Caderno de Comportamento Organizacional

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

JULIO CESAR DE SOUZA
Cabo Frio, 13 de agosto de 2011.
CADERNO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Aula 1: O homem no ambiente organizacional 
O homem contemporâneo - O avanço tecnológico e as constantes mudanças que veêm 
ocorrendo mundialmente, trazem cobranças e exigências para que o homem moderno se adapte e 
se tornaram motivo de desajustamento.
Por uma série de razões próprias, dos seus grupos sociais e do ambiente em que vive, o homem 
contemporâneo tem apresentado aumento de estados de ansiedade e angústia.
As cobranças do mundo moderno junto a exigências e pressões das organizações para resultados 
exigem capacidades técnicas cada vez maiores e habilidades interpessoais como elementos 
necessários para que o indivíduo possa também se relacionar com o grupo ao qual está inserido 
na organização.
Diante de tantos desafios, o homem moderno tem dificuldade em administrar seus conflitos, o 
que cria uma sensação interior de grande pressão e gera um estado de desânimo e desmotivação.
Quando uma pessoa está diante de uma situação de confronto, seu organismo trabalha de forma 
que suas forças internas possam tomar providências na resolução de tais problemas, e com isto, 
cria-se um estado de desgaste de energia interior.
Motivação - “Processo responsável pela INTENSIDADE, direção e PERSISTÊNCIA dos 
esforços de algumas pessoas para o alcance de uma determinada meta.” Intensidade aqui se 
refere a quanto esforço a pessoa despende, porém não é capaz de levar a resultados favoráveis, a 
menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização.
A ação de mover, ou seja, é o que leva alguém a agir em direção a um objetivo, isto se dá através 
de um comportamento e pela persistência ao manter este comportamento.
Levy-Leboyer - A motivação para o trabalho aparece como um fenômeno complexo, que não se 
pode analisar sem levar em consideração o conjunto da situação:
INDIVÍDUO - Características e experiências.
TRABALHO - Natureza e restrições.
A ORGANIZAÇÃO - Regras, objetivos e clima que lhe é próprio.
As pessoas possuem necessidades diferentes, e com isso seus objetivos necessariamente não são 
os mesmos, assim como também não acontecem no mesmo momento.
O relacionamento entre a empresa e o funcionário é de extrema importância; nesse contexto, o 
líder influi diretamente na motivação dos funcionários.
Um grupo qualquer que desejar atingir sua eficácia deseja que alguém possa orientá-lo na 
direção desejada, esse alguém é reconhecido como o Líder do grupo.
Para Bergamini, um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o desenvolvimento 
- 1 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
integral de toda a potencialidade dos colaboradores, consegue que os mesmos cheguem, até 
mesmo, a desconsiderar seus próprios interesses para comprometer-se com os objetivos 
propostos pelo grupo ao qual pertencem.
Esse tipo de liderança é, no geral, exercido de maneira natural, de tal forma que o líder, nessas 
circunstâncias, recebe do colaborador/seguidor a autorização para exercer sua influência sobre 
ele. 
Na prática, só se segue um líder que seja admirado pelo seguidor.
“Muitas pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a exercem sem 
autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um problema determinado no setor e terem 
condições de mobilizar as pessoas para solucioná-lo."
Estilos de Liderança:
Autocrática - Cabe ao líder dizer com clareza o que fazer, como, onde e quando fazê-lo. É o 
líder que traça o plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas cumpre as ordens. 
Há pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco está nas 
necessidades da Organização.
Democrática - Nesse tipo de liderança, o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a 
realização da tarefa, mas também dá apoio sócio-emocional, solicita e pede sugestões. 
Envolve as pessoas em discussões de trabalho, reconhece e elogia.
Laissez-faire - É um tipo de liderança que não exprime nenhuma atividade; portanto, 
caracteriza-se como a “negação” da liderança. Ocorre quando o líder evita assumir posições e 
resolver conflitos. 
Esse estilo de liderança possui um impacto negativo com relação à eficácia e à satisfação dos 
seguidores (Bergamini)
As principais teorias motivacionais - Maslow
A década de 50 foi o período de desenvolvimento dos conceitos sobre motivação, sendo 
formuladas três teorias específicas:
Hierarquia das necessidades, 
Teoria X e Y e 
Teoria dos dois fatores. 
Nesta aula veremos apenas a Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow. Ele propôs uma 
classificação ou hierarquia de cinco categorias das motivações humanas.
1. Fisiológicas: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo;
2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais;
3. Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo;
4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; 
- 2 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção; e
5. Auto realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui 
crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.
Na medida em que cada uma destas necessidades é atendida, a próxima torna-se dominante. As 
necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades de nível mais baixo e 
aquelas relacionadas à autorealização são chamadas de necessidades de nível mais alto.
As principais teorias motivacionais
NECESSIDADE SATISFAÇÃO
Para Archer (1997) a água, comida, 
reconhecimento etc. não são necessidades e, 
portanto, nem motivadores – são fatores de 
satisfação das necessidades.
Fatores de satisfação, por outro lado, são a 
antítese das necessidades – estes fatores as 
eliminam.
Seguindo esse argumento, pode-se afirmar que, se as necessidades são os motivadores, e os 
fatores de satisfação a antítese das necessidades; então, os fatores de satisfação também são a 
antítese dos motivadores.
A motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas, e não daquelas coisas que 
satisfazem essas necessidades.
Aula 2: A importância da motivação e da liderança para as organizações
Alguns conceitos sobre comportamento organizacional
É o estudo das pessoas (indivíduos) e grupos que juntos atuam em uma organização, interagindo 
continuamente e influenciando-se mutuamente. 
Esta área trata tanto do comportamento do indivíduo (personalidade, percepções, atitudes, 
motivação e aprendizagem) quanto do grupo (papéis que desempenham, normas que seguem, 
sentido de equipe e administração dos conflitos).
O Comportamento Organizacional pode ser observado dentro das organizações por meio de suas 
políticas, estratégias, objetivos, processos de trabalho, tecnologia, etc.
- 3 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
O Comportamento Organizacional não corresponde à administração na sua totalidade, mas sim 
ao lado humano da administração.
O profissional de administração precisa conhecer o Comportamento Organizacional de maneira 
aprofundada para ser bem-sucedido em suas atividades.
Segundo Chiavenato, o Comportamento Organizacional se mostra em três níveis
O Universo de Organizações O Contexto Ambiental e Organizacional
A Organização Macropespectiva da COA Dinâmica Organizacional
O Grupo Perspectiva Intermediária do COOs Grupos nas Organizações
O Indivíduo Microperspectiva do COAs Pessoas nas Organizações
Os desafios atuais do comportamento organizacional:
A mudança está se tornando cada vez mais rápida, constante e profunda. O mundo muda com 
uma rapidez enorme.
O conhecimento está se tornando a mola mestra deste milênio. O ambiente de negócios está em 
constante mudança. 
A força de trabalho está cada vez mais diversificada, com novas habilidades e competências e 
diferentes valores sociais. 
Os produtos e serviços, hoje, precisam superar as expectativas dos clientes e consumidores. 
Elevada qualidade, baixos custos e valor agregado é, hoje, o que se espera.
As próprias organizações estão mudando rapidamente. O foco hoje é a extinção das chamadas 
“gorduras”. Diminuem-se os níveis hierárquicos que estão mais achatados, atividades não 
essenciais sendo terceirizadas, alianças e parcerias sendo feitas com outras organizações, novas 
estruturas, novos modelos de gestão, novas práticas tornaram-se globalizadas e utilizam 
tecnologias sofisticadas para encarar a concorrência.
Os líderes, os gerentes/dirigentes atuais precisam fazer ajustes no seu próprio comportamento 
para garantir o seu sucesso profissional. Hoje eles são mais flexíveis.
Estamos na era do conhecimento. Este é hoje o maior bem que uma organização pode ter: seu 
capital intelectual. A criatividade na produção de novas ideias é o grande diferencial. juntamente 
com a inovação, a informação precisa que acarretem retorno para o ambiente de negócios de uma 
organização.
- 4 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
A própria natureza do trabalho (tarefas) dentro das organizações, hoje, está passando por rápidas 
mudanças, como:
• Tecnologia e o fator humano estão se tornando uma só peça.
• Cargos mais genéricos e menos programados.
• A força de trabalho de uma organização está se tornando mais temporária.
• O trabalho está muito mais influenciado pelos clientes externos das organizações.
• O trabalho em equipe está se constituindo de acordo com os modelos de gestão por 
projetos.
• As formações em rede, em células, estão se tornando mais comuns dentro das 
organizações substituindo os extensos níveis hierárquicos dos organogramas.
Valores - influenciam fortemente as atitudes dos indivíduos. Portanto, o conhecimento do 
sistema de valores pode ajudar no entendimento de suas atitudes. 
Os valores variam de individuo para individuo. O desempenho e a satisfação com o trabalho 
tende a ser maior quando os valores do trabalhador coincidem com os da empresa.
O sistema de valores representa a priorização dos valores individuais. Eles são identificados nos 
termos da importância relativa que atribuímos a valores como:
✔ Liberdade
✔ Prazer
✔ Respeito a si mesmo
✔ Honestidade
✔ Obediência
✔ Justiça
Força de trabalho contemporânea - Os trabalhadores podem ser segmentados de acordo com a 
época que ingressaram na força de trabalho.
Com o passar dos anos, os valores de trabalho dominantes foram se modificando, ao mesmo 
tempo em que as idades foram diminuindo. 
- 5 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Valores, lealdade e comportamento ético
Houve um declínio nos valores éticos no mundo dos negócios atuais. 
Podemos esperar uma elevação dos padrões éticos nos negócios no máximo para uns 20 anos, 
como consequência da mudança de valores pessoais dos responsáveis pela gestão das 
organizações. 
Atitudes - são afirmações avaliativas – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, 
pessoas ou eventos; como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa.
As atitudes fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam no comportamento 
individual. Trabalhadores satisfeitos apresentam índices mais baixos de rotatividade e 
absenteísmo. Os esforços devem ser direcionados para ajudar os funcionários a se tornarem mais 
produtivos. 
Satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral de uma pessoa no que se refere ao trabalho 
que efetivamente ela faz. 
O que determina a satisfação com o trabalho são tarefas desafiadoras (mentalmente), 
recompensas justas, condições de trabalho estimulantes e colegas colaboradores. O excesso de 
desafio pode levar à frustração e ao sentimento de derrota.
A produtividade é que conduz à satisfação, e não o inverso. A organização recompensa a 
produtividade, a alta produtividade resultará em reconhecimento verbal, aumento de 
remuneração e probabilidade de promoção. Recompensas elevam o nível de satisfação com o 
trabalho. 
Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar as pessoas 
e a ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho. Podem se mostrar mais dispostos a ir 
além das suas atribuições regulares. A satisfação influencia na cidadania organizacional, por 
meio da percepção de justiça. 
A teoria da dissonância cognitiva sugere que as pessoas tentam reduzir a dissonância e, em 
decorrência, o desconforto por ela causado. 
Dissonância Cognitiva - Refere-se ao conflito entre duas idéias, crenças ou opiniões 
incompatíveis. Como esse conflito geralmente é desconfortável, os indivíduos procuram 
acrescentar "elementos de consonância", mudar uma ou as duas crenças, para torná-las mais 
compatíveis – Wikipédia).
Implicações da teoria da dissonância cognitiva - Ela pode ajudar na previsão da propensão às 
mudanças de atitudes e de comportamento de acordo com o que for compatível com ela. Quanto 
maior a dissonância, maior a pressão para reduzi-la.
Relação entre comportamento e atitude:
As atitudes de uma pessoa determinam o que ela faz. As atitudes estão suavemente relacionadas 
- 6 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
com o comportamento. 
