementadas.
6 Desenvolvimento de equipes
 Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham juntos e como os grupos interagem entre si. 
7 Desenvolvimento intergrupal
Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes 
8 Avaliação e acompanhamento
 O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados adicionais se tornam necessários por meio de técnicas de retroação de dados.
Em resumo:
1. Colheita de dados
1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO
2.Diagnóstico inicial
3.Colheita de dados
4. Retroação de dados e confrontação 
 
2. Diagnóstico
1. Identificação dos problemas e conflitos
2.Planejamento de ação e solução de problemas 
 
3. Ação de intervenção
1. Desenvolvimento de equipes
2. Desenvolvimento intergrupal 
3. Avaliação e acompanhamento
TÉCNICAS DO DO
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização
 como uma totalidade.
AULA 08 – ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
A partir desse momento, os fenômenos começaram a ser tratados não mais de forma reducionista e mecanicista, mas expansionista (todo fenômeno é parte de um sistema maior) e teleologista (a relação causa-efeito não é uma relação determinística, mas probabilística
A teoria defende que:
1 Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
2 Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
3 A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais.
4 A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas.
5 A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica.
A TGS FUNDAMENTA-SE EM TRÊS PREMISSAS BÁSICAS:
Os sistemas existem dentro de sistemas. 
Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes e assim por diante. Também o suprassistema faz parte de um suprassistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos, que compõem os órgãos, os organismos, e assim por diante.
Os sistemas são abertos. 
É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação.
As funções de um sistema dependem de sua estrutura
Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. A teoria de sistemas introduziu-se na teoria administrativa por várias razões:
A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: a microabordagem. Elas lidavam com pouquíssimas variáveis da situação total e reduziram-se a algumas variáveis impróprias e que não tinham tanta importância em administração.
B. A cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à administração.
Os resultados bem-sucedidos da aplicação da teoria de sistemas nas demais ciências.
Sistema é um conjunto de partes relacionadas entre si para atingir determinado objetivo.
Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados.
É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular.
Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.
• Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcançar um objetivo ou finalidade.
• Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características
são diferentes das características das unidades.
• Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou artes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade.
IDÉIAIS CENTRAIS DA TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Homem Funcional – Os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas empresas, as pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis; variáveis distintas interferem nesses papéis.
Conflito de papéis -  As pessoas não agem em função do que realmente são, e sim dos papéis que representam. Cada papel estabelece
um tipo de comportamento, transmite uma certa imagem,define o que uma pessoa deve ou não fazer.
Incentivos Mistos-  A empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários: variáveis econômicas, variáveis psicossociais e outras variáveis. De posse disso, o desempenho dos funcionários melhorará.
Equilíbrio Integrado- Qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá as demais unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema responder de forma a qualquer estímulo externo.
Estado Estável-  A empresa procura manter uma relação constante na troca de energia com o ambiente. Estabilidade pode ser atingida a partir das condições iniciais e através de meios diferentes. A organização distingue-se dos outros sistemas sociais, devido ao alto nível de planejamento.
TIPOS DE SISTEMAS 
Os sistemas podem ser físicos, abstratos, fechados e abertos.
Os sistemas físicos compreendem aqueles compostos por equipamentos.
Os abstratos por ideias.
Os fechados quando não apresentam relações com o meio externo.
Os abertos quando  interagem com o meio externo e vice-versa
Quanto às condições organizacionais de trabalho, a organização é concebida como um sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas:
SUBSISTEMA SOCIAL
Os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, nível de qualificação (formação e experiência) as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho
SUBSISTEMA TÉCNICO
As tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes para cada operação.
São seis funções primárias ou principais de uma empresa que se inter-relacionam, mas podem ser estudas isoladamente.
Ingestão
As empresas fazem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira, adquire dinheiro, máquinas, pessoas do ambiente no sentido de produzir certas funções. 
Processamento
Na empresa os materiais são processados, havendo certa relação entre as entradas e saídas pelo qual o excesso é o equivalente a energia necessária à sobrevivência da empresa.
Organização
A organização das cinco funções descritas é uma função que requer um sistema de comunicação para o controle e tomada de decisões. Isso é obtido pela administração e envolve problemas de controle, tomada de decisão, planejamento, e às vezes de reprodução no sentido de adaptá-la ao ambiente.
