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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS, HUMANAS, LETRAS E ARTES – CCH
DEPARTAMENTO DE LETRAS
CURSO: SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGUE
DISCIPLINA: SEC 330 – ASSESSORIA EXECUTIVA E GESTÃO ESTRATÉGICA
PROFESSOR: ODEMIR BAETA
APOSTILA
GESTÃO ESTRATÉGICA
VIÇOSA – MG
2012.1 – sétimo período 
1. INTRODUÇÃO
O grande desafio de todo gestor é acertar suas previsões de negócios. Para tanto o campo da administração disponibiliza diversos ferramentais, sejam em forma de teorias, modelos, estudos de casos, entre outros. Desses, especial atenção tem sido dada ao que concerne sobre desenvolvimento de estudos estratégicos. Sua adequada compreensão passa por diversas etapas, englobando sua conceituação, processo, análise ambiental, avaliação e implementação de estratégias, todos fundamentais na busca de caminhos alternativos para o alcance de superações permanentes sobre concorrentes e busca incessante de vantagens competitivas.
Não se deve imaginar que falar de estratégia seja simples e de fácil compreensão, pois diversas são as linhas de raciocínio, interdisciplinaridade, divergências conceituais e culturais. Os seus pilares de sustentação também são diversos. Assim cabe ao tomador de decisão a responsabilidade de conduzir bem seu negócio e descobrir qual o melhor caminho, de menor risco, de maior rentabilidade e assim por diante.
	A partir de agora você também é um tomador de decisão, faça a sua parte em SEC 330 para alcançar um bom desempenho, estudando e discutindo a partir de um enfoque contingencial a contribuição, o papel e as responsabilidades da Administração Estratégica. 
	Como bem coloca LEVY (1986, p.24), “não se trata de ensinar estratégia, mas explicitar a metodologia de pensar estrategicamente”. Coloca o autor que a administração estratégica compõem-se de três pilares básicos, como demonstra na Figura 1 abaixo. Deixa claro também que a responsabilidade pelo negócio é de todos, seja da área de finanças, recursos humanos, produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento. 
Figura 1. Bases da Estrutura estratégica.
2. CONCEITUAÇÃO
	Ainda persiste no meio acadêmico diversas dúvidas e falta de clareza quanto ao conceito de estratégia. Sua compreensão plena também depende da compreensão de outros conceitos que compõe o processo estratégico. Logo é pertinente discorrer sobre os principais conceitos e suas interfaces, podendo-se destacar inicialmente a Estratégia; Política; Tática; Objetivos e Missão. Não é preciso ou importante se preocupar com a ordem e disposição, com o tempo, ou mesmo no desenvolvimento de um plano, isto surge com certa naturalidade.
	Estratégia é palavra de origem grega “estratègós” (general), significando a “arte do general” em que algum momento da história militar, este se afasta da frente de batalha para se colocar em posição de maior visão do conjunto das batalhas, ou seja, se afasta da ação direta, onde tem uma visão reduzida, para posição de maior abrangência e preparação de ações de longo alcance, (BETHLEM, 1981, p.5).
	Somente na metade do século XIX é que o conceito de estratégia começa a ganhar conotação empresarial, como bem descreve e esclarece GHEMAWAT (2000, p.16) "Estratégia" é um termo criado pelos antigos gregos, que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar interpretações militares. A tentativa de síntese de Carl Von Clausewitz na primeira metade do século XIX é um exemplo particularmente notável, ele escreveu que, enquanto "táticas, envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia (é o uso de batalhas para o objetivo da guerra"). Entretanto, a adaptação da terminologia estratégica a um contexto de negócios precisou esperar até a segunda Revolução Industrial, a qual começou na segunda metade do século XIX, mas decolou de fato somente no século XX.
A Primeira Revolução industrial não produziu muito em termos de pensamento ou comportamento estratégico. Este fracasso pode ser atribuído ao fato de, apesar de tratar-se de um período marcado por intensa concorrência entre as empresas industriais, praticamente nenhuma tinha poder para influenciar os resultados do mercado de forma positiva.
A segunda Revolução Industrial, que começou na segunda metade do século XIX nos Estados Unidos, viu a emergência da estratégia como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo. Nos Estados Unidos, a construção de ferrovias-chave depois de 1850 tornou possível, pela primeira vez, a formação de mercados de massa. Juntamente com o acesso mais fácil ao capital e ao crédito, os mercados de massa encorajaram grandes investimentos para explorar economias de escala na produção e economias de escopo na distribuição. No final do século XIX, começou a emergir um novo tipo de empresa, primeiro nos Estados Unidos e a seguir na Europa: a grande empresa verticalmente integrada que investia pesadamente em manufatura e marketing e hierarquias gerenciais para coordenar essas funções. Com o tempo, as maiores dessas empresas começaram a alterar o ambiente competitivo em suas indústrias e até mesmo a ultrapassar limites entre indústrias.
A necessidade do pensamento estratégico de forma explícita foi articulada pela primeira vez por gerentes de alto nível dessas empresas. Por exemplo, Alfred Sloan, o executivo principal da General Motors de 1923 a 1946, criou uma estratégia bem sucedida baseada nas forças e fraquezas identificadas da maior concorrente da sua empresa, a Ford Motor company e colocou-a no papel depois de aposentado. Na década de 30, Chester Barnard, um alto executivo da New Jersey Bell, afirmou que os gerentes deveriam prestar muita atenção aos "fatores estratégicos" que dependem de "ações pessoais ou organizacionais".
A II Guerra Mundial forneceu um estimulo vital ao pensamento estratégico nos domínios empresarial e militar, porque tornou agudo o problema da alocação de recursos escassos em toda a economia. Novas técnicas de pesquisa operacional (p. ex., programação linear) foram criadas, abrindo caminho pára o uso de análise quantitativa no planejamento estratégico formal, e várias outras. Esses efeitos do aprendizado figuravam de forma destacada nos esforços de planejamento da produção em tempo de guerra. 
As experiências durante a guerra encorajaram não só o desenvolvimento de novos instrumentos e técnicas, mas também, na visão de alguns observadores, o uso do pensamento estratégico formal para guiar as decisões gerências. Peter Drucker, escrevendo a respeito desse período, afirmou que "gerenciar não é um comportamento apenas passivo e adaptativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados". Observou que a teoria econômica havia, por muito tempo, tratado os mercados como forças impessoais, fora do controle de indivíduos e organizações. Na era das grandes corporações, porém, “gerenciar significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças necessária ao ambiente, para neutralizar constantemente as limitações de circunstâncias econômicas sobre a liberdade de ação da empresa". Este critério tornou-se a base lógica determinante para a estratégia de negócios - isto é, usando conscientemente o planejamento formal, uma empresa poderia exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado.
Várias são as definições conceituais de estratégia, uma das que mais se aplica à visão empresarial é o de Alfred Chandler que diz ser “a determinação de metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de linhas de ação e a alocação de recursos necessários para a consecução de suas metas”. A definição da palavra por si só, não é suficiente para compreensão do “pensar estrategicamente” É preciso ter conhecimento do processo como um todo. Antes porém é interessante conheceros conceitos de missão e objetivos definidos por CERTO e PETER (1993, p.76).
2.1. O QUE É MISSÃO ORGANIZACIONAL?
Missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. Em geral, a missão organizacional de uma empresa contém informações tais como os tipos de produtos e serviços que a organização produz, quem são seus clientes e que valores importantes possui. A missão organizacional é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente.
Para uma determinada empresa qualquer, a missão organizacional é normalmente resumida e documentada em uma declaração de missão. Estabelecer uma missão organizacional é parte importante da tarefa da administração, porque uma missão organizacional formalmente expressa facilita o sucesso da organização. Estabelecer e documentar uma missão organizacional leva a diversas coisas importantes.
2.2. POR QUE A MISSÃO ORGANIZACIONAL É IMPORTANTE?
Missão organizacional é importante pelas seguintes razões:
Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum.
Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes.
Serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.
Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organização.
Atua como base para o desenvolvimento de objetivos e oportunidades de negócios.
2.3. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Um objetivo organizacional é uma intenção para a qual a organização direciona seus esforços. Na realidade, existe certo desacordo acerca de exatamente qual termo deve ser usado para referir-se às intenções organizacionais. Alguns teóricos de administração indicam o termo "objetivo"; alguns sugerem usar "objetivos" ou "metas". Outros, ainda, afirmam que esses dois termos significam coisas diferentes e não podem ser usados como sinônimos. Neste texto, o termo objetivo é usado para se referir a metas que a organização está tentando atingir.
2.4. A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
A importância de se estabelecer objetivos apropriados para uma organização não pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção.
Durante muitos anos, os autores sobre administração afirmaram que os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante à que os navegadores usam a Estrela Polar. Tais teóricos enfatizam que "fixar seu objetivo é como identificar a Estrela Polar - você a vê em sua bússola e usa-a para voltar ao caminho quando se desviar". Outras sugestões mais específicas acerca de como os administradores devem usar os objetivos para dirigir suas organizações podem ser melhores em uma base diária. De acordo com essas sugestões:
Os executivos devem usar os objetivos como diretrizes na tomada de decisões. Uma parte significativa do trabalho de qualquer gestor envolve a tomada de decisão. O executivo que sabe quais os objetivos estabelecidos para a organização descobre que é mais fácil tomar decisões que garantam atingir os objetivos organizacionais.
Os executivos devem usar os objetivos organizacionais como guia para aumentar a eficiência organizacional. Uma organização eficiente é aquela que desperdiça poucos recursos organizacionais para conseguir os seus objetivos. Por essa razão, para desenvolver e manter uma organização eficiente, os administradores devem ter claro em mente os objetivos organizacionais.
Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para avaliação do desempenho. O esforço ou o trabalho é de importância crítica para se atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem avaliar e recompensar o desempenho dos trabalhadores par sua contribuição para que a organização atinja seus objetivos. Pelo mesmo motivo, o trabalhador cujo desempenho não esteja contribuindo para a organização alcançar seus objetivos é desencorajado, pois não está recebendo recompensas, e talvez até mesmo seja punido.
2.5. TIPOS DE OBJETIVOS NAS ORGANIZAÇÕES
Habitualmente, concordamos que as organizações têm dois tipos diferentes de objetivos. Os objetivos de curto prazo são metas que a organização tenta alcançar dentro de um a dois anos. Objetivos de longo prazo são metas que a organização tenta alcançar nos próximos três a cinco anos.
Aqui vale a pena ressaltar a importância de visão temporal, ou horizonte temporal, pois este vária em função da natureza e especificidade de cada organização, ou seja, o que é longo prazo para uma determinada empresa pode ser de curto prazo para outra. 
Esses dois tipos de objetivos organizacionais diferem significativamente. Com certeza, a diferença mais aparente é o período de tempo que a organização leva para alcançar o objetivo. Outra importante diferença entre esses objetivos diz respeita ao grau de especificidade com que são escritos. Geralmente, os objetivos de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de questões como quem irá executá-los, o que exatamente deve ser executado, quando deve ser executado e em que área organizacional residirá.
	
2.6. O QUE É POLÍTICA ORGANIZACIONAL? 
O termo política é amplamente utilizado como reação específica a ações repetitivas contingentes, como por exemplo, política de pagamento de hora extra, ou de contratação de mão-de-obra especializada. BETLHEM (198, p.7), argumenta que um evento contingente é identificado como uma necessidade periódica, assim, o que precisa ser feito e as conseqüências de tais contingências são bem conhecidas e repetitivas, o que não se sabe ao certo é a época da ocorrência, logo não pode ser determinada com antecedência. Entretanto, não vale a pena tomar uma nova decisão sobre o que deve ser feito a cada vez que o trabalho exigir uma ação já realizada antes.
2.7. O QUE É TÁTICA ORGANIZACIONAL ?
	ACKOFF (1981) faz uma boa distinção entre planejamento estratégico e planejamento tático. Demonstra a falta de clareza conceitual entre ambos, dado a subjetividade conceitual e sua interdependência. Planejamento estratégico é mais de longo prazo. O tático de curto prazo. Quanto mais as atividades da organização forem afetadas por um plano, mais estratégico ele será. A tática se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir os objetivos organizacionais. A tática são ações de curto de prazo, e mais restrito. Conclui dizendo que planejamento estratégico é de longo prazo e orientado para objetivos-fins (más não só para estes). Deixa claro que tanto estratégias quanto táticas são necessárias para maximizar o progresso da empresa.
2.8. O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA?
(por WRIGHT, 2000, p.24)
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia de três pontos de vantagem: (1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); (2) implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e (3) controle estratégico (modificar ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).
Administração Estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, administração estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as tarefas a seguir:
Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; formular estratégias(no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente; implementar as estratégias; e realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos. Embora os vários passos desse processo sejam discutidos seqüencialmente, na realidade eles são altamente inter-relacionados. Cada estágio do processo de administração estratégica deve ser considerado em conjunto com os demais, porque uma mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do processo.
Em sentido mais amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos. Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-se com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a administração.
Visto esses conceitos, é preciso ter noção do conjunto estratégico. Então vejamos como WRIGHT (2000), trata o assunto.
3. MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Para auxiliar a visualização do processo de administração estratégica, um modelo esquemático é apresentado na Figura 2. No alto da figura, o modelo começa com a análise ambiental de oportunidades e ameaças. No estágio seguinte, o ambiente interno da organização (recursos, missão e objetivos da organização) é ligado ao ambiente externo por uma seta de duplo sentido. Essa seta significa que a missão e os objetivos gerais são determinados no contexto das oportunidades e ameaças ambientais, bem como de pontos fortes e fracos da empresa (seus recursos).
