ENEGEP2003_TR0101_0229

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XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 1 
 
Arquitetura organizacional do processo produtivo entre previsão de 
vendas, capacidade e carga 
 
 
Elpídio Oscar B. Nara (UNISC) elpidio@dadm.unisc.br 
André Luiz Emmel Silva (UNISC) m21277@mx.unisc.br 
 
 
Resumo 
Uma organização onde cada setor busca apenas vantagens próprias não conseguirá 
sobreviver por muito tempo. É necessário haver uma integração entre as partes. O mesmo 
acontece com o processo produtivo, que precisa de um equilíbrio entre suas variáveis. O 
planejamento e a programação de uma organização normalmente são feitos pelos 
profissionais ligados ao PCP. Estes encontram inúmeras dificuldades em elaborar planos de 
produção eficazes quando não se conhecem as vendas futuras, a capacidades produtiva e as 
cargas de máquinas do período correspondente. Expor essas dificuldades e demonstrar a 
importância de se ter uma arquitetura organizacional do processo produtivo é o que objetiva 
esse trabalho. 
Palavras Chave: Previsão de Vendas, Capacidade, Carga 
 
 
1. Introdução 
Tem-se observado nos últimos anos uma crescente revalorização do papel da manufatura 
dentro dos objetivos estratégicos das organizações. Esquecida desde o período pós-guerra, o 
setor de produção e todo o pessoal por ele envolvido, começa a ganhar força devido aos novos 
paradigmas competitivos atuais. 
Contador (2001, p.309) consegue expressar muito bem o nível de inferioridade com que os 
demais setores da empresa viam a produção: “Os outros setores, por anos considerados mais 
nobres, acostumaram-se a enxergar a fábrica como a origem principal dos seus problemas: a 
fábrica insistia em grandes lotes de produção quando marketing os queria pequenos; a fábrica 
não conseguia atingir os níveis de qualidade e confiabilidade de entrega prometido e resistia 
às mudanças de programa solicitadas por vendas; a fábrica dificultava a introdução de novos 
produtos projetados pela engenharia, sempre solicitando alterações de projeto, alegando-os 
infabricáveis; a fábrica nunca conseguia livrar-se dos estoques ou atingir as metas de 
utilização de equipamentos estabelecidos pela controladoria.” 
Já Ching (2001, p.120) se expressa de forma semelhante, mas um pouco mais dentro da 
realidade: “O ideal da manufatura seria produzir todos os dias exatamente o que foi vendido 
no dia, sincronizando a produção com a demanda do mercado, isto é, fazer diariamente 
pequenos lotes do que é requerido em ciclos regulares. Dessa forma, a manufatura teria seu 
fluxo balanceado, recursos minimizados e otimizados, perdas eliminadas, controle 
permanente do processo e alta confiabilidade.” Ching (2001, p.120) ainda continua: “Bem, 
isso é o mundo ideal! Na vida real as empresas tentam programar sua produção de forma que 
melhor atendam às demandas ou às previsões de vendas; em geral, reclamam das constantes 
alterações dos clientes e, finalmente, entregam o produto, às vezes na quantidade errada, na 
data não combinada, no lugar errado e, em alguns casos, o produto certo!”. 
Crucificada por todos departamentos, a produção era (e alguns casos ainda é) vista como a 
ovelha negra da organização. Tudo de errado que acontecia, era culpa da produção. Para sorte 
de todos e salvação das empresas, isso vem mudando. Estudos iniciados, principalmente no 
 
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mundo ocidental, tem demostrado grande preocupação em interligar decisões operacionais 
com o gerenciamento estratégico da organização. De acordo com Contador (2001, p.310) “...a 
produção estava sempre procurando acompanhar as mudanças de forma repentina, “apagando 
incêndios” continuamente, já que não lhe era dado tempo suficiente para se planejar...”. 