Reação ao Ambiente
A empresa reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. Essas alterações podem ser efetuadas no produto no processo ou na estrutura
Suprimento das Partes
Os participantes da empresa são supridos não só de suas funções mas também de dados de compras, produção, vendas, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios. Pode-se até dizer que o dinheiro é considerado o sangue da empresa.
Regeneração das Parte Homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados, daí é que se encaixa as funções de pessoal e manutenção.
ENTROPIA Representa um processo de degeneração, ou seja, as organizações convivem com diferentes contingências, podem perder  mais ou menos energia  dependendo da sua capacidade. A perda de energia pode levar à morte da organização se esta não buscar outras fontes para restabelecer o sistema em prol do equilíbrio dinâmico.
CICLO DE EVENTOS
As organizações como sistemas abertos interagem de forma permanente com o meio externo e, nesse sentido, podem constituir diferentes ciclos de eventos para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
LIMITES OU FRONTEIRAS
todas as organizações atuam dentro de determinado território ou limite, os quais, por sua vez, demarcam a área de atuação das empresas e, ainda, demonstram as interações que estas podem ter no ambiente: quanto mais interações a organização apresentar, maior o intercâmbio dela com o ambiente direto e indireto.
AULA 09- ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
Surgimento e objetivo da teoria da contingência
A teoria da contingência surgiu por meio do desenvolvimento de várias pesquisas com o intuito de verificar que tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a realidade das indústrias.
referida abordagem utilizou as premissas básicas da teoria de sistemas no que se refere aos processos de interdependência e natureza orgânica das organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes e órgãos reguladores, entre outros.
O objetivo da teoria da contingência é compreender como a organização se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos da organização.
Teoria da Contingência
Na Teoria da Contingência tudo é relativo, tudo depende, isto é, não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos da organização. Dentro de uma relação funcional, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes.
PESQUISA DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAÇÕES
Dois sociólogos, Tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Impressionados com os diferentes procedimentos administrativos encontrados nessas indústrias, classificaram-nas em dois tipos: 
MECANÍSTICAS
· Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
· Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.
· Centralização das decisões que são concentradas na cúpula da empresa.
· Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
· Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.
· Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que participam da tarefa.
· Descentralização das decisões que são delegadas aos níveis inferiores.
· Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo.
· Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
· Amplitude de controle administrativo mais ampla.
· Maior confiabilidade nas comunicações informais.
· Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.
PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH SOBRE O AMBIENTE
Lawrence e Jay w. Lorsch  pesquizaram  dez empresas de três diferentes meios industriais (plásticos, alimentos empacotados e recipientes/containers) para verificar o grau de diferenciação e integração que essas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Os autores chegaram à conclusão de que os problemas estão relacionados à diferenciação e integração.
DIFERENCIAÇÃO
As organizações apresentam esta característica. É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada departamento reage unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes específicos, aparecerão diferenciações na estrutura e abordagem dos departamentos.
INTEGRAÇÃO
Refere-se ao processo oposto, gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos. Ao lidar com os ambientes externos, vão se segmentando em unidades, cada uma com a tarefa específica de tratar com uma parte das condições existentes fora da organização (unidades de vendas, de produção, de pesquisa).
Cada um desses segmentos se relaciona
com um segmento do universo exterior à empresa. Essa divisão do trabalho entre departamentos marca um estado de diferenciação como vimos acima. Porém, esses departamentos precisam fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais da organização. Em consequência, ocorre também um processo de integração.
Pesquisa de Joan Woodward  acerca da Tecnologia
       
Joan, socióloga industrial inglesa, desenvolveu um estudo para verificar se  os princípios da administração propostos pelas teorias administrativas apresentavam alguma correlação com o sucesso  dos negócios, quando colocados em prática. A pesquisa envolveu cem empresas de vários tipos de negócios, com um quadro de cem a oito mil empregados. A autora  classificou as cem empresas em três grupos de tecnologia de produção:
PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA
Tecnologia utilizada:
Habilidade manual ou operação de ferramentas, artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão de obra intensiva e não especializada. Exemplo: produção de navios, motores de grande porte, aviões comerciais, locomotivas.
Resultado da produção:
Produção em unidades, pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto à incerteza das operações.