A organização é afetada por forças ambientais externas. Mas as organizações também causam impactos sobre seu ambiente externo.
A legislação federal, por exemplo, é influenciada pela atividade de lobistas; o ambiente ecológico pode ser melhorado por meio de ações de responsabilidade social empresarial; o comportamento do consumidor pode ser influenciado via propaganda e promoções de venda; varejistas grandes e economicamente poderosos podem afetar as ações de fornecedores; e estratégias de preço e melhorias no produto certamente influenciam as atividades dos concorrentes.
A missão e os objetivos gerais de aquisições conduzem a formulação de estratégias aos níveis empresariais, de unidade de negócios e funcional. Entretanto, os pontos fortes e fracos anuais e potenciais da organização (recursos da empresa nos níveis empresarial, de unidade de negócios e funcional) também influenciam a missão e os objetivos da empresa. Isso é demonstrado pela seta de dois sentidos entre o ambiente interno e a formulação de estratégias. No nível corporativo, os tomadores de decisão são o chief executive officer (CEO), outros altos administradores e o conselho de administração. A maioria das decisões estratégicas no nível de unidade de negócios e seus executivos-chaves (ou executivas-chaves) e os tomadores de decisão no nível funcional são os chefes de áreas funcionais (administradores de departamentos, como produção, finanças, marketing e pesquisa e desenvolvimento - P&D). Em algumas organizações, em vez de áreas funcionais, há centros de processos essenciais (como centro de manuseio de materiais, em lugar de departamentos funcionais de compras e produção).
A seta seguinte retrata a idéia de que a formulação de estratégias coloca a implementação de estratégias em curso. Especificamente, as estratégias são implementadas por meio da estrutura organizacional, suas lideranças, sua distribuição de poder e sua cultura. Depois, a seta final, mais abaixo, indica que o desempenho estratégico real da organização é avaliado. Até o grau em que o desempenho não consiga alcançar os objetivos da organização, o controle estratégico é realizado para modificar alguns ou todos os estágios do modelo para melhorar o desempenho. O estágio de controle é demonstrado pela linha de feedback que conecta o controle estratégico a outras partes do modelo.
Figura 2: Modelo do Processo de Administração Estratégica.
4. ANÁLISE AMBIENTAL
(por CERTO, 1993, p.42)
4.1. ESTRUTURA AMBIENTAL
Para executar uma análise ambiental de forma eficiente e efetiva, um administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais estão estruturados. O ambiente de uma organização‚ geralmente dividido em três níveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. A Figura abaixo ilustra o relacionamento de cada um desses níveis com os outros, bem como com a organização como um todo, e esboçam livremente os diversos componentes que compõem cada nível. Os administradores devem estar cientes desses três níveis ambientais, conhecer quais fatores eles incluem, entender como cada fator e os relacionamentos entre os fatores afetam o desempenho organizacional e, entre, administrar as operações organizacionais, luz desse entendimento.
4.2. O AMBIENTE GERAL
O ambiente geral‚ é o nível de um ambiente externo à organização, composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. Que componentes são esses? O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente. Exemplos de fatores internos ao componente econômico são o Produto Nacional Bruto, lucros da corporação, taxa de inflação, produtividade, taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receita de consumidores, débitos e despesas. 
O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e a mobilidade de uma população fazem parte do componente social do ambiente geral. É importante que os administradores lembrem-se de que, embora as mudanças nos atributos de urna sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão.
O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionados à obrigação governamental. Exemplos incluem o tipo de governo, a atitude do governo face às várias industrias, esforços para tentar obter aprovação de projetos pôr grupos interessados, progressos na aprovação de leis, plataformas de partidos políticos e (algumas vezes) a predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo.
O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir. Exemplos de tais legislações voltadas especificamente para a operações de organizações incluem o Ato da Qualidade do Ar de 1967, o Ato do Ar Limpo de 1963, o Ato de Saúde e Segurança Ocupacional de 1970, o Ato de Proteção do Produto ao Consumidor de 1972 e o Ato de conservação e Política de Energia de 1975. Naturalmente, com o passar do tempo, novas leis são aprovadas e as antigas revogadas.
O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos: procedimentos e equipamentos. Por exemplo, a tendência contemporânea para a exploração de robôs para melhorar a produtividade ‚ acompanhada de perto por muitos dos administradores de hoje. O aumento do uso de robôs na próxima década deverá  melhorar em muito a eficiência da indústria americana. Espera-se que as instalações com máquinas controladas por computador cresçam a uma taxa de 35 a 45%‚ durante os próximos dez anos.
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4.3. O AMBIENTE OPERACIONAL
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações especificas e relativamente mais imediatas na administraçãoda organização. Como a Figura 3 indica, os principais componentes do ambiente operacional são os clientes, a concorrência, a mão-de-obra, os fornecedores e as questões internacionais.
O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa‚ uma prática comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a administração a gerar idéias sobre como melhorar a aceitação das mercadorias e serviços da organização pêlos clientes.
O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de "combater" para conseguir recursos. Entender os competidores‚ um fator-chave no desenvolvimento estratégico efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo é um desafio fundamental para a administração.
Basicamente, o propósito da análise da concorrência ‚ ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.
Em qualquer indústria, muitos de seus concorrentes abordam a rivalidade entre empresas existentes, o poder de barganha dos consumidores e fornecedores, produtos substitutos que estão sendo desenvolvidos e novos concorrentes no mercado. A Figura 4 ilustra esses fatores, bem como as forças direcionadoras da concorrência dentro de uma dada indústria.
O componente mão-de-obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Questões tais como nível de conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários e idade média dos trabalhadores em potencial são importantes para a operação da organização. Outra questão importante, porém freqüentemente omitida, é o desejo de se trabalhar para uma organização em especial, conforme percebido pelos trabalhadores em potencial.
O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas entregas dos vendedores e os termos do crédito oferecido pelos vendedores, todas estas questões são importantes de se considerar para se administrar uma organização de forma eficaz e eficiente.
O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando drasticamente. Os aspectos significativos do componente internacional incluem as leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que prevalecem nos países estrangeiros com o qual (ou no qual) a empresa faz negócios. 
4.4. 0 AMBIENTE INTERNO
0 ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. Ao contrário dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da organização, os componentes do ambiente interno estão dentro dela. 
5. O MODELO DE ANSOFF: O processo estratégico segundo Ansoff.
(por ANSOFF, 1977, p.87)
Ansoff fixa sua "estratégia empresarial", em princípio, na combinação de produto/mercado, da qual parte para uma teoria bastante prática, onde é de uma certa forma, oferece uma virão menos ampla das influências que agem sobre o processo. .
Ansoff define a mudança estratégica como uma "alteração do conjunto de produtos e/ou serviços gerados pela empresa e/ou mercados aos quais eles são oferecidos". A idéia-chave acionadora da mudança é a descoberta ou desenvolvimento de uma nova combinação produto/mercado.
Partindo de um conjunto definido de objetivos, o primeiro componente de Ansoff é, portanto, a "conjugação produto/mercado", vale dizer, especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela tenciona atuar .
O segundo componente é representado por vetores englobados dentro da matriz clássica de crescimento, apresentada na Figura 4. O referido vetor indica a direção que a empresa seguirá com base na sua atual conjugação produto/mercado. São quatro as alternativas:
Penetração do mercado: Não há alteração tanto de produto, quanto de mercado, sendo considerada satisfatória a atual conjugação.
Desenvolvimento do produto: Manutenção do mercado atual, aumento ou modificações na linha de produtos comercializados.
Desenvolvimento do mercado: Manutenção da linha de produtos, abertura de novos mercados consumidores.
Diversificação: Alteração tanto da linha de produtos quanto dos mercados atualmente servidos. 
O terceiro componente é a "vantagem competitiva", isto é, o perfil de competência da empresa em face dos concorrentes. Muito embora os dois primeiros componentes na prática sejam os responsáveis, no que tange à sua formulação e aplicação, pela posição anual da empresa em termos de "vantagem competitiva", é este componente que possibilitará a adoção de uma nova conjugação produto/mercado ou um redimensionamento no vetor de crescimento.
Há um constante inter-relacionamento entre os três componentes. Ansoff refere-se a eles da seguinte forma:
MATRIZ DE CRESCIMENTO
 
	 PRODUTO
MERCADO
	
ATUAL
	
NOVO
	
ATUAL
	MAIOR PENETRAÇÃO NO MESMO MERCADO
	DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
	
NOVO
	DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MERCADOS
	DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTO E MERCADO
Figura 4: Matriz de crescimento, processo estratégico de Ansoff.
"Este trio de especificações descreve o caminho a seguir da combinação produto/mercado da empresa frente ao meio ambiente externo. O primeiro descreve a área de pesquisa, o segundo, as direções dentro dessa área e o terceiro, as características das aberturas individuais a novos produtos e mercados".
O último componente é representado pela qualidade e nível de ajuste entre a posição atual da empresa e novas conjugações produto/mercado. A tal grau de ajuste dá-se o nome de sinergia, onde o resultado da combinação de esforços é maior que a mera soma de suas partes individuais.
Estabelecidos e conceituados os componentes, Ansoff procura estabelecer um fluxo de trabalho no processo estratégico, numa abordagem profundamente sistemática e racional.
Calcado nas alternativas de crescimento previstas pelo componente "vetor", Ansoff estabelece critérios definidos para exames de fatores endógenos e exógenos, de maneira a levar o administrador a se decidir por uma das referidas alternativas. O administrador deverá atentar para o fato de que a opção menos arriscada - a primeira, portanto, a ser analisada - é a penetração do mercado, pois ele estará lidando com produtos e mercados já conhecidos e experimentados. Em segundo nível estão, cm condições assemelhadas de fisco, desenvolvimento do produto e desenvolvimento do mercado: nesta hipótese, a empresa será forçada a conviver com um elemento novo, no seu campo de atividades.
Finalmente, caso nenhuma das alternativas de penetração e desenvolvimento possa levar a empresa a atingir seus objetivos, só então o administrador deverá pensar na diversificação, alternativa que envolve a maior dose de risco, ao confrontar a empresa com produtos e mercados desconhecidos .
6. O MODELO DE MICHAEL PORTER: Análise estrutural de indústrias.
6.1. A ESTRUTURA DAS "CINCO FORÇAS"
(por GHEMAWAT, 2000, p.35)
A suposição de "grandes números" embutida na análise de oferta-demanda convencional já havia sido relaxada mais de meio século antes que Marshall propusesse sua síntese. Em 1838, Antoine Cournot forneceu as primeiras caracterizaçõesanalíticas de preços de equilíbrio em um monopólio e na presença de dois vendedores, decidindo de forma independente quanto produzir. Em 1974, Porter preparou uma "Nota sobre a Análise Estrutural de setores" que representou sua primeira tentativa para virar a Organização Industrial de cabeça para, baixo focalizando o objetivo da política de negócios de maximização do lucro, ao invés do objetivo da política pública de minimizar os "excessos" de lucros. Em 1980, ele publicou seu primeiro livro, Competitive Strategy, o qual deve grande parte do seu sucesso à sua estrutura de 5 "cinco forças". Esta estrutura, procurava relacionar a lucratividade média dos participantes num dado setor a cinco forças competitivas.
A estrutura de Porter para análise de indústrias generalizou a análise oferta-demanda de mercados individuais em vários aspectos. Em primeiro lugar, abrandou as hipóteses de grandes números e de homogeneidade, isto é, de um grande número de concorrentes representativos. Em segundo, ao longo da dimensão vertical, mudou a atenção das cadeias verticais de dois estágios, cada uma consistindo de um fornecedor e um comprador, para cadeias de três estágios, compostas por fornecedores, rivais e compradores. Em terceiro lugar, ao longo da dimensão horizontal, representava os entrantes e substitutos em potencial, bem como os rivais diretos. Essas generalizações, porém, forçaram Porter a ir além da evidência científica, para o domínio do bom senso. De fato, uma pesquisa de Organização Industrial empírica, no final dos anos 80, mais de uma década depois de Porter ter desenvolvido sua estrutura, revelou que somente algumas das influências citadas por Porter obtinham forte apoio empírico.
Apesar desses problemas, o fato da estrutura de "cinco forças" visar preocupações de empresas em vez de política pública, sua ênfase na extensa competição por valor em vez da competição entre rivais existentes e sua (relativa) facilidade de aplicação, inspiraram numerosas empresas e escolas de administração a adotar seu uso. 
Força 1: O Grau de Rivalidade
A intensidade de rivalidade é a mais óbvia das cinco forças em um setor, e aquela que os estrategistas têm focalizado historicamente. Ela ajuda a determinar a extensão até a qual o valor criado por uma indústria será dissipado através da concorrência direta. A mais valiosa contribuição da estrutura de “cinco forças” de Porter pode ser sua sugestão de que a rivalidade, apesar de importante, é somente uma de várias forças que determinam a atratividade do setor. Os determinantes estruturais do grau de rivalidade presente numa indústria são numerosos. Um conjunto de condições diz respeito ao número e ao porte relativo dos concorrentes. Quanto mais concentrada a indústria, maior a probabilidade dos concorrentes reconhecerem sua interdependência mútua e, com isso, restringirem sua rivalidade. Se, ao contrário, a indústria possui muitos pequenos participantes, cada um poderá pensar que seu efeito sobre os outros passará despercebido e, assim, estará tentado a conquistar participação adicional, perturbando com isso o mercado. Por razões semelhantes, a presença de um concorrente dominante ao invés de um conjunto de concorrentes igualmente equilibrados pode reduzir a rivalidade: o participante maior pode ser capaz de determinar os preços da indústria e disciplinar os oponentes, ao passo que participantes de porte semelhantes podem tentar superar uns aos outros para obter vantagens.