Afirmar que os objetivos dos órgãos internos devem harmonizar-se com os objetivos maiores 
da empresa é reforçar o óbvio, uma vez que o plano estratégico, visando lucratividade e 
crescimento, é o pano de fundo para futuras ações táticas. Contudo, no dia-a-dia do chão de 
fábrica, cada área, possuindo seus próprios objetivos, podem ocasionalmente ocorrer conflitos 
entre as mesmas. 
Para Marketing a solução ideal seria, em última instância, vender mais produtos nas melhores 
condições possíveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suas competidoras, 
Marketing gostaria de vender produtos de alta qualidade a preços competitivos nos menores 
prazos de entrega possíveis. Seria também desejável do ponto de vista do setor comercial, que 
a companhia fosse altamente flexível, no sentido de satisfazer seus clientes com uma gama 
diversificada de produtos nas quantidades mais variáveis possíveis. 
Para a Produção o mais “confortável” ambiente seria aquele onde ocorresse níveis constantes 
de produção com grandes lotes e baixa variação de modelos ao longo do tempo. Nesse 
ambiente estável seria fácil manter níveis de produtividade relativamente altos, uma vez que 
as possibilidades de ocorrências inesperadas seriam reduzidas. Com longos ciclos de 
produção, resultado de lotes de grande tamanho e baixa variação de itens, o setor de Produção 
não sofreria grande pressão para mudar métodos “em cima da hora” visando atender 
circunstâncias inesperadas. 
Para o setor de Finanças, resultados financeiros são o que importa. Este setor está atento as 
atividades internas de cunho operacional tais como gastos, desempenho de cada setor, assim 
como com relação ao mercado externo (à empresa) no que refere-se a captação de recursos e 
pagamento de obrigações. Os resultados financeiros traduzidos em informações são 
fundamentais na medida em que refletem a saúde financeira da empresa traduzidos em termos 
de lucratividade, fluxo de caixa e retorno sobre o investimento. 
Mas se a empresa fosse guiada pelos interesses individuais de cada setor, inúmeros problemas 
surgiriam. Segundo Zaccarelli (1990, p.12) “Na administração moderna não há mais 
discussões sobre qual área funcional é mais importante. As pessoas bem informadas não 
perdem tempo procurando argumentos para demonstrar que marketing é mais importante que 
produção ou que recursos humanos é mais importante que tudo, e assim por diante”. “Embora 
produção, marketing e finanças independentemente para atingir suas metas funcionais 
individuais, eles trabalham em conjunto para realizar as metas da organização.” (GAITHER, 
2001, p.5). 
Uma arquitetura onde as diferenças entre os setores da empresa fossem minimizadas, fará 
com que esforços únicos sejam voltados para o bem da organização. Como Nadler (1993, p. 
233) diz: “Entramos num período de competição econômica internacional intensificada”, e 
empresas que não apresentarem uma postura de vencedor, com visão para os novos 
paradigmas globais, sofrerão perdas significativas nessa batalha. 
No início do século passado, o modelo taylorista-fordista reinava. “A empresa 
multidivisional, com sua hierarquia rígida, regras complexas e divisão vertical do trabalho 
entre os que pensam e os que fazem foi uma inovação de proporções incalculáveis” 
(NADLER, 1993, p.231). Hoje o século XXI exige outra visão, superando o antigo regime. 
Nadler (2003, p.231) justifica: “Não obstante, há algum tempo vêm crescendo os indícios de 
que a arquitetura organizacional surgida há quase um século esgotou-se”. Precisamos 
 
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desenvolver então, novos modelos organizacionais. Mas não simples modelos. Deve ser algo 
mais amplo, que busque a harmonia entre os elementos, entre as atitudes e os valores das 
pessoas e que vai além das fronteiras tradicionais. Precisamos desenvolver arquiteturas 
organizacionais. Nadler (1993, p.6) define arquitetura organizacional como sendo “... a arte
de 
modelar o espaço organizacional para satisfazer necessidades e aspirações humanas...é 
produzida por várias pessoas que trabalham em conjunto, para realizar a visão do 
arquiteto...proporciona uma moldura para a realização da vida, e não uma especificação para o 
que deve ser esta vida...deve estar à frente da sua época, para que dure”. 