Percepção - é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões 
sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem. Pessoas diferentes podem 
perceber de maneiras diferentes uma mesma coisa. Nenhum de nós enxerga a realidade. O que 
fazemos é interpretar o que vemos e chamar isso de realidade.
Fatores que influenciam a persepção:
Uma série de fatores opera para moldar e, por vezes, distorcer a percepção. Eles podem residir 
no observador, no objeto ou alvo da percepção ou no contexto da situação na qual se dá a 
percepção. 
Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, sua interpretação 
é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador. Entre as características 
pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão as atitudes, a personalidade, as 
motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas. 
O momento em que um objeto ou evento é observado pode influenciar a atenção, bem como 
fatores situacionais, como a localização, a iluminação ou a temperatura.
Teoria da atribuição
A Teoria da Atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante 
do sentido que atribuímos a um dado comportamento. Sugere que, ao observarmos o 
comportamento de alguém, tentamos determinar se o que o motiva é de causa interna ou de causa 
externa. Essa determinação depende de três fatores:
A diferenciação refere-se à manifestação de comportamentos diferentes em situações diferentes. 
Se todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante, 
podemos dizer que se trata de um comportamento que mostra consenso. O observador busca a 
coerência nas ações
de um individuo. Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado 
fica o observador a atribuí-lo a causas internas. Comportamentos similares não são percebidos da 
mesma maneira. Observamos as ações e as julgamos segundo um contexto situacional.
Simplificações que usamos frequentemente nos julgamentos
Persepção Seletiva - Assimila parte do que se vê. É escolhida seletivamente, conforme nossos 
interesses, conhecimentos, experiências e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma leitura 
rápida dos outros, mas com risco de obtermos uma figura imprecisa. É mais fácil julgar as 
pessoas se assumimos que elas são parecidas conosco. A similaridade assumida (ou efeito igual a 
mim) resulta na percepção dos outros de acordo com as características do observador, e não na 
percepção de como a pessoa é de verdade.
Estereotipagem - É o julgamento que fazemos de alguém, baseado na percepção que temos do 
grupo do qual essa pessoa pertence. ESTEREÓTIPOS conduzem a distorções. Caso construamos 
a impressão geral de uma pessoa com base em uma característica isolada (inteligência, 
sociabilidade ou aparência) temos o que chamamos de efeito halo.
- 7 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Aprendizagem
Todo comportamento humano complexo é aprendido. O aprendizado acontece o tempo todo. 
Aprendizagem seria qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, resultante 
de uma experiência. 
Quando falamos de aprender com os erros, estamos falando de formação. Tentamos, falhamos e 
tentamos de novo. É por meio das tentativas e dos erros que desenvolvemos habilidade como: 
andar de bicicleta, tocar um instrumento musical, desenhar etc. 
O aprendizado é resultado da observação de outras pessoas e da modelagem do nosso 
comportamento em função disso. Modelagem pode produzir muito rapidamente mudanças 
complexas de comportamento. Um funcionário novo e desejoso ter sucesso vai procurar alguém 
na organização que seja bem-sucedido e respeitado e tentar imitar seu comportamento. Veja o 
quadro a seguir. 
SÍNTESE:
• VALOR - influencia fortemente as atitudes dos indivíduos. O conhecimento desse 
sistema pode ajudar no entendimento de suas atitudes. 
• ATITUDE - fornece indicadores de problemas potenciais e influenciam no 
comportamento individual.
• PERSEPÇÃO - é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas 
impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem.
• APRENDIZAGEM - qualquer mudança relativamente permanente no comportamento 
resultante de uma experiência. Quando falamos de aprender com os erros, estamos 
falando de formação. 
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fórum Temático I
Pesquise e opine sobre a correlação entre estresse no trabalho/ clima organizacional e 
desempenho produtivo. Associe-os a sua vivência e discuta com seus colegas e professor as 
informações encontradas. 
R - O relacionamento entre a empresa e o funcionário é de extrema importância, posso dar o 
exemplo da minha esposa, que trabalhava em uma empresa com um clima organizacional 
- 8 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
péssimo, isso a levava a um stresse no trabalho, o que poderia influenciar no desempenho 
produtivo dela, mas não ocorreu desta forma, o desempenho dela continuava o mesmo. 
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aula 3 – Teorias Motivacionais, Motivação no Trabalho, Liderança e Conhecimento
A motivação é, hoje, a mola propulsora de qualquer ser humano. Sua personalidade, seus anseios 
e suas necessidades giram em torno dela. 
A liderança desperta o interesse de muitos. O grande número de informações dificulta a própria 
escolha do ser humano em dirigir e ser dirigido por outro e sua real implicação. As características 
do líder e seus estilos de liderar são pontos importantes a serem estudados.
O que é motivação
Motivação consiste na disposição para fazer alguma coisa e está condicionada pela capacidade 
de essa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo. 
Necessidade, em nossa termologia, significa uma deficiência física ou psicológica que faz 
determinado resultado parecer atraente. 
Os funcionários trabalham com afinco em alguma atividade. Podemos concluir, então, que estão 
sendo movidos pelo desejo de atingir uma meta que valorizam.
O desempenho das pessoas no trabalho ou fora dele depende não apenas das habilidades 
individuais, mas também da motivação.
Dinâmica do comportamento: motivação
A personalidade de cada um, esquematizada, conceituada e pesquisada anteriormente, não 
constitui apenas uma estrutura impassível, à espera que o mundo se modifique à sua volta, para 
que cada um sinta que seus anseios e necessidades pessoais foram atendidos. 
Ela é, antes de tudo, um elemento com dinâmica própria, que se caracteriza, principalmente, por 
esse movimento configurado por uma contínua integração de vivências, por contínua integração 
entre suas estruturas básicas, por um “mudar” e “evoluir” constantes. O dinamismo é a 
principal característica da personalidade normal.
A dinâmica que produz a ação
Motivação como o processo que desperta, dirige e mantém um comportamento que se orienta 
para um determinado objetivo. 
Considerando o comportamento humano em situações motivacionais, o termo “motivação” é 
geralmente empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, 
necessidades, vontades, intenção, isto é, tudo aquilo que num indivíduo responde pelo seu 
dinamismo. 
- 9 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Motivação envolve comportamento direcionado a um objetivo. Constitui, em especial, um 
fenômeno interior e fundamentalmente psicológico. 
Motivação humana, como um fenômeno psicológico, caracteriza-se por um conjunto de fatores 
dinâmicos existentes na personalidade, que determina a conduta de cada um.
Motivação no trabalho
LEVY-LEBOYER (1974, p. 150) caracteriza da seguinte forma o comportamento motivacional 
dentro do contexto organizacional.
“A motivação para o trabalho aparece como um fenômeno complexo, que não se pode analisar 
sem levar em consideração o conjunto da situação, quer dizer, o indivíduo (suas características e 
experiências), o trabalho (sua natureza e restrições) e a organização com suas regras, seus 
objetivos, bem como o clima que lhe é próprio”.
A Teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos e a Teoria Y, que 
são as necessidades de nível alto que dominam os indivíduos. Premissas ideais da Teoria Y como 
o processo decisório participativo, as tarefas desafiadoras e que demandam responsabilidade, 
assim como um bom relacionamento de grupo são meios de maximizar a motivação de 
funcionário. 
Teorias de Mcgregor e Herzberg
Douglas McGregor propôs duas visões diferentes do ser humano: uma basicamente negativa, 
chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de observar 
como seus executivos tratavam os funcionários, McGregor concluiu que a visão que os 
executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas e 
que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários conforme este 
conjunto de premissas.
Teoria X – as quatro premissas negativas
são:
1. Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e tentam evitar o trabalho 
sempre que possível;
2. como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com 
punições para que atinjam as metas;
3. os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;
4. a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao 
trabalho e mostra pouca ambição.
Teoria Y – as quatro premissas positivas:
1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir;
2. as pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os 
objetivos;
3. a pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar a responsabilidade;
- 10 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
4. a capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa, e não é 
privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores.
Para Douglas McGregor, a Teoria X parte da premissa de que as necessidades de nível mais 
baixo dominam o indivíduo; a Teoria Y, de que as necessidades de nível mais alto são as 
dominantes.
HERZBERG (apud AGUIAR, 1981, p. 161) define sua teoria da motivação no trabalho, fazendo 
distinção entre motivação e satisfação no trabalho. 
Os fatores que levam à satisfação no trabalho são denominados de fatores higiênicos e estes 
estão relacionados com as condições em que o trabalho é realizado. Já os fatores motivacionais 
são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou com o trabalho a ser realizado e 
influenciam diretamente na produtividade dos membros da organização. 
Define-se como fatores: a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas no trabalho, 
o salário, a política organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial, os 
benefícios e a segurança no trabalho. 
Estes fatores são necessários. Porém, não suficientes para promover a motivação e a 
produtividade dos mesmos na organização. Se houver deterioração de qualquer desses fatores, 
abaixo do nível aceitável pelo membro da organização, surgirá a insatisfação, levando a formas 
de atitudes negativas.
Indicam-se como fatores motivacionais: a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e a 
inovação no trabalho. 
Em termos motivacionais, acredita-se que um objetivo atingido, isto é, uma necessidade atendida 
origina outros objetivos que, por sua vez, vão perpetuar o ciclo motivacional. A personalidade 
humana não pode ser considerada como um aglomerado ou simples soma de todas elas; é mais 
do que isso – é um todo único que se põe em movimento, levando nele cada uma de suas 
características inatas ou adquiridas, por mais insignificante que pareçam ser. Cada pessoa recebe, 
portanto, informações a respeito das suas próprias necessidades e desejos, transformando essas 
necessidades em energia ou forças de impulsão, que vão originar um resultado, isto é, um 
comportamento.
A teoria de dois fatores – Teoria da higiene-motivação – Frederick Herzberg
Ideia de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito 
bem determinar o sucesso ou fracasso. Fatores intrínsecos, como promoção, reconhecimento, 
responsabilidade e realização parecem estar relacionados com a satisfação. Os insatisfeitos 
indicaram fatores extrínsecos, como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as 
condições de trabalho. O oposto de satisfação é não satisfação e o oposto de insatisfação é não 
insatisfação. 
Os fatores que levam à satisfação no trabalho são distintos e isolados daqueles que geram 
insatisfação. Herzberg caracterizou as condições em torno do trabalho – a qualidade da 
- 11 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas, o relacionamento com 
os colegas e a segurança no emprego – como fatores higiênicos.
Se adequados, os trabalhadores não se mostram insatisfeitos, tampouco estão satisfeitos. Para 
motivá-los, Herzberg sugere a ênfase nos fatores associados ao trabalho em si ou nos resultados 
diretamente derivados dele, como oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento 
pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização, características consideradas 
intrinsecamente recompensadoras. 
Teoria das Necessidades de McClelland
David McClelland (DATA) e sua equipe propuseram três principais motivos ou necessidades no 
trabalho. A essa proposta deu-se o nome de Teoria das Necessidades de McClelland.
a) Necessidades de Realização: busca da excelência, de realizar-se em relação a determinados 
padrões, de lutar pelo sucesso. 
b) Necessidade de Poder: necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que 
não é própria do comportamento delas. 
c) Necessidade de Associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. 
Teoria da Fixação dos Objetivos
A proposta é de que as intenções – expressas como metas – podem ser fonte principal de 
motivação no trabalho. Os objetivos específicos aprimoram o desempenho e os objetivos 
difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem 
alcançadas. Podemos afirmar que quanto mais difícil a meta, mais alto o nível de 
desempenho. 
- 12 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Teoria do Reforço 
É uma abordagem comportamentalista, que tem como argumento o condicionamento do 
comportamento pelo reforço. 