Tecnologia utilizada:
Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos). Mão de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade. Exemplo: Empresas montadoras de automóveis
 Resultado da produção:
Produção em lotes e em quantidades regular conforme o lote. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à sequência das operações.
PRODUÇÃO CONTÍNUA
Tecnologia utilizada: Processamento contínuo por meio de máquinas especializadas e padronizadas, dispostas linearmente. Padronização e automação. Tecnologia intensiva, pessoal especializado. Exemplo: produção nas refinarias de petróleo, produção química, siderúrgicas.
Resultado da produção: 
Produção contínua e em grande quantidade. Forte previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à sequência das operações.
Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura
Alfred Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios. 
O autor estuda a experiência de quatro grandes empresas americanas (Dupont, General Motors, Standard Oil e a Sears Roebuck), e examina comparativamente essas corporações americanas demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.
A conclusão de Chandler é que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, a forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.
MAPEAMENTO AMBIENTAL
Tecnologia e suas consequências Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade.
PERCEPÇÃO AMBIENTAL
As organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Cada organização percebe e interpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizações.
CONSONÂNCIA E DISSONÂNCIA
Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a dissonância e manter 
consonância. Existe forte necessidade de consonância e coerência na vida das organizações. A consonância significa que as presunções da organização a respeito de seu ambiente são confirmadas na prática  e no cotidiano.
DESDOBRAMENTO DO AMBIENTE
O ambiente é extremamente multivariado e complexo. Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo, ou seja, com as complexas variáveis que o compõem. Por esse motivo, separamos o ambiente em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.
AMBIENTE GERAL
É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações:
A CONDIÇÕES TECNOLÓGICAS
A - Condições tecnológicas. O desenvolvimento que ocorre nas outras organizações provoca profundas influências nas organizações.
B CONDIÇÕES LEGAIS
B- Condições legais. Constituem a legislação vigente e que afeta direta ou indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações.
C CONDIÇÕES POLÍTICAS
C- Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal que influenciam as organizações e que orientam as próprias condições econômicas.
D CONDIÇÕES ECONÔMICAS
D- Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico, de um lado, ou a retração econômica, de outro lado, e que condicionam fortemente as organizações.
E CONDIÇÕES DEMOGRÁFICAS
Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das organizações.
F CONDIÇÕES ECOLÓGICAS
F- Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro demográfico que envolve a organização.
G CONDIÇÕES CULTURAIS
Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e nem  uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos.
A- Nível institucional ou estratégico. 
Corresponde ao nível mais elevado e é composto por diretores,
proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões são tomadas e onde são definidos os objetivos da organização e as estratégias para alcançá-los.
B-Nível intermediário. 
Também chamado nível mediador ou gerencial, é o nível colocado entre
os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos. Trata- se da linha do meio de campo.
C-Nível operacional.
Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização.
Novas abordagens ao desenho organizacional
 
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.
Como as organizações vivem em um mundo de mudança, a sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente  e à tecnologia. O desenho
da estrutura organizacional deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis:
a- Entradas. São as características do ambiente geral e principalmente do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usuários, concorrentes e entidades regulamentadoras).
b- Tecnologias. Utilizadas para a execução das tarefas organizacionais, sejam sistemas concretos e físicos (máquinas, instalações e equipamentos), sejam sistemas conceituais e abstratos (know-how, políticas e diretrizes).
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.
c-Tarefas ou funções. São as operações e os processos executados para obter determinadas saídas ou resultados.
d- Estruturas. São as relações existentes entre os elementos componentes de uma organização e incluem interações, a própria configuração estrutural dos órgãos e cargos (alta ou achatada), interações entre órgãos e cargos, equipes, hierarquia da autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciação e integração necessários.
 
e - Saídas ou resultados. Que podem ser os objetivos almejados ou os resultados esperados (quantidade e qualidade da produção, lucratividade, satisfação dos clientes, competitividade). São as medidas de eficácia organizacional.
Adhocracia 
 
Para poderem acompanhar o ambiente turbulento, as 
organizações precisarão ser orgânicas, inovadoras, 
temporárias e antiburocráticas. As organizações precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos e divisões irrompam subitamente para se integrarem em outras organizações.