2. A situação do PCP 
“Para obter sucesso na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a 
receptividade do cliente e com a melhoria contínua rumo à meta de desenvolver rapidamente 
produtos inovadores que tenham a melhor combinação de excepcional qualidade, entrega 
rápida e no tempo certo, e preços e custos baixos” (GAITHER, 2001, p.14). O aumento da 
competição bem como a necessidade de racionalização na utilização de recursos, devido aos 
custos envolvidos, têm transformado a previsão de vendas, a capacidade produtiva e a carga 
de trabalho em temas vitais para a gestão da produção. O grau de complexidade do ambiente 
produtivo pode variar, mas o sucesso de uma abordagem dependerá de um criterioso 
planejamento baseado em uma realística previsão de vendas, bem como dos meios pelos quais 
os recursos de produção são utilizados. 
Esse planejamento fica a cargo do PCP (Planejamento e Controle da Produção). Situado 
hierarquicamente numa posição central perante as tomadas de decisões, é de extrema 
importância a confiabilidade das informações trocadas pelo PCP com outros setores. 
Mesmo a previsão de vendas ser uma função normalmente do setor de Marketing ou Vendas, 
existe, segundo Tubino (2000, p.64) um bom motivo para os profissionais do PCP entender 
essa atividade: “...a previsão de demanda é a principal informação empregada pelo PCP na 
elaboração de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas 
funções de planejamento e controle do sistema produtivo”. 
Conhecendo carga e capacidade de uma organização consegue-se, além de programar 
eficazmente a produção, avaliar se o plano de vendas elaborado pode ser alcançado e com que 
grau de esforço, e senão, traçar táticas para balancear demanda, capacidade e carga da melhor 
forma possível. 
Os constantes distúrbios no planejamento da produção provocados pela irregular previsão de 
demanda, o não conhecimento da capacidade produtiva da fábrica e a não disponibilidade das 
cargas de máquinas, assim como a pressão exercida pelos demais departamentos da 
organização e pela chefia, tornam as atividades do PCP árduas e complexas. Um modelo onde 
o equilíbrio entre previsão de vendas, capacidade e carga fosse alcançado, certamente 
contribuiria para o melhor desempenho das tarefas dos profissionais ligados ao PCP. 
3. Previsão de Vendas 
Martins (1999, p.173), define previsão como “...processo metodológico para determinação de 
dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em 
modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.” 
Segundo Wallace (2003, p.73) “...as previsões alimentam as funções de planejamento para 
finanças, equipe de vendas, pessoal e atividades, capacidade de produção, capacidade e 
compromisso de fornecedores e é muitas vezes uma informação direta para a programação 
mestre de produção.” 
 
 
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“...as previsões são usadas no PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema 
produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo” (TUBINO, 2000, p.63). 
Fazer previsões e tornar essas o mais confiável possível é essencial para a sobrevivência da 
empresa sem ocorrer distúrbios inesperados. “Afinal, sem uma estimativa da demanda futura 
não é possível planejar efetivamente para eventos futuros, somente reagir a eles”. (SLACK, 
1997, p.349). 
“Para a maioria das empresas, modificar sua capacidade com o mínimo de custos sem causar 
impacto negativo na qualidade do produto, exige planejamento avançado e implementações 
muito bem controladas. E isso é conseguido fazendo previsões suficientemente focalizadas no 
futuro” (WALLACE, 2003, p.10). As previsões podem ser de longo, médio ou curto prazo. 
Previsões de longo prazo possibilitam aos gerentes de produção tempo suficiente para 
construir novas fábricas ou instalar novos processos, os quais podem levar até anos. Já para 
flexibilizar a capacidade e carga de produção objetivando atender o sobe e desce da demanda 
mês a mês, é essencial existir um plano de previsões de médio prazo. E para ter tempo 
suficiente para poder efetuar mudanças na força de trabalho os gerentes de produção 
necessitam previsões de curto prazo, ou semanais. 