A Teoria do Reforço ignora o interior do indivíduo; concentra-se apenas no que lhe acontece 
quando realiza uma ação qualquer. 
Teoria da Equidade 
É como você percebe a justiça do sistema de recompensas. Existem amplas evidências de que 
os trabalhadores fazem comparações entre seus ganhos no trabalho e que a percepção da injustiça 
pode influenciar o grau de esforço que dedicam às suas tarefas.
Quando a comparação revela que as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de 
equidade. A primeira inclui outros indivíduos com empregos similares na mesma organização. A 
segunda considera políticas de remuneração da empresa. A terceira diz respeito à proporção entre 
as entradas e os resultados de cada indivíduo. É influenciada por critérios, como experiência 
profissionais anteriores ou compromissos familiares. 
Entradas, como esforço, experiência, educação e competência são comparadas com resultados, 
como níveis salariais e aumento, reconhecimento e outros fatores. A percepção de que as 
relações são desiguais gera tensão, que, por sua vez, oferece a base para a motivação, para que as 
pessoas lutem por aquilo que consideram justo.
Teoria da Expectativa
Sustenta essencialmente que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da 
força da expectativa de que a ação trará um resultado esperado e da atração que esse resultado 
exercerá sobre o indivíduo. Enfoca três variáveis:
a) Atração: importância que o indivíduo dá ao resultado ou à recompensa potencial que será 
alcançado no trabalho. Baseia-se nas necessidades não satisfeitas do indivíduo.
b) Relação Desempenho-Recompensa: grau em que o indivíduo acredita que determinado nível 
de desempenho levará à obtenção do resultado desejado. 
c) Relação Esforço-Desempenho: A probabilidade detectada pelo indivíduo de que uma 
quantidade específica de esforço o conduzirá ao desempenho.
Liderança
As empresas podem ser consideradas como predominantemente formadas por grupos de pessoas 
que precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que as metas e os objetivos 
comuns sejam alcançados.
“Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas pessoas em 
cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a exercem sem autoridade, 
- 13 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
simplesmente pelo fato de identificarem um problema em determinado setor e terem condições 
de mobilizar as pessoas para solucioná-lo”. (HEIFETZ)
Um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o desenvolvimento integral de toda a 
potencialidade dos seguidores, consegue que os mesmo cheguem, até mesmo, a desconsiderar 
seus próprios interesses para comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual 
pertencem. Na prática, só se segue um líder que seja admirado pelo seguidor. 
Sem ser favoravelmente percebido pelo seguidor, nenhum líder conseguirá organizar, dirigir e 
coordenar esforços de forma produtiva. 
A pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato”, bem como não se pode concluir que se 
consiga fazer qualquer indivíduo um líder eficaz, por meio de cursos, treinamentos e programas 
mais amplos de desenvolvimento de competências. 
Teoria dos Traços
Visa, principalmente, descrever o retrato do líder ideal, encontrando esses mesmos traços em 
pessoas tidas como líderes não eficazes, assim como aqueles reconhecidos como líderes eficazes 
também podiam não possuir esses traços. Com isso, cai por terra a crença sobre o líder nato.
Teoria de Estilo ou de Contingência
Pressuposto implícito nessas teorias é de que qualquer pessoa pode ser um líder eficiente, desde 
que se comporte de maneira correta ou, pelo menos, de maneira apropriada à situação, ao passo 
que as teorias das características pareciam implicar um corpo de elite de funcionários com 
talento administrativo, os quais haviam herdado ou adquirido as características necessárias. 
A eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e trabalhar a favor das 
necessidades de autorrealização e, consequentemente, de autoestima das pessoas a quem lhe cabe 
dirigir. 
Robert Blake E Jane Mouton, por meio da formulação do Grid Gerencial, propõe cinco tipos de 
líderes, usando os parâmetros Tarefa e Relacionamento:
1. Gerência Empobrecida, na qual há fraca ênfase tanto numa direção como em outra.
2. Gerência Tarefa, na qual a preocupação com a produção sobrepuja a com as pessoas.
3. Gerência de Equipe, na qual as duas preocupações com tarefas e pessoas se acham enfatizadas 
e altamente desenvolvidas.
4. Gerência de Clube Campestre, que é altamente preocupada com as pessoas.
5. Estilo Pêndulo Amortecido, que não deixa claro o caminho a ser seguido.
Teoria de Liderança Contingêncial
compreensão mais abrangente de que a eficácia do líder envolve três aspectos que precisam, 
necessariamente, ocorrer. 
- 14 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
FIEDLER (1967, p. 261) propõe tais aspectos nas conclusões de suas pesquisas:
“O desempenho da liderança depende, então, tanto da organização, quanto dos atributos do 
próprio líder. Exceto, talvez, em casos pouco comuns, é simplesmente insignificante falar-se de 
um líder eficaz ou de líder ineficaz; pode-se simplesmente falar de líder que tende à eficácia 
numa situação particular e ineficácia em outra. Se quisermos aumentar a eficácia organizacional 
e grupal, temos que aprender não apenas a desenvolver líderes mais eficazmente, como também 
a construir um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem.”
Conclui-se que um líder poderia ser considerado como eficaz, dirigindo certo grupo de pessoas, 
numa determinada situação, mas não teria o mesmo sucesso com outro grupo de pessoas, 
vivendo outro tipo de situação. Fica abandonada a figura do líder ideal.
As diferenças individuais são consideradas respeitadas no processo de liderança quando um líder 
aparece dentro dos pequenos grupos. 
Características do líder e dos grupos
É esperado de um verdadeiro líder conseguir que o grupo seja produtivo frente aos objetivos a 
serem atingidos. Cabe, ainda, ao líder a responsabilidade de garantir o moral e o bem-estar dos 
membros que se acham sob sua direção. 
O líder deve contar com sua habilidade de coordenar atividades de cada membro em particular, a 
fim de que a produtividade grupal flua de maneira normal, ao mesmo tempo em que se verifica 
harmonia na participação de cada membro do grupo – Habilidade Interpessoal.
Também é atribuída ao líder a responsabilidade de adaptação do grupo ao meio ambiente. Nesse 
sentido, ele evidencia ter sensibilidade de perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, que 
demandam orientações específicas para garantir o futuro destino do grupo.
A autoridade é o poder legal e socialmente aceito. Um indivíduo que ocupa uma elevada posição 
em uma organização tem poder, pelo fato de sua posição ter o que chamamos de poder de 
posição. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada ao 
poder que se percebe na pessoa.
French e Raven distinguem cinco diferentes tipos de poder: 
• coercitivo - Poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em 
atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou 
penalidade que ele quer evitar.
• Recompensa - Se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou 
reconhecimento que o liderado espera obter.
• Legitimado - Poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou 
na hierarquia organizacional. O supervisor de primeira linha tem mais poder que os 
operários; o gerente tem mais poder que o supervisor; e o diretor tem mais poder que o 
gerente.
- 15 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
• Competência - Baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou 
no conhecimento técnico da pessoa. Também chamado de Poder de Perícia. 
• Poder de referência - Baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por certos 
traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. Poder popularmente 
conhecido como carisma. 
Conhecimento
Em nossa língua, a palavra “conhecimento” pode ter vários e diferentes significados. 
Pode significar: informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, 
experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, 
aprendizado, sabedoria, certeza etc. 
A definição depende do contexto empregado.
O conhecimento possui quatro características:
Tácito – algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade 
de uma organização ou coletividade. Embora pessoal, é construído de forma social.
Orientado para a ação – o ser humano está sempre gerando novos conhecimentos por meio da 
análise das impressões sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos utiliza no processo, melhor) 
e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos, como: 
aprender, esquecer, lembrar e compreender. Polanyi, criador do conhecimento tácito, vê o 
processo de saber como um processo de reunião de pistas fragmentadas, por intermédio de 
percepções sensoriais e a partir de lembranças e agrupamentos destas em categoria. Isso significa 
que conferimos sentido à realidade, categorizando-a em teorias,
métodos, sentimentos, valores e 
habilidades que podemos utilizar forma tradicionalmente válida. Para ele, o verbo “saber” e o 
substantivo “conhecimento” são sinônimos. 
É sustentado por regras – com o passar do tempo, criamos inúmeros padrões em nosso cérebro 
que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação 
concebível. 
As regras poupam energia e nos permitem agir com rapidez e eficácia sem termos que parar para 
pensar no que estamos fazendo. 
As regras desempenham um papel vital na aquisição e no aperfeiçoamento de habilidades. Estão 
atreladas ao resultado das ações.
Está em constante mutação – o conhecimento não é estático, mas é continuamente construído e 
reconstruído na mente das pessoas. 
Existem 2 tipos de conhecimento:
Tácito ou inconsciente - Está na cabeça das pessoas e é derivado de suas experiências e 
vivencias pessoais. Representa o conhecimento sobre o que sabemos, mas que não precisa ser 
- 16 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
verbalizado ou escrito em palavras. É mais corrente dentro da organização e está relacionado 
com a cultura organizacional. 
Explícito - Representa acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio que 
formam a base das operações da organização. Em muitas organizações, o conhecimento explícito 
tem uma vida curta. 
Quando a liderança funciona na base do poder coercitivo, do poder de recompensa ou do poder 
legitimado, ela se baseia exclusivamente no poder de posição que a organização confere ao líder.
A verdadeira liderança decorre do poder de competência ou do poder de referência do líder. O 
que caracteriza a verdadeira liderança é a capacidade afetiva de gerar resultados por meio das 
pessoas. 
O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a 
importância dos liderados e baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações 
motivacionais e de capacitação de seus seguidores. 
Cabo Frio, 23 de setembro de 2011.
Aula 4 – Equipes e Empowerment
As organizações atualmente estão passando rapidamente de estruturas antes ditas tradicionais 
baseadas em órgãos/cargos para estruturas com base em formação de equipes.
As organizações estão preferindo uni-las e integrá-las em equipes coesas e de alto desempenho, 
equipes mutáveis, ágeis, integradas e flexíveis.
Natureza dos grupos
Quando existe um grupo em uma organização, normalmente os seus membros:
– Estão motivados a trabalhar juntos.
– Percebem o grupo como uma unidade de pessoas unificadas que interagem entre si.
– Contribuem em várias medidas para os processos grupais, o que significa que algumas 
pessoas contribuem com mais tempo e energia do que outras.
– Alcançam acordos e desacordos por meio de várias formas de interação.
Um grupo pode ser definido com duas ou mais pessoas que interagem entre si e dependem umas 
- 17 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
das outras, que se juntam para alcançar determinados objetivos particulares.
A liderança democrática, participação dos membros e ampla cooperação foram os aspectos mais 
ressaltados dentro de uma visão normativa, que passou a descrever como um grupo deveria ser 
organizado ou conduzido. 
Outra visão da dinâmica de grupo passou a enfatizar um conjunto de técnicas, como 
dramatização, brainstorming, foco em grupos, terapia de grupo, treinamento da sensitividade, 
construção de equipes, análise transacional, janela de Johari e, mais recentemente, a abrasão 
criativa são tradicionalmente relacionadas com a dinâmica de grupo para construção de equipes 
autogerenciadas.
janela de Johari - É uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham, em 
1995, que tem como objetivo auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos 
relacionamentos com um grupo.
Tipos de grupos
Os grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais são de trabalho definidos pela 
organização com a atribuição de tarefas específicas. Nos grupos formais, comportamentos 
apropriados são estimulados ao trabalho conjunto a fim de alcançar objetivos organizacionais.
Os grupos informais são aqueles que surgem espontaneamente graças às relações de interação 
entre as pessoas. Sua natureza é tipicamente social. Ocorrem naturalmente no ambiente de 
trabalho em resposta a necessidades de contato social. Tendem a se formar ao redor de amizades 
e de interesses comuns.