Um bom exemplo dessas influências está presente na indústria siderúrgica dos Estados Unidos, a qual era muito mais lucrativa antes da II Guerra Mundial do que nos anos do pós-guerra. Antes da guerra, a concorrência estava limitada a um pequeno número de participantes domésticos liderados pela U.S. Steel que, como empresa dominante, representava uma fonte importante de estabilidade. Entretanto, algumas das suas tentativas de estabilização não eram inteiramente legais. Pôr exemplo, nos anos 20, seu presidente, Judge Gary tornou-se notório por convidar concorrentes para jantar para que a U.S. Steel deixasse clara para eles sua política de preços (este tipo de comportamento também reduzia a "complexidade de informação", outro item na lista de Porter). Nas cinco primeiras décadas do século, a U.S. Steel, como vários outros líderes em outras indústrias americanas, ajudou a elevar os preços, apesar da erosão, com o tempo da sua própria parcela do mercado.
Um segundo conjunto de atributos estruturais que influenciam a rivalidade está mais relacionado com as condições básicas do setor. Por exemplo, em setores de capital intensivo, o nível de utilização da capacidade influencia diretamente a disposição das empresas para se engajarem em competições de preço para encher suas fábricas. Em termos mais gerais, custos fixos elevados, excesso de capacidade, crescimento lento e falta de diferenciação entre produtos aumentam o grau de rivalidade. Nos últimos anos, todos esses atributos foram considerados fatores para a baixa lucratividade do setor siderúrgico americano. Neste, a relação entre os custos fixos de capital e o valor agregado é uma das mais altas da economia do país, a mão-de-obra é, em grande parte, um custo fixo, a demanda tem sido essencialmente fraca e ocorreu uma diferenciação mínima entre produtos; assim, o excesso de capacidade mostrou-se crônico e de efeitos catastróficos.
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA COMPETITIVA É FORMULADA 
 
 
 AMEAÇA
 PODER DE PODER DE
 NEGOCIAÇÃO NEGOCIAÇÃO
 AMEAÇA DE PRODUTOS 
 OU SERVIÇOS
0 setor farmacêutico apresenta um quadro muito diferente. Os custos fixos de fabricação são limitados como percentagem das vendas ou do valor agregado. Na verdade, as margens brutas chegam a 90% em alguns dos remédios mais vendidos. A demanda tem crescido a índices de dois dígitos e as diferenças entre produtos, identidade das marcas e os custos de mudança criaram um isolamento entre os concorrentes que é reforçado, em alguns casos, pela proteção de patentes.
Finalmente, o grau de rivalidade também tem determinantes comportamentais. Se os concorrentes são diversos, atribuem alto valor estratégico às suas posições numa indústria ou enfrentam altas barreiras de saída, é mais provável que concorram de maneira mais agressiva. Em siderurgia, por exemplo, concorrentes estrangeiros ajudaram, adicionando diversidade, a abalar o consenso oligopolista doméstico. As apostas estratégicas têm sido altas, porque cada siderúrgica integrada doméstica tem focalizado, historicamente, o aço como seu negócio essencial. Além disso, as barreiras à saída foram elevadas pelos custos de limpeza dos locais das usinas fechadas.
Força 2. A Ameaça de Entrada
A lucratividade média do setor é influenciada pelos concorrentes existentes e em potencial. 0 conceito chave na análise da ameaça de entrada são as barreiras à entrada, as quais atuam para evitar o influxo de empresas numa indústria sempre que os lucros, ajustados para o custo do capital, sobem acima de zero. Em contraste, as barreiras à entrada existem sempre que é difícil – ou economicamente inviável - para uma empresa de fora repetir as posições daquelas que já estão no mercado. Normalmente as barreiras à entrada se baseiam em comprometimentos irreversíveis de recursos discutidos abaixo.
Existem diversas formas que as barreiras à entrada podem assumir. Algumas refletem obstáculos intrínsecos, físicos ou legais, à entrada. Porém, as formas mais comuns de barreirassão a escala e o investimento necessário para se entrar num setor como concorrente eficiente, por exemplo, quantidade de empresas já existentes têm marcas bem estabelecidas e produtos claramente diferenciados, uma entrante em potencial pode considerar antieconômico empreender a campanha de marketing necessária à introdução efetiva de seus produtos. A magnitude dos gastos necessários pode ser apenas uma parte do problema do entrante nessa situação: podem ser necessários anos para que ele construa uma reputação de qualidade de produtos, independentemente do porte da sua campanha publicitaria inicial. E as barreiras à entrada podem ser produzidas ao longo de muitas dimensões. As ameaças de retaliação pelas empresas já existentes no mercado talvez representem o exemplo mais claro.
Para ilustrar a diferença que as barreiras à entrada podem fazer, considere dois grupos estratégicos muito diferentes - como em dois modelos de negócios muito diferentes - dentro do setor farmacêutico: empresas farmacêuticas baseadas em pesquisas versus fabricantes de medicamentos genéricos. As empresas baseadas em pesquisas têm sido, em média, muito mais lucrativas, em grande parte porque são protegidas por barreiras mais altas à entrada. Estas incluem a proteção de patentes, os custos de desenvolvimento de um novo medicamento, que podem chegar a centenas de milhões de dólares e se estender por mais de uma década, identidades de marcas cuidadosamente cultivadas e grandes quadros de vendedores que podem visitar os médicos um a um. Em contraste, o segmento genérico da indústria caracteriza-se pela falta da proteção de patentes, por requisitos de capital e tempo muito menores para o desenvolvimento de produtos, identidades de marcas fracas ou inexistentes e esforços de distribuição que focalizam o atendimento de grandes clientes que compram por atacado a preços baixos.
0 setor siderúrgico é o exemplo de que as barreiras à entrada podem, como outros elementos da estrutura industrial, mudar com o tempo. As siderúrgicas integradas, que produziam aço a partir do minério de ferro, foram por muito tempo protegidas da concorrência de empresas domésticas pela necessidade de mais de um bilhão de dólares de capital para a construção de uma usina em escala eficiente (o que assegurou que nenhuma nova usina integrada fosse construída nos Estados Unidos nos últimos 40 anos). Entretanto, desde a década de 60 as siderúrgicas integradas passaram a sofrer intensa pressão das miniusinas, que produzem aço a partir de sucata e não minério de ferro. A tecnologia das miniusinas reduziu em dez vezes (ou mais) a escala exigida para uma operação eficiente e também o investimento necessário por tonelada de capacidade - levando, em certo sentido, a uma redução de cem vezes nas barreiras à entrada. Em conseqüência disso, a lucratividade caiu nos segmentos da indústria siderúrgica em que as miniusinas conseguiram penetrar.
Força 3: A Ameaça de Substitutos
A ameaça representada por substitutos à lucratividade de uma indústria depende das proporções relativas preço/desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a mesma necessidade básica. A ameaça de substituição também é afetada pelos custos de mudança - isto é, os custos em áreas como retreinamento, novo ferramental ou reprojeto, nos quais se incorre quando um cliente muda para um tipo diferente de produto ou serviço. Em muitos casos, o processo de substituição segue uma curva em forma de S. Ele começa lentamente, quando alguns pioneiros se arriscam a experimentar o substituto, adquire força se outros os seguem e finalmente se nivela quando quase todas as possibilidades econômicas de substituição foram esgotadas. Os materiais substitutos que estão pressionando a indústria siderúrgica incluem plásticos, alumínio e cerâmicas. A indústria também precisa lidar com a ameaça de substituição associada ao uso menos intensivo de aço em produtos finais como carros. Para um exemplo mais especifico, considere a substituição do aço por alumínio na indústria de latas. 0 menor peso e as melhores características litográficas do alumínio possibilitaram que ele tire volume do aço, apesar dos preços mais altos. É provável que os custos, para os fabricantes de latas, da mudança do aço para o alumínio tenham inibido inicialmente a substituição. Porém, nos anos 80 ela se acelerou e hoje o setor siderúrgico der apenas uma pequena parcela do mercado, em nichos como o de alimentos. Vale a pena enfatizar que qualquer análise da ameaça de substituição (no lado da demanda) deve olhar de forma ampla todos os produtos que executam funções semelhantes para os clientes, não somente os produtos fisicamente semelhantes. Assim, os substitutos para produtos farmacêuticos poderiam incluir prevenção e hospitalização. De fato, existe alguma verdade na afirmação da indústria farmacêutica de que uma importante razão para sua lucratividade e seu crescimento é o fato de os produtos representarem, em muitos casos, uma forma de cuidado com a saúde mais eficaz em relação ao custo do que a hospitalização.
Em termos conceituais, a análise das possibilidades de substituição à disposição dos compradores deve ser suplementada pela consideração das possibilidades à disposição dos fornecedores. A possibilidade de substituição no lado da oferta influencia a disposição dos fornecedores para prover os insumos requeridos, assim como a facilidade de substituição no lado da demanda influencia a disposição dos compradores para pagar pelos produtos. Por exemplo, as usinas que misturam sucata de aço com minério de ferro em seus processos de produção foram incapazes de manter baixos os preços da sucata devido à demanda crescente da mesma por parte das miniusinas, que a utilizam como insumo principal.
Força 4: Poder do Comprador
0 poder do comprador é uma das duas forças verticais que influenciam a apropriação do valor criado por um setor. Ele permite aos clientes comprimir as margens da indústria forçando os concorrentes a reduzir preços ou a aumentar o nível de serviço oferecido sem recompensa.
É provável que os determinantes mais importantes do poder do comprador sejam seu tamanho e sua concentração. Essas considerações ajudam a explicar por que os fabricantes de automóveis têm, historicamente, gozado de considerável alavancagem ao negociar com as siderúrgicas. Outras razões incluem a extensão até a qual eles foram bem informados a respeito dos custos das siderúrgicas e da credibilidade das suas ameaças de integração para trás até a produção de aço (uma estratégia adotada, no passado, pela Ford). Em contraste, nenhuma dessas fontes de poder do comprador - concentração, boa informação ou a capacidade de integrar para trás esteve evidente historicamente na indústria farmacêutica.
É óbvio que o poder de barganha do comprador pode ser neutralizado em situações nas quais os próprios concorrentes são concentrados ou diferenciados. Ambas as condições têm ajudado os produtores de aços inoxidáveis e outros aços especiais a alcançar índices de lucratividade mais altos que as grandes usinas integradas. Na indústria farmacêutica, não há substitutos para muitas drogas patenteadas (p. ex., o Viagra): elas precisam ser compradas de um único fabricante. Mesmo quando há disponibilidade de substitutos terapêuticos, ligeiras diferenças em sua composição química podem criar grandes diferenças em seus efeitos colaterais, gerando uma importante diferenciação entre produtos.
Muitas vezes é útil distinguir o poder do comprador potencial da sua disposição ou seu incentivo para usá-lo. Por exemplo, o governo dos Estados Unidos é, potencialmente, um comprador muito poderoso de produtos farmacêuticos através dos seus programas Medicaid e Medicare. Historicamente, entretanto, tem evitado exercer seu poder potencial - uma situação benéfica para a indústria farmacêutica, mas infeliz para os contribuintes.
Para explicar por que os compradores têm ou não incentivo para usar seu poder, precisamosexaminar outro conjunto de condições, mais comportamentais. Um dos fatores mais importantes a este respeito é a parcela do custo da indústria compradora representada pelos produtos em questão. 
As decisões de compra focalizam naturalmente os itens de custo maior em primeiro lugar Este fato da vida tem sido uma maldição para a indústria siderúrgica: o aço representa uma fatia importante dos custos de muitos dos produtos finais nos quais ele é usado, de latas a carros. Outro fator importante é o "risco de fracasso" associado ao uso de um produto. No caso dos produtos farmacêuticos, os pacientes com freqüência carecem de informações suficientes para avaliar medicamentos concorrentes e precisam levar em conta o alto custo pessoal do fracasso de qualquer sucedâneo. Este alto custo também é uma preocupação para os médicos que receitam medicamentos: a profissão médica preocupa-se com a possibilidade de ações judiciais por tratamento inadequado. Os medicamentos genéricos tendem a ser vistos como particularmente arriscados, uma percepção que certamente não foi reduzida por escândalos envolvendo as práticas deficientes de fabricação de algumas empresas. Em conseqüência disto, as marcas de preços altos conseguiram reter parcelas significativas em muitas categorias de produtos mesmo depois de substitutos aceitáveis terem chegado ao mercado.
O exemplo da indústria farmacêutica também salienta a importância de se estudar o processo de tomada de decisões ao analisar o poder do comprador. Os interesses e incentivos de todos os participantes envolvidos na decisão de compra precisam ser compreendidos para que possamos prever a sensibilidade ao preço dessa decisão. Muitos médicos e pacientes tradicionalmente careciam de incentivos para manter baixos os preços pagos pôr medicamentos porque uma terceira parte - uma companhia de seguros - na verdade pagava a conta. Hoje, porém, esses incentivos estão mudando, na medida em que as administradoras de serviço de saúde aumentam sua sensibilidade a preços.
Força 5. Poder do Fornecedor
O poder do fornecedor é a imagem especular do poder do comprador. Em conseqüência disso, sua análise tipicamente focaliza primeiro o tamanho e a concentração dos fornecedores em relação aos participantes da indústria e, a seguir, o grau de diferenciação nos insumos fornecidos. A capacidade para cobrar preços diferentes dos clientes, de acordo com diferenças no valor criado para cada um deles, em geral indica que o mercado é caracterizado por alto poder dos fornecedores (e baixo poder dos compradores).