Algumas empresas podem fazer previsões precisas para um período longo sem dificuldades, 
mas para outras, prever até um ou dois meses no futuro é uma tarefa bastante árdua. 
O processo de previsão é assemelha-se a fabricação de um produto: entra matéria-prima, essa 
é transformada (convertida), e sai o produto pronto. Fazer previsões é semelhante: “Existem 
entrada de informações, geralmente de uma variedade de fontes, o processo de previsão em si, 
que é uma etapa de conversão similar a produção física, e a saída de informações, que são as 
informações contendo os quatro “Rs”: raciocinadas, razoáveis, revistas com freqüência e 
representam a demanda total.” (WALLACE, 2003, p.24). Mas, assim como se na manufatura 
faltar matéria-prima, na previsão se faltar dados ou a metodologia for inadequada, a tarefa se 
complica. 
O nível de detalhamento de uma previsão depende muito de quem a pediu ou para quem ela 
será repassada. Se for o diretor geral ou o presidente da companhia, a previsão não precisará 
se aprofundar em detalhes, mas se for os responsáveis pela programação da produção, 
certamente eles exigirão detalhamento total. A diferença está que quanto mais detalhes, maior 
será o risco de cometer erros ou aumentar os desvios. Wallace (2003, p.56) chama isto de a 
Lei dos Grandes Números e afirma que “...uma série de grandes números tenderá a ser mais 
estável, menos oscilante, menos nervosa, e portanto mais fácil de prever que números 
pequenos.” 
Wallace (2003, p.18) nos diz que “as pessoas que elaboram as previsões – o plano de 
demanda – precisam ser as mesmas que vão executá-lo.” Portanto essa tarefa não cabe aos 
profissionais de compras, aos programadores da produção e nem aos responsáveis pela 
contabilidade. Essa responsabilidade é do pessoal de Vendas e Marketing. “...Vendas e 
Marketing são os donos da previsão de vendas; eles são responsáveis pela sua elaboração, 
autorização, execução e controle.” (WALLACE, 2003, p. 18). 
Segundo Slack (1997, p.349), “Boas previsões são essenciais para o planejamento da 
capacidade, mas da mesma forma também é essencial uma compreensão da incerteza da 
demanda, porque permite que a operação julgue os riscos para o nível de serviço.” 
Existem casos onde os gerentes de produção se defrontam com uma previsão de demanda 
errada ou não constante. Arnold (1999, p.248) afirma que “as previsões geralmente são 
erradas. Há vários motivos para isso, alguns dos quais se relacionam com o envolvimento 
humano e outros com o comportamento da economia.” 
 
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De acordo com Moreira (1998, p.171) “...a chance de erro é tanto maior quanto mais nos 
aprofundamos no futuro, ou seja, quanto maior seja nosso horizonte de previsão.” 
Tubino (2000, p.68) classifica os métodos de previsão em qualitativos e quantitativos. “As 
técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de 
representar numericamente. Já as técnicas quantitativas envolvem a análise numérica de dados 
do passado, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.” 
Opiniões de
pessoas como gerentes, vendedores, cliente ou fornecedores são muito 
importantes nos métodos qualitativos para prever uma demanda futura. Normalmente 
utilizadas quando não existem dados disponíveis. 
Os métodos quantitativos apoiados em modelos matemáticos, se subdividem em métodos 
causais ou da regressão da demanda, e séries temporais onde um dos mais usados é o método 
das médias, extraídos de valores passados da demanda. 
Querendo ou não, toda previsão é baseada no passado e portanto assume as características de 
uma época diferente a sua. Se, por um eventual motivo a empresa ou organização passou por 
períodos difíceis no passado, isso refletirá nas previsões futuras. As condições que cercam a 
empresa no momento da previsão também poderão influenciar positivamente ou 
negativamente as incertezas. 