Mapeamento da rede social
A sociometria busca avaliar de quem as pessoas gostam ou não e com quem elas gostariam de 
trabalhar. 
Essas informações são utilizadas para criar um sociograma, isto é, um diagrama que mapeia 
graficamente as interações preferidas obtidas por meio de questionários ou entrevistas. 
O sociograma serve para analisar os seguintes aspectos:
1. redes sociais: conjuntos de relações entre determinado conjunto de pessoas;
2. conglomerados: grupos existentes dentro das redes sociais;
3. conglomerados prescritos: grupos formais determinados pela organização, como 
departamentos, equipes de trabalho, forças-tarefa, tripulações ou comitês;
4. conglomerados emergentes: grupos informais e não oficiais transitórios;
5. coalizões: conglomerados que se unem temporariamente para atingir determinados 
objetivos comuns.
Baseados nas pesquisas relacionadas com grupos, chegamos as seguintes conclusões: 
- 18 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
A rotatividade parece ter alguma relação com os agrupamentos emergentes. As pessoas que se 
veem como membros de um mesmo agrupamento tendem a agir em conjunto, isto é, 
permanecem ou deixam o emprego de maneira grupal.
Fortes relacionamentos interpessoais dentro do grupo parecem estar relacionados com níveis 
mais baixos de conflito. Como membros dos agrupamentos emergentes tendem a interagir mais 
uns com os outros, parece haver menos conflitos entre eles.
Estrutura do grupo
Os grupos de trabalho se caracterizam por uma estrutura que modela o comportamento de seus 
membros e torna possível a explicação e previsão de boa parte do comportamento dos 
indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si. As principais variáveis estruturais de um 
grupo são:
Liderança Formal - Em geral, cada grupo tem um líder, que é formalmente definido pela 
organização e que recebe títulos variados, tais como: gerente, chefe, supervisor, encarregado.
Papel - Significa um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que 
ocupa uma determinada posição na organização.
Desempenho de Papel - Cada membro do grupo desempenha um papel específico que lhe é 
atribuído pela organização.
Normas - Todo grupo estabelece suas próprias normas. Normas são padrões aceitáveis de 
comportamento e que são compartilhados por todos seus membros.
Status - Significa a posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou a membros de um 
grupo.
Tamanho - O tamanho do grupo influencia o seu comportamento conforme as variáveis 
dependentes envolvidas. Folga social é a tendência para se esforçar menos quando se trabalha 
em grupo do que se estivesse trabalhando sozinho. 
Composição - Refere-se à combinação de conhecimentos e de competências que os membros 
trazem para o grupo.
Coesão - Refere-se ao grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer 
como grupo. É importante porque está associada à produtividade do grupo.
Estrutura do grupo
As sugestões para estimular a união do grupo
são:
✗ reduzir o seu tamanho;
✗ estimular a concordância unificada em relação aos objetivos do grupo;
✗ aumentar o tempo em que os membros ficam juntos;
- 19 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
✗ aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar nele;
✗ estimular a competição com outros grupos;
✗ dar recompensas sempre ao grupo em vez de individualmente;
✗ isolar fisicamente o grupo.
O trabalho em grupo – condições organizacionais
Todo grupo é influenciado por condições externas e impostas de fora pra dentro e isso inclui:
Estratégia Organizacional - É definida pela cúpula da organização e define quais os objetivos 
globais da organização e os meios para atingi-los.
Estrutura de Autoridade - Define quem se reporta a quem, quem toma as decisões e quais as 
decisões que as pessoas ou grupos terão autonomia para tomar.
Regulamentações formais - As organizações definem regras, procedimentos, políticas, 
descrições de cargos e diretrizes para padronizar o comportamento dos seus membros.
Alocação de Recursos - Determina como o dinheiro, tempo, matéria-prima e equipamentos 
serão distribuídos na organização e alocados nos diversos grupos em função das decisões da 
organização.
Processo de Seleção de Pessoal - Como os membros de qualquer grupo são membros da 
organização, os critérios utilizados pela organização em seu processo seletivo vão determinar 
tipos e características das pessoas que farão parte de seus grupos de trabalho.
Sistema de avaliação de desempenho e recompensas - A organização define metas de 
desempenho que podem ser específicas ou desafiadoras.
Cultura Organizacional - A cultura organizacional define os padrões de comportamento 
aceitáveis e inaceitáveis de seus funcionários.
Condições físicas - Referem-se às características do local de trabalho que são impostas 
externamente ao grupo, como a disposição física, o arranjo do espaço de trabalho das pessoas, a 
colocação dos equipamentos, os níveis de iluminação e de conforto. 
Todas essas condições externas – condições organizacionais – podem ajudar ou limitar a atuação 
dos grupos de trabalho na organização.
Equipes
O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os membros fazem como 
indivíduos. O desempenho de uma equipe inclui resultados individuais e o que chamamos de 
produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais membros produzem como uma 
contribuição real quando trabalham juntos. 
- 20 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
As principais diferenças entre grupos de trabalhos e equipes são:
Grupo
✔ Tem um forte e único líder
✔ Tem uma responsabilidade individualizada
✔ O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da 
organização
✔ Tem produtos de trabalho individualizados
✔ Utiliza reuniões eficientes
✔ Mede a eficácia de maneira indireta – como 
desempenho financeiro dos negócios globais
✔ Discute, decide e delega
Equipe
✔ Tem papéis compartilhados de liderança
✔ Tem uma responsabilidade individual e mútua
✔ Enquanto a equipe tem um propósito específico
✔ Tem produtos de trabalho coletivos
✔ A equipe encoraja reuniões abertas, constantes 
e direcionadas para a solução de problemas
✔ Mede desempenho de maneira direta pela 
avaliação dos produtos de trabalho coletivos
Os principais tipos de equipes são: 
Equipes Funcionais Cruzadas - São constituídas por membros de vários departamentos ou de 
diferentes especialidades funcionais. Atendem a dois critérios: um interno à equipe e outro 
externo em relação à organização.
Equipes Virtuais - Os membros podem se comunicar a distância pelos meios eletrônicos, como 
e-mail, chat rooms, conferência telefônica, fax, transmissões via satélite e web sites. Uma das 
chaves para a utilização das equipes virtuais são as tecnologias síncronas, que permitem que os 
membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo real. Vídeo e audioconferências são exemplos 
de tecnologias síncronas. As tecnologias assíncronas – como e-mail, chat rooms, grupos de 
calendário e páginas web podem ser utilizadas em interação retardadas.
Equipes Autogerenciadas - São equipes essencialmente independentes, que executam suas 
tarefas operacionais e que assumem responsabilidades gerenciais tradicionais, como admitir, 
planejar, programar e avaliar o desempenho.
Forças-Terefa - São equipes temporárias criadas para cumprir ou executar uma específica tarefa. 
Quando a tarefa é completada, a equipe se dissolve.
Como desenvolver e gerenciar equipes eficazes – suas características
Objetivos claros entendidos por todos;
habilidades relevantes de cada membri
confiança mútua
compromisso unificado
habilidades de negociação
liderança renovadora
apoio de todos
Empowerment - Segundo Chiavenato, o empowerment ou delegação de autoridade parte da 
ideia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem 
ativamente da organização. O empowerment se assenta em quatro bases principais:
- 21 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Poder - Dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da 
organização.
Motivação - Proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente.
Desenvolvimento - Dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento 
pessoal e profissional.
Liderança - Proporcionar liderança na organização significa orientar as pessoas, definir 
objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
As equipes bem-sucedidas e que alcançam excelência no desempenho conhecem perfeitamente 
os seguintes aspectos.
Franquia x Negócio independentes
1. Quem somos nós? A equipe é capaz de uma autoavaliação objetiva no sentido de 
alcançar uma compreensão de si mesma, dos seus pontos fortes e fracos.
2. Onde estamos agora? A equipe sabe fazer uma análise situacional e um balanço objetivo 
de qual é a sua situação atual.
3. Para onde estamos indo? A equipe define uma visão, bem como os objetivos que 
pretende alcançar em termos de saídas e resultados.
4. Como chegar lá? A partir os objetivos definidos, a equipe define planos de ação 
estratégicos.
5. O que esperam de nós? A equipe demonstra assumir responsabilidades, por meio de 
regras de base e, com isso, ganha confiabilidade.
6. De qual apoio necessitamos? A equipe avalia suas necessidades de treinamento e 
desenvolvimento e amplia sua capacidade de aprendizagem.
7. Quanto eficazes somos nós? A equipe faz um questionamento constante de sua 
capacitação e de sua eficácia no alcance dos objetivos. Busca benchmarks – marcos de 
referência – para revisar continuamente seus processos grupais e melhorá-los 
continuamente.
8. Qual reconhecimento desejamos? A equipe busca retroação na forma de 
reconhecimento, remuneração, benefícios e promoções.
9. Quem somos nós? Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho. Desta vez, 
melhorando com a aprendizagem ao longo do processo.
Cabo Frio, 25 de setembro de 2011.
Aula 5 – Processo de Comunicação e Comunicação Organizacional
Toda organização funciona a partir dos processos de comunicação. A comunicação é fundamental 
para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização.
Uma das finalidades mais importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o 
processo de comunicação e de tomada de decisão. 
Sem comunicação,
as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si. 
- 22 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada quando se estuda as interações humanas 
e os métodos para mudança ou influência do comportamento humano nas organizações. É 
também o ponto de maiores desentendimentos e conflitos.
Informação é o processo que organiza uma ação. Os dados convertem-se em informação quando 
provocam alguma ação por parte dos receptores. Dados organizados e significativos conduzem à 
informação.
Para os administradores, a informação é algo empregado no processo de tomada de decisão, além 
de conferir às ações que dele se originam uma avaliação consciente.
Na Era Industrial, os administradores passavam todo o tempo atrás de informações no sentido de 
entendê-las e controlá-las melhor. Na Era da Informação essa operação é imediata e em tempo 
real, os administradores ficam saturados com o enorme volume e precisam escolher a relevante 
para suas decisões. 
A informação não é medida nem tangível, mas é um produto, algo valioso no mundo moderno 
porque proporciona poder a quem a detém. 
O conhecimento é uma forma de consolidar e organizar as informações pela mente humana ou 
por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, memória e atenção.
Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência. Um banco de 
dados é um meio de acumular e armazenar conjuntos de dados para serem posteriormente 
combinados e processados.
Informação: é um conjunto de dados com um determinado significado.
Por exemplo, os números 19, 10 e 62 são simplesmente dados que nada significam isoladamente, 
quando reunidos, significam uma informação: a data de nascimento de uma pessoa. 
A informação é o conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a ação, ao 
reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas. 
A informação permite certa organização do comportamento das pessoas em seus relacionamentos 
com o ambiente externo que a envolve.
Comunicação: é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de uma 
organização a outra. 
É o fenômeno pelo qual um emissor (quem emite a mensagem) influencia e esclarece um 
receptor (quem recebe a mensagem). 
Comunicação é o processo pelo qual a informação é permutada, compreendida e compartilhada 
por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento.
- 23 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Veja na tabela as atividades organizações que exigem comunicação.
Todas as funções administrativas – como planejar, organizar, dirigir e controlar são funções 
administrativas que somente são operacionalizadas na prática por meio da comunicação. 
A comunicação como sendo transmissão de informação é compreensão mediante uso de 
símbolos comuns. A comunicação é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem 
sentimentos, ideias, práticas e conhecimentos. 
Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: aquela que envia uma mensagem (emissor) 
e aquela que a recebe (receptor). Não depende da tecnologia, mas das pessoas e de tudo aquilo 
que as rodeia.