A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos "projetos" ou "forças-tarefas", nos quais os grupos se reúnem a fim de resolver problemas específicos, temporários e evanescentes. Uma nova forma de organização. Surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
A adhocracia caracteriza-se por:
 
1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes  autogerenciáveis ou autoadministradas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.
A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo organizado em torno de problemas diversos a serem resolvidos por equipes de pessoas relativamente estranhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas
A origem da adhocracia está na criação das forças-tarefas durante a Segunda Guerra Mundial, quando os militares criavam equipes ad hoc (aqui e agora) que eram logo dissolvidas após a execução de suas missões específicas e temporárias. A adhocracia significa uma trajetória rumo à gradativa "desadministração" das organizações para liberá-Ias do excesso de burocracia
Estrutura matricial
 
É também denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar as duas formas de departamentalização:  a funcional com a departamentalização de produto ou  projeto na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, híbrida. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto.
A organização adota os dois tipos de departamental. Com isso, o princípio da unidade de comando vai para o espaço e se cria uma delicada balança de duplo poder que caracteriza a matriz. Cada departamento passa a ter uma dupla subordinação: segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente. Assim, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada.  Na realidade, a estrutura matricial é uma espécie de remendo na velha estrutura funcional para torná-la mais ágil e flexível às mudanças.
Vantagens da estrutura matricial
O desenho em matriz permite vantagens de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto),  enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. A estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o negócio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negócio, mas não enfatiza a especialização de funções.
Aplicações da estrutura matricial
 
A matriz constitui um esquema participativo e flexível, pois depende da colaboração das pessoas envolvidas e enfatiza a interdependência entre departamentos.
AULA 10 – NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
O CONCEITO DE PROCESSO DE ADAPTAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Uma revisão dos numerosos “modelos de processos” tem sido proposta na literatura da administração estratégica indicando que o termo “ processo” vem sendo utilizado sob diferentes perspectivas. Para Van De Vem e Aldrich, três significados são frequentemente utilizados
Uma lógica que salienta uma relação casual entre variáveis dependentes e independentes
Uma sequencia de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do tempo.
Uma categoria de conceitos ou variáveis que se referem às ações individuais ou organizacionais.
Em termos de modelo de input-processo- output, a primeira definição procura utilizar um processo lógico para explicar a relação casual entre entradas e os resultados.
A segunda definição mais atualizada de processo está relacionada a uma categoria de conceitos de ações individuais e ou organizacionais. O processo refere-se a uma categoria de conceitos que distinguida de outras categoria, tais como ambiente organizacional, estrutura e performance. Para entender o processo de adaptação estratégica, é fundamental o uso da história da organização para se obter as sequências dos eventos que revelam as mudanças ocorridas no tempo.
A terceira definição de processo destaca a sequência de atividades que descrevem como as coisas mudam no tempo ou representam um padrão de transição cognitiva em relação a uma entidade. Esta definição de processo traz uma perspectiva história do desenvolvimento além do enfocar as sequências do incidentes, atividade e estágios.
TEORIAS DO DESENVOLVIMENTO E DO PROCESSO DE MUDANÇA ESTRATÉGICA
Os estudiosos identificaram 20 diferentes teorias do desenvolvimento e mudança. Eles classificaram em quatro famílias básicas de teorias : clico de vida, teleológica, dialética e evolução. Vale ressaltar que são visões em relação ao tipo ideal abstrato de teoria dos processos de mudança.
Na prática , estes tipos ideais de teorias explicam o processo de mudança e desenvolvimento de forma subjetiva ou objetiva de investigação Van de Vem, Poole, deve-se combinar diferentes tipos de teorias para se entender a teoria do processo de mudança. Isto porque os modelos isolados não tem conseguido decodificar as mudanças de modo global.
TEORIA TELEOLÓGICA DO PROCESSO
É compatível com muitas teorias do comportamento administrativo, incluindo: o funcionalismo, processo de tomada de decisão; epigênese, voluntarismo, conhecimento adaptativos e muitos modelos de planejamento. A teoria do processo teleológico baseia-se na suposição de que o desenvolvimento de entidades é proposital e adaptativo. A teleologia não presume uma necessária sequência de eventos.