Nenhuma dessas considerações chegou a ser um problema para a indústria farmacêutica no passado. Para os medicamentos convencionais (em oposição aos produtos de biotecnologia), os insumos são usualmente disponibilizados por várias empresas químicas. Em contraste, a indústria siderúrgica integrada americana foi arruinada com a maneira pela qual foi exercido o poder do fornecedor. Os fornecedores mais importantes eram os trabalhadores sindicalizados pela United Steel Workers. Por meio de ações coletivas, esses trabalhadores conseguiram negociar salários muito superiores àqueles praticados em outras indústrias manufatureiras, protegendo, ao mesmo tempo, seus empregos. Na metade do período considerado, o excesso salarial e de empregados engolia o equivalente a um quarto das receitas totais das siderúrgicas.
Concluímos esta seção observando que as relações com compradores e fornecedores têm importantes elementos cooperativos e também competitivos. A General Motors e outras empresas automotivas americanas perderam de vista este fato quando puseram seus fornecedores de peças contra a parede jogando-os uns contra os outros. Em contraste, os fabricantes japoneses comprometiam-se com relações de longo prazo com os fornecedores, as quais rendiam frutos em termos de qualidade superior e desenvolvimento mais rápido de novos produtos. A importância tanto da cooperação quanto da competição é ressaltada pelo gabarito para a análise de cenário.
7. PIRÂMIDE DA ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIA
(por THOMPSON, 2000, p.54)
Estratégia corporativa: para a empresa como um todo, todos os seus negócios.
Estratégia de negócios: para cada negócio separado em que a empresa se diversificou.
Estratégia funcional: para unidades funcionais específicas dentro de um negócio. Normalmente cada negócio tem uma estratégia de produção, de marketing, de finanças e assim por diante.
Estratégia operacional: estratégias ainda mais restritas para unidades operacionais básicas, tais como fábricas, distritos e regiões de vendas e departamentos dentro de áreas funcionais.
A Figura 2-1 mostra a pirâmide de elaboração de estratégia para uma empresa diversificada. Nas empresas de um único negócio existem somente três níveis de elaboração de estratégia (estratégia de negócios, estratégia funcional e estratégia operacional) a não ser que a diversificação em outros negócios passe a ser considerada ativamente.
7.1.Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. A estratégia corporativa estende-se por toda a empresa, como um guarda-chuva, sobre todos os seus negócios.
A elaboração de estratégia não é uma tarefa somente dos executivos seniores. Em empresas muito grandes, as decisões sobre as abordagens a serem tomadas e quais as novas mudanças que devem ser iniciadas envolvem os executivos seniores no escritório corporativo, chefes de unidades de negócio e de divisões de produtos, bem como as grandes áreas funcionais dentro de um negócio ou divisão (isto é, fabricação, marketing e vendas, finanças e recursos humanos), gerentes da fábrica, gerentes do produto, gerentes de vendas distritais e regionais e supervisores dos níveis baixos. Na empresas diversificadas, as estratégias são iniciadas em quatro níveis distintos da organização:
Ela consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e as abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa. A Figura 2-2 desdobra os elementos básicos que identificam a estratégia corporativa de uma empresa diversificada. A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatro tipos de iniciativas:
1. Fazer mudanças para executar a diversificação. A primeira preocupação na diversificação é o que a carteira de negócios da empresa deve incluir especificamente, em que indústrias se diversificar e se entra nas indústrias escolhidas iniciando um novo negócio ou adquirindo uma empresa que já esteja no negócio (um líder estabelecido, uma empresa promissora, uma empresa com problemas, uma empresa com potencial de reviravolta). Esta decisão estabelece se a diversificação é baseada restritamente em poucas indústrias ou amplamente em muitas indústrias, além de delinear como a empresa será posicionada em cada indústria alvo.
2. Iniciar ações para reforçar o desempenha combinado dos negócios nas quais a empresa se diversificou. Uma vez que as posições são criadas nas indústrias escolhidas, a elaboração de estratégia corporativa concentra-se nas maneiras de obter melhor desempenho da carteira de unidades de negócio.
Com a diversificação correlata normalmente há oportunidades para transferir habilidades, compartilhar conhecimentos, compartilhar as instalações, conseqüentemente reduzindo custos gerais, reforçando a competitividade de alguns dos produtos da empresa, ou aumentando as possibilidades de certas unidades de negócios qualquer uma pode representar uma fonte significativa de vantagem competitiva. Quanto maior a correlação entre os negócios de uma empresa diversificada, maiores são as oportunidades de transferência de habilidades, e /ou compartilhamento de negócios e maior a possibilidade de criação de vantagem competitiva. Na verdade, o que torna a diversificação correlata tão atrativa é a adequação estratégica sinérgica entre as unidades de negócios correlatas que permitem que os recursos da empresa sejamalavancados em desempenho combinado maior que aquele atingido pelas unidades se operassem independentemente. O aspecto de 2 + 2 = 5 da adequação estratégica faz com que a diversificação correlata seja uma estratégia muito atrativa, pela sua capacidade de melhorar o desempenho corporativo e o valor para o acionista.
É necessário tomar decisões sobre como reforçar as posições competitivas e lucratividade de longo prazo dos negócios em que a empresa investiu. As corporações parentais podem ajudar suas subsidiárias de negócios a serem mais bem-sucedidas, financiando capacidade adicional e melhorias na eficiência, fornecendo habilidades e know-how gerencial, adquirindo outra empresa na mesma indústria e fundindo as duas operações em um negócio mais forte, e/ou adquirindo novos negócios que complementam fortemente os negócios existentes. O plano geral para gerenciar um grupo de negócios diversificados normalmente envolve a busca de estratégias de crescimento rápido nos negócios mais promissores, mantendo os outros negócios básicos saudáveis, iniciando esforços de reviravolta em negócios de desempenho fraco, mas que tenham potencial, e eliminando negócios que deixaram de ser atrativos ou que não se ajustam nos planos de longo prazo da gerência.
3. Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negócio correlatas e transformá-las em vantagem competitiva. Quando uma empresa se diversifica em negócios que têm tecnologias correlatas, características operacionais similares, mesmos canais de distribuição, clientes comuns, ou alguma outra relação sinérgica, ela ganha vantagem competitiva potencial que não existe para uma empresa que tenha se diversificado em negócios totalmente não-relacionados.
Estabelecendo prioridades de investimento e direcionando os recursos corporativos para as unidades de negócio mais atrativas. Os negócios de uma empresa diversificada normalmente não são igualmente atrativos do ponto de vista de investimentos adicionais. Esta faceta da elaboração de estratégia corporativa exige o estabelecimento de prioridades para orientar o investimento de capital nos negócios e canalizar recursos para áreas onde o potencial de ganhos é maior e desviar recursos de onde este potencial é menor. A estratégia corporativa pode incluir a eliminação de unidades de negócios cujo desempenho é cronicamente ruim ou unidades de negócios de uma indústria que se torna cada vez menos atrativa. Esta eliminação libera capital para ser aplicado em unidades de negócios promissoras ou para financiar novas aquisições atrativas.
A estratégia corporativa é elaborada nos mais altos níveis de gerência. Os executivos seniores corporativos normalmente têm responsabilidade principal na elaboração da estratégia corporativa e pela escolha de ações recomendadas pelos gerentes de níveis inferiores.
Os chefes de unidades de negócio também podem exercer influência, especialmente sobre decisões estratégicas que afetam o negócio sob sua chefia. As grandes decisões estratégicas normalmente são revisadas e aprovadas pelo conselho de executivos da empresa.
7.2. Estratégia do negócio.
A estratégia do negócio (ou estratégia em nível de negócio) é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem sucedido numa linha de negócio específica. Para uma empresa isolada, de um único negócio, a estratégia corporativa e a estratégia do negócio são a mesma coisa porque existe somente um negócio; a distinção entre estratégia corporativa e estratégia do negócio é relevante somente se a empresa for diversificada.
O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa no mercado. Com esta finalidade, a estratégia de negócio preocupa-se principalmente com formar respostas para as novas necessidades e preferências do consumidor e as mudanças que ocorrem na indústria a economia como um todo, a arena de regulamentos e da política e outras áreas relevantes; elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado que possam conduzir para a vantagem competitiva sustentada; unificar a iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais; comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio da empresa.
Claramente, a estratégia de negócios engloba todas as mudanças e novas abordagens que os gerentes julgam prudentes em resposta às forças do mercado, tendências e desenvolvimentos econômicos, necessidades dos consumidores e demografia, exigências da nova legislação e de regulamentos e outros fatores externos. Uma boa estratégia é bem ajustada às circunstâncias externas; à medida que elas mudam de maneira significativa, a estratégia vai senda ajustada conforme necessário. Uma resposta lenta ou rápida da empresa às mudanças externas, depende do tempo construído pelos gerentes para avaliar os eventos que acontecem, e quanto tempo mais é consumido para formar uma resposta estratégica. É claro que algumas mudanças externas exigem pouca resposta ou nenhuma, enquanto outras exigem alterações estratégicas significativas. Existem ocasiões em que as mudanças dos fatores externos constituem obstáculos formidáveis - por exemplo, os fabricantes de cigarros enfrentam um desafio muito grande em relação à crescente campanha contra o tabagismo.
O que separa urna estratégia de negócio forte de uma fraca é a habilidade do estrategista de forjar uma série de mudanças e abordagens capazes de produzir vantagem competitiva sustentável. Com a vantagem competitiva a empresa tem boas perspectivas de rentabilidade acima da média e sucesso na indústria. Sem vantagem competitiva a empresa corre o risco de ser encalhada, com desempenho medíocre, pelos rivais mais fortes.
A elaboração de uma estratégia de negócios que produza vantagem competitiva tem três facetas: (1) decidir sobre onde a empresa tem a melhor chance de obter vantagem competitiva, (2) desenvolver atributos do produto/serviço que despertem um forte interesse em posição de destaque em relação às rivais e (3) neutralizar as mudanças competitivas das empresas rivais.
A estratégia competitiva de uma empresa é tipicamente ofensiva e defensiva - algumas de suas ações são agressivas, desafiando diretamente a posição de mercado dos concorrentes, outras são para enfrentar as mudanças feitas pelos rivais. As três abordagens competitivas mais populares são (1) lutar para ser o produtor de baixo custo da indústria (objetivando com isto uma vantagem competitiva de baixo custo/baixo preço em relação aos rivais); (2) buscar a diferenciação baseada em vantagens como qualidade, desempenho, serviço, estilo, superioridade tecnológica ou normalmente um bom valor; e (3) enfocar em um nicho de mercado restrito e ganhar vantagem competitiva fazendo o trabalho melhor que os rivais, atendendo necessidades e gostos especiais dos consumidores naquele nicho.
Internamente a estratégia de negócios envolve o desenvolvimento de habilidades e capacidades necessárias para atingir a vantagem competitiva. As empresas bem-sucedidas normalmente buscam a formação de competências em uma ou mais atividades básicas cruciais para o sucesso estratégico e depois utilizam estas competências básicas para competir com as rivais. A competência básica é algo que a empresa faz especialmente bem em relação às empresas rivais, representando portanto uma fonte de vigor competitivo. As competências básicas podem relacionar-se com P&D, domínio de um processo tecnológico, capacidade de fabricação, vendas e distribuição, serviços aos clientes, ou algo que seja um aspecto significativo competitivamente de criação, produção ou comercialização do produto ou serviço da empresa. A competência básica é o fundamento da vantagem competitiva porque representa uma habilidade especializada que os rivais não têm e não conseguem adquirir imediatamente. 
Uma estratégia de negócios bem-sucedida deve também ter como objetivo a unificação das iniciativas estratégicasdas várias áreas funcionais como compras, produção, P&D, finanças, recursos humanos, vendas, marketing e distribuição. As ações estratégicas são necessárias em cada área funcional para apoiar a abordagem competitiva da empresa e a estratégia geral de negócios. A unidade e coordenação estratégicas nas várias áreas funcionais acrescentam vigor à estratégia do negócio.
A estratégia do negócio também incorpora planos de ação para enfrentar qualquer problema especial de estratégia, unicamente relacionado com a posição competitiva da empresa e sua situação interna, como a decisão de aumentar a capacidade, substituir uma fábrica obsoleta, aumentar o financiamento de P&D para uma tecnologia promissora, ou reduzir as despesas com juros. Esta personalização da estratégia para ajustar-se à situação específica da empresa é um dos motivos pelos quais cada empresa da indústria tem estratégias de negócios diferentes.
A responsabilidade principal pela estratégia de negócios recai sobre o gerente do negócio. Mesmo que o gerente não dirija pessoalmente o processo de elaboração da estratégia do negócio, preferindo delegar a tarefa para outros, perante a empresa ele continua responsável pela estratégia e seus resultados.
O chefe do negócio, como principal estrategista do negócio, tem pelo menos duas outras responsabilidades. A primeira consiste em verificar se as estratégias de apoio em cada uma das grandes áreas funcionais foram bem concebidas e se estão consistentes umas com as outras. A segunda consiste em fazer com que as grandes mudanças estratégicas sejam aprovadas pela autoridade superior (isto é, o conselho de administração e/ou executivos corporativos), se necessário, e mantê-la informada sobre novos desenvolvimentos importantes, desvios do plano e revisões potenciais da estratégia. Nas empresas diversificadas, os chefes de unidades de negócios podem ter a obrigação adicional de certificar-se de que os objetivos e a estratégia em nível de negócio estão em conformidade com os objetivos e temas estratégicos de nível corporativo.