Dentre todos os métodos de previsão conhecidos, nenhum funciona melhor em todas as 
situações. Os fatores custo e exatidão são os mais importantes no momento de escolher um 
método. A combinação desses dois fatores nos indicará qual a técnica adotar. Para Stevenson 
(2001, p.90), “a melhor previsão não é necessariamente a mais exata, e nem a menos 
dispendiosa; na realidade, ela corresponde à melhor combinação entre a exatidão e a 
estimativa de custo.” 
Davis (2001, p.237) afirma: “As previsões de demanda de curto e de médio prazo, tais como 
aquelas necessárias para controle de inventário e programação de trabalho e de materiais, 
podem ser realizadas com modelos simples, como a média ponderada exponencial com 
adaptação de uma característica ou um índice sazonal.” 
Uma maneira bastante cômoda de realizar previsões sem grandes esforços é através dos 
software de previsões. Os software além de fazer projeções estatísticas podem armazenar, 
manter, mostrar, agregar e desagregar dados. Dentre inúmeras vantagens que esses 
simuladores podem nos dar, uma desvantagem pode aparecer: a complexidade. Segundo 
Wallace (2003, p.38) “Se você não consegue explicar o que o software de previsão esta 
fazendo, não o use.” Em fim, uma organização ao adquirir um programa destes também 
precisa ter entre seu quadro de funcionários, pessoas aptas a lidar com ele. Também não se 
deve cometer o erro de achar que após instalado um software não será mais necessário a 
intervenção humana. Está aqui mais uma razão de adquirir programas simples, onde se 
entenda a lógica do processo, ou então, contratar pessoal capacitado. 
4. Capacidade Produtiva 
Segundo Slack (1997, p.346) “...capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade 
de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob 
condições normais de operação.” A capacidade pode sofrer influência de alguns fatores como, 
porte das instalações, composição dos produtos, tipo de processo utilizado, capacidade dos 
equipamentos, qualidade da matéria-prima e fatores humanos como habilidade, experiência e 
motivação dos trabalhadores. 
 
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A importância de se conhecer a capacidade de uma fábrica é indiscutível, pois conforme 
Stevenson (2001, p.156) “...ela permite aos gerentes quantificarem as possibilidades de 
produção em termos de inputs ou outputs, permitindo-lhes assim tomar decisões ou fazer 
planos relacionados com os valores quantificados”. 
Arnold (1999, p.141) distingue dois tipos de capacidade: capacidade disponível e capacidade 
exigida. “A capacidade disponível é a capacidade de um sistema ou recurso fornecer uma 
quantidade de resultado em um período de tempo. A capacidade exigida é a capacidade 
necessária a um sistema ou recurso para fornecer um resultado desejado em um período de 
tempo.” 
Para Stevenson (2001, p.158) existem duas definições práticas para capacidade: 
Capacidade de projeto: a produção máxima que pode ser alcançada. 
Capacidade efetiva: a produção máxima possível, considerando um mix de produtos (a 
produção de uma certa combinação de produtos), as dificuldades de programação, a 
manutenção de máquinas, fatores da qualidade e assim por diante. 
A capacidade efetiva é geralmente inferior a capacidade de projeto, porém é ela que determina 
o nível máximo de produção que poderá ser atingido pela fábrica. Fatores ou variáveis que 
afetam essa capacidade devem portanto ser criteriosamente analisados a fim de 
transformarem-se em diferenciais para a empresa. “Pelo fato de a capacidade efetiva constituir 
o limite da produção real, a verdadeira chave para se aumentar o grau de utilização da 
capacidade consiste em aumentar a capacidade efetiva por meio de medidas como correção 
dos problemas da qualidade, manutenção dos equipamentos em boas condições de operação, 
treinamento completo dos funcionários e utilização plena dos equipamentos que constituem 
um gargalo para a operação” (STEVENSON, 2001, p.158). 
Nota-se que medir a capacidade produtiva não é uma tarefa fácil e exige muito de seus 
responsáveis. “A previsão da demanda é caracterizada por altos níveis de incerteza, enquanto 
a medição da capacidade é caracterizada por altos níveis de complexidade” (SLACK, 1997, 
p.375). Gaither (2001, p.170) também aponta fatores para essa complexidade: “...variações 
diárias como ausência e férias de empregados, quebra de equipamentos e atrasos na entrega de 
materiais se combinam para tornar incerta a capacidade de produção das instalações.” 
5. Carga de máquina 
Os responsáveis pelo planejamento da produção, após receberem a previsão de vendas, 
transformam-nas em carga de máquina. “A carga sobre um centro de trabalho é a soma dos 
tempos requeridos para todos os pedidos planejados e reais serem executados num 
determinado período.” (ARNOLD, 1999, p.154). 
Para isso devem conhecer muito bem os tempos dos processos e os métodos utilizados pela 
produção para efetuar as atividades. Essa carga é então confrontada com a capacidade 
produtiva da fábrica. 
“Um bom planejamento estratégico da produção deve preocupar-se em balancear os recursos 
produtivos de forma a atender à demanda com uma carga adequada para os recursos da 
empresa.” (TUBINO, 2000, p.58). 
Surgem análises e decisões que devem ser tomadas pelo pessoal de PCP referentes a 
distribuição da carga de trabalho nos postos de produção, estoques resultantes, gargalos ou 
acumulo de atividade. 
Mas a decisão de aceitar ou não o plano de vendas dependerá da alta gerência. Aceitando, ela 
escolherá estratégias a serem seguidas, que poderão afetar a capacidade ou a demanda. 
 
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6. Modelo Arquitetônico 
Antes de tomar qualquer decisão envolvendo planejamento, devem ser analisadas 
cuidadosamente tanto a capacidade quanto a demanda. Normalmente, os responsáveis pela 
previsão da demanda são os Departamentos de Vendas ou de Marketing, cabendo a Gerência 
da Produção apenas analisar essa previsão. Segundo Slack (1997, p.349) para facilitar o 
planejamento e controle da capacidade há três requisitos básicos que a previsão de demanda 
deve seguir: ser expressa em termos úteis ao planejamento e controle da capacidade; ser tão 
exata quanto possível; e dar uma indicação da incerteza relativa. 
Existem organizações que sofrem com flutuações na demanda. Davis (2001, p.259) propõe 
uma simulação gráfica que representa alguns problemas enfrentados por essas empresas. 
Quando a demanda excede a capacidade máxima, certamente clientes se afastarão, pois não 
terão seus pedidos atendidos. Ao exceder a capacidade ótima, não se consegue produzir todos 
os itens de um pedido e a qualidade nos produtos cai, resultando em mau atendimento aos 
clientes. Porém, se a demanda for menor que a capacidade ótima, resultará em máquinas e 
equipamentos ociosos, estoques de produtos, e demissão de mão-de-obra. 
Fonte:
(Adaptado de Davis, 2001, p.259) 
Figura 1 – Gráfico comparativo entre Capacidade e Demanda 
“Se para o período de planejamento considerado, a demanda esperada global for muito 
diferente da capacidade que estará disponível durante esse mesmo período, a principal 
abordagem dos responsáveis peo planejamento será a de procurar alcançar o equilíbrio através 
de alterações, seja na capacidade, na demanda ou em ambas” (STEVENSON, 2001, p.399). 
Moreira (1 8, p.219) sugere algumas alternativas para influenciar na demanda: política de 
preços e pro
alta para pe
se perder o
empresas co
A utilização
de empreg
capacidade
Existem en
capacidade
Gaither (20
“...nenhum 
manter ou c
ser mais el
para baixo 
 capacidade ótima
 capacidade máxima
 demanda
 clientes perdidos
 clientes insatisfeitos
 capacidade ociosa
99
3 ABEPRO 7 
paganda (aumentam a demanda em períodos de baixa ou deslocam de períodos de 
ríodos de baixa); demoras na liberação de pedidos (existe aqui um grande risco de 
 cliente); e desenvolvimento de novos produtos (aplicado principalmente em 
m produtos sazonais). 
 de mão-de-obra temporária, horas extras, subcontratações, admissão ou demissão 
ados e estocagem de produtos são exemplos de políticas que influenciam na 
. 
tão estratégias que acompamham a demanda e outras que objetivam manter a 
 produtiva constante. Todas elas apresentam vantagens e desvantagens. Para 
01, p.239) a vantagem de se acompanhar a demanda reside no fato de que 
estoque de produtos acabados é necessário, e, portanto, grande parte do custo para 
arregar estoques é evitada. Os custos de mão-de-obra e materiais, porém, tendem a 
evados em virtude das rupturas causadas pelo freqüente ajustamento para cima e 
da força de trabalho e das capacidades de suprimentos de materiais.” 
 
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Do mesmo modo, manter a capacidade constante agrada uns e desagrada outros dentro da 
organização. “...os gerentes de operações gostam dessa abordagem porque os custos 
operacionais tendem a ser mais baixos, a qualidade dos produtos tende a ser mais alta e 
consistente, e as taxas de produção normalmente são confiáveis. Os gerentes financeiros, 
entretanto, tipicamente não preferem essa alternativa, porque essa abordagem resulta em 
níveis de estoque de produtos acabados mais elevados, prendendo, desse modo, dinheiro, e 
aumentando o custo de manutenção desses estoques” (GAITHER, 2001, p.243). 
Muitos autores citam diversos métodos, técnicas e táticas para escolher uma ou outra 
estratégia. O certo é que de alguma forma a demanda, a capacidade ou mesmo a carga serão 
influenciadas, trazendo sempre junto com as vantagens, as desvantagens. Um modelo 
arquitetônico onde o equilíbrio entre essas variáveis fosse alcançado, poderá servir como 
plataforma para acalmar as conturbadas relações setoriais das organizações. 
Figura 2 – Modelo Arquitetônico 
7. Referências 
ARNOLD, J. R. T. (1999) - Administração de Materiais: uma introdução. Tradução: Celso Rimoli, Lenita R. 
Esteves. Ed. Atlas. São Paulo. 
CHING, H. Y. (2001) - Gestão de Estoques na Cadeia Logística Integrada. – Supply Chain. Ed. Atlas. 2ª 
edição. São Paulo. 
CONTADOR. J. C. - cord (2001) – Gestão de Operações: A engenharia de produção a serviço da empresa. Ed. 
Edgard Blücher Ltda. 2ª edição. São Paulo. 
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. (2001) - Fundamentos da Administração da Produção. Ed. 
Bookman. 3ª edição. Porto Alegre. 
GAITHER, N.; FRAIZER, G. (2001) – Administração da Produção e Operações. Ed. Pioneira. 8ª edição. São 
Paulo. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. (1999) - Administração da Produção. Ed. Saraiva. São Paulo. 
MOREIRA, D. A. (1998) - Introdução à Administração da Produção e Operações. Ed. Pioneira. São Paulo. 
NADLER, D. A.; GERSTEIN, M. S.; SHAW, R. B. (1993) – Arquitetura Organizacional: a chave para a 
mudança empresarial. Ed. Campus. 3ª edição. Rio de Janeiro. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1997) – Administração da 
Produção. Ed. Atlas. São Paulo. 
STEVENSON, W. J. (2001) – Administração das Operações de Produção. LTC. 6ª edição. Rio de Janeiro. 
TUBINO, D. F. (2000) – Manual de Planejamento e Controle da Produção. Ed. Atlas. São Paulo. 
WALLACE, T. F.; ROBERT, A.S. (2003) – Previsão de Vendas: uma nova abordagem. IMAM. São Paulo. 
ZACCARELLI, S. B. (1990) – Administração Estratégica da Produção. Ed. Atlas. São Paulo. 
Previsão
de
Vendas
Capaci-
dade
Produtiva
Carga de
máquinas