TEORIA É DIALÉTICA
A mesma supõe que o desenvolvimento das organizações existe num mundo de pluralidades de eventos colidindo forças o valores contraditórios que competem entre si pela dominação e controle. Greiner, por exemplo mostra que as tenções ente as forças evolucionárias e as forças revolucionárias tem a propensão organizacional para o crescimento. A mudança ocorre através de valores forças ou evento.
EVOLUÇÃO BIOLÓGICA
A mudança ocorre num processo continuo de :
Variação: Nova forma organizacional é criada em decorrência da mudança
Retenção: Que envolve forças que perpetuam e mantêm determinadas formas organizacionais.
Seleção: Ocorre principalmente quando existe competição. Neste caso, o ambiente seleciona as melhores formas para serem bem sucedidas num nicho ambiental.
Na aplicação organizacional e administrativa , a teoria evolucionária vem sendo utilizada para descrever uma mudança global ocorrida numa determinada população de organizações. Outros autores têm adotado a teoria evolucionária para explicar a formulação de estratégias para as organizações.
MODELO DE ECOLOGIA POPULACIONAL
O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleção natural da ecologia biológica, procura explicar as mudanças organizacionais a partir da natureza e da distribuição dos recursos no ambiente. As pressões do ambiente tornam a competição por recursos a força central nas atividades organizacionais.
A perspectiva de dependência de recursos procura enforcar as táticas e as estratégias usadas pelos dirigentes na administração de seus ambientes tão bem quanto suas organizações . Os três estágios, segundo Hannan e Freeman de variação , seleção e retenção constituem um modelo geral de mudança organizacional para explicar como as estruturas organizacionais são criadas, sobrevivendo ou falindo e difundidas por toda a população.
A variação dentro e entre organizações, segundo os autores, é o primeiro passo para a mudança organizacional. Algumas variações podem surgir tentativas dos membro sem geral alternativas com o intuito de buscar soluções para os problemas , enquanto que o modelo de seleção racional da teoria organizacional tradicional procura dar ênfase as mudanças planejadas.
Dois tipos de variação podem criar a possibilidade de pressões externas de seleção que afetam o ruma da mudança organizacional.
As variações dentro das organizações podem provocar mudança ou transformação. Conforme os autores, o crescimento , por exemplo é uma origem comum da variação dentro das organizações assim como o aumento da complexidade que pode ocasionar problemas de controle, forçando, assim uma mudança nas práticas organizacionais.
Existem variações entre organizações em sua forma total entre indústrias, entre o setor público e privado, e nas comunidades locais. Assim as variações podem ser introduzidas na população organizacional, quando as novas organizações são criadas.
De acordo com o modelo de ecologia populacional, a seleção de estruturas organizacionais novas ou modificadas ocorre como resultado das restrições ambientais. Os critérios do ambiente organizacional podem ser selecionados para assegurar a sobrevivência, enquanto outros desaparecem ou mudam para poderem disputar as necessidades do ambiente.
Mudanças na tecnologia de informação, melhorias nos métodos de busca e armazenamento de informações, a quebra de barreiras ao fluxo de informação e inovações que acentuam o entendimento das pessoas sobre seu ambiente são aspectos da mudança social que aumentam a probabilidade de mudanças nas estruturas organizacionais.
A dimensão consenso-dissenso sobre o domínio se refere ao grau que essas reinvidicações são reconhecidas ou questionadas por terceiros, tais como os órgãos governamentais. Quando todas as partes interessadas concordam em que determinada organização tenha o direito e a obrigação de operar de uma dada maneira numa área específica, pode existir um consenso de domínio.
A turbulência ambiental mostra a interconexão causal entre os elementos do ambiente num ambiente turbulento há um alto índice de interconexão causal. Por exemplo, uma mudança na variável econômica pode alterar o comportamento de outras variáveis ambientais como a política e a ecologia.
Da mesma forma a tenção em estruturas organizacionais em uma população ou em atividades e estruturas específicas dentro de organizações pode ser afetada pelas características ambientais e organizacionais. Por exemplo, a mudança tecnológica, especialmente na estrutura da transmissão e recuperação de informação eletrônica, tem simplificado a tarefa de preservar valiosas informações.
Em resumo , a variação, seleção e retenção constituem os três estágios do processo de mudança organizacional na perspectiva da ecologia populacional. A variação cria o material base a partir do qual a seleção deve ser feita; mecanismos de retenção preservam a forma selecionada. O modelo pode ser aplicado na retenção ou eliminação seletiva de novas organizações ou seus componentes.