7.3. Estratégia Funcional
A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. A estratégia de marketing de uma empresa, por exemplo, representa o plano gerencial para o desempenho de suas atividades de marketing. Uma empresa precisa de uma estratégia funcional para cada grande unidade departamental e cada aspecto do negócio.
A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa. O segundo objetivo da estratégia funcional é descrever como a área funcional vai atingir seus objetivos estabelecidos e sua missão. Portanto, a estratégia funcional na área de produção/fabricação representa o plano de como as atividades de fabricação serão gerenciadas para apoiar a estratégia do negócio e atingir os objetivos e missão do departamento de fabricação. A estratégia funcional na área de finanças consiste em como as atividades financeiras serão gerenciadas para apoiar a estratégia do negócio e atingir os objetivos e a missão do departamento financeiro.
A responsabilidade principal pela elaboração de estratégia nas áreas funcionais de um negócio normalmente é delegada ao chefe do respectivo departamento funcional a menos que o chefe da unidade de negócios decida exercer uma forte influência. Na elaboração da estratégia, o chefe de um departamento funcional idealmente trabalha muito próximo de subordinados chave e atinge a base por meio dos chefes de outras áreas funcionais e do chefe do negócio. Não há o que dizer do gerente funcional que estabelece estratégias independentes umas das outras ou do gerente do negócio, criando com isto estratégias desencontradas e conflitantes. Estratégias funcionais coordenadas e mutuamente apoiadas são essenciais se a estratégia geral do negócio tiver de apresentar um impacto máximo. Sem coordenação entre a estratégia de marketing, de produção, finanças e recursos humanos do negócio, corre o risco de as áreas funcionais trabalharem com finalidades cruzadas, minando o potencial de sucesso da empresa. A coordenação entre as estratégias de áreas funcionais é melhor executada durante o estágio de deliberação. Se estratégias funcionais inconsistentes forem apresentadas para aprovação final, cabe ao chefe do negócio resolver os conflitos.
7.4. Estratégia Operacional
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propagandas, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição, etc.)
As estratégias operacionais, de abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes. Embora as estratégias operacionais estejam na base da pirâmide de elaboração de estratégia, sua importância não pode ser menosprezada. Por exemplo, uma fábrica que falha em sua estratégia de atingir metas de volume de produção, custo unitário e qualidade, pode minar o objetivo de vendas e de lucro da empresa e solapar todo o esforço estratégico da empresa, para a formação de uma imagem de qualidade perante seus clientes. Não há como julgar a importância de uma mudança estratégica pelo nível gerencial ou organizacional, onde ela for iniciada.
Os gerentes da linha de frente formam parte da equipe de elaboração de estratégia porque as unidades operacionais têm metas de desempenho críticas e precisam ter planos de ação estratégica no devido lugar para orientar suas ações e garantir uma alocação adequada de recursos. Um gerente regional precisa de uma estratégia adaptada à situação e objetivos particulares da região. Um gerente de fábrica precisa de uma estratégia para atingir os objetivos da fábrica, executar a parte do plano geral de fabricação da empresa relativa à fábrica, e resolver qualquer problema de estratégia que ocorrer na fábrica. O gerente de propaganda da empresa precisa de uma estratégia para obter a maior audiência possível e impacto de vendas com o orçamento para propaganda. Os dois exemplos seguintes ilustram como a estratégia operacional proporciona apoio para as estratégias dos níveis superiores.
Uma empresa com uma estratégia de negócios de preços baixos e grandes volumes e com necessidade de atingir baixos custos de fabricação lança um esforço geral para melhorar a produtividade dos trabalhadores em 10 por cento. Para contribuir com o objetivo de melhor produtividade: (Í) o gerente de recrutamento desenvolve uma estratégia de entrevistar e aplicar testes em candidatos de modo que sejam selecionados somente aqueles altamente motivados e melhor qualificados; (2) o gerente de sistemas de informação desenvolve uma maneira de utilizar a tecnologia de escritório para melhorar a produtividade dos colaboradores do escritório; (3) o gerente da área de benefícios desenvolve um plano de incentivo-compensação melhor para recompensar o rendimento dos empregados da fabricação, e (4) o gerente de compras lança um programa para obter com maior rapidez e menor custo novas ferramentas e equipamentos que aumentem a eficiência.
Um distribuidor de equipamentos de tubulação enfatiza a entrega rápida e o preenchimento correto dos pedidos como pedra angular de sua abordagem de serviços ao cliente. Para apoiar esta estratégia, o gerente do almoxarifado(1) desenvolve uma estratégia de estoque para que 99 por cento dos pedidos sejam atendidos e (2) institui uma estratégia de pessoal do almoxarifado para que qualquer pedido seja despachado dentro de 24 horas.
8. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
(por WRIGHT, 2000. p.24 – cap. 4)
Depois que uma organização delineou sua missão, objetivos gerais e específicos, a alta administração pode formular a es​tratégia da empresa. As estratégias existem em três níveis: o nível empresarial, o nível da unidade de negócio e o nível funcional. Este capítulo e o seguinte enfo​cam a estratégia de nível empresarial — a estratégia que a alta administra​ção formula para toda a empresa. Os dois capítulos subseqüentes discutem as estratégias no nível da unidade de negócio e no nível funcional. Embora a estratégia em um nível separado, na verdade todos os três níveis estão intimamente interligados. No nível empresarial, a questão estratégica básica que a alta administração enfrenta é: em qual setor a empresa deve operar? A resposta a essa questão de​pende dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo. Este capítulo explora alternativas estra​tégicas no nível empresarial.
8.1. REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL
A reestruturação empresarial pode incluir um amplo conjunto de deci​sões e ações, tais como modificar a própria organização do trabalho na empresa, reduzir a quantia de dinheiro à disposição de executivos seniores (pela hipótese de uma dívida corporativa maior, ou pelo aumento do pagamento de dividendos, e adquirir ou desinvestir em unidades de negócio. Idealmente, o propósito da reestruturação empresarial é aumentar a riqueza dos acionistas satisfazendo as necessidades de vários stakeholders). Reestruturação organizacional refere-se à modificação fundamental da própria organização do trabalho no nível empresarial ou reconfiguração de forma radical das atividades e das relações no nível da unidade de negócio. A reestruturação organizacional pode ser feita em áreas da empresa ou em sua totalidade, O objetivo, em qualquer dos casos, é aumentar a eficácia e a efi​ciência. 
8.2. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 
Ao competir em um único setor, uma empresa beneficia-se do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área limitada de negócio. Esse co​nhecimento pode ajudar as empresas a oferecer melhores produtos ou serviços e se tornar mais eficientes em suas operações. No entanto, operar principalmente em um único setor pode aumentar a vul​nerabilidade da empresa aos ciclos de negócios. Além disso, se o poder de atração da empresa declina, em virtude de uma diminuição permanente da demanda de seus produtos por parte do consumidor ou de um ataque violento de concorrentes novos ou já existentes (no mesmo setor ou em setores substitutos, o desempenho da empresa provavelmente irá piorar).
Estratégias de nível empresarial.
1.	Estratégias de crescimento 
a.	Crescimento interno
b.	Integração horizontal
c.	Diversificação horizontal relacionada
d.	Diversificação horizontal não relacionada (diversificação por conglomerados)
e.	Integração vertical de empresas relacionadas
f.	Integração vertical de empresas não relacionadas
g.	Fusões
h.	Alianças estratégicas
2.	Estratégia de estabilidade
3.	Estratégias de redução
a.	Reviravolta (turnaround)
b.	Desinvestimento
	c.	Liquidação
8.3. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de cresci​mento que resulte em aumento das vendas ou da participação de mercado, se es​pera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O cres​cimento pode ser atingido de várias maneiras. Nas subseções seguintes, descre​vem-se importantes estratégias de crescimento que podem ser adotadas pelas em​presas.
8.3.1. Crescimento interno
O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam de​liberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alter​nativos da aquisição de outras empresas. Elas acreditam que o crescimento interno preserva melhor sua cultura organizacional, eficiência, qualidade e ima​gem. O McDonald’s, por exemplo, nunca comprou outras cadeias de restaurantes de comida rápida. Para manter seus altos padrões de limpeza, serviço e consistên​cia de produto, a empresa cresceu concedendo franquias apenas àqueles que esti​vessem dispostos a ser treinados no modo McDonald’s.
O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a criação de novos negócios seja, em direção horizontal ou vertical. O crescimento interno horizontal pode envolver a criação de novas empre​sas que operam em negócios relacionados ou não relacionados. Vale lembrar que Blockbuster atuava, inicialmente, no negócio de aluguel de fitas de vídeo. Em se​guida, criou suas lojas de música, que vendem CDs e fitas. Isso demonstra o cresci​mento interno horizontal da Blockbuster. O crescimento interno vertical refere-se a criar negócios relacionados ou não relacionados dentro do canal verti​cal de distribuição da empresa, criando um relacionamento fornecedor/cliente. Por exemplo, as empresas aéreas normalmente compram suas refeições de bordo de fornecedores externos, como a Dobbs International, que prepara e entrega as refeições. Mas a United Airlines criou seu próprio serviço de comida de bordo; portanto, sua empresa de refeições serve como um fornecedor que atende a um cliente interno, a empresa aérea.
8.3.2. Integração horizontal
Algumas empresas expandem-se adquirindo outras na mesma linha de negó​cios, processo denominado integração horizontal. A ConAgra, por exemplo, adquiriu a Banquet Foods, a Armour Foods. Há vários moti​vos para a realização da integração horizontal. Um dos principais é aumentar a participação de mercado. Juntamente com o aumento da receita, a maior partici​pação de mercado confere à empresa maior poder de alavancagem para lidar com seus fornecedores e clientes. O aumento da participação de mercado também diminui os custos da empresa por meio das economias de escala. O maior porte possibilita que a empresa promova seus produtos e serviços com mais eficiência para um público maior, e pode permitir um maior acesso aos canais de distribui​ção. Finalmente, a integração horizontal pode resultar em uma maior flexibilida​de operacional.
Exemplo de integração horizontal foi a compra da American Motors pela Chrysler alguns anos atrás. A combinação dessas duas empresas representa uma ameaça competitiva maior para outros fabricantes automotivos do que as duas empresas atuando separadamente. 
8.3.3. Diversificação horizontal relacionada
Quando uma empresa adquire outra de um setor externo a seu campo de operações atual (por meio de um pagamento em dinheiro ou em ações, ou ainda por uma combinação dos dois) mas que está relacionada a suas competências es​senciais, ela realiza uma diversificação horizontal relacionada. O termo “relacionada” sugere que competências essenciais semelhantes ou complementa​res podem ser transferidas ou partilhadas entre a empresa compradora e a empre​sa adquirida. Competências essenciais são as maiores forças da empresa em termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos atuais ou potenciais).
8.3.4. Diversificação horizontal não relacionada (diversificação por conglomerados)
Quando uma empresa adquire outra empresa de um setor não relacionado, realiza uma diversificação horizontal não relacionada ou diversifica​ção por conglomerados. Enquanto a diversificação horizontal relacionada é feita no intuito de administrar e coordenar estrategicamente empresas relaciona​das para criar sinergia e valor, as decisões relativas à diversificação por conglome​rados são feitas principalmente por motivos de investimento financeiro. A su​posição, no último caso, é a de que estruturar um portfólio de empresas com baseem seus benefícios financeiros potenciais criará valor. Assim, enquanto a diversificação em setores relacionados tem uma orientação estratégica, a di​versificação em setores não relacionados tem uma orientação predominantemen​te financeiras.
8.3.5. Integração vertical de empresas relacionadas
Integração vertical quer dizer fundir em um todo funcional vários está​gios de atividades regressivamente, na direção das fontes de suprimento, ou pro​gressivamente, na direção dos consumidores finais. A integração vertical pode ser parcial ou plena. Uma integração plena significa desempenhar todas as atividades que vão da matéria-prima até os resultados finais. Quando se desempenham ape​nas algumas dessas atividades, há uma integração parcial. A aquisição de uma empresa com competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical é denominada integração vertical de empresas re​lacionadas. Também aqui, o termo “relacionadas” sugere que competências ou forças organizacionais pertinentes podem ser transferidas ou partilhadas.
A integração vertical pode ser progressiva ou regressiva no canal de distri​buição. A integração vertical regressiva ocorre quando as empresas adquiridas fornecem à empresa em questão produtos, componentes ou matérias-primas. Um exemplo de integração vertical regressiva é a compra da Conoco pela DuPont vá​rios anos atrás. A Conoco, uma empresa petrolífera, fornece derivados do petró​leo que a DuPont utiliza na fabricação de seus produtos químicos. Comprando seus fornecedores, uma empresa garante para si mesma uma fonte de suprimento permanente.
8.3.6. Integração vertical de empresas não relacionadas
	Enquanto a integração vertical de empresas relacionadas gira em torno da transferência ou partilha de competências essenciais complementares ou semelhantes, a integração vertical de empresas não relacionadas é feita com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essenciais. A compra da Precision Plastics (fabricante de embalagens plásticas) pela American Agronomics (produtora de sucos cítricos) é um exemplo de integração vertical de empresas não relacionadas. Alguns sucos, sem dúvida, podem ser comercializados em embalagens de plástico, mas essas embalagens podem ter inúmeros outros empregos. Além disso, a combinação de um produto de sucos e uma empresa de plástico permite poucas possibilidades de transferências ou partilha de competências essenciais. Assim há potenciais limitados a para a obtenção de sinergia.