A comunicação apresenta quatro funções básicas em uma organização, grupo ou pessoa: 
controle - quando as pessoas seguem normas e procedimentos de trabalho ou quando 
comunicam qualquer problema de trabalho ao seu superior imediato estão fazendo com que a 
comunicação tenha uma função de controle. A hierarquia e as orientações formais precisam ser 
seguidas, e a comunicação serve para verificar se realmente isso está ocorrendo.
Motivação - a comunicação promove a motivação quando se estabelece o que uma pessoa deve 
fazer, avaliar seu desempenho e orientar sobre metas ou resultados a alcançar.
Expressão emocional - a comunicação é quase sempre um meio de expressão emocional de 
sentimentos e de satisfação de certas necessidades sociais.
Informação - funciona como facilitadora da tomada de decisões ao proporcionar informações 
que pessoas e grupos requerem para tomar decisões, transmitindo dados que identificam e 
avaliam alternativas de cursos de ação.
A linguagem ou simbologia praticada pela organização para construir seu universo interno de 
convivência e comunicação deve levar em conta os seguintes aspectos:
- 24 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Deve ser construída com base na consonância e na consistência para que as mensagens tenham 
um significado claro e unívoco para todas as pessoas.
Deve ser facilmente recebida e entendida pelas pessoas. Deve ser uma linguagem de estimulação 
eu incentive o envolvimento e o comprometimento por meio do reconhecimento, oportunidades e 
participação.
Deve ser desenvolvida por um processo de comunicação envolvente e não fechado e ameaçador. 
Toda comunicação deve ser amigável, aberta e espontânea.
Os mecanismos de comunicação interna devem ser desenvolvidos por meio de um processo de 
comunicação que assegure:
✔ Abordagens espontâneas e não ameaçadoras.
✔ Mensagens com sentido e que possam ser entendidas e internalizadas pelas pessoas.
✔ Perfis de linguagem questionadores e não julgadores ou avaliadores.
✔ Posturas assertivas e não agressivas, francas e não rudes, abertas e não rígidas.
O ponto de partida do processo de comunicação é um propósito na forma de mensagens a serem 
transmitidas. A mensagem tem um fluxo que vai de uma fonte (o emissor) para quem recebe (o 
receptor). Para tanto, a mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e 
transmitida por meio de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (codifica) a mensagem para 
o receptor. O resultado é a transferência de significado de uma pessoa para outra. 
Assim, o processo de comunicação é composto de sete partes:
A capacidade humana em termos de comunicação influencia poderosamente as diferenças 
individuais, os traços de personalidade, a percepção e a atribuição, a motivação e as limitações 
humanas. A subjetividade é muito grande.
Veja a tabela com Exemplos de Processos de Comunicação- adaptado:
- 25 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
O processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema cognitivo de cada 
pessoa. A cognição – ou conhecimento – significa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si 
mesmas e do ambiente que as rodeia. 
O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência – o campo psicológico – que filtra 
ou amplia as comunicações da pessoa com seu ambiente. 
Pessoas diferentes podem interpretar a mesma mensagem de maneiras diferentes.
Há dois tipos de comunicação interpessoal:
Verbal - A comunicação verbal utiliza palavras faladas ou escritas para compartilhar informação 
com outros. A língua é fundamental na comunicação verbal.
Não Verbal - A comunicação não verbal significa o compartilhamento da informação sem a 
utilização de palavras para codificar os pensamentos. Os fatores mais utilizados para codificar 
pensamentos na comunicação não verbal são gestos, tons vocais e expressões faciais e corporais. 
Na comunicação interpessoal, a compreensão da mensagem pelo destinatário é baseada não 
somente nas palavras, mas também em imagens, gestos e expressões faciais e corporais. Ambos 
os fatores – verbais e não verbais – são utilizados e os fatores não verbais parecem ter maior 
influência no efeito total de uma mensagem do que os fatores
verbais. 
Mensagens não verbais podem ser usadas para adicionar novos conteúdos nas mensagens 
verbais, por meio do tom de voz ou de outros ingredientes, como roupa ou enfeites pessoais.
Canais informais de comunicação
As comunicações informais existem ao mesmo tempo com as comunicações formais, mas podem 
ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar virtualmente 
qualquer pessoa da organização. 
A criação de canais informais de comunicação pode proporcionar condições para intercambiar 
mensagens com mais proximidade entre emissor e destinatários. Muitas organizações estimulam 
seus dirigentes a utilizar canais informais de comunicação, como:
Passeando pela Organização - É uma técnica de comunicação usada por muitos dirigentes que 
falam diretamente com os funcionários enquanto andam ou passeiam pela organização.
Cachos de Uva - Uma rede de comunicação informal, de pessoa a pessoa e que não é 
oficialmente sancionada pela organização.
Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a informação se movimenta 
e onde há o intercâmbio entre pessoas dentro de uma organização.
- 26 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
As comunicações organizacionais não são perfeitas da mesma forma que as comunicações 
interpessoais. Elas são alteradas ou transformadas ao longo do processo, o que faz com que o 
último elo (o destinatário da mensagem) quase sempre receba algo diferente do que foi 
originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação.
Quase sempre a comunicação organizacional funciona como um afunilamento das mensagens e 
significados entre a administração e as pessoas.
Canais informais de comunicação
Existem três tipos de canais formais:
Comunicações descendentes - mensagens e informações enviadas do topo aos subordinados, 
isto é, de cima para baixo em uma direção descendente.
Comunicações ascendentes - as mensagens que fluem dos níveis mais baixos para os níveis 
mais elevados da hierarquia organizacional.
Comunicações horizontais - referem-se ao intercâmbio lateral/diagonal de mensagens entre 
pares ou colegas. Seu propósito não é somente informar, mas também solicitar atividades de 
suporte e de coordenação.
Como melhorar a comunicação Organizacional?
Os administradores devem melhorar suas mensagens em primeiro lugar em relação à informação 
que desejam transmitir. Em segundo, devem procurar compreender o que as outras pessoas estão 
tentando lhes comunicar. Algumas técnicas podem melhorar a eficácia desses dois aspectos:
✔ Acompanhamento - Verificar se o significado da mensagem foi realmente percebido.
✔ Retroação - Envolve a abertura de um canal para a resposta do destinatário que permite 
ao emissor determinar se a mensagem foi recebida e se produziu a resposta desejada.
✔ Empatia - Requer maior orientação para o destinatário do que para o emissor. Muitas das 
barreiras à comunicação podem ser reduzidas pela empatia.
✔ Repetição - ou redundância na comunicação assegura que se uma mensagem não for 
compreendida, haverá outras partes que transmitirão a mesma mensagem.
✔ Simplificação da linguagem - A linguagem complexa tem sido identificada como uma 
das principais barreiras à boa comunicação. A comunicação eficaz exige a transmissão de 
entendimento e de informação.
✔ Escutar bem - O administrador deve procurar ser bem entendido e também entender 
bem. Isso exige que ele ouça as pessoas. É preciso que se ouça compreendendo.
✔ Encorajar a confiança mútua - Funciona melhor quando baseada na confiança 
recíproca entre administradores e subordinados.
✔ Criar oportunidades - Como as pessoas são massacradas por milhares de mensagens a 
cada dia, muitas dessas mensagens são sequer decodificadas ou recebidas, devido à 
impossibilidade de serem levadas em conta.
- 27 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Quando as atividades das equipes são complexas e difíceis, todos os membros precisam 
compartilhar/dividir as informações em uma estrutura descentralizada para resolver eficazmente 
os problemas. 
Essa rede descentralizada é mais lenta para problemas simples porque a informação passa por 
diferentes pessoas até que elas coloquem as peças juntas e resolvam o problema.
Quando a equipe executa tarefas de rotina e passa menos tempo processando informações, a rede 
de comunicação é centralizada. os dados são direcionados para um líder ou supervisor, que irão 
tomar as decisões. 
Essa rede proporciona soluções mais rápidas para problemas mais simples.
Reuniões
Reuniões são ferramentas indispensáveis na comunicação organizacional. É um encontro de 
pessoas para discutir algum assunto ou resolver algum problema ou ainda para tomar uma 
decisão que envolva várias pessoas. 
As reuniões fazem parte do cotidiano das organizações, pois representam uma forma de 
intercâmbio de ideias e assuntos entre as pessoas. Podem ser utilizadas para alcançar vários 
objetivos:
➢ Informações.
➢ Consulta.
➢ Decisão.
➢ Solução de problemas.
➢ Inovação.
Cabo Frio, 13 de outubro de 2011.
Aula 6 - Relações interpessoais e o comportamento nas organizações 
barreiras na comunicação e feedback 
A comunicação nem sempre funciona de modo adequado, dependendo de componentes que a 
constitui. 
As barreiras servem como obstáculos dentro do processo de comunicação entre indivíduos, são 
variáveis indesejáveis e afetam negativamente a mensagem que se quer passar. Estudaremos aqui 
essas barreiras pessoais, físicas e semânticas. 
Relações interpessoais
Ninguém vive ou existe no vácuo ou isoladamente. Há, em torno de todos nós, um universo de 
coisas, mas há principalmente pessoas de quem se depende mais do que se possa 
superficialmente avaliar. 
- 28 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Para Schutz (1966, p. 14), o termo “interpessoal” refere-se a “relações que ocorrem entre duas 
pessoas, em oposição àqueles relacionamentos nos quais pelo menos um participante é 
inanimado”. 
Devido à presença psicológica de outra pessoa, as situações interpessoais levam a um 
comportamento individual que difere do comportamento do indivíduo quando ele não está na 
presença de outras pessoas. 
Um conceito muito útil de interpessoal é aquele no qual todas as situações classificadas como tal 
têm importantes propriedades em comum, em geral, diferentes daquelas situações não 
interpessoais. 
A convivência entre as pessoas é um fato marcante.
O sucesso ou insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria 
ou sofrimento. Um poderoso determinante dos mais diferentes níveis de autoestima. 
Segundo Will Schutz (1996, p. 13), “postulado das necessidades interpessoais” são:
1- “Todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; 
2- Inclusão, controle e afeição constituem um conjunto de áreas que dizem respeito ao 
comportamento interpessoal, suficientes para prever e explicar o próprio fenômeno interpessoal.” 
Ao associar-se a um grupo, cada pessoa vai passando por diferentes fases de atendimento das 
suas necessidades interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, ao encontro dessas 
necessidades. 
Quando as pessoas se associam, logo buscam fazer parte do grupo; o que as leva a sentir que 
significam alguma coisa para o outro, isto é, que têm algum valor.
Trata-se de um movimento natural
que os indivíduos atravessam, uma vez que se guiam pelo 
“estar junto”, em que querem ser conhecidos e adquirirem uma identidade. No início das 
relações interpessoais, há um aspecto comum identificado como uma espécie de 
comprometimento em deixar-se envolver.
Ao definir inclusão, Schutz (1994, p. 28) diz que se trata de uma necessidade interpessoal de 
estabelecer e manter relacionamento satisfatório com pessoas, tendo em vista sua interação e 
associação. 
“Inclusão, como conceito de relações interpessoais, refere-se às associações entre duas ou mais 
pessoas: trata-se do desejo de receber atenção, de interagir e ser único. Ser único implica estar 
interessado o suficiente em si mesmo para descobrir quem se é.”
A maneira pela qual as pessoas se comportam nessa fase irá configurar três tipos diferentes de 
participação:
- 29 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Quando alguém demonstra um comportamento hipossocial, caracterizando-se como introvertido 
e retraído.
Quando alguém demonstra um comportamento hipersocial caracterizando uma orientação 
extrovertida e empática.
Quando alguém mantém uma posição mais equilibrada entre esses dois extremos é considerado 
como tendo um estilo chamado de social.
A abordagem visa deixar claro que tipo de necessidade está em jogo num relacionamento 
interpessoal. Comportamento da própria pessoa e dos demais com os quais é dado interagir.