ESCOLHA ESTRATÉGIC E DETERMINISMO AMBIENTAL
As perspectivas determinísticas e voluntárias têm sido discutidas por Dawes, citado por  Whittington, no momento em que ele se refere às duas sociologias, ou seja, à sociologia da ação e a sociologia da ordem. Na sociologia da ordem, os atores sociais  encontram-se subordinados ao sistema social. É ela que fundamenta o determinismo e predomina na literatura organizacional.
A literatura administrativa pressupõe que a escolha estratégica e determinismo ambiental são excludentes. Hrebiniak e Joyce  argumentam que são variáveis independentes e que elas podem ser separadas em um continuum para se desenvolver uma tipologia de adaptação organizacional. 
As interações destas variáveis trazem como resultado quatro tipos principais: 
a) seleção natural com mínima escolha e adaptação; 
b) diferenciação com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com restrições; 
c) escolha estratégica com máxima escolha e adaptação por design; 
escolha sem diferenciação com escolha incremental e adaptação por chance.
A escolha organizacional  e o determinismo ambiental acabam sendo variáveis independentes no processo de adaptação. Os indivíduos e as instituições escolhem as circunstâncias para a tomada de decisão; podem construir, eliminar ou redefinir as características objetivas do ambiente, criando suas próprias medidas de realidade por meio da delimitação das próprias decisões.
Identificar as características do atual ambiente também é importante, ou seja, as características estruturais das indústrias ou domínio em vários nichos estão presentes, já que algumas podem ser controladas pelos indivíduos ou pelas organizações.
ESCOLHA ESTRATÉGICA E DETERMINISMO AMBIENTAL
Miles e Snow distinguiram quatro tipos de comportamento estratégico, por meio dos quais  os autores buscam fornecer instrumentos para o entendimento das organizações. Os quatro tipos de estratégia empresarial são: defensiva, prospectiva, analítica e reativa. 
A estratégia defensiva é utilizada por organizações que possuem domínios definidos de produto/mercado, buscando a manutenção ou defesa da ação dos concorrentes. Nessas empresas, existe a preocupação de se ter o domínio da eficiência de suas operações, buscando a estabilidade.
A estratégia analítica é utilizada por organizações que procuram garantir o seu domínio e, ao mesmo tempo, tentam explorar novas oportunidades. Assim, nas suas áreas estáveis, elas operam de modo rotineiro e eficiente, mantendo e defendendo um domínio já garantido. Em contrapartida, nas suas áreas mais instáveis, procuram aproveitar as oportunidades existentes no ambiente, e em novos domínios.
A estratégia prospectiva é utilizada por empresas dotadas de preocupação com a busca de novas oportunidades de mercado, reagindo com respostas potenciais às tendências emergentes do meio ambiente. Desta forma, na estratégia prospectiva, a organização está voltada para novas oportunidades de mercados/produtos.
A estratégica reativa não possui um envolvimento capaz de integrar as atividades dos níveis institucional , intermediário e operacional como um todo.
ABORDAGEM BIOGRÁFICA E CONTEXTUALISTA
A preocupação destas abordagens está na descoberta e no entendimento mais profundo do processo por que passaram ou passam as organizações. Uma organização, como qualquer outro sistema, pode ser explorada como um sistema contínuo, com um passado, um presente e um futuro. Uma teoria perfeita
deve levar em consideração a história e o futuro da organização para se ter conhecimento do presente.
ABORDAGEM BIOGRÁFICA
A abordagem da biografia organizacional tem sido fortemente formada por pesquisas de campo em organizações jovens. Estes estudos não pretendiam testar a perspectiva biográfica a qual desenvolveu-se como um consequência do trabalho conceitual de ciclo de vida organizacional e transição organizacional.
É importante notar que a história/ biografia organizacional não é o mesmo que a idade da organização. Miles comenta que alguns pesquisadores tem usado a idade da organização como uma variável na sua análise. Entretanto, como em uma terapia individual, a idade cronológica tem pouco a ver com a história do indivíduo ou com a história particular da organização, isto é, eventos passados na biografia da organização.
As organizações, muitas vezes, possuem ritmos e ciclos que são completamente independentes da idade cronológica. Parece que estas organizações, como as pessoas estão sempre amarradas ao passado.