Como fica evidente, algumas estratégias de crescimento discutidas aqui con​sistem em adquirir outras empresas — seja na direção vertical ou na horizontal. O crescimento também pode ser buscado pela fusão voluntária de duas empresas in​dependentes.
8.3.7. Fusões
Muitas empresas escolhem crescer por meio de fusões, uma fusão ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combi​nam-se em uma empresa por uma permuta de ações. As fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em força competitiva. Por exemplo, a Sperry e a Burroughs fundiram-se para formar a Unisys, há vários anos, em uma tentativa de competir com mais eficácia no setor de computadores.
A principal razão para uma fusão é tirar vantagem dos benefícios da sinergia. Quando a combinação de duas empresas resulta em maior eficácia e eficiência do que se conseguia com cada uma delas separadamente, a sinergia foi então atingi​da. A sinergia pode resultar de fusões horizontais, como a que ocorreu entre a NCNB e a C&S/Sovran (fazendo surgir o atual NationsBank), ou de fusões verticais. A fusão entre a Ocean Drilling and Exploration (uma empresa de exploração e perfuração de poços de petróleo) e a Murphy Oil (uma refinadora) ilustra uma fusão vertical.
8.3.8. Alianças estratégicas
As alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio. As empresas que fazem a aliança partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas oportunidades de negócios. Esses arranjos incluem joint-ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, operações conjuntas, acordos conjuntos para fornecimento a longo prazo, acordos de marketing conjuntos e consórcios. As alianças estratégicas podem ser temporárias, desfazendo-se após o término do projeto, ou a longo prazo. A propriedade das empresas, é claro, continua a mesma.
As alianças estratégicas podem ser realizadas por vários motivos - políticos, econômicos ou tecnológicos. Em certos países, por exemplo, uma empresa estran​geira só consegue permissão para realizar suas operações se fizer uma aliança es​tratégica com um parceiro local. Em outros casos, um determinado projeto pode ser tão grandioso que poderia exaurir os recursos de uma única empresa. Assim, essa empresa pode fazer uma aliança estratégica com outra para obter os recursos necessários à realização do projeto. 
As alianças estratégicas têm duas principais vantagens. Em primeiro lugar, em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há pouco aumen​to nos custos burocráticos e de coordenação. Em segundo lugar, cada empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica sem arcar com todos os custos e ris​cos de explorar sozinha novas oportunidades de negócio. Por outro lado, a princi​pal desvantagem da formação de uma aliança estratégica é que um parceiro pode receber mais do que oferece. Ou seja, alguns parceiros da aliança possuem menos conhecimento ou menos tecnologia avançada que os outros e podem, no futuro, utilizar as tecnologias e os conhecimentos recentemente adquiridos para compe​tir diretamente com seus parceiros mais avançados. Além disso, os lucros da ali​ança devem ser divididos.
8.4. ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE
As estratégias de crescimento empresarial podem ser adotadas por determi​nado período, mas inevitavelmente a empresa pode optar pela adoção da estraté​gia de estabilidade, ou alguma das estratégias de redução discutidas na próxima seção. E preciso enfatizar que, quando uma empresa está em diferentes negócios, a estratégia empresarial determina em que negócios a empresa deve atuar, e a es​tratégia no nível da unidade de negócio, discutida no Capítulo 6, enfatiza como competir nesses negócios. No entanto, quando uma empresa está em um único negócio, as estratégias corporativas e de unidade de negócio tornam-se sinônimas.
A estratégia de estabilidade para uma empresa (que tem operações em mais de um setor) é a manutenção do atual conjunto de empresas. Há dois motivos para se adotar a estratégia corporativa de estabilidade. Em primeiro lugar, essa estratégia permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Ou seja, em vez de continuar acrescentando novas unidades à empresa e despen​der grandes esforços para administrar várias unidades de negócio diferentes, a administração pode concentrar-se na melhoria da produtividade e na inovação das empresas existentes. Em segundo lugar, os altos administradores podem per​ceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais. Com o passar do tempo, entretanto, a empresa pode abandonar a es​tratégia de estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma das estratégias de crescimento ou, em condições menos favoráveis, uma das estraté​gias de redução.
Para uma empresa que atua em um único setor, a estratégia de estabilidade é aquela que mantém quase as mesmas operações sem buscar um crescimento sig​nificativo nas receitas ou no tamanho da empresa. Por que uma empresa que atua em um único setor adotaria essa estratégia? Em alguns casos, ela pode ser forçada a fazê-lo se opera em um setor que não cresce ou cresce muito pouco. Em segundo lugar, pode constatar que o custo da expansão de sua participação de mercado ou de sua entrada em novas áreas de produtosou mercados é maior que os benefícios potenciais que adviriam desse crescimento. Em terceiro lugar, uma empresa que domina seu setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior pode buscar a estabilidade para reduzir suas chances de ser processada por reali​zar práticas de monopólio. Finalmente, empresas menores que se concentram em produtos ou serviços especializados podem escolher a estabilidade por temerem que o crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.
8.4.1. Reviravolta (turnaround)
O	propósito da reviravolta (turnaround) é tornar a empresa mais enxu​ta e eficaz. A reviravolta inclui eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconside​rar as linhas de produto e os grupos de clientes da empresa. Tome-se, como exemplo, aquela que pode ser a mais famosa reviravolta da história americana. No final da década de 1970, a Chrysler Corporation estava à beira da falência. Lee Iacocca, CEO recentemente contratado pela empresa, implementou uma dramática estratégia de reviravolta (turnaround). 
8.4.2. Desinvestimento
Quando uma empresa vende ou faz o spin-off de uma de suas unidades de Scio, como a Chrysler fez, realiza um desinvestimento. O desinvestimento geralmente ocorre quando a unidade de negócio está tendo um desempenho ruim deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa. A unidade de negócio pode ser vendida para uma outra empresa, para seus administradores e funcionários, para um investidor individual ou para um grupo de investidores. Essas vendas são comuns. Por exemplo, tanto a General Electric, quanto a Westinghouse e a Singer venderam suas empresas de computadores. A Singer também vendeu sua mais importante unidade de negócio original, que fabricava máquinas de costura e começou a se concentrar em produtos eletrônicos de alta tecnologia.
8.4.3. Liquidação
Uma estratégia de último recurso é a liquidação. Quando nem a reviravol​ta (turnaround) nem o desinvestimento parecem viáveis, a liquidação ocorre pelo fechamento da unidade de negócio, que se realiza pela venda de seus ativos. A maioria dos grupos de stakeholders sofre com a liquidação. Os acionistas e os cre​dores perdem, alguns dos administradores e funcionários são demitidos, os forne​cedores perdem um cliente e a comunidade sofre com o aumento do desemprego e com a diminuição da arrecadação de impostos.
9. ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIO
9.1. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA PEQUENAS UNIDADES DE NEGÓCIO
Esta seção apresenta as estratégias genéricas mais adequadas para as peque​nas unidades de negócio: as estratégias de nicho-custos baixos; nicho-diferencia​ção e nicho-custos, baixos/diferenciçao.
9.1.1. Estratégia de nicho-custos baixos
A estratégia de nicho-custos baixos enfatiza a manutenção dos custos gerais em um nível baixo e o atendimento de um pequeno segmento do mercado. As unidades de negócio que adotam essa estratégia produzem mercadorias e servi​ços sem sofisticação para clientes que são sensíveis aos preços em um nicho de mer​cado. Os resultados sem sofisticação de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas concorrentes e a demanda do mercado para esses resultados é elástica.
Dependendo das forças setoriais prevalecentes, os clientes em geral estão dispostos a pagar apenas preços baixos ou medianos para produtos ou serviços sem sofisticação. Portanto, é essencial que a empresa que utiliza essa estratégia mantenha seus custos gerais tão baixos quanto possíveis. Assim, nesse tipo de empresa prevalece um investimento inicial baixo e tenta-se conter os custos ope​racionais em um nível que não seja alto. Por exemplo, essas organizações com​pram apenas dos fornecedores que oferecem os menores preços e enfatizam a função de controle financeiro. Os esforços em pesquisa e desenvolvimento são di​recionados para a melhoria da eficiência operacional, e busca-se o aumento da eficiência:- logística e de distribuição. Essas empresas não estimulam o desenvol​vimento de produtos ou serviços novos ou melhorados, o que poderia implicar au​mentos nos custos, além de minimizar as despesas promocionais e de divulgação.
ldealmente, a pequena unidade de negócio que adota a estratégia de nicho-custos baixos concorre apenas onde obtém uma vantagem de custo em relação a grandes concorrentes que também operam com custos baixos. Por exemplo, pe​quenas ferrovias de curta distância são capazes de obter lucro atendendo a clien​tes cujos negócios são insignificantes demais para as grandes ferrovias. As pequenas ferrovias não precisam contratar mão-de-obra sindicalizada e suas ta​xas de salários são, portanto, mais baixas; além disso, elas podem utilizar menos funcionários do que seus concorrentes maiores.
Empresas que competem utilizando a estratégia de nicho-custos baixos podem se afastar deliberadamente da criação de resultados sucessivamente novos, por medo de aumentar seus custos. Essas empresas tendem a valorizara estabilidade tecnológica em suas organizações. As tecnologias traz possibilidades de produzir resultados sem sofisticação a custos baixos.
Um importante ponto vulnerável da estratégia de nicho-custos baixo é que uma intensa competição de preços ocorre periodicamente em mercados com re​sultados sem sofisticação. Outro importante ponto vulnerável dessa estratégia pode ser a obsolescência tecnológica. As empresas que valorizam a estabilidade tecnológica, e consequen​temente evitam responder a novas oportunidades de produto e de mercado, po​dem acabar descobrindo que seus produtos tornaram-se obsoletos e deixaram de ser desejados pelos clientes.
9.1.2. Estratégia de nicho-diferenciação
A estratégia de nicho-diferenciação é adequada para unidades de ne​gócio que produzem bens ou serviços altamente diferenciados que suprem as ne​cessidades especializadas de uma estreita faixa de clientes ou um nicho de mercado. Como esses resultados são destinados a satisfazer um conjunto mais profundo de necessidades dos clientes, que não sejam produtos sem sofisticação ou diferenciados (estes últimos serão discutidos a seguir, no tópico sobre estraté​gia de diferenciação), e como a demanda de mercado para esses resultados tende a ser constante, esses bens ou serviços podem impor preços mais altos. Assim, os esforços para redução de custos não são freqüentemente enfatizados pelas empre​sas que competem com a estratégia de nicho-diferenciação. Em termos genéricos, preços altos são aceitáveis para certos clientes que pre​cisam de desempenho de produto, prestígio ou segurança. 
O principal ponto vulnerável dessa estratégia é que os concorrentes que tam​bém enfatizam a redução dos custos podem, em algumas situações, oferecer pro​dutos semelhantes a preços ameaçadores. Na verdade, utilizar a diferenciação de custos baixos pode ser uma estratégia eficiente para várias, mas não para todas as unidades de negócio em setores selecionados.
As unidades de negócio que concorrem utilizando a estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação produzem bens ou serviços altamente diferenciados, que suprem as necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes, um nicho de mercado, ao mesmo tempo mantendo custos baixos. 
Dedicação à qualidade
Uma dedicação contínua e consistente à qualidade em toda a empresa não só melhora seus resultados, mas também reduz custos envolvidos com refugo, ga​rantias e atendimentos pós-vendas. A qualidade é definida como “a totalidade de traços e características de um produto ou serviço relacionadas com sua capaci​dade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”. Assim, um produto ou serviço de alta qualidade está de acordo com um conjunto predeterminado de especificações e satisfaz às necessidades de seus usuários. Nesse sentido, a qualida​de é urna medida da satisfação do cliente com um produto durante sua vida útil, em relação ã satisfação dos clientes com o que os produtos dos concorrentespo​dem oferecer. 
Inovação de processo
Atividades que aumentam a eficiência das operações e da distribuição são chamadas inovações de processo. Embora normalmente se considere que essas melhorias reduzem custos, elas também podem aumentar a diferenciação de produtos ou serviços.
Inovação de produtos
Embora seja comum pensar as inovações de produto no contexto do au​mento da diferenciação, essas melhorias também podem reduzir custos. Por exemplo, ao longo dos anos, a Philip Morris desenvolveu um cigarro com filtro e, mais tarde, cigarros com menores teores de nicotina e alcatrão. Embora essas ino​vações tenham diferenciado o produto, elas também ajudaram a reduzir seus cus​tos. As técnicas utilizadas para produzir tais cigarros (secagem por congelamento e folhas de tabaco reconstituídas) permitiram que a empresa utilizasse menos ta​baco por cigarro para fabricar um produto que é percebido como de melhor quali​dade com uma dramática redução dos custos por unidade.8
9.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA GRANDES UNIDADES DE NEGOCIO
Esta seção apresenta as estratégias genéricas que são mais adequadas para grandes unidades de negócio. Trata-se das estratégias de custos baixos, diferenciação e custos baixos-diferenciação. Finalmente, em alguns casos, grandes unidades de negócio podem empregar alguma combinação dessas estratégias genéricas. Essa é a abordagem de estratégias múltiplas,10 que será discutida a seguir.