Numa relação interpessoal a inclusão é voltada para a formação do relacionamento, seguida do 
controle, assim como da abertura, que irão aparecer na medida em que esses relacionamentos já 
estejam estabelecidos. 
A inclusão leva os indivíduos a se preocuparem com a existência ou não de relacionamentos. 
Já no controle, os sintomas comportamentais são típicos da preocupação sobre quem dá as 
ordens e quem toma as decisões. 
Finalmente, na etapa da abertura, o objeto de preocupação diz respeito a quão próximas ou 
distantes a relação se apresenta em termos emocionais.
Em resumo, a inclusão está buscando saber quem está dentro ou fora do grupo; o controle, quem 
está por cima ou por baixo do grupo e a abertura, quem está próximo ou distante. 
Inclusão - Refere-se aos meus sentimentos, quanto a ser importante, ter significado ou mérito. 
Controle - Refere-se aos meus sentimentos de competência, incluindo inteligência, aparência, 
praticabilidade e habilidade para enfrentar o mundo. 
Afeição - Refere-se a sentir-se amado, ao sentir que, se minha essência pessoal for revelada em 
sua totalidade, será vista como plena de amor.
Há grupos que seus membros passam horas trabalhando como desconhecidos. Há outros onde os 
grupos de trabalho permanecem sob a tensão típica da fase de controle; estão todos apenas 
interessados em mostrar quem dá as ordens e quem deve cumpri-las. Algumas equipes possuem 
um amadurecimento afetivo e trabalham como um verdadeiro time.
Barreiras a comunicação
Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem como obstáculos ou resistências 
à comunicação entre as pessoas. São variáveis indesejadas que intervêm no processo e que o 
afetam negativamente, fazendo com que a mensagem tal como é enviada se torne diferente da 
mensagem tal como é recebida. Podemos distinguir três tipos de barreiras à comunicação 
humana:
- 30 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Barreiras pessoais - Interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de 
cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de trabalho são os hábitos deficientes de 
ouvir, as percepções, as emoções, as motivações, os sentimentos pessoais.
Barreiras físicas - Interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de 
comunicação.
Barreiras semânticas - São as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos 
quais a comunicação é feita. Formas de comunicação – como gestos, sinais, símbolos etc. – 
podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer 
significados.
A palavra feedback é conhecida por muitas pessoas e dentro da maioria das organizações. 
Significa realimentar ou dar o retorno. 
As organizações se utilizam dessa ferramenta para auxiliar o desenvolvimento profissional de 
cada colaborador, independentemente do nível hierárquico que ocupe. 
Infelizmente tem sido usada somente em momentos de avaliação de desempenho, mas pode e 
deve ser melhor utilizado.
Feedback e desenvolvimento
É responsabilidade de cada um buscar seu próprio desenvolvimento. Acredita-se que ainda não 
esteja claro para alguns gestores que faz parte de sua função a responsabilidade de desenvolver 
pessoas. 
Para o gestor, o feedback fornecido dos seus subordinados, superiores ou colegas é também de 
extrema relevância para o seu próprio desenvolvimento profissional. 
Tipos de Feedback 
Feedback positivo - É utilizado quando o funcionário apresenta um resultado ou comportamento 
igual ou superior ao esperado. Ele é feito na expectativa de que isso se repita ou se mantenha. É 
importante, pois aumenta a motivação do funcionário e, consequentemente, seu compromisso 
com a organização. 
Feedback negativo - É utilizado quando um resultado está abaixo do esperado, ou quando um 
comportamento não condiz com a organização. Esse tipo de feedback é feito para mudar um 
comportamento ou para colocar para o funcionário os pontos nos quais ele está errando para que 
este possa corrigi-los em atividades futuras.
Como dar feedback
As pessoas dão feedbacks como forma de demonstrar sua inteligência e habilidade com relação a 
determinado tema, esquecendo, assim, da real utilidade dessa ferramenta para quem recebe. 
- 31 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Com esse tipo de atitude, acabam transformando o feedback em um desabafo. E, por causa desse 
tipo de situação, ele passou a ter uma visão negativa em muitos ambientes.
Cabo Frio, 18 de outubro de 2011.
Aula 7: Relações interpessoais e o comportamento nas organizações 
Liderança baseada em valores
Por que ela é importante para o futuro das organizações?
Existem três maneiras diferentes que podemos utilizar para chegarmos a uma conclusão em 
qualquer situação que tenhamos que lidar:
– Nós podemos utilizar as nossas crenças para formular uma resposta.
– Nós podemos usar nossos valores para formular uma resposta. 
– Nós podemos usar a nossa intuição para formular uma resposta.
Comparando as crenças e valores como instrumento de tomada de decisão
Crenças - Quando utilizamos nossas crenças para tomar decisões, estas irão refletir nosso 
passado, nossa história, ao lidar com situações semelhantes. Essa história passada é baseada no 
contexto, na experiência. As crenças não estão equipadas para lidar com situações novas e 
complexas que não tenham sido experimentadas anteriormente. 
Estas crenças originam-se em histórias pessoais, hábitos e tradições, estão limitadas pelo passado 
e dificilmente se adaptam a situações novas.
Valores - Caso os valores sejam utilizados para tomada de decisões, estas irão alinhar-se com o 
futuro que se quer criar. Valores ultrapassam tanto o contexto quanto a experiência. Por isso, eles 
podem ser utilizados para tomar decisões difíceis em situações complexas que não 
experimentadas anteriormente. 
Usam-se valores nas tomadas de decisões quando se cria, de forma consciente, o futuro que 
queremos experimentar. Os valores não são limitados pelo passado e se adaptam a novas 
situações.
Liderança baseada em valores
Levando-se em conta que o mundo em que vivemos e o mundo corporativo, está se tornando 
cada vez mais complexo, imprevisível e caótico, os valores fornecem um modo mais flexível de 
tomada de decisões do que as crenças, pois eles são as âncoras que usamos para tomar decisões 
para encarar os “maremotos”. Eles nos mantêm alinhados com uma identidade autêntica, nos 
mantêm verdadeiros e direcionados ao futuro que se quer.
Os valores estão se tornando o modelo preferencial de tomada de decisões nas organizações. 
Portanto, não há surpresa ao descobrir que muitas pesquisas demonstram que as empresas 
- 32 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
adaptáveis e dirigidas por valores são as de maior sucesso no mundo. Quando as organizações se 
unem em torno de um conjunto compartilhado de valores, elas se tornam mais flexíveis, menos 
hierárquicas e desenvolvem maior capacidade de ação coletiva. Quando os funcionários não 
apenas compartilham os mesmos valores, mas também a mesma visão, a performance da 
organização aumenta de forma significativa. Valores compartilhados geram confiança e é isso 
que une e aumenta o desempenho.
Os valores que os líderes centrados em valores demonstram
O que é a liderança baseada em valores?
É uma maneira de tomar decisões autênticas que criam confiança e comprometimento nos 
clientes internos e externos.
Para isso, será utilizado como referência o modelos dos sete níveis de consciência da liderança. 
Cada nível corresponde a um nível de consciência que satisfaz as necessidades humanas 
individuais e coletivas.
Nível 1 - Questões relativas à sobrevivência e à segurança. Exemplo: diretor de 
crises/contabilistas. Os valores que exibem são: lucro, estabilidade financeira, autodisciplina e 
segurança do funcionário.
Nível 2 - Questões relativas aos relacionamentos e à comunicação. Exemplo: gerente de 
relacionamento/comunicador. Os valores que exibem são: resolução de conflitos, 
reconhecimento de funcionários, satisfação do cliente e comunicação aberta.
Nível 3 - Questões relacionadas à performance e às melhores práticas: Exemplo: gerente 
organizador. Os valores que exibem são: orientação para resultados, eficiência, produtividade e 
qualidade.
Nível 4 - Questões relacionadas à adaptabilidade e participação dos funcionários na tomada de 
decisões. Exemplo: líder facilitador/influenciador. Valores típicos são: coragem, inovação, 
trabalho em equipe e responsabilidade.
Nível 5 - Envolve valores e visão compartilhada. Exemplo: líder integrador/inspirador. Os 
valores demonstrados são: entusiasmo, igualdade, confiança e integridade.
Nível 6 - Expressa questões relacionadas ao envolvimento com a comunidade e alianças 
estratégicas. Exemplo: líder mentor/parceiro. Os valores são: consciência ambiental, colaboração 
com clientes, realização do funcionário e ser mentor.
Nível 7 - Lida com questões relacionadas à ética e à responsabilidade social. Exemplo: líder 
sábio/visionário. Os valores são: compaixão, perdão, humildade e conforto com incertezas.
Líderes totalitários demonstram valores positivos em todos os sete níveis de consciência.
A mudança da tomada de decisões baseadas em valores para a tomada de decisões baseadas na 
- 33 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
intuição ocorre quando os líderes têm domínio sobre cada nível de consciência e são capazes de 
responder a forma apropriada e imediata a qualquer situação.
A chave para transformação cultural: liderança 
O que chamamos de um reflexo direto da consciência pessoal dos líderes é a CULTURA 
ORGANIZACIONAL. 
Assim, a transformação cultural não pode ocorrer sem uma mudança nos comportamentos dos 
líderes. Recomenda-se que as organizações comecem a mapear os valores da alta administração 
antes de mapear os valores dos funcionários.
Por que isso é importante?
A - A alta administração precisa: estar consciente da amplitude e profundidade das questões 
culturais; Querer engajar-se em fazer algo sobre seus resultados, incluindo o comprometimento 
com a própria mudança social. 
B - A alta administração se recusa: à possibilidade de participar pessoalmente no processo de 
mudança total do sistema, então é importante não criar expectativas nos funcionários, ao pedir 
que eles participem de alguma coisa.
Caso a alta administração não deseje se comprometer com a mudança em seu comportamento, a 
cultura não mudará. 
1 - A realização do funcionário determina a satisfação do cliente.
2 - A satisfação do cliente determina o valor do acionista.
3 - O desenvolvimento da liderança determina a realização do funcionário.
4 - O alinhamento cultural pode ocorrer em qualquer nível de consciência, mas apenas 
organizações criam alta performance sustentável e resiliência de longo prazo. 
5 - Atingir empresas de radiação total requer líderes de radiação total.
Existe uma relação de causa e efeito entre desenvolvimento da liderança e valor do acionista que 
passa pela realização do funcionário e a satisfação do cliente. Isso está presente em todas as 
empresas de sucesso.
A transformação organizacional começa com a transformação pessoal dos líderes. As 
organizações não se transformam, apenas as pessoas. 
Na implantação da transformação cultural ou projetos de mudança total do sistema é envolver o 
grupo de liderança e a alta gerencia por meio de um programa de alinhamento pessoal e coesão 
do grupo. Eles são os responsáveis por criar a cultura atual das empresas e eles são aqueles que 
precisam criar a nova cultura. Os líderes precisam ser a mudança que eles querem ver acontecer, 
precisam criar um exemplo ao “fazer o que falam.”
- 34 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Sete níveis de consciência da liderança
1-2-3 - O foco principal nos três níveis de consciência da liderança está na criação de uma 
organização financeiramente estável, com uma forte base de clientes e que tenha sistemas e 
processos eficientes.
4 - O foco principal do nível de transformação da consciência da liderança é promover um clima 
de aprendizagem contínua e delegação ao funcionário de maneira que a organização consiga 
responder e se adaptar às mudanças no ambiente interno e externo.
5-6-7 - O foco principal nos três níveis superiores de consciência da liderança é criar uma visão, 
missão e conjunto de valores para a organização que estabeleça uma conexão interna e externa 
através de alianças estratégicas e faça uma contribuição para a sociedade.