ABORDAGEM CONTEXTUALIZADA
Ao estudar as mudanças estratégicas. Pettigreu chegou à conclusão de que, em tempos de incerteza, os indivíduos em posições de liderança fazem a diferença. Há entretanto uma grande lacuna entre crenças e afirmativas sobre o potencial dos líderes em circunstâncias de mudança e a necessidade empírica através de pesquisas cuidadosas o que é porque e como se passa de intenções do executivo para a mudança realizada.
Enquanto há muitas facetas do comportamento da liderança digno de atenção, o autor comenta que a efetividade dos líderes como líderes deve ser testada pelo alcance das propostas na forma de mudanças sociais reais e intencionadas.
Pettigrew procura conceitualizar as maiores transformações das organizações nas ligações entre o conteúdo da mudança, o contexto e processo, já que observa o comportamento organizacional como um ingrediente central, mas somente um dos ingredientes, em um complexo, analítico, político e cultural do processo de mudança com implicações na crenças principais, na estrutura e na estratégia da organização.
Para entender a mudança deve-se examinar a justaposição do analístico e do político , o papel das pessoas excepcionais e as circunstâncias extremas as forças positivas e restritivas do ambiente para explorar algumas das condições nas quais a mistura destas ocorrem.
Pettigreu trata a liderança como um processo continuo em um contexto que se refere a condições antecedentes às mudanças, a estrutura interna , a cultura e ao contexto político no qual a liderança ocorre, de acordo com as características do contexto de fora da organização, já que parte da legitimidade é decorrente dele.
A análise contextualista de um processo, tal como a liderança e a mudança, faz com que se examine os níveis verticais e horizontais e a interconexão entre estes níveis através do tempo. O nível vertical refere-se às interdependências entre os mais altos e os mais baixos níveis da análise sobre o fenômeno a ser explicado para algum nível adicional; por exemplo, o impacto da mudança no contexto sócioeconômmico sobre os fatores do contexto intraorganizacional e o comportamento do gruo de interesse. O nível horizontal identifica-se com as interligações sequenciais entre o fenômeno histórico, presente e no tempo futuro.
O ponto de partida da análise da mudança estratégica está no sentido de que, formulando-se o conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente tem-se como consequência a administração do contexto e do processo. O contexto externo refere-se ao meio social, político, econômico e competitivo em que a organização opera. O contexto interno refere-se à estrutura, cultura corporativa e ao contexto político dentro da organização através do qual as ideias para mudança surgem. O conteúdo relaciona-se às áreas particulares de transformação que estão sob exame.
A organização pode procurar mudar a tecnologia, o homem de poder, produtos posição geográfica e cultura da corporação. O processo de mudança engloba as ações, reações e interações de várias partes interessadas que procuram mover a organização de um estado presente para um estado futuro. O oquê da mudança é o conteúdo , o porquê da mudança é derivado da análise do contexto interno e externo e o como da mudança pode ser entendido pela análise do processo.
ORGANIZAÇÕES EM PROCESSO DE APRENDIZAGEM: TRANSCEDENDO A ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL
A liderança integrativa tem uma forma sistêmica de pensar, assim como competência coletiva em lidar com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto denominado: Liderança integrativa: a busca de excelência do todo interconectado. A organização em aprendizagem representa a superação da organização piramidal. A estrutura piramidal tem mudado de altura e tem sido sucessivamente achatada, mas sua natureza não tem sido na maioria das organizações.
O que mais caracteriza a pirâmide é a fragmentação: Departamentos que são feudos isolados, divisão das pessoas em níveis hierárquicos. Quem pensa, quem controla, em contraposição a quem executa.
Na organização piramidal, as barreiras para intercâmbio de ideias, ajuda mútua, cooperação, sinergia são inerentes e naturais. O próprio design estrutural pressupõe “tantos muros para manter as coisas em ordem, bem organizadas” que a colaboração só é conseguida por meio de esforços “não naturais”, muitas vezes extremamente estressantes.
Em tal ambiente de fragmentação, a busca de aprendizagem torna-se naturalmente individualizada. E isso fica tão arraigado na cultura das organizações que até os programas formais de educação e treinamento acabam reforçando a otimização do desempenho tão somente individual. Não busca incentivar o crescimento coletivo do grupo como um todo.
