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� 1. INTRODUÇÃO: VISÃO GERAL DE TGA � As empresas vivem atualmente em ambientes incertos e turbulentos, onde a mudança é a cada dia mais constante, caracterizada principalmente pela acentuada globalização. As empresas lutam diariamente para se manterem competitivas, tomando decisões administrativas. A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não-lucrativas. A TGA trata do estudo da administração das organizações. A administração revela–se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e desafios. O profissional que utiliza a administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização.Pode trabalhar nas diversas especializações da administração: seja a administração da produção (dos bens ou dos serviços prestados pela organização) ou a administração Financeira, ou a administração de Recursos Humanos, ou a administração Mercadológica, ou ainda a administração geral. Em cada nível e em cada especialização da administração, as situações são altamente diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios, etc. Em cada organização, portanto, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situação, exclusivos daquela organização. Um administrador bem sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo em seus quadros administrativos, os candidatos são submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus conhecimentos, as suas características de personalidade, o seu passado profissional, a sua formação escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades e entre outros. Talvez até a sua situação conjugal ou a sua estabilidade emocional. Isto porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização para outra sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de administração e apresente um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis. Assim, Administração não é coisa mecânica que depende de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não o capacitará efetivamente fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com seu brilhantismo acadêmico ou com seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo da personalidade e do modo de agir do administrador. Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação. Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. À medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos e coordenar os demais subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional. Embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos os níveis é a habilidade conceitual. A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe totalmente de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações organizacionais (ou empresariais) complexas, de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações práticas da TGA serão desenvolvidas através das disciplinas especializadas da Administração. 1.1. CONHECIMENTOS DESCRITIVOS E PRESCRITIVOS A teoria geral da administração compreende dois tipos de conhecimentos: Conhecimentos Descritivos – procuram explicar um evento ou fenômeno da realidade. As teorias descritivas da administração compreendem explicações ou interpretações das organizações e do processo administrativo. Seu objetivo é entender e explicar o que são as organizações e como são administradas. Conhecimentos Prescritivos – propõem recomendações, soluções para problemas ou decisões que devem ser tomadas em certas situações. Procuram explicar como as organizações devem ser administradas. 1.2. ADMINISTRAÇÃO É UMA CIÊNCIA SOCIAL APLICADA O termo Ciência é utilizado constantemente pelas pessoas no dia-a-dia, entretanto se perguntarmos seu real significado, poucas pessoas podem explicitá-lo em apenas algumas palavras, ainda que vital para o trabalho. Ciência provém do latim scire, que significa tão somente conhecer. Seu objetivo é descrever os fenômenos do mundo real. Ciência pura –significa dizer que nossa preocupação se limita à descrição do fenômeno, a sua compreensão, simplesmente. Já quando utilizamos esse conhecimento para agir, passamos para o campo das ciências aplicadas. Administração é por definição uma Ciência Social Aplicada. Ciência social – é toda atividade que está preocupada em sistematicamente investigar e explicar aspectos relacionados entre o indivíduo e a sociedade da qual é parte integrante. É quando utilizamos o conhecimento para agir. O que se procura, na ciência, é substituir uma série de “achologias”, muitas vezes infundadas, produto de ensinamentos ou vivências hoje nem mesmo conscientes, que acabam orientando nosso comportamento como se verdade fossem. 1.3 ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSECTIVAS Numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se umadas mais importantes áreas de atividade humana. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas. Seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais nas Universidades, nas Instituições Militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é aquele que presta um serviço a outro. A palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira adequada à situação. O significado e o conteúdo da administração sofreram uma formidável ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos. O próprio conteúdo do estudo da Administração varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente; cada autor ou estudioso da Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola ou teoria. Com isto, pretendemos apresentar, não especificamente a abordagem e conteúdo de uma única corrente com a agravante de desconhecermos as demais, mas uma visão ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crítica de cada teoria da Administração. 1.4. AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS� Planejamento – Seleção de objetivos e maneiras de realiza-los. Estabelecer objetivos e missão Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos Criar estratégias para o alcance dos objetivos. Organização – Designação de responsabilidades para a execução de tarefas. Desenhar cargos e tarefas específicas Criar estrutura organizacional Definir posições de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer políticas e procedimentos Definir a alocação de recursos. Liderança – Uso da influência para motivar funcionários. Ou DIREÇÃO – conduzir e motivar os funcionários na realização de metas organizacionais Estabelecer comunicação com os funcionários Apresentar soluções para os conflitos Gerenciar mudanças Controle - Monitoramento de atividades e execução e correções. Medir desempenho Estabelecer comparação do desempenho com os padrões Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho. 1.5.PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional Na Estrutura Teoria Anatômica Teoria Neoclássica Organização formal Princípios gerais da administração Funções do Administrador Na Estrutura Teoria da Burocracia Organização formal burocrática Racionalidade organizacional Na Estrutura Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise intra-organizacional e análise interorganizacional Nas Pessoas Teorias das Relações Humanas Teoria Comportamental Organização informal Motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo. - Estilos de Administração Teoria das decisões Integração dos objetivos organizacionais e individuais. Nas Pessoas Teoria do desenvolvimento organizacional Mudança organizacional planejada - Abordagem do sistema aberto No Ambiente Teoria Estruturalista - Análise intra-organizacional e análise ambiental No Ambiente Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem do sistema aberto Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E neste caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação. O estado atual da TGA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objetivo de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração. Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de organização do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As cinco variáveis básicas, tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no estudo da Administração das empresas. 1.6. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO� A principal razão para o estudo da administração é a existência de organizações. As organizações assumiram importante papel na sociedade.O principal motivo está no fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coletiva. Na sociedade atual, muitos produtos e/ou serviços só podem se tornar disponíveis por meio da ação de organizações que se empenham em realiza-los. As organizações são entidades dinâmicas e complexas, podendo ser conceituadas de maneiras variadas. O conceito mais comum a ser encontrado diz que: Organização é quando há duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta em comum. Organização: Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado a fim de alcançar um objetivo ou um conjunto de objetivos em comum. � 2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Vários indícios na história antiga mostram-nos que devem ter existido planos formais, organizações de trabalho, liderança e sistemas de avaliação, ou seja, as grandes construções épicas, como as pirâmides, por exemplo, indicam uma prática eficiente das funções administrativas. Quando lemos a bíblia com uma ótica de administrador, encontramos citações, como as referentes ao êxodo, que explicam a forma piramidal dos organogramas organizacionais. Orientando-nos pela evolução da história antiga, podemos situar acontecimentos que permitam a evolução das antigas civilizações com base em princípios administrativos que são até hoje defendidos e utilizados por grandes teóricos da administração. Passamos a relatar alguns fatos que ilustram essa afirmação. 