Os sete níveis de consciência da liderança estão descritos a seguir:
1 - Diretor de crise
• Compreende a importância do lucro;
• É cauteloso em situações complexas;
• Promove uma cultura da conformidade;
• Tem dificuldade de se relacionar com pessoas de forma aberta;
• É ganancioso;
• É autoritário e dirigido pelo medo.
2 - Gerente de Relacionamento
• Sabe lidar bem com conflitos;
• Não esconde suas emoções; 
• Acredita na comunicação aberta;
• Pode utilizar de manipulação;
• Funciona muitas vezes como paternalista.
3 - Gerente Organizador
• Usa métricas para gerenciar a performance;
- 35 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
• É lógico e racional;
• É competente em organizar e monitorar resultados;
• Constrói burocracias e hierarquias para demonstrar autoridade;
• Compete com seus colegas para ganhar reconhecimento. 
4 – Facilitador/Influenciador
• Cria consenso e delega;
• Dá liberdade responsável;
• Pesquisa e desenvolve novas ideias;
• É adaptável e flexível;
• Se auto desenvolve;
• Encoraja a inovação.
5 – Integrador/Inspirador
• Cria missão e visão para a organização;
• É exemplo vivo de liderança baseada em valores;
• Estabelece coesão e foco;
• Desperta entusiasmo, paixão e criatividade;
• Tem foco no bem comum;
• É honesto e verdadeiro;
• Define prioridades. 
6 – Mentor/Parceiro
• É motivado pela necessidade de fazer a diferença;
• É verdadeiro líder e servidor;
• Protege o ambiente;
• Preocupa-se com seus subordinados;
• Apóia a formação de talentos;
• Toma decisões com base na intuição. 
7 – Sábio/Visionário
• Serve ao mundo;
• Tem visão global;
• Preocupa-se com o mundo;
• Usa suas influências para construir um mundo melhor;
• Está comprometido com a responsabilidade social;
• Age com humildade e compaixão;
• É admirado por sua sabedoria e visão.
- 36 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Cabo Frio, 23 de outubro de 2011.
Aula 8 - Qualidade de vida no trabalho e estresse
A pressão e a tensão sofrida pelas pessoas hoje são as causas principais dos transtornos e aflições 
dos seres humanos, que refletem diretamente no contexto organizacional. 
Devido ao estresse gerado, as organizações hoje se preocupam mais em serem consideradas 
“sadias”, ou seja, cuidarem de seus colaboradores aplicando conceitos de qualidade de vida com 
objetivos de encontrarem maior efetividade. 
Durante muito tempo, ao se falar em qualidade nas empresas enfatizava-se, principalmente, a 
produção. Hoje se fala não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida 
dos empregados.
Durante muito tempo, ao se falar em qualidade nas empresas enfatizava-se, principalmente, a 
produção. Hoje se fala não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida 
dos empregados.
Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir 
que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como pessoas.
Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que 
para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal. É natural que almejem se 
identificar com seu trabalho.
A Revolução Industrial acabou com as oficinas que os artesãos mantinham em sua própria casa, 
trouxe como consequência a percepção de que a separação entre o trabalho e a casa é a mais 
importante divisão do trabalho.
Com o advento da economia do conhecimento, a separação rígida entre casa e trabalho começa a 
ser posta em dúvida. Os empregados passam, então, a querer trabalhar em lugares mais 
agradáveis.
As empresas, então, são desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que 
envolvam também as dimensões relacionadas ao estilo gerencial, à liberdade e à autonomia para 
a tomada de decisões e o oferecimento de tarefas significativas.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Segundo LIMONGI-FRANÇA (1996), é o conjunto de ações de uma empresa no sentido de 
implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho. 
Para LIMONGI-FRANÇA E ARELLANO (2002, p. 296), as interpretações de QVT vão desde o 
foco clínico da ausência de doenças no âmbito pessoal até as exigências de recursos, objetos e 
procedimentos de natureza gerencial e estratégica no nível organizacional.
- 37 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Pesquisas revelam:
• Mais de 50% de dias improdutivos de trabalho são devido ao estresse, que impede cerca de 
1 milhão de pessoas a comparecerem ao trabalho todo dia. 
• Gastos com a saúde do trabalhador são, aproximadamente, 50% maiores para aqueles que 
sofrem com altos níveis de estresse. 
• 40% das demissões são devido ao estresse. 
Stress no Trabalho
Uma organização com um ambiente de trabalho bom e produtivo consequentemente possui 
pessoas mais saudáveis no seu quadro de colaboradores. Porém, exigências pela produtividade, 
exigência na qualidade dos serviços, cobranças para realização das tarefas com prazos curtos, 
tudo isto exige dos trabalhadores um aumento no estado de esforço e tensão para a realização de 
suas obrigações no trabalho. 
Para Schüller, o estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma 
oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é 
percebido, simultaneamente, como importante e incerto. 
Alguns conceitos sobre estresse, segundo Chiavenato (2005)
• Estresse é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras 
quanto à sua capacidade para enfrentar um desafio em relação a um valor importante.
• Estresse é uma decorrência da interação entre o indivíduo e o ambiente, uma resposta 
adaptativa mediada pelas diferenças individuais e/ou processos psicológicos e que é 
consequência de alguma ação externa (ambiente) ou evento que traz excessivas demandas 
psicológicas ou físicas sobre uma pessoa.
• Estresse no cargo é uma condição que surge da interação da pessoa com seu trabalho e 
caracterizada por mudanças dentro da pessoa que a forçam a desviar-se do seu funcionamento 
normal. O estresse é uma resposta adaptativa a uma situação externa que resulta em desvios 
físicos, psicológicos e/ou comportamentais. 
Reação do organismo ao estresse 
Quando uma pessoa percebe uma ameaça externa, seu corpo produz sustâncias químicas que 
elevam a pressão sanguínea e desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para os 
músculos. As gorduras do sangue são liberadas para fornecer um ímpeto de energia e aumentar a 
coagulação do sangue em caso de algum dano ao organismo. 
Custos Organizacionais provocados pelo Stress
Custo de Assistência Médica - O estresse provoca impacto sobre a saúde e o bem-estar das 
- 38 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
pessoas. As organizações arcam com grande parte dos custos de assistência médico-hospitalar de 
seus empregados. 
Violência no Local de Trabalho - Grande parte da violência que envolve os membros de uma 
organização é desencadeada por níveis extremos de insatisfação e estresse.
Absenteísmo e rotatividade - A insatisfação é uma das principais causas do absenteísmo que 
provoca um custo organizacional muito alto.
Baixo desempenho - O desempenho pobre ou abaixo do normal significa geralmente uma 
discrepância ou desvio em relação às expectativas.
Baixo compromisso organizacional - O comprometimento organizacional foi severamente 
atacado com as políticas de redução do quadro de pessoal em muitas organizações. O 
downsizing, a reengenharia e o enxugamento de pessoal, quando utilizados de maneira intensiva 
e pouco hábil, provocam danos à lealdade das pessoas para com a organização.
Aula 9 – Gestão de Conflitos
A organização depende da cooperação e da colaboração das pessoas que ali trabalham. As 
pessoas têm interesses e objetivos diferentes, e são estas diferenças que provocam o conflito, que 
podem ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes envolvidas, entre 
pessoas ou grupos de pessoas e em níveis diferentes de gravidade.
As pessoas são diferentes, motivo pelo qual possuem objetivos e interesses diferentes. Essas 
diferenças sempre produzem, de alguma forma, uma espécie de conflito. 
O conflito pode ser entendido como processo que se inicia quando uma das partes percebe
que a 
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente algo que a primeira parte considera importante.
Conflito é um processo de oposição e confronto, que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos 
nas organizações quando as partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e 
obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas.
Ocorre quando uma das partes, seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos 
interligados com alguma outra parte e esta interfere naquela que procura atingir seus objetivos. 
Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma 
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra 
parte de alcançar seus objetivos.
É o comportamento aparente que surge de um processo no qual uma unidade procura alcançar 
seus próprios interesses nos seus relacionamentos com outras... as unidades não estão em 
conflito quando está ausente a interferência deliberada... a interferência deve ser deliberada e, 
com algum objetivo, pelo menos, por uma das partes. 
- 39 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Tipos de Conflitos:
Interpessoais - É o conflito que ocorre entre uma pessoa e outra devido a interesses ou objetivos 
antagônicos. Ex: Um especialista e seu supervisor possuem percepções e opiniões diferentes 
sobre como conduzir um projeto no que diz respeito à qualidade, ao cronograma, aos custos e às 
formas de orientar a equipe. A consequência será um conflito interpessoal, que afetará a forma do 
trabalho ser realizado. 
Intergrupais - É definido como o comportamento que ocorre entre grupos organizacionais 
quando os participantes se identificam com um grupo e percebem que outros grupos podem 
bloquear a realização da meta ou expectativa de seu grupo. Este tipo de conflito nas organizações 
pode ser horizontal, entre departamentos, ou vertical, entre níveis diferentes da organização. Ex: 
O departamento de vendas faz uma campanha para aumentar o market share e, como 
recompensa, dará prêmios. As vendas adicionais exigem um esforço adicional do departamento 
de produção, que também espera o reconhecimento. A insensibilidade da diretoria poderá 
provocar um conflito. As consequências do conflito grupal é que poderão afetar as metas, 
interferir no clima organizacional e nos valores culturais. 
Intraindividuais - É um tipo de conflito de ordem psicológica e de princípios. Ocorrem no 
interior de uma pessoa em relação a seus sentimentos, suas opiniões, seus desejos e em relação 
às motivações divergentes e antagônicas. Ex: Quando a pessoa quer trabalhar em uma 
organização porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas, ao mesmo tempo, não quer trabalhar 
nela porque não gosta dos dirigentes. 
Estilos de resolução de conflitos
A resolução é o alcance da solução do conflito e o consequente alívio da tensão. 
Pode ocorrer por meio de processos, como:
Fuga ou evitação - É a maneira de fugir dos problemas pela divergência de interesses entre as 
pessoas ou grupos. Enquanto alguns conflitos íntimos podem ser reprimidos, os conflitos 
externos podem ser evitados por meio do recuo, fuga, afastamento, pelo não encontro, por 
regulamentos que proíbem determinadas ações ou relacionamentos etc.
Impasse - O impasse é uma situação de paralisia; um estado negativo em que ninguém chega a 
resultado algum.
Ganhar/perder - Situação de vitória/derrota em que as partes se defrontam diretamente. É uma 
resolução radical de ganhar tudo ou perder tudo. Enquanto o vencedor recebe um ganho, o 
perdedor sofre uma perda. 
Conciliação - Quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses por 
meio de um acordo ou compromisso, a vitória e a derrota são apenas parciais. 
A imparcialidade é fundamental na conciliação. É importante que o “conciliador”, sem usar da 
coerção dos interesses das partes, consiga convencer das vantagens de chegarem a um acordo, 
que, mesmo não sendo totalmente satisfatório poderá minimizar perdas e limitar o conflito. É o 
resultado mais comum para resolver um conflito, sendo realizada por meio da negociação, 
- 40 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
barganha e ajustes.
Integração - Todos os lados envolvidos buscam um meio sem que ninguém precise sacrificar 
seus interesses para atingir a resolução do conflito.
Níveis de gravidade dos conflitos
Conflito Percebido - Quando as partes percebem a existência do conflito pelo motivo de 
possuírem interesses diferentes e há oportunidade de interferência. 
Conflito Experenciado - Quando ocorrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito 
entre uma parte e outra.
Conflito Manifestado - Quando o conflito é manifestado sem dissimulação entre as partes 
envolvidas.
Antecedentes do conflito
Existem situações que tendem a gerar uma série de conflitos nas organizações. São conhecidas 
como condições antecedentes, por constituírem nas razões que levam ao conflito. São três as 
condições antecedentes dos conflitos no ambiente organizacional:
Diferenciação - Cada grupo se especializa na busca da eficiência e passa a realizar tarefas 
diferentes, possuindo sua própria linguagem, modo de trabalhar em equipe e objetivos a atingir. 