Na organização em  aprendizagem, a estrutura – networking –substitui a pirâmide. Nela, as pessoas formam um todo indivisível, interconectado e interdependente. É uma organização mais igualitária, na qual todos têm seu valor. Reconhece-se que as partes, na medida em que atuem juntas, potencializam a força do todo.
lém disso, cada membro do grupo sente que seu sonho pessoal é respeitado, reconhecido e incorporado ao sonho maior da organização. Um processo no qual ninguém sente que está abrindo mão de coisas importantes  e no qual ninguém é obrigado a ficar no meio termo.
Na organização em aprendizagem, todos estão aprendendo e evoluindo uns com os outros o tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma mesma visão de futuro.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO EM PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Organizações que aprendem são as que permitem as pessoas expandirem continuamente sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprendem a trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende nunca é um produto final, pois está em processo contínuo de aprendizagem.
Uma organização que aprende não apenas cria novos modelos de pensar, mas também incorpora novos conhecimentos para a realização do trabalho. Uma organização que aprende é habilidosa na criação, na aquisição e na transferência do conhecimento e na modificação do seu comportamento para refletir o novo saber e novas ideias. Essas atividades de aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes.
MODELOS E PERSPECTIVAS DE APRENDIZAGEM
Segundo Peter Senge, existem formas de aprendizado organizacional: 
A visão predominante das organizações que aprendem enfatiza a maior capacidade de adaptação. Mas aumentar a adaptabilidade é apenas o primeiro passo rumo às organizações que aprendem. O impulso infantil de aprender vai além do desejo de reagir e se adaptar mais eficazmente às mudanças ambientais. O impulso de aprender, no seu cerne, é generativo, de expandir a nossa capacidade. É por isso que as empresas líderes estão se concentrando no aprendizado generativo, que se refere à criação, e no aprendizado adaptativo, que se refere a lidar com o que está em volta.
O aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. O real aprendizado ou aprendizado complexo
só ocorre quando há um feedback loop, ou seja, quando os modelos mentais que guiam os comportamentos são alterados pelas próprias respostas que provocam. Este processo não é automático. É preciso que as pessoas  se engajem na compreensão de seus comportamentos  e em atitudes de cooperação e participação com os outros.
A perspectiva grupal e organizacional de aprendizagem está centrada nas disciplinas ou  nos comportamentos essenciais das organizações em processo de aprendizagem, segundo Senge.
RACIOCÍNIO SITÊMICO
Conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos para mostrar as modificações que devem ser feitas, pode melhorar o conjunto como um todo independentemente de sua complexidade
DOMÍNIO PESSOAL OU MAESTRIA PESSOAL: 
Visão objetiva da realidade, do que é importante para cada um consoante aos objetivos pessoais. Representa ainda o reconhecimento da força extraordinária que as pessoas passam a ter quando decidem viver exatamente como são, sem dissimulações , sem manipulações , sem defensividade e sem medos.
Domínio pessoal, segundo Senge, pressupõe uma significativa mudança de patamar do nível de consciência das pessoas; significa sair de concepções/modelos mentais fragmentados e viver fundamentado na premissa de que todos parte de um todo, uma grande unidade, totalmente interconectado e interdependente.
MODELOS MENTAIS
Ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo. A modificação dos modelos mentais desencadeia um novo processo de adaptação e crescimento, provocando um aprendizado voltado para dentro, ou seja, um meticuloso exame que a organização tem no mundo que a rodeia.
VISÃO COMPARTILHADA
A transformação de objetivos individuais em objetivos comuns baseados em princípios, valores e compromissos compartilhados por todos os membros pode desencadear a mudança organizacional. Mostra a capacidade de transmitir a outros a imagem do futuro que se pretende com a organização.
APRENDIZADO EM EQUIPE
É O RACIOCÍNIO comum concebido por uma equipe a partir de ideias preconcebidas. O mesmo é conseguido através do diálogo, do fluxo de ideias entre seus membros. É a célula para o aprendizado da organização. O aprendizado em equipe quando supera o aprendizado individual acaba desenvolvendo com maior rapidez a capacidade individual na organização, fazendo com que o membro passe a enxergar além dos limites de suas perspectivas pessoais.