9.2.1. Estratégia de custos baixos
Grandes empresas que competem utilizando uma estratégia de custos baixos produzem bens ou serviços sem sofisticação que atendem todo um setor. Ou seja, elas atendem um mercado de massa composto por clientes sensíveis a preços. Os resultados de uma empresa são pouco diferentes dos das outras, e a de​manda do mercado por esses resultados é elástica. Conseqüentemente, as empre​sas que utilizam essa estratégia tentam diminuir os custos em suas áreas fun​cionais. Por exemplo, as compras são feitas de fornecedores que oferecem descon​tos sobre a quantidade e os menores preços. A produção em massa é buscada sem​pre que possível para reduzir os custos de produção por unidade. As finanças têm um papel influente, já que o controle de custos é uma alta prioridade. Os esforços em pesquisa e desenvolvimento são orientados para a melhoria da eficiência ope​racional, e tenta-se melhorar as eficiências de logística e de distribuição. Essas empresas não enfatizam o desenvolvimento de produtos ou serviços novos ou melhorados, o que poderia aumentar seus custos, e minimizam os custos promocionais e de divulgação. 
A busca de uma estratégia de custos baixos é consistente com a conquista de uma grande participação de mercado.’4 Uma grande participação de mercado permite economias de escala em áreas como de compra (descontos sobre a quan​tidade), produção (produção em massa), financeira (menores taxas de juros estão geralmente disponíveis para empresas maiores) e distribuição (vendas no ataca​do e merchandising em massa).
As pequenas unidades de negócio que utilizam a estratégia de nicho-custos baixos mantém seus preços em um nível reduzido por meio de um pequeno in​vestimento inicial e poucas despesas operacionais, mas as grandes unidades de negócio que buscam uma estratégia de custos baixos dependem de uma grande participação de mercado e economias de escala. Por exemplo, um pequeno ban​co que oferece serviços sem sofisticação obtém benefícios operando em um pré​dio pequeno e despretensioso (pequeno investimento inicial). Seus custos fixos e variáveis são relativamente baixos porque opera com poucos funcionários e ativos limitados em comparação aos grandes bancos com escritórios centrais, prédios de filiais e muitos funcionários. Em contraste com isso, um grande ban​co que oferece serviços sem sofisticação obtém benefícios com as economias de escala que podem ser conseguidas por meio de operações de grande volume. Portanto, embora ambas as estratégias, a de nicho-custos baixos e a de custos baixos, baseiem-se na manutenção de custos reduzidos, os meios de atingir esse objetivo são diferentes.
Exemplos de empresas que competem empregando a estratégia de custos baixos podem ser encontrados nos setores de comodities, em que elas fabricam e vendem produtos sem sofisticação. 
Alguns fabricantes que escolhem utilizar a estratégia de custos baixos po​dem, no entanto, ficar vulneráveis a uma intensa competição de preços, que reduz as margens de lucro. Nessas circunstâncias, sua capacidade de melhorar os resul​tados, incrementar seus produtos com serviços superiores ou gastar mais em di​vulgação e promoção pode ficar limitada. Se essas empresas começarem a perder clientes para concorrentes que oferecem produtos superio​res, elas podem, em resposta a isso, diminuir seus preços, o que pressionaria mais ainda suas margens de lucro. A perspectiva de ficarem presos nesse círculo vicioso impede que muitos fabricantes adotem a estratégia de custos baixos.
Outro importante ponto vulnerável dessa estratégia pode ser a obsolescência tecnológica. Os fabricantes que valorizam a estabilidade tecnológica, e conse​qüentemente evitam responder a novas oportunidades de produto e de mercado, podem constatar que muitos produtos tornaram-se obsoletos e deixaram de ser desejados por seus clientes.
9.2.2. Estratégia de diferenciação
As empresas que utilizam a estratégia de diferenciação oferecem produ​tos ou serviços diferenciados para todo o setor. Ou seja, elas atendem a um grande mercado que tem uma demanda relativamente constante. Seus clientes estão, em geral, dispostos a pagar um preço de mediano a alto por resultados diferenciados. Como os clientes são relativamente indiferentes aos preços, essas empresas enfati​zam a qualidade em cada uma de suas áreas funcionais. Por exemplo, as compras são feitas de fornecedores que oferecem matérias-primas, peças e componentes de alta qualidade, mesmo que o custo seja relativamente mais alto. O departamento de produção enfatiza a qualidade em detrimento de considerações sobre custos. As atividades de pesquisa e desenvolvimento enfocam o desenvolvimento de produtos e serviços novos ou melhorados e os esforços de vendas da empresa são generosa​mente apoiados por divulgações e promoções. Embora a função financeira seja im​portante, ela não domina o processo decisório da organização.14 Caso uma dessas empresas de repente se depare com os produtos superiores de um concorrente, pode muito bem ser que ela empreste dinheiro imediatamente para melhorar seus produtos, mesmo que a taxa de juros prevalecente na época seja muito alta.
Empresas que competem utilizando a estratégia de diferenciação tentam criar novas oportunidades de mercado e produto, ou a elas responder, embora essas ações impliquem altos custos. Essas organizações valorizam a fluidez tecno​lógica, de modo que possam criar novos desenvolvimentos em seu setor, ou então manter-se atualizadas quanto a eles.
9.2.3. Estratégia de custos baixos-diferenciação
As organizações que competem buscando uma estratégia de custos baixos-diferenciação atendem, em sua maioria, ao mesmo mercado grande, relativamen​te não sensível a preços e em busca de produtos diferenciados discutido anterior​mente. 
Essa estratégia em especial é relativamente controversa. Alguns teóricos acreditam que competir ao mesmo tempo com custos baixos e diferenciação é consistente. Ou seja, uma empresa que enfatiza a diferenciação não pode manter baixos custos, e uma empresa que mantém seus custos baixos não pode produzir resultados diferenciados. Entretanto, um volume cada vez maior de trabalhos teóricos e empíricos demonstra que uma ênfase dupla nos baixos custos e na dife​renciação pode resultar em um alto desempenho.
Oferecendo resultados de alta qualidade, a empresa diferencia-se de seus concorrentes. Como os clientes para determinados produtos ou serviços são atraídos pela alta qualidade, a unidade de negócio que oferece essa qualidade terá uma demanda crescente por seusresultados. Essa demanda crescente resulta em uma maior participação de mercado, proporcionando economias de escala que permitem custos menores por unidade em compras, produção, finanças, pesquisa e de​senvolvimento e marketing. 
9.2.4. Estratégias múltiplas
Em alguns casos, grandes unidades de negócio empregam estratégias múltiplas, ou seja, mais de uma das estratégias identificadas nas seções anterio​res. Por exemplo, uma empresa que utiliza a estratégia de diferenciação ou a estratégia de custos baixos-diferenciação pode também adotar uma das estratégias de nicho utilizadas pelas pequenas empresas. 
Grandes unidades de negócio podem competir com estratégias múltiplas, seja por razões proativas (tentar modificar algum segmento de suas operações para aumentar a eficácia), seja por razões reativas (reagir a mudanças ambientais para manter a eficácia). 
9.3. CADEIAS DE VALORES E RECONFIGURAÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO
Tradicionalmente, cada unidade de negócio é concebida como o elo de uma cadeia de valor, ou seja, uma empresa recebe insumos dos fornecedores de re​cursos, transforma-os em resultados (acrescentando assim valor aos insumos por meio de sua transformação) e canaliza os resultados para os compradores (sejam eles outras empresas ou consumidores finais). Cada empresa, então, funciona como um elo na cadeia de valor, na qual as matérias-primas são fornecidas (por algumas empresas); essas matérias-primas são depois transformadas em merca​dorias e componentes semi-acabados (por outras empresas); e essas mercadorias e componentes semi-acabados são então transformados em bens e serviços acaba​dos (por outras empresas ainda).
Além disso, considera-se que cada unidade de negócio tem sua própria ca​deia de valor. Ou seja, a unidade de negócio é concebida como uma progressão de atividades que cada vez mais acrescentam valor no contexto de um contínuo or​ganizacional. Por exemplo, a administração de compras e materiais, a adminis​tração de produção e operações e a de marketing, todas acrescentam valor na transformação de insumos em produtos e serviços realizados pela empresa.
Cada unidade de negócio tem seus próprios pontos vulneráveis e suas com​petências essenciais. É bom lembrar que as competências essenciais são as princi​pais forças em termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos) de urna empresa. Na criação e oferta de valor para os clientes, as unidades de negócio com vantagens competitivas são aquelas que realizam atividades funcionais ou de pro​cesso que se baseiam em suas competências essenciais, deixando para outros as funções e os processos em que não são excelentes. Assim, os executivos precisam analisar a cadeia de valor examinando a empresa internamente e também avaliando os fornecedores externos, parceiros (aliados estratégicos) poten​ciais e clientes, a fim de estruturar um sistema superior para criação e oferta de valor.
Deve ser feito periodicamente um exame da cadeia de valor, porque as con​dições tendem a modificar-se como tempo. Por exemplo, no passado, inúmeras empresas consideravam mais econômico desempenhar essas funções interna​mente. Em tempos mais recentes, entretanto, várias empresas recorreram a contratados externos para algumas de suas funções, porque eles eram mais efi​cientes nelas. Na realidade, algumas empresas, como a Reebok, apenas proje​tam e comercializam seus resultados, deixando para contratadas externas funções como a administração de compras e materiais e a administração de produção/operações.
A cadeia de valor pode ser percebida como uma série de relações de repre​sentação interna e externa. Uma relação de representação existe quando um indivíduo, grupo ou organização, chamado representante, atua em nome de outro indivíduo, grupo ou organização, identificado como principal, para aumentar o valor das atividades ou recursos do principal. Por exemplo, a adminis​tração de produção/operações pode atuar como um principal e a administração de compras e materiais, como representante em uma determinada empresa. Uma relação de representação pode existir também entre a empresa e uma organiza​ção externa. Note-se que a empresa na Figura 6.10, na qualidade de principal, contratou agentes externos para desempenhar as funções de administradores de sistemas de informações e de pesquisa e desenvolvimento. Realizando essas fun​ções, os representantes externos acrescentam valor à cadeia total de valor da or​ganização principal.
É preciso enfatizar que as funções não determinam necessariamente quem é principal e quem é o agente. Um fabricante pode ser o principal e uma organiza​ção de marketing, o representante em dada situação. (A Ford, por exemplo, é a principal e suas concessionárias, os agentes.) Em outra situação, entretanto, uma empresa de marketing pode ser o principal e o fabricante, o agente. (lembrar que a Reebok é a principal e faz o marketing, deixando a produção para um represen​tante externo).
A cadeia de valor e seu exame têm o intuito de melhorar a eficácia e a efi​ciência do sistema de criação e oferta de valor. Na discussão anterior, a cadeia de valor é ilustrada como um processo ponto-a-ponto de criação de valor. Um exame periódico desse processo é geralmente necessário para melhorias contínuas e constantes. Embora em algumas situações essa concepção de cadeia de valor seja adequada, em outras ela pode ser limitante.
10. A BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVA
(Por Prof. Bruno Tavares, mimeo.)
 
A crescente preocupação com a questão da competitividade se origina em mudanças no cenário econômico mundial nas ultimas décadas, que resultaram num novo padrão de competição industrial: a de vantagens competitivas. Novos competidores, novos conceitos em produtos e processos e novas tecnologias são alguns dos elementos que configuram a chamada "nova competição", caracterizada, entre outros aspectos, pela maior adaptação da produção (flexibilidade) as necessidades da demanda, em substituição à oferta generalizada de produtos padronizados. 
Esta nova realidade, percebida, segundo BNDES (1991), no crescente ritmo de inovação tecnológica, nos menores ciclos de vida dos produtos, na flexibilidade no atendimento ao mercado, na automação industrial, na formação, cada vez mais freqüente, de monopólios, nos novos insumos, nas mudanças nos padrões de organização da produção, na crescente globalização e na intensificação da competição. Este cenário tem colocado desafios às empresas que devem buscar adaptar-se a essas tendências para a manutenção da competitividade.
Com isso as empresas vislumbram a estratégia competitiva como meio de obter a necessária vantagem competitiva para firmar-se no mercado. Conforme conceito de OHMAE (1985) citado por FILHO & AMIGO (2000), afirma-se que estratégia é 
“o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se positivamente da concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às necessidades dos clientes”.
Este conceito, apresenta os princípios de posição e definição de mercado e enaltece a importância de satisfazer as necessidades dos clientes através de suas qualidades. Pode-se apontar, ainda que, a forma para alcançar esses objetivos é definir ações de caráter objetivo e específico no intuito de seguir todo um projeto, que planos e metas definiram, a longo prazo, para empresa, através do conhecimento prévio dos pontos que o cliente percebe.
Esse processo tem de ser entendido numa óptica dinâmica, ou seja, modifica-se ao passo da necessidade exigida pelo ambiente no qual a empresa está inserida. Entretanto, isso não significa que a empresa deva modificar sua estratégia todo momento, mas ela deve estar sempre atenta às modificações nos ambientes interno e externo para conseguir se manter firme no mercado. Para que as ações sejam consistentes, ela deve desenvolver uma estratégia que será o norte da empresa e se for bem projetada, conforme as atenções necessárias, ela deverá conter mecanismos para entender e responder o mercado.
Nesse sentido percebe-se aimportância do desenvolvimento de uma estratégia competitiva “sustentável” no longo prazo, como destaca PORTER (1989):
“uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para se levar a cabo essas metas, não levará a desempenho acima da média se não for sustentável ante os concorrentes. Essa sustentabilidade exige que a empresa possua algumas barreiras que dificultem a imitação da estratégia e que ela se constitua em um alvo móvel para os seus concorrentes, por meio de investimentos para melhorar continuamente a sua posição”.
A estratégia competitiva prepara a empresa através de planos e metas, enfatizando a proteção desta frente seus concorrentes, criando barreiras que dificultem a penetração e promovendo alta flexibilidade de suas ações respondendo às mudanças no ambiente. Dessa maneira, essa ferramenta se torna eficaz, pois desenvolve mecanismos de ativação, condução, manutenção e respostas para as instituições que, a partir disso, conseguem desenvolver-se dentro de um ambiente atrativo ou não, concorrencial ou não, estável ou não.