Daí surgem a diferenciação, os objetivos e os interesses diferentes dos demais grupos da 
organização.
Recursos compartilhados e limitados - Os recursos organizacionais são limitados e escassos e 
esta quantidade fixa de recurso necessita ser distribuída entre os grupos da organização. 
Se um grupo deseja aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá que perder ou abrir 
mão de uma parcela dos seus. Isso provoca nos grupos a percepção dos objetivos e interesses 
serem diferentes e, consequentemente, incompatíveis e incongruentes. 
Interdependência de atividades - As pessoas na organização dependem umas das outras para 
desempenharem suas atividades, assim como para alcançarem seus objetivos. A interdependência 
existe quando um grupo não pode realizar sua tarefa se o outro grupo não realizar a sua. 
O conflito ocorre pelo processo nas condições em que as partes se influenciam mutuamente. As 
condições antecedentes criam possibilidades para a ocorrência do conflito. 
Existem vários estilos para administrar os conflitos, que vão desde o desejo de satisfazer 
interesses próprios até os desejos de satisfazer os interesses da parte contrária. 
A partir dessas dimensões, propõem-se cinco estilos de gestão de conflitos:
Competição - O comando autoritário se reflete com assertividade para impor seu próprio 
interesse. O negócio é ganhar e impor.
Abstenção - Postura não cooperativa e nem assertiva. Quando não existe nenhuma possibilidade 
- 41 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
de ganhar, a demora para obter mais informação se torna necessária, ou quando um 
desentendimento pode ser oneroso. O negócio é “se manter em copas”.
Transigência - Moderada característica de assertividade e de cooperação. Os objetivos de ambos 
os lados são importantes. Necessário chegar alguma solução sem pressão do tempo. O negócio é 
“ter jogo de cintura”. 
Acomodação - Reflete alto grau de cooperação. Quando manter a harmonia é o mais importante. 
O negócio é “ir levando com a barriga”.
Colaboração - Elevado grau de assertividade e cooperação. Os interesses de ambas as partes são 
importantes. Habilita ambas as partes ganhar, desde que utilizem
negociação. O negócio é 
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
Os conflitos são comuns no meio organizacional, e isso requer do administrador habilidade de 
administrá-los. 
Conceitualmente, existem três abordagens para administrar os conflitos:
Estrutural
Os conflitos surgem das percepções criadas pelas condições antecedentes entre eles. Se esses 
elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser 
controlados. 
A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os 
objetivos que possam ser compartilhados por eles. 
Procura também reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, 
de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. 
De Processo
Procura reduzir conflitos por meio de modificações do processo, isto é, de uma intervenção no 
episódio do conflito. Pode ser realizada de três formas: 
•Desativação do conflito - Quando uma parte reage cooperativamente, em vez de 
agressivamente, ao comportamento de conflito de outra, encorajando comportamentos menos 
conflitantes ou desarmando conflito. É “pagar pra ver”.
•Reunião de confrontação entre as partes - Quando o ponto de desativação já foi ultrapassado 
e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da confrontação direta e hostil. 
Procurar reunir “face a face” as partes conflitantes com o objetivo de buscar soluções do tipo 
ganha/ganha antes de qualquer solução conflitante.
•Colaboração - É utilizada após ultrapassadas oportunidades de desativação e de reunião de 
confrontação. As partes trabalham juntas para buscar soluções do tipo ganhar/ganhar para atingir 
os objetivos de ambas as partes. 
- 42 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Mista
Tipo de administração de conflitos que atua tanto sobre aspectos estruturais, como de processo, e 
inclui intervenção sobre a situação, assim como no episódio conflitivo. Essa abordagem possui 
duas maneiras diferentes de interferência:
•Adoção de regras para resolver o conflito - utiliza de meios estruturais para influenciar no 
processo de conflito, como a adoção de regras e regulamentos para resolução de conflitos. 
•Criação de papéis integradores - esta opção consiste em criar terceiras partes dentro da 
organização (equipes de papéis integradores) de forma que estejam sempre disponíveis para 
ajudar a qualquer momento na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma 
parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio dessas equipes responsáveis pela 
tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. Por exemplo, o gerente pode assumir um 
papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais, como na 
dinâmica do conflito. 
Cabo Frio, 02 de novembro de 2011.
Aula 10 – Negociação
A negociação é um processo pelo qual as pessoas interagem para atingir objetivos comuns. 
Está focada no acordo entre as partes envolvidas, onde um consenso é algo necessário a ser 
alcançado visando interesses e buscando benefícios para ambos. Envolve também habilidades e 
estratégias adequadas a cada processo de negociação.
No nosso cotidiano, todos nós, mesmo sem perceber, estamos constantemente negociando, seja 
em casa com filhos, esposo (a) e até com demais parentes
As pessoas interagem constantemente entre si, e para isso utilizam de recursos como o 
conhecimento, o talento, a competência, os valores, nos quais uma parte dá uma coisa em troca 
de outra. Sendo assim, negociação pode ser entendida como processo pelo qual duas ou mais 
partes trocam valores entre si e tentam acordar sobre a taxa de troca entre elas. 
Todo mundo negocia, e para isso utilizam vários meios que vão de acordo com seus objetivos e 
interesses.
Negociação ou barganha - é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes 
envolvidas possuem interesses diferentes e precisam chegar a um consenso sobre aquilo que as 
afetam direta ou indiretamente.
A negociação apresenta as seguintes características:
✔ Existem pelo menos duas partes envolvidas;
✔ As partes envolvidas apresentam conflito de interesses;
✔ As partes envolvidas apresentam conflito de interesses;
- 43 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
✔ A atividade no relacionamento discute a troca de um ou mais recursos e/ou resolução de 
um ou mais assuntos intangíveis entre as partes;
✔ Geralmente, a atividade envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte 
e a avaliação delas pela outra parte, seguida por concessões e contrapropostas.
Tipos e condições de negociação
Negociação competitiva - Para cada ganho, uma perda. Negociação do tipo ganha/perde.
Negociação cooperativa - Cada lado oferece algo a outra parte. Não adianta uma das partes 
ganhar sozinha. Negociação do tipo ganhos múltiplos.
Condições para uma negociação:
Interdependência - Não se consegue atingir um objetivo sem uma ação ou decisão de uma 
pessoa ao grupo.
Capacidade para ganhos múltiplos - Cada lado possui algo que é desejado pela outra parte. Só 
existe acordo se ambas as partes puderem ganhar com a outra.
Comunicação - As partes precisam ser capazes de se comunicar sem erros na comunicação que 
permita uma interpretação errada, permitindo falsas suposições. A forma de se comunicar entre 
as partes gera um impacto no resultado.
Relacionamento - Todas as negociações criam relacionamentos. Alguma desavença pode afetar 
a forma de negociar e a própria negociação em si.
Para que se realize a negociação se faz necessário uma abordagem que permita aumentar a 
chance alcançar os interesses e, ao mesmo tempo, permitir que a outra parte também consiga 
atingir seus objetivos, mantendo, assim, um bom relacionamento entre as partes envolvidas na 
negociação. 
Entre os erros mais comuns em uma negociação, encontra-se a negociação distributiva, que é 
uma abordagem tradicional de negociação e se divide em barganha distributiva ou uma 
abordagem de barganha posicional.
Outra prática utilizada é a negociação integradora. Já falam na negociação de conflitos como 
solução dos interesses de ambas as partes. Focada na busca de solução dos interesses comuns de 
ambas as partes, do tipo ganha/ganha para os dois lados.
Conceitos básicos sobre a negociação
Para que possa ser realizada uma negociação, faz-se necessário uma estrutura básica baseada nas 
questões:
Qual a alternativa à negociação?
Qual o limite mínimo para um acordo negociado?
- 44 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Até que ponto cada parte está disposta a ser flexível?
Quais as concessões que cada parte está disposta a fazer?
Para a definição desses fatores, utilizam-se os conceitos de:
Melhor alternativa a um acordo - Alternativa a ser adotada em caso não se alcance um acordo 
na negociação. É definida antes do início de qualquer negociação, colocando como referência o 
preço mínimo pelo qual está disposto a negociar. 
Zona de acordo possível - Conjunto de alternativas possíveis para ambas as partes, definidas 
por limites superiores e inferiores (preço de reserva de cada uma das partes), onde se podem 
chegar a um consenso que satisfaça ambos os lados. 
*Estabelecer objetivos ordenados.
*Utilizar critérios objetivos para a negociação.
*Separar as pessoas dos problemas.
* Inventar opções para ganhos mútuos.
* Focalizar os interesses, e não as posições.
Veja a seguir os cinco processos a serem utilizados na abordagem da negociação:
Preparação e planejamento: é a primeira. São perguntas que se fazem antes de iniciar o 
processo de negociação, como: Quem está envolvido? Quais são suas percepções da negociação? 
Quais as metas e os resultados que deverão ser alcançados? Qual a melhor maneira de desenhar a 
estratégia para alcançá-los?
Definição de regras básicas: é a etapa que define a regra do jogo com a outra parte sobre a 
negociação, em que as partes fazem suas propostas e exigências. Quem fará a negociação? Onde 
ela vai acontecer? Quais as restrições que existem (tempo, recursos)? Qual o procedimento caso 
haja algum impasse?
Esclarecimentos e justificativas: cada parte explica, esclarece, reforça e justifica suas 
exigências.
Barganha e soluções de problemas: é o que se faz para alcançar o acordo. É a parte essencial 
do processo de negociação, onde concessões serão feitas pelos lados envolvidos até que chegue a 
um consenso.
Fechamento e implementação: é o que se faz para efetivamente implantar o acordo. É a etapa 
final do processo. Trata-se de formalizar o acordo que foi negociado. Em muitos casos, essa 
formalização é um simples aperto de mão. 
Os sete elementos da negociação
A definição dos elementos de negociação é importante para a preparação, para a compreensão 
dos diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para lidar com táticas difíceis e para 
organizar intuições, instrumentos e lições. 
- 45 -
JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Interesses – o que nos motiva na negociação: necessidades, preocupações, desejos, objetivos etc. 
O que se deve tentar alcançar: satisfazer o interesse das partes da melhor forma possível.
Opções – universo de possíveis acordos; diferentes maneiras criativas de estruturar um acordo.
O que se deve tentar alcançar: achar a melhor opção – uma que não se contente com o valor 
mínimo. 
Legitimidade – critérios externos com base nos quais se podem medir possíveis acordos. 
O que se deve tentar alcançar: fazer um acordo baseado nos padrões de legitimidade para que as 
pessoas se sintam tratadas de forma justa.
Alternativas – o que fazer se a outra parte não Alternativas – o que fazer se a outra parte não 
concordar? – “afastamento da mesa de negócios” ou “Plano B”.
O que se deve tentar alcançar: sair-se, pelo menos, tão bem na negociação, quanto na nossa 
melhor alternativa (e, de preferência, muito melhor) BATNA (Best Alternative to a Negotiated 
Agreement – melhor alternativa em relação ao acordo negociado. 
Relacionamento – habilidade das partes de trabalhar em conjunto, apesar de suas diferenças. 
O que se deve tentar alcançar: uma negociação que melhora o relacionamento ou, pelo menos, 
que não o prejudica.
Comunicação – o processo por si mesmo. Conscientização de todas as mensagens que passam 
entre as partes, pretendidas ou não. 
O que se deve tentar alcançar: assegurar que o processo torne a comunicação eficaz e eficiente. 
Comprometimento – o que as partes prometem fazer (ou não fazer) na conclusão da negociação. 
O que se deve tentar alcançar: garantir comprometimento claro e real.
- 46 -