2.1. SUMÉRIA - Alguns dos mais antigos documentos escritos no mundo foram encontrados na civilização Suméria, de 5.000 anos atrás, e se constituem em provas das práticas de controle administrativo. Os documentos Sumérios são descrições de seus inventários; os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do imenso sistema tributário, coletavam grandes somas de bens e valores. O primeiro uso da escrita foi feito para fins de controle administrativo e não para fins litúrgicos. O desenvolvimento Sumério foi seguido de perto pela ascensão do Egito, com suas estruturas arquitetônicas, seus escritos e seu governo, no que se refere à evolução administrativa. 2.2.EGITO – Os egípcios, durante as construções das pirâmides, praticavam ações que garantiram a legitimidade das teorias administrativas;eles reconheceram o valor do planejamento das atividades, como um conselheiro, o princípio de organização em grupos, com a divisão de atividades e responsabilidades e a técnica de descrição detalhada das tarefas de cada elemento do grupo. Os egípcios desenvolveram extensos projetos arquitetônicos e de engenharia, além das pirâmides, tais como canais de irrigação, edificações de grande porte, entre outros. Para possibilitar tais empreendimentos, alguns métodos, sofisticados para a época foram adotados: divisão de trabalho entre pessoas e departamentos, previsão e planejamento, surgimento da função de “administrador”, para coordenação do empreendimento estatal. Os homens que construíram as pirâmides do Egito não só sabiam como elaborar um projeto, como também demonstraram grande habilidade em mobilizar recursos humanos. A construção da pirâmide de Quéops envolveu o trabalho de mais de cem mil homens, durante 20 anos, tendo utilizado 2.300.000 blocos, cada um com peso médio de 2.5 ton. Atualmente isto equivale à administração e direção dos esforços de uma cidade-empresa de cem mil habitantes, num período de 20 anos. Considerando o planejamento, a organização e o controle necessários a esse empreendimento, fica visível que os conceitos de administração utilizados modernamente não foram originados no século XX, mas que naquele tempo já havia necessidade de serem resolvidos problemas de transporte, alojamento e administração. O planejamento administrativo, determinante de onde as pedras deveriam ser retiradas, quando, quantas de cada vez, de que volume e como seriam transportadas, é uma prática que atualmente se denominaria de planejamento de longo prazo. Mediante o emprego de massas de mão-de-obra organizada, os egípcios realizaram tarefas estarrecedoras, apesar de não economizarem mão-de-obra (não havia necessidade deste tipo de economia); o mérito foi à capacidade de realizar o trabalho com os recursos disponíveis e as obras indicam o grau de eficácia e sofisticação administrativas. Em seus assuntos de negócios e governamentais, os egípcios documentaram exatamente quanto foi recebido e por quem, quando isso foi feito, e exatamente como esses recursos foram usados. Três aspectos que regem a vida moderna de hoje foram esquecidos ou ignorados pelos egípcios: tempo, dinheiro e satisfação do trabalhador. 2.3.BABILÔNIA – A Babilônia foi outra civilização que nos deixou exemplos que poderão ser incorporados ao nosso contexto atual de evidências de práticas administrativas. O império babilônico se desenvolveu no vale dos rios Tigre e Eufrates. No reinado de Hamurabi, rei da Babilônia, as cidades ao longo do vale foram obrigadas a se unir para manter a paz e estabelecer uma legislação para abranger a propriedade pessoal, rural, o comércio, os negócios, a família e o trabalho. Essas leis vieram a se chamar “Código de Hamurabi”, que representou um pensamento administrativo que vigorou no período de 2000 a 1700 a.C. Este código constitui um texto de leis que orientou o povo no princípio do trabalho; instituíram o princípio da paga mínima, contratos de trabalho e recibos de pagamento que permitiam controlar as transações comerciais. Analogamente podemos ilustrar a visão administrativa com o Código de Hamurabi, onde se vê a função controle em que era dito: “se um homem entrega ouro, prata ou qualquer coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, combinará os termos do contrato e fará o depósito”. Da mesma forma a função responsabilidade, onde se dizia que “o pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes será condenada a morte”. De fato, o Código de Hamurabi cobre todos os assuntos sobre negócios que envolvem itens como: vendas, empréstimos, contratos, sociedades, acordos e notas promissórias. 2.4.HEBREUS - Tem sido dito, a respeito dos hebreus, que nenhum outro povo em toda a história, numericamente tão pequeno e politicamente tão fraco, exerceu tamanha influencia sobre a civilização, com uma possível exceção dos gregos. Moisés, um grande líder hebreu e um administrador cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram figura de destaque, preparou, organizou e conduziu o êxodo dos hebreus, libertando-os da escravidão egípcia, o que é considerado um grande empreendimento administrativo. Moisés realizou um magnífico trabalho de seleção, adestramento e organização de pessoal para o referido êxodo valendo-se claramente do princípio da delegação e do princípio da exceção. “Eles julgarão toda a questão de pouca monta, mas toda a questão importante ser-vos-á trazida”. 2.5.ROMA - Com grande determinação e talentos administrativos superiores, os romanos adquiriram o controle de cinqüenta milhões de pessoas, foi a má administração que provocou a queda de Roma, porém o fato de os romanos terem sido capazes de edificar uma estrutura governamental e militar de tão grandes proporções, e de fazer funcionar com tanto êxito durante muitos anos, é um tributo as suas avançadas e consideráveis capacidades administrativas e aptidões. Os romanos, forçados pela conquista de novos territórios e novos povos, cedo se voltaram para o modo mais eficiente de organizar e controlar os impérios. A ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos de Roma na área da organização, o que foi na realidade, a primeira experiência mundial de organização de um verdadeiro grande império. O problema consistia em como manter a fidelidade, o pagamento e o controle de impostos num império geograficamente disperso. A delegação excessiva de poder tentava os militares e outras pessoas a dividir ou desfazer a lealdade a Roma, por causa das distancias envolvidas e da necessidade de autonomia local para enfrentar as peculiaridades de cada província, ficou comprovado que uma forma fortemente centralizada de organização não era viável. Diocleciano quando se tornou imperador, instigou um novo sistema de organização que enfatizava a sucessiva delegação de autoridade, porque não era possível controlar os confins do império sem delegar parte de sua autoridade. Alguns estudiosos se referem ä organização romana como de típica descentralização. 2.6.ERA CLÁSSICA A era clássica teve seu grande reconhecimento no Mediterrâneo. Os gregos dominaram de 400 a.C. até 100 a.C., quando os romanos tomaram o seu lugar. Gregos e romanos tinham visão muito semelhante no que se refere à forma de realizar negócios. Os mercantilistas, os agiotas e as associações comerciais eram considerados necessários apesar de serem temidos. 2.7.CHINA - Os antigos documentos de CHOW, imperador da china, indicam que os chineses já estavam cientes de certos princípios relacionados com o planejamento, organização, direção e controle. Durante a dinastia CHOW, escreveu-se o que veio a se chamar Constituição CHOW, onde constava a relação do quadro de pessoal do Imperador, do mais alto escalão até a mão-de-obra considerada serviçal; associada ao nome e função estava à descrição detalhada das tarefas de cada um com seus deveres e responsabilidades. A especialização foi enfatizada pelos antigos chineses ao se ter determinado que cada ofício era hereditário e que um artesão estava vinculado à sua indústria por toda a vida. Naquela época os artesãos vivam em bairros especiais, separados do resto dos cidadãos para que pudessem aprender o seu ofício sem distrações. A arte da Guerra é uma obra escrita por volta de 500 a.C. por Sun Tzu, e é o mais antigo tratado militar do mundo, mantendo-se atual, apesar de grandes mudanças nas armas de guerra, porque tratou de temas atuais. O tratado é ainda um valioso guia para os chefes militares e administradores que se dispuseram a estruturá-lo, por causa de algumas considerações visíveis de formas de planejamento e direção.Sun Tzu, há quase dois mil anos, quando discorreu sobre organização advertiu:”Quando o general é fraco e sem autoridade, quando as suas ordens não são claras e distintas, quando aos oficiais e aos homens não são fixados os deveres, o resultado é uma profunda desorganização”. Ainda na China, por volta de 129 a.C., foi percebida a necessidade de uma seleção científica de seus trabalhadores. Essa seleção foi elaborada segundo critérios rígidos, estabelecendo-se variáveis de análise, tais como a habilidade de cada indivíduo, seu conhecimento e experiência para a tarefa e seus traços de personalidade, que na época eram vistos como o caráter de cada indivíduo. Devemos reconhecer ainda que não criamos variáveis novas até hoje, apenas adicionamos algumas diferentes. 