As considerações acima permitem entender estratégia de modo mais amplo, como sendo um conjunto de ações organizacionais que visando proporcionar a sobrevivência e o desenvolvimento da empresa no longo prazo podem ser, geralmente e preferencialmente, desencadeados por meio formal a partir da compreensão dos ambientes internos e externos. Assim entendido como estratégia genérica, dois outros atributos devem ser acrescentados para atender o objetivo do presente estudo: como se dá estratégia em pequena empresa e o que é estratégia competitiva. 
Em sentido amplo, toda empresa, mesmo de menor porte, possui certo padrão de comportamento em relação ao ambiente. Este “padrão” pode ser determinado por meio da análise de suas práticas e políticas organizacionais adotadas no decorrer do tempo, como afirma GIMENEZ & GRAVE (2001)
“Mais atualmente, o conceito de estratégia adquire um escopo maior, implicando não apenas num meio posicionamento da empresa no setor, conforme observou PORTER (1980), mas sim, com uma medida de construção do próprio futuro para assegurar a sobrevivência a longo prazo da organização” 
Neste caso, a formalidade e o planejamento prévio são substituídos pela emergência dos atos, descrevendo alguns dos possíveis atributos que podem indicar a estratégia de uma pequena empresa, BARBOSA (1991) aponta:
Mercado: local ou regional
Concentração X diversificação de mercado
Diversificação ou especificação de produtos
Ênfase (no esforço de venda) em:
Customização
Serviços
Embalagem
Novos produtos
Propaganda
qualidade relativa à média do mercado
preço relativo
importância de tábuas de produção
No que se refere à “estratégia competitiva”, pode-se entender como sendo a estratégia (como definido anteriormente) que visa gerar e garantir a competitividade organizacional no longo prazo. Para melhor compreender este conceito, serão definidos a seguir os principais aspectos referentes à questão da competitividade.
 Segundo BNDES (1991), a competitividade, tratada na sua essência, pode ser definida como sendo:
“em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência. Esta capacidade competitiva empresarial condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa.”
A vantagem competitiva está vinculada ao objetivo da empresa em alcançar a competitividade. Assim, define-se vantagem competitiva como sendo a forma pela qual o cliente percebe um relevante ganho em relação ao concorrente daquilo que ele considera como valor. Seguindo PORTER (1989) a vantagem competitiva “surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”. 
Sendo assim, surge outra definição a ser apresentada que é a de “valor”. Portanto, pode-se afirmar que esse é o maior preço que o cliente está disposto a pagar por um benefício ou característica equivalente ao do concorrente, devido ao benefício que tal ação traz ao cliente (conforme percebido por ele).
Outro aspecto contemplado pela competitividade refere-se aos fatores do ambiente interno e do ambiente externo que influenciam os planos e estratégias da empresa. Estes elementos exigem atenção, programação e, quando necessário e possível, até controle por parte da gerência.
Tais ambientes são, portanto, fatores determinantes da competitividade e divididos em internos e externos. Sobre isto, PORTER (1989) que afirma que os fatores internos são formados pelo perfil de ativos, qualificações de recursos financeiros e tecnológicos em relação aos concorrentes, identificação de marcas e motivações dos seus principais executivos e responsáveis pela implementação de estratégia. Os fatores externos são constituídos pelas expectativas da sociedade, políticas governamentais e interesses sociais.
Pode-se fazer outra classificação dos elementos externos, que são os mesmos, só que arranjados de forma diferente para facilitar o estudo, são eles a pesquisa técnico-científica, a infraestrutura e o ambiente macroeconômico. 
Assim, a pesquisa técnico-científica busca avanços tecnológicos e melhoras na qualidade dos produtos oferecidos, tudo isto, na tentativa de agregar valor para o cliente perceber e consolidar uma posição no mercado.
 O BNDES (1991), ao mencionar sobre infra-estrutura, afirma que “a disponibilidade, a qualidade, a eficiência de recursos nas áreas de transportes, a energia e as comunicações são uma condição essencial para o crescimento da produtividade”.
E por fim, existe o ambiente macroeconômico, que a partir de políticas monetárias e fiscais que influenciam a taxa de juros e que somada as taxas de câmbio, influenciadas pelas políticas cambiais, afetam de maneira relevante à taxa de investimento, este o principal ativador do crescimento da produtividade e da empresa em geral.
Segundo o BNDES (1991) os fatores internos “são aqueles que se encontram, a princípio, sob o controle da empresa, nos quais esta pode obter vantagens competitivas sobre seus concorrentes”. Portanto, pode-se descrever tais fatores como sendo: qualidade, produtividade, flexibilidade, custo, tecnologias, entre outros.
Contudo, esses elementos internos e externos citados acima não podem ser considerados de forma isolada, ou seja, quando existe uma adversidade e a empresa não consegue apurar qual é o problema, ela adota, muitas vezes, uma postura equivocada de apontar um elemento como o único causador da crise. Isso, muitas vezes, camufla o verdadeiro autor dessa anormalidade que, na maioria dos casos, consiste em um grupo de fatores que, juntos e de forma integrada, atuam provocando tal situação.
 Para poder exemplificar isso considere quando ocorre alguma mudança na política monetária, isso provoca alterações nas taxas de juros que, por sua vez, causam diferenciações no volume de investimentos, que atuando nas pesquisas, diminuem as inovações e aumentam o custo, proporcionando grandes impactos na disputa de mercado. Dessa forma, pode-se identificar o quanto da integração desses elementos, que inseridos na instituição, auferem nela um caráter de multidimensionalidade (preocupação com integração de vários elementos), fazendo da competitividade um conceito abrangente. Assim abordado pode ser denominado Competitividade Sistêmica.
Portanto, para melhor esclarecer competitividade sistêmica SANTANA (2001), citado por SANTANA (2002), afirma que:
“O conceito de competitividade sistêmica adiciona a isso [esforço para continuar no mercado] a influência de fatores, como infra-estrutura, política, tecnologia, instituições que atuam em todas as cadeias de negócios, e a dinâmica de mercado em tempo presente e futuro. Assim, a abordagem sistêmica da competitividade pode ser considerada como uma paisagem que se move ao sabor das influências das variáveismacroeconômicas, institucionais, microeconômicas e de políticas, cujo resultado se traduz na criação de vantagens competitivas necessárias para criar, manter e, ou, ampliar seu market share”
Depois disso, torna-se necessário discutir indicadores da competitividade, afinal, são através dos indicadores que a competitividade de uma empresa se tornará possível de ser apurada. Com isso, apontados os indicadores, alcança-se às dimensões da competitividade, que se tornam o objetivo de uma empresa, porque, através disso, ela pode se orientar para consolidar-se no mercado. 
Sendo assim, o processo de busca de indicadores de competitividade cada vez melhores para apurar com maior precisão tal conceito provocou uma alteração muito grande no contesto tradicional, onde índices pontuais eram usados com maior freqüência para uma realidade onde a competitividade só é percebida ao passo que uma determinada característica é reverenciada pelo cliente como aquela que lhe proporciona valor. Assim, pode-se dizer que os indicadores dividem-se em dois grandes grupos, tradicionais e dinâmicos.
Os indicadores de competitividade tradicionais são aqueles que, introduzidos pela primeira vez há muitos anos, acompanham essa análise desde quando esta se faz necessária. Para tanto, resumem-se em índices pontuais como: indicadores financeiros e econômicos, indicadores de produtividade e indicadores de decomposição de custo ou rentabilidade.
Quanto aos indicadores financeiros e econômicos, existem os índices de liquidez (IL), de endividamento (IE), de atividade (IA) e de rentabilidade (IR). O primeiro, calcula a capacidade de pagamento da empresa; o segundo, o nível de endividamento da empresa; o terceiro, apura em média quantos dias a empresa precisa para receber suas vendas, pagar suas contas e renovar seus estoques; e o último, apresenta a capacidade da empresa em gerar lucros. Suas respectivas fórmulas são:
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	Além desses, existe o índice de produtividade que como afirma BONELLI, FLEURY E FRITSCH (1994), “é a valor que tenta representar o quanto a empresa produz em relação aos seus insumos”, ou seja, tenta mensurar aquilo que ocorre quando aumenta (ou diminui) o valor de um insumo na composição da produção. Também segundo esses autores, a fórmula do índice de produtividade é esta:
 
	Contudo, apresentam-se os índices de decomposição, que, também, segundo BONELLI, FLEURY E FRITSCH (1994) “são aqueles que permitem avaliação mais aprofundada do porquê das mudanças nos indicadores de rentabilidade ou custo”. Dessa forma, suas fórmulas são decompostas para poder evidenciar e apontar mais dados sobre a empresa e dessa maneira apresentam-se assim:
 
	Já os índices dinâmicos surgem na tentativa de melhor instrumentalizar as empresas nesse novo ambiente muito competitivo, que cada vez mais ganha força. Dessa forma, novos índices são criados com a finalidade de suprir as necessidades dos interessados, apontando problemas e possibilitando soluções.
	Sendo assim, esses índices são representados pela eficiência da empresa em fazer com que o cliente perceba um determinado aspecto escolhido anteriormente e sinta neste “maior valor” em relação a outro. Assim, para alcançar tal objetivo a empresa precisa utilizar mecanismos ou armas determinadas e específicas para atingir vantagem competitiva em cada campo de competitividade que a empresa queira evidenciar.
	Assim CONTADOR (1995) afirma que “é importante para a empresa distinguir os meios dos fins, pois uma mesma arma serve para competir em mais de um campo e para competir em um campo são necessárias várias armas.” Assim CONTADOR (1995) também diz que para que a empresa consiga se tornar competitiva ela precisa se concentrar em um ponto, em um aspecto, em um campo, sendo este, apontado como sendo: entrega, qualidade, preço/custo, confiabilidade e inovação. Ou seja, a empresa, logo que descubra o aspecto que o cliente perceba e considere como o mais importante, deve dar ênfase nesse ponto e utilizar as ferramentas mais adequadas para que esse aspecto seja reverenciado pelo cliente. 
	Em outras palavras a empresa não deve preocupar-se apenas com um ponto, pois existem condições mínimas que devem ser preservados para atender o consumidor, como afirma BONELLI, FLEURY E FRITSCH (1994) em: 
“seja qual for o mercado e o produto, existirão sempre requisitos mínimos de qualidade, prazos e desempenho técnico, mas o esforço e a energia empresarial concentrar-se-ão na busca da redução de custo/aumento da eficiência/rapidez na entrega/qualidade do produto, uma vez atendidas as exigências mínimas nas outras dimensões.” 
	Contudo, conclui-se que a competitividade sistêmica sacramentou que a correta escolha do aspecto importante para o cliente, à utilização da melhor ferramenta ou arma para desenvolver este aspecto e total atenção em relação a qualquer alteração nos ambientes é necessário para que as empresas que querem alcançar qualquer posição no mercado e se consolidar no mesmo possam atingir tais desejos. Além disso, vários são os indicadores para mensurar a competitividade, portanto a empresa deve usar aquele que ela pensa ser o melhor para ela se desenvolver e conseguir seus objetivos. 	
11. CONCLUSÃO
	A estratégia é um ferramental indispensável para qualquer tipo de organização, independente do tipo, tamanho e natureza do negócio. Ela é o grande diferencial competitivo das organizações que, através de seu corpo diretivo e apoio de todos os demais integrantes da organização, que faz com que ela aconteça, desde sua criação até sua implementação nos diferentes níveis hierárquicos.
	Deixo algumas frases de FERREIRA (1985) para reflexões:
“uma ação planejada é uma ação não improvisada; uma ação improvisada é uma ação não planejada”
“a revisão de ações terminadas se funde com a preparação de novas ações.... ANTES, DURANTE E DEPOIS DA AÇÃO”
“como conseguir não separar o planejamento da ação?”
“as empresas foram ganhando uma dimensão tal que improvisar virou sinônimo de suicídio”
“más um dia a pressão fez revirar tudo num determinado país”
“o importante mesmo é não perder o fio da meada: antes, durante e depois; objetivos, política, organização da ação. Sendo os objetivos, sempre a referência fundamental”
“o que faço, ao decidir, é tomar uma posição dentro de uma realidade em modificação permanente”
“não se pode olhar a realidade só pedaço por pedaço”
12. BIBLIOGRAFIA
ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1981.
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BETHLEM, Agricola de Souza. Política e estratégia de empresas. Rio de Janeiro: Guanabara, 1981.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: MAKRON books, 1993.
FERREIRA, Francisco Whitaker. Planejamento sim e não. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1983.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
LOPES, Carlos Thomaz G. Planejamento e estratégia empresarial. São Paulo: Saraiva, 1978.
LEVY, Alberto R. Estratégia em ação. São Paulo: Atlas, 1986.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
TAVARES, Bruno. A busca da competitividade. UFV, 2006 (mimeo.)
THOMPSON Jr. Arthur A.; STRICKLAND, A.J. Planejamento estratégico. Elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
WRIGHT, Peter.; KROLL, Mark J.; PARNELL, Jonh. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Comportamentos de Direção Estratégica
Estrutura
Sistema
Análise
de portfólio
Estratégica
Competitiva
Desenvolvimento
de direção
Valores
Compartilhados
Arquitetura
Organizacional
Planejamento
Estratégico
Cultura
Organizacional
Direção EstratégicaAtribuição de componentes estratégicos
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COMPRADORES
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