2.8.GRÉCIA - Os gregos, ascendendo ao poder um pouco mais tarde que os chineses, babilônicos e egípcios, manifestaram um grande talento e capacidade para a administração no funcionamento das campanhas de comércio. A Grécia desenvolveu um governo democrático com todas as complexidades que um governo deste tipo acarreta. É na civilização grega que se vai encontrar a origem do método científico. Ao explorar e discutir todas as espécies de conhecimentos e idéias, os gregos descobriram o ponto de vista da pesquisa e introduziram, em muitos campos da atividade humana, a ciência e a erudição. Os gregos reconheceram muito cedo que o princípio de que “a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”. Isto era aplicado no caso dos trabalhos árduos, monótonos, repetitivos, cuja cadência era estabelecida por música. A flauta e a gaita de fole regiam os movimentos das tarefas. O efeito psicológico positivo da música provocava aumento da produtividade e um decréscimo no esforço desperdiçado e na fadiga. Platão determinou, em suas leis, que nenhum homem deveria trabalhar a madeira e o ferro ao mesmo tempo, pois que, se assim fosse nunca seria excelente numa coisa nem outra, dando às ciências econômicas sua primeira teoria de especialização ou da divisão do trabalho. Entretanto, sua filosofia econômica era contra o comércio, considerado uma atividade indigna para o ideal grego de homem. Assim como o trabalho manual, o comércio era inconcebível para a aristocracia e aos filósofos gregos; ambos eram realizados por escravos ou cidadãos de baixa respeitabilidade. O atual estágio da teoria geral da administração é o resultado de numerosos precursores de variadas áreas de conhecimento. Por esta razão, a teoria da administração utiliza-se de certos conceitos e princípios das ciências Matemáticas, Humanas e Físicas, como também do Direito, da Engenharia etc. As principais influências sobre a administração foram exercidas por filósofos, economistas, organizações religiosas e militares, pela própria Revolução Industrial e por pioneiros e empreendedores. Filósofos: Sócrates (470 a.C. a 399 a.C.) expunha seu ponto de vista sobre a administração como uma habilidade pessoal, separada do conhecimento técnico e da experiência. Para ele os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude e nenhum deles pode ser gerido sem homens. Aqueles que sabem empregar homens conduzem tanto negócios públicos quanto privados. Platão (429 a.C a 347 a.C.) preocupou-se com os problemas políticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego, especialmente a forma democrática de governo e de administração. Aristóteles (384 a.C a 322 a.C.) estudou a organização do Estado, distinguindo três formas de Administração pública: Monarquia (governo de um só podendo redundar em tirania); Aristocracia (governo de uma elite podendo redundar em oligarquia); e Democracia (governo do povo podendo degenerar em anarquia). Francis Bacon (1561 – 1626) preocupava-se com a separação entre o essencial e o acidental ou acessório, antecipando-se ao princípio da administração de prevalência do principal sobre o acessório. René Descartes – (1596 – 1650), em seu livro “O discurso do método”, descreveu seu método filosófico na divisão do trabalho, na ordem e no controle: princípio da dúvida sistemática ou da evidência (não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não houver evidência); princípio da análise da decomposição (subdividir um problema em partes e resolve-las cada uma separadamente); princípio da síntese da composição (começar pelos assuntos mais simples e fáceis, caminhando gradualmente para os mais difíceis); princípio da enumeração ou da verificação (fazer recontagem, verificações até que esteja seguro de nada haver omitido). Thomas Hobbes (1588 – 1679) defendia um governo absoluto, pois entendia que, na ausência do governo, os seres humanos tendem a viver em guerra permanente para obtenção de meios de subsistência. Em sua obra Leviatã assinala que o povo renuncia aos seus direitos em favor de um governo que imponha ordem, organize a vida social e garanta a paz. Jean-Jacques Rousseau (1712 – 1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social, no qual o Estado surge de um acordo de vontades. O contrato social significa que os membros de uma sociedade reconhecem a autoridade de um conjunto de regras, de um regime político ou de governantes. Imagina pessoas vivendo de maneira pacífica e cordial, sem atritos. Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895) desenvolvem uma teoria da origem do Estado como resultado da dominação econômica do homem pelo homem. O Estado seria uma forma de coerção imposta por uma classe exploradora. Para eles, a história da humanidade sempre foi à história da luta de classes. Desta forma, os fenômenos históricos são produto das relações econômicas em cada época. Adam Smith (1723-1790) Economista clássico, nascido na Escócia, mostrou extraordinário conhecimento no que se refere à evolução das funções administrativas. Ele deu grande ênfase a divisão do trabalho e seus respectivos benefícios, assim se antecipando em seu século ao enfoque sobre a decomposição de um serviço ou tarefa. Sua principal obra, A Riqueza das Nações, coloca-o entre os intelectuais do mundo moderno. Nos três primeiros capítulos, que tratada da divisão do trabalho, Smith ilustra os resultados descrevendo a fabricação de alfinetes: Um trabalhador não educado para este negócio, nem familiarizado com o uso da máquina empregada nele, dificilmente conseguirá, apesar de toda a sua dedicação, fazer um alfinete por dia. Mas da forma como esse negócio é feito, não só a obra, mas sim em seu todo, é um ofício específico, que está dividido em numerosos ramos, a maior parte dos quais se constitui do mesmo modo que outros tantos ofícios. Um homem extrai o arame, outro estende e endireita, um terceiro corta, um quarto afia-lhe a ponta, um quinto esmerilha-o, chegando a diversas operações. Suas idéias sobre a divisão do trabalho são fundamentais na simplificação de funções e estudos e estende-se também a áreas como a de produção, por exemplo. Adam Smith também falou sobre controle em sua obra, quando disse que para uma pessoa estar verdadeiramente controlada deve prestar contas de seu desempenho a alguém. Robert Owen (1771 – 1858) - Nascido em País de Gales, foi um dos primeiros escritores que chamou a atenção aos problemas humanos da industrialização. No seu moinho em New Lanark, Escócia, Owen tentou usar a persuasão moral ao invés da punição corporal. Ele desenvolveu um mecanismo especialmente singular, o Monitor Silencioso, para ajudar na disciplina e na motivação. Sob esse sistema, o desempenho do trabalhador era avaliado e traduzido em códigos coloridos de preto, azul, amarelo e branco, em ordem ascendente de mérito (Kanbam). Um bloco de madeira era colocado em cada máquina, com os quatro lados pintados de acordo com o código. No final de cada dia, as marcas eram registradas, traduzidas, e o lado com a cor apropriada era virado para frente do corredor. Qualquer pessoa que passasse e conhecesse o código,poderia avaliar imediatamente o esforço daquele trabalhador no dia anterior. Esse indicador era usado para motivar os lentos a superarem as suas deficiências e supostamente para induzir aqueles que tinham conseguido o lado branco do bloco, ou os bonzinhos, a manterem a sua motivação. Certamente, foi um precursor da informação pública dos dados sobre vendas e produção da administração moderna, para criar orgulho departamental ou encorajar a concorrência. Igreja Católica – Ao longo da história a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, sua assessoria (estado-maior) e sua coordenação funcional, tendo como fonte de inspiração as instituições dos Estados. Este tipo de organização serviu de modelo para muitas organizações. Organização militar – Várias teorias administrativas incorporaram aspectos da organização militar como a organização linear, unidade de comando, a escala hierárquica, a delegação de autoridade, planejamentos e controles centralizados em paralelo a operações descentralizadas (centralização do comando e descentralização da execução), o princípio de direção (todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer), disciplina, planejamento estratégico, decisões científicas e a aceitação da incerteza e o planejamento de forma a minimizar esta mesma incerteza. Revolução Industrial – a invenção da máquina a vapor (1776) por James Watt e a sua posterior aplicação à produção marca o início da 1ª Revolução Industrial, com mudanças econômicas, políticas e sociais, inicialmente na Inglaterra. A máquina a vapor, o descaroçador de algodão e o tear mecânico vieram substituir o trabalho do homem e a força motriz do homem, do animal ou da roda d’água. A aplicação da máquina a vapor nas oficinas transformou as oficinas, transportes, comunicações e a agricultura. O artesão deu lugar ao operário e as fábricas basearam-se na divisão do trabalho. Define-se cada vez mais um considerável controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econômica. A chamada 2ª Revolução Industrial, iniciada em 1860 foi provocada pela fabricação do aço, pelo aperfeiçoamento do dínamo e pela invenção do motor a combustão interna. Suas características eram de: substituição do ferro pelo aço; substituição do vapor pela eletricidade e derivados de petróleo; desenvolvimento da máquina automática; especialização do trabalho; domínio da indústria pela ciência; transformação nos transporte e comunicações (automóveis, avião); novas formas de organização capitalista com o capitalismo industrial dando lugar ao capitalismo financeiro (dominação da indústria pelas inversões bancárias, acumulação de capital através de trustes e fusões, separação entre propriedade particular e direção das empresas e desenvolvimento das holding companies); expansão da industrialização. Na revolução industrial houve uma transferência da habilidade do artesão para a máquina e a substituição da força animal ou humana pela potência da máquina a vapor. Proprietários de oficinas, devido à concorrência, passaram a trabalhar para proprietários de oficinas que tinham máquinas. A maquinização provocou a fusão de pequenas oficinas, transformando-se em fábricas. O crescimento acelerado acelerou-se pela diminuição dos custos de produção, propiciando preços competitivos e um alargamento do mercado consumidor. A mecanização do trabalho levou à divisão maior do trabalho e a simplificação de operações, que poderiam ser executadas por pessoas sem qualificação e com enorme simplicidade de controle. Grandes contingentes operários passaram a trabalhar juntos com elevadas jornadas de trabalho e condições insalubres e perigosas de trabalho. Mas, este crescimento era improvisado, baseado no empirismo. Com a multiplicação das transações e a demanda de força de trabalho, novos problemas de gerência surgiram. O longo período de trabalho em conjunto permitia estreita relação entre os trabalhadores e uma crescente conscientização das condições de trabalho precárias. Logo as primeiras tensões apareceram. Os Estados passaram a intervir reprimindo ou baixando algumas leis trabalhistas. A administração e a gerência passaram a ser uma preocupação. O capitalista distanciou-se dos operários, gerando problemas sociais e reivindicativos. A gestão de pessoal e a coordenação do esforço produtivo eram aspectos negligenciados pelos empresários. Mas, isto tudo ensejou o aparecimento de inúmeras organizações baseadas no modelo de organização militar ou eclesiástica. A máquina impõe o caráter cooperativo do trabalho, a necessidade de uma regulação social. O uso capitalista das máquinas leva a uma direção autoritária, à regulamentação trabalhista, à extorsão da mais-valia. As organizações e empresas modernas nasceram com a revolução industrial graças à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média, ao avanço tecnológico e à substituição da produção artesanal pela industrial. Conseqüências da Revolução Industrial Transferência da habilidade do artesão para a máquina ou do artesanato por um tipo industrial de produção; A substituição da força animal ou do músculo humano pela maior potência da máquina a vapor; Ruptura das estruturas corporativas da idade média; O avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos científicos à produção, com a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade de uma enorme ampliação dos mercados. BIBLIOGRAFIA: CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1999. SILVA, Reinaldo O da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira, 2001. SILVA, Sebastião Orlando da. Estilos de Administração. Rio de Janeiro: Erca Editora e Gráfica Ltda, 1992. STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S. A. 1982. 3. ENFOQUE CLÁSSICO 3.1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA� O Enfoque Clássico está dividido em duas teorias administrativas: Teoria da Administração Científica - TAC, que se desenvolveu nos Estados Unidos com Frederick W. Taylor e seus seguidores e a Teoria Clássica que se desenvolveu na Europa com Henry Fayol e seus seguidores. A abordagem típica da Escola Científica é a ênfase nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos são a mensuração e a observação. 3.2. CONCEITOS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA� Tudo o que se faz se destina a alcançar um objetivo ou resultado. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere á eficácia (o resultado). Eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Ênfase nos meios Na realização de tarefas Na resolução de problemas Eficácia significa fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo. Ênfase nos resultados Na consecução dos objetivos No acerto da solução proposta 3.3. ORIGEM TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: A administração Científica teve inicio por volta do ano 1900, pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, que provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas industrias americanas e elevar o nível de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 3.4. POSTULADOS SELEÇÃO CIENTÍFICA DOS EMPREGADOS: Os empregados para atender os níveis de produção predeterminados devem atender certos requisitos, como a força física, as habilidades manuais, etc. Surge a necessidade de seleção com base nas exigências do cargo. É necessário avaliar as potencialidades dos operários em cada função existente,buscando sempre maior aproveitamento na mão de obra disponível. Em nenhum momento a proposta da seleção científica recai sobre características da personalidade tais como valores, motivação, etc. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ESPECIALIZADO: Treinamento e desenvolvimento cientifico de cada trabalhador. COOPERAÇÃO ENTRE CAPITAL X TRABALHO: Cooperação interdependente entre o gerente (capataz, supervisor) e os trabalhadores. Em vez de discutir lucros eles deveriam aumentar a produção. PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA: Considerando que toda tarefa tem uma única maneira científica de ser realizada, é possível, então, estabelecer um padrão mínimo aceitável de produção para cada tarefa. Caso, o empregado não tenha atingido a produção estipulada aplica-se algum princípio da administração científica: Por exemplo, ao ultrapassar o mínimo estabelecido, receberá um valor adicional por cada unidade produzida a mais. PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO: Qualquer que seja o nível hierárquico do pessoal da administração existem vários afazeres de ordem burocrática, como o controle e o planejamento. Para Taylor este pessoal deve desenvolver relatórios práticos e condensados que apresentem apenas os padrões anormais da atividade supervisionada. Assim, o administrador, para dar mais utilidade ao seu precioso tempo, deve preocupar-se apenas com situações anormais. 3.5. CARACTERÍSTICAS DIVISAO DO TRABALHO: Um dos princípios que torna a administração uma ciência é a divisão do trabalho. Quando o trabalho é dividido, o empregado acostuma-se a realizar apenas uma parte do todo, o que o torna um especialista no assunto. A conseqüência disso é o aumento da produtividade, além da possibilidade de padronizar o tempo de produção por unidade, facilidade de planejamento, melhoria da qualidade do produto ou serviço, redução de custos e muitos outros benefícios. Para Taylor, a divisão do trabalho deve ser estimulada pela chefia, porque o operário de um modo geral não gosta de pensar e sim ser comandado. A força física deve ser controlada e coordenada por um especialista, uma vez que a incapacidade de pensar, produz resultado muito baixos para a empresa. Taylor compara o operário a um bovino, muita força e pouca imaginação. SUPERVISÃO FUNCIONAL: Este princípio é uma conseqüência da divisão do trabalho, e consiste em especializar, desde o operário, até a administração intermediaria, de modo a proporcionar a descentralização de autoridade na supervisão. Isso permite o operário a receber ordens de vários chefes ao mesmo tempo sem que haja contra ordens entre si, uma vez que cada chefe só atua dentro de seu campo de especialização. ESTUDOS DE TEMPO E MOVIMENTO: A perspicácia do administrador responsável, motivado pela realização, pelo sucesso no trabalho, reside, segundo Taylor, na observação sistêmica e exaustiva das tarefas realizadas pelos operários. Para melhor aproveitamento do tempo despendido com a observação do trabalho, há a necessidade de se conhecer um pouco sobre ergonomia, ou seja, o estudo do trabalho e sua adaptação ao homem. CONCEITO DE “HOMO ECONOMICUS”: Para Taylor, o operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Este homem valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário no bolso, e de comportamento previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça, será o suficiente para incentivá-lo ao trabalho. Quando este princípio é considerado pela administração da empresa, o estimulo financeiro constitui uma estratégia para dirigir e controlar os empregados. Nesse sentido, Taylor para aumentar a produtividade, instituiu o pagamento por produção. Outras formas de remuneração foram criadas fora do ambiente fabril, como é o caso da comissão por vendas e alguns empresários que foram mais longe nesta teoria, instituindo a participação acionaria do empregado na empresa. Enfim, compreendendo o homem a partir do aspecto econômico, alguns autores idealizaram a figura humana para o empregado, denominando-o por “Homo economicus”. CIÊNCIA EM LUGAR DE EMPIRISMO: Taylor entendia que o trabalho deveria ser organizado a partir de um conjunto de princípios, leis ou teorias que proporcionassem o maior rendimento para o patrão, sem que isso resultasse em fadiga para o empregado, entretanto as tarefas realizadas deveriam ser observadas, para se propor novas formas de realização que atendessem os objetivos preconizados pela empresa. Dessa forma, qualquer serviço a ser realizado seria observado com o objetivo de ser aperfeiçoado. Nesse caso o processo que proporcionasse o maior rendimento seria adotado. Ainda assim, prevalecia o critério de que a qualquer momento novas modificações poderiam ser introduzidas, já que sempre é possível o aperfeiçoamento. A partir dessas hipóteses é que se substitui o critério empírico pelo cientifico, isto significa que o método científico de trabalho proporciona resultados semelhantes em qualquer empresa que tenha resultados semelhantes. 3.6. PRINCIPIOS PLANEJAMENTO: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prático, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. PREPARO: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, prepara-se também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais. CONTROLE: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. EXECUÇÃO: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. 3.6.1. OUTROS PRINCÍPIOS IMPLÍCITOS NO TAYLORISMO Exigir sempre que o desempenho do empregado seja igual ou superior à produção mínima estabelecida; Estabelecer plano de incentivo salarial; Planejar e coordenar o trabalho para que este não falte ao longo do dia; Calcular o custo da produção Não aceitar a improvisação - planejar; Planejamento deve ser atribuição da gerência e a execução dos empregados; Melhorar a qualidade das ferramentas, adequando-as a cada tarefa. Padronizar todos os meios de produção; Treinar o empregado até que se torne um especialista na função; Manter registro de tempos gastos na execução das tarefas; Buscar a produção em massa, por que isso reduz custo e melhora a qualidade; Construir, adaptar e modificar (se necessário) máquinas para realizarem tarefas que sejam árduas para os homens. Trabalhar com o mínimo de estoque, máxima velocidade de produção e com prazos longos de pagamentos. 3.7. CONSEQUENCIAS DESUMANIZAÇÃO: O Taylorismo é considerado desumano não apenas por tornar os empregados especializados e dependentes do patrão, mas também pelo trabalho repetitivo e maçante que proporciona as pessoas. A pouca atenção dada ao homem é o fato mais gritante da Teoria Científica. MECANICISMO: A Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas, transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos. A preocupação é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico, causa fadiga mental no empregado, tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física. SUPER ESPECIALIZAÇÃO: O operário que se especializa na realização de uma só tarefa, ao final de algum tempo, será uma presa fácil do patrão, já que suas chances de emprego fora daquela empresa são reduzidíssimas. Essa é uma das piores contribuições da super especialização, levando o operárioa subserviência e a alienação, que aliadas à monotonia do trabalho mecânico e maçante, proporcionam a degradação da dignidade humana. TEMPO PADRÃO: Para evitar injustiças, na remuneração por produção, o administrador deve considerar as diferenças individuais dos empregados no momento de estipular o ritmo de produção ou o tempo padrão de realização das tarefas, além do que deve proceder a seleção cientifica dos empregados, evitando assim as diferenças individuais de produtividade. 3.8. LEITURA COMPLEMENTAR Taylor Superstar� O técnico da racionalização e eficiência no trabalho defendia ser possível que capital e trabalho se dessem as mãos. O que ele propunha era o oposto do antagonismo marxista. Por Clemente Nobrega� A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria de tão especial com um ideário de administração do início do século? É que tendo sido o primeiro "manifesto revolucionário" sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje. As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer as concepções predominantes no mundo do trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais, que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou sua idéias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administração, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou de certa forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou. Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficiência o modus operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país... Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX". A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do "chão de fábrica", mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século. Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprender com Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual. Gerência científica? Sim, Taylor propôs a criação de uma "ciência da administração". Observando o que ocorria no "chão de fábrica" do início do século aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos ele teve o insight decisivo: é possível aplicar conhecimento ao trabalho. É possível otimizar a produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas "the one best way" para atingir o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só "o que", não "como". O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar. Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica "the one best way"; o trabalhador executa, e só. O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As Pessoas em Segundo Lugar, Talvez em Terceiro ou Produtividade Através do Sistema, Não das Pessoas. Taylor é o pai de todos os processos de automação. Reconheço que isso é meio chocante para nós, acostumados ao discurso "participativo/não hierárquico/sem camadas" dominante em administração hoje, mas não cheguemos a conclusões apressadas. A idéia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um corpo muito sólido. Sua importância decorre de um fato simples: ela dá certo. Da concepção de operação do McDonald’s para entregar a seus clientes centenas de milhões de Big Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estádio de futebol; do hospital ao partido político; das igrejas às organizações não governamentais, o taylorismo é algo profundamente entranhado em nossa maneira não só de administrar, mas de viver. Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele trabalhador seria o grande beneficiário do seu sistema "científico". Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração. Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mãos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa. Sua idéia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os aspectos da vida. Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os métodos de sua administração "científica". Para Taylor, o trabalhador não precisava pensar, mas teria de participar, senão nada funcionaria. Assim, no centro da idéia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensar era para o "gerente científico". O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obedeçam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom "gerente científico" hoje, como sempre, vale ouro. A "empresa inteligente", com todoo charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência no mundo real, não por rejeição à idéia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para articulá-la e implementá-la. Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não conseguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas. Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idéia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. "Soa bonito, mas ninguém realmente descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse é o problema. Reparem nessa enxurrada de modismos em administração. Da década de 80 para cá são incontáveis as propostas "revolucionárias" que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total à reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da década de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que com "cliente em primeiro lugar", se é que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao meu sistema de produção. As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gestão participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemos como implantá-lo. Supostos exemplos revolucionários acabam se revelando belas ferramentas de autopromoção e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo. Gestão participativa funciona por espasmos: às vezes dá certo por períodos. Na maior parte do tempo, não dá. Vá à sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadológicos, e as que conseguiram sair o fizeram graças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido mais puramente taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de demissões nas "ex-excelentes" aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestão participativa? Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões do dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenharias e voltamos a dar ênfase a um processo muito mais antigo, e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico voltou à moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processar e interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa. Essa inteligência não está no "chão de fábrica", apesar de poder passar por lá. Seu exercício continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado. Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimensão. Gostamos de idéias participativas, elas são modernas e democráticas, mas na prática continuamos com Taylor. A inteligência continua separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficiência. E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderança, o "novo" mantra competitivo das empresas realmente "feitas para durar". Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decisões que eles, managers, tomam sozinhos. Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o "cientista" que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria por muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática. Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimização de processos (quase escrevo "reengenharia de processos", mas parece que essa denominação é protegida por copyright). Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: "Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor". O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: "Estradas de Ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário". A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus métodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que não levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões diferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americano no século XX. O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador médio que passou realmente a participar do resultado do que produzia hoje não tem comparação com os padrões que vigoravam no início do século. A "alienação" do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiçado intelectual americano deste século. O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo complexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar. � Estudo de Caso: Boot Steel O ano é 1900. O BOOT STELL vendeu 80 mil toneladas de ferro em barra. Agora é preciso carregar os vagões com as barras, que estão amontoadas em pequenas pilhas. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para executar esta tarefa gigantesca começaram movimentando cerca de 12 toneladas por homem /dia, o melhor que se podia conseguir. Chamado para estudar a eficiência do processo, o engenheiro e chefe de produção Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor,porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando barras de ferro que pesavam cerca de 45 kg, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar barras de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. Como conseqüência da intervenção de Taylor os homens passaram a movimentar em média 47,5 toneladas por dia. Este resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de oportunidades resultam da utilização eficiente da energia: trabalha-se menos e se produz mais. Perguntas: 1. Quais princípios ficam evidentes no caso quando o engenheiro Frederick Taylor foi chamado para estudar a eficiência do processo? Explique. 2.Quais postulados ficam evidentes quando Taylor adotou a combinação de pagamento elevado, proporcional a quantidade produzida? Explique. 3. De acordo com o caso proposto, explique as conseqüências da Teoria Científica para o trabalhador? 4. O que aconteceria se Taylor não obrigasse os operários a descansar? 5 .Explique o estudo de tempos e movimentos (ETM). � 4. TEORIA CLÁSSICA/ TEORIA ANATÔMICA � Fundador da Teoria Clássica: Henry Fayol (1841-1925), francês, engenheiro de minas. Origem: De um lado Taylor se preocupava com a realização das tarefas, de outro, Henry Fayol, desenvolveu uma teoria para o corpo administrativo da empresa. Daí o nome de Teoria Anatômica. Esta ao dar ênfase à gerência, complementa o trabalho de Taylor. Uma vez que ambas abrangem a empresa como um todo no que diz respeito a controle. 4.1. JUSTIFICATIVA DA CRIAÇÃO DA TGA POR FAYOL Para Fayol, a Administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (governo, política, família, negócios, justiça) que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle, razão pela qual todos devem estudá-la, o que exigiu a criação de uma TGA, para que a Administração pudesse ser ensinada. 4.2. CARACTERÍSTICAS DA TEORIA CLÁSSICA Caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo, pois prescreve quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade, sendo este o filão da Teoria Clássica. A Teoria Clássica de Fayol começa por dividir a empresa em 6 funções distintas: Técnica (produção e manufatura); Comercial (compra, venda e troca); Financeira (procura e utilização de capital); Segurança (proteção da propriedade e das pessoas); Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas); Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle = POC³). 4.3. FUNÇÃO ADMINISTRATIVA (POC³) Fayol sugeriu que a função administrativa é a mais importante dentre as outras, compreendendo: Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo; Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa; Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda atividade da empresa; Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. 4.4. 14 PRINCÍPIOS DA TEORIA CLÁSSICA 1.Divisão do trabalho: Designação de tarefas específicas para cada indivíduo resultando na especialização das funções e separação dos poderes. Levou a departamentalização: a) horizontal: indica níveis de autoridade. Igualdade e equilíbrio. b) vertical: indica tipos ou variedade de atividades. 2.Autoridade e Responsabilidade: A primeira é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sanção (recompensa ou punição que acompanha o exercício do poder). 3. Unidade de Direção: Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo. 4.Interesse Geral: A subordinação do interesse individual ao interesse geral. 5. Remuneração Pessoal: De forma eqüitativa, tendo como base fatores externos e internos. 6.Centralização: Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão, no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. 7.Cadeia Escalar (Linha de Autoridade): Hierarquia, a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se para estabelecer relações diretas. 8. Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. 9. Eqüidade: Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários. 10. Estabilidade do pessoal: Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. 11. Iniciativa: Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. 12. Espírito de Equipe: Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho. 13. Disciplina: Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. 14. Unidade de Comando: de forma que cada indivíduo se reporta apenas a um superior. 4.5. O PAPEL DO GERENTE PARA FAYOL Consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica. 4.5.1. DEVERES DO GERENTE PARA FAYOL Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução; Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. Harmonizar atividades e coordenar esforços; Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. Organizar a seleção eficiente de pessoal. Definir claramente as obrigações. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados; Usar sanções contra faltas e erros. Manter a disciplina. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. Manter a unidade de comando. Supervisionar a ordem material e humana. Ter tudo sob controle. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. Deste modo, verifica-se que Fayol separou a função administrativa das demais funções da empresa e identificou qual era o trabalho dos administradores. 4.6. CONFRONTO DAS IDÉIAS DE TAYLOR E FAYOL TAYLOR Administração Científica; Ênfase nas tarefas; Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência ao nível operacional FAYOL Teoria Anatômica; Ênfase na estrutura; Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais. 4.7. LEITURA COMPLEMENTAR: PRODUÇÃO EM MASSA – HENRY FORD Henry Ford (1863-1947), deixou seu marco na teoria e pratica da administração através da linha de montagem. Foi Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da administração em massa, que á a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado. PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistemaou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Além, de padronização Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Ex: o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois juntá-lo. PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA Peças Padronizadas Maq. Especializadas Sistema universal de fabricação e calibragem Controle da Qualidade Simplificação das peças Simplificação do processo produtivo. Trabalhador Especializado Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas Posição fixa dentro de uma seqüência de tarefas O trabalho vem até o trabalhador As peças e maquinas ficam no posto de trabalho A LINHA DE MONTAGEM Em 1908, cada trabalhador ficava sempre na mesma área de montagem e fazia uma parte importante de um carro. Porém era responsabilidade do trabalhador apanhar as peças no estoque e traze-las até seu posto.Para cumprir esta responsabilidade, o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Este ciclo levava 514 minutos. 4.8. TÓPICOS PARA DISCUSSÃO: 1.Qual a abordagem da Teoria Clássica? Compare-a com a abordagem da Administração Científica. 2.Quais as funções básicas da empresa segundo Fayol? Explique-as. 3.Explique cada um dos elementos das funções administrativas. 4.Explique a divisão do trabalho e especialização para a Teoria Clássica. 5.Explique os conceitos de linha e de staff. 6.Qual a diferença entre supervisão linear e supervisão funcional? CASO: ENCICLOPEDIA BRITÂNICA Durante mais de duzentos anos, a Enciclopédia Britânica foi a enciclopédia mais vendida no mundo. A cada ano, a empresa lançava um tomo adicional contendo as novidades do ano anterior em todo o campo do conhecimento humano, mantendo relativamente atualizado o colosso editorial. Era a fonte de referência do mundo. Quase todos os lares da classe média superior ostentavam os grossos volumes do repositório do saber humano. A Enciclopédia era uma definidora de regras no mercado e tinha muitos concorrentes como a Compton’s, Grolier’s, World Books e Funk & Wagnalls. O preço de uma enciclopédia era algo em torno de US$ 1.000 pagos em suaves prestações mensais. Era vendida por um corpo de vendedores ativos que iam de casa em casa para oferecer o produto, ou então apresentavam o produto em quiosques nos grandes shopping-centers e aeroportos. Era um grande negócio até que surgiu a tecnologia de CD-ROM. Aí aconteceu o desastre. A Microsoft rapidamente transformou o produto da Funk & Wagnalls, em enciclopédia Encarta em CD-ROM, utilizando a tecnologia interativa da multimídia. O CD-ROM da Encarta passou a custar menos de US$ 50 e chegou até a ser distribuído gratuitamente. A diferença de preço era monumental. A Enciclopédia passou a ser comercializada através de uma nova tecnologia. Seus gerentes foram os primeiros a experimentá-la, mas os executivos da empresa demoraram muito tempo para adotá-la. O problema da Britânica foi a velha organização e não a nova tecnologia. É que a empresa havia se tornado prisioneira da organização formal que trouxera sucessos no passado: sua grande força de vendas que trabalhava por comissão. Esses vendedores perceberam rapidamente que a colocação do conteúdo da Britânica (cujos volumes pesavam mais de 50 quilos e exigiam quase 1,5 metro de prateleira) em um CD resultaria em um produto com preço muito inferior ao da enciclopédia em papel. Isso reduziria muito suas comissões em vendas. Talvez até eliminasse empregos na área de marketing, pois é mais fácil comercializar CD-ROMs em lojas de computadores e pelo correio do que através de vendas a domicílio ou por telefone. A diferença é que as enciclopédias são vendidas, enquanto os CD’s são comprados. A Britânica estava seguindo um caminho gradativamente desgastante devido ao medo de mudar. Ela estava intra-orientada para a sua própria estrutura organizacional. E também foi vítima de sua grande autoconfiança. E isso se transformou em fonte de fragilidade quando se converteu em falta de disposição para levar a sério concorrentes antes considerados menores. A acomodação e adoção de mudanças revolucionárias se transformam em um fardo pesado quando o ambiente sofre mudanças abruptas. Perguntas: 1) Quais funções da empresa, ficam evidenciadas no caso? Explique. 2) O que fez com que a Enciclopédia Britânica perdesse mercado? 3) Existem funções administrativas presentes neste caso? 4) O que significa expressão “Ela estava intra-orientada para a sua própria estrutura organizacional”. � 5. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO� 5.1.TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas, também denominada Escola Humanística da Administração, surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A Escola Humanística nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. O livro Problemas Humanos de uma Civilização Industrial, de Elton Mayo, é considerado a bíblia do Movimento das Relações Humanas, foi publicado em 1933. 5.2.ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na Administração. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração. 5.3.A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciência dos Estados Unidos, iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos de Taylor e de Gilbreth. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida através da produção. Esta por sua vez logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa em razão da crise de 1929. A Western Elétric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, desenvolvia uma política de pessoal bastante voltada para o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na sua fábrica, situada em Hawthorne, havia um departamento de montagem de relés de telefone, constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam enormemente da sua rapidez. A montagem de relés era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram colocadas as bobinas, armaduras, molas de contatoe isolantes elétricos. Na época, havia uma montagem de cinco relés em cada seis minutos, por moça. Deve-se considerar que a fábrica quando realizou o seu experimento não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor os seus empregados. 5.3.1. PRIMEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: (os estudos da iluminação) Na primeira fase da Experiência de Hawthorne, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para observação: um grupo de teste trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de referência trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram desapontados, a existência de outras variáveis difíceis de serem isoladas. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com as suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Esse fato foi comprovado, trocando-se as lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-se crer aos operários que a intensidade variava. Verificou-se um nível de rendimento proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham trabalhar. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico apenas quanto à influência negativa, os pesquisadores pretenderam isola-lo ou elimina-lo da experiência, por considera-lo inoportuno. Assim passaram a estender a experiência, à verificação da fadiga no trabalho, da mudança de horários, da introdução de intervalos de descanso, aspectos basicamente fisiológicos. Imaginando isolar ainda mais o fator psicológico, escolheram um grupo de operários que foi instalado em uma sala isolada, pedindo-lhes cooperação. 5.3.2. SEGUNDA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (sala de Experiência de Montagem de Relés): A segunda fase da Experiência de Hawthone começou em abril de 1927. Foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio – nem novatas, nem peritas – para constituírem o grupo de observações (ou grupo experimental), que passou a trabalhar na sala de provas de montagem de relés. Cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. Tanto a mesa como o equipamento de trabalho eram idênticos aos usados no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça e uma fita perfurada. Esses registros eram mantidos durante cinco anos, permitindo um estudo em profundidade da produção. A produção, facilmente mensurável, passou a ser o índice de comparação da pesquisa. Aliais, os pesquisadores se preocuparam em coletar o maior volume possível de informações: peças defeituosas ou rejeitadas, condições gerais de tempo, temperatura e umidade na sala de testes, alimentação e sono das moças, fatos e conversas entre as moças, etc. O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle, mas tinha também um observador que permanecia na sala e observava, ordenava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Posteriormente, esse observador passou a ter vários assistentes para ajuda-lo, na medida em que a experiência se tornava mais complexa. As moças foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos da mesma: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc). Eram informadas constantemente a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas à sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. Esta fase da pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, para se observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento: 1º Período – foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que o soubessem, e estabelecida a sua capacidade produtiva em condições normais de trabalho. Essa média (2400 unidades semanais por moça) passou a ser comparada com a dos demais períodos. O 1º período durou duas semanas. 2º Período – o grupo experimental foi isolado na sal de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. O 2º período durou cinco semanas e serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho. 3º Período – fez-se uma modificação no sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Como os grupos eram numerosos – compostos de mais de cem moças - as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção do grupo e não se refletiam no seu salário individual. Assim, separou-se o pagamento das moças do grupo experimental e, como o grupo era pequeno, verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no seu salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção. 4º Período – marca o início da introdução de mudanças diretas no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de produção. 5º Período – os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção. 6º Período – deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Notou-se que a produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. 7º Período – passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outra à tarde, servindo-se em um deles um lanche leve. A produção aumentou novamente. 8º Período – com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30h e não até às 17:00h, como o grupo de controle. Houve um acentuado aumento da produção. 9º Período – o trabalho do grupo experimental passou a terminar às 16:00h. A produção permaneceu estacionária. 10º Período – o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00 h, como no 7º período. A produção aumentou bastante. 11º Período – estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre para o grupo experimental. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir. 12º Período – voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência, com o assentimento das moças. Este período, último e decisivo, durou doze semanas. Verificou-se, inesperadamente, que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades por moça do grupo experimental). As condições físicas de trabalho nos 7º, 10º e 12º períodos foram equivalentes. Contudo a produção aumentou de um período para o outro, seguidamente. Já no 11º período, que transcorreu no verão de 1928, isto é, um ano após o início da experiência, os pesquisadores haviam percebido que os resultados não eram os esperados. Havia um fator que não podia ser explicado apenas através das condições de trabalho experimentalmente controladas e que já havia aparecido anteriormente na experiência sobre iluminação. A experiência da sala de montagem trouxe algumas conclusões: as moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígidona sala de montagem) lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade; havia um ambiente amistoso e sem pressões, onde a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho; não havia temor ao supervisor. Apesar de terem uma supervisão muito mais volumosa na sala de provas do que no departamento (onde havia apenas um supervisor para um número maior de operárias), a característica e o objetivo da supervisão eram diferentes e as moças bem o sabiam. E principalmente sentiam que participavam de uma experiência interessante e que deveriam produzir resultados que, embora não os conhecessem bem, deveriam redundar em benefício para as demais colegas de trabalho; houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades se estendiam para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras, acelerando sua produção quando alguma colega se mostrava cansada; o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. Depois que duas moças do grupo original saíram, uma das substitutas tornou-se espontaneamente a líder, ajudando as colegas a alcançarem o objetivo comum de aumentar continuamente o ritmo de produção, embora as moças fossem constantemente solicitadas a trabalhar normalmente. 5.3.3. TERCEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (programa de entrevistas): Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores, aos poucos, foram se afastando do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram a se fixar definitivamente no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no departamento, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Sobretudo, verificaram que a empresa, apesar de sua política de pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação á supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa. Assim, em setembro de 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program), inicialmente no setor de inspeção, depois incluindo o setor de operações e, mais tarde, mais outros setores da fábrica. Esse programa compreendia entrevistas com os empregados para obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir as suas sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. Como o programa foi muito bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores, em fevereiro de 1929, foi criada na empresa uma divisão de pesquisas industriais para absorver e ampliar o programa de entrevistas, no sentido de entrevistar anualmente todos os empregados. Obviamente, tratando-se de uma empresa com mais de 40.000 empregados, tal plano se revelou muito ambicioso. Contudo, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, o sistema de entrevistas sofreu uma alteração: adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, através da qual se permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse estabelecer algum roteiro prévio. Os pesquisadores observaram certo descontentamento e inquietação entre os operários, atribuindo isso a uma possível resultante entre a lealdade ao grupo e a companhia, devido as regras impostas pelo grupo informal que se consolidou dentro da organização, em que era estipulado padrões de produção entre eles, havendo práticas de punição dentro do grupo, etc. 5.1.6. QUARTA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (sala de observações de Montagem de terminais): Escolheu um grupo de homens – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores –todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários. O complexo sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam o seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. A experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência dos seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios básicos da teoria clássica então dominante. 5.3.4. CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, através dos seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões temos as seguintes: nível de produção é resultante da integração social: Verificou-se que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente o grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver integrado socialmente a sua eficiência sofrerá enormemente a influência do seu desajuste social. o comportamento social do empregados: A Experiência de Hawthorne permitiu a verificação de que o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Em, geral, os trabalhadores não agem e reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Na experiência de Hawthorne, cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. as recompensas e sanções sociais: Durante a Experiência de Hawthorne, constatou-se que os operários que produziram muito acima ou muito abaixo do que a norma socialmente determinada, perderam a afeição e o respeito dos colegas, enquanto os trabalhadores da sala de montagem de terminais preferiram produzir menos e, conseqüentemente ganhar menos, do que por em risco as relações amistosas com seus colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à administração: essas crenças e expectativas – reais ou imaginárias– influem não somente nas atitudes, como também nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento. São tomadas como boas companheiras e colegas e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Para a teoria das relações humanas as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. Os Grupos Informais: Enquanto os clássicos se preocupavam exclusivamente com os aspectos formais da organização (autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de administração, departamentalização, etc.) os pesquisadores de Hawthorne se concentravam quase que exclusivamente sobre os aspectos informais da organização (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitudes e expectativas, etc.) A organização passou a ser vista como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos e estrutura definidos pela empresa. Com a teoria humanística delineou-se o conceito de organização informal. As Relações Humanas: Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente bastante influenciado pelos outros. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que, permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. f) A importância do Conteúdo do Cargo: A maior especialização ( e portanto a maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupa c/ este aspecto, observaram que os operários da sala de montagem de terminais freqüentemente trocavam de posição para variar e evitar Como resultado da Experiência de Hawthorne, verificou-se que a colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano. Os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência, nenhum para a cooperação. A partir dos resultados desta experiência, Elton Mayo começa a defender os seguintes pontos: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social, a tarefa básica da administração é formar elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal, a pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecida, de receber adequada comunicação. 5.4.TÓPICOS PARA DISCUSSÃO: 1.Quais foram as origens da TRH? 2. Explique por que foi feita a Experiência de Hawthorne? 3. Resuma a primeira fase da Experiência de Hawthorne. 4. Resuma a segunda fase da Experiência de Hawthorne. 5. Resuma a terceira fase da Experiência de Hawthorne. 6. Resuma a quarta fase da Experiência de Hawthorne. 7. Como era o sistema de pagamento na época? 8. O que significa a afirmação: o nível de produção é resultante da integração social? 9. Como é o comportamento social dos empregados? 10. Como funcionam as recompensas? 11. Qual a crítica feita ao conceito de homo-economicus? 12. O que significa o conceito de homo social? 13. O que são grupos informais? 14.Explique o conceito de relações humanas? 15. Por que o operário não reage como indivíduo isolado? 16.Faça uma comparação entre a Teoria Clássica e a TRH. � CASO: INVENÇÕES SOCIAIS 1 Lembre-se: as invenções mais importantes não ocorrem no campo da tecnologia – mas no terreno das inovações sociais. Qual é a inovação mais importante nesta passagem para o novo milênio? A Internet? As redes globais de comunicação? As novas descobertas no campo da biotecnologia? Provavelmente, nenhuma delas. As inovações mais importantes serão as inovações sociais – e não aquelas no campo das tecnologias ou de produtos. As inovações sociais tendem a ser mais profundas do que qualquer inovação tecnológica isolada, descoberta com relação ao mercado ou novo produto. São as inovações sociais que possibilitam o surgimento de todas as outras inovações. Algumas inovações sociais foram fundamentais. Para a sociedade, a invenção das eleições livres, do governo representativo, da propriedade privada, do dinheiro como mecanismo de troca e dos sistemas modernos de ensino destaca-se como inovação significativa que cria condições para o surgimento de outras inovações. As inovações sociais desse tipo têm movido a sociedade mais do que a invenção do telefone, do telégrafo, do trem ou do automóvel. A invenção das empresas de capital aberto contribuiu muito mais para as inovações do Vale do Silício do que a do microprocessador e a do computador pessoal. Sem a invenção do capital de investimento, as mais importantes inovações técnicas de hoje não teriam sequer a oportunidade de começar. Sem a invenção da universidade de pesquisas, muitas das cabeças jovens mais brilhantes jamais teriam aplicado suas inteligências para criar inovações úteis à sociedade. A mais poderosa de todas as ferramentas é a organização humana. O avião a jato da Boeing, o papel auto-adesivo para recados da 3M, o serviço telefônico universal, o walkman da Sony, o computador de bolso da Hewlett-Packard – nada disso existiria sem a invenção dessa criação notável, hoje encontrada em toda parte, mas antes rara, à qual chamamos de organização eficiente. A invenção social da pesquisa industrial e do laboratório de desenvolvimento – da qual Thomas Edison foi pioneiro e que, mais tarde foi adotada por empresas como a General Electric – representou uma contribuição pelo menos tão importante quanto a invenção da lâmpada. A invenção da administração descentralizada feita por Alfred Sloan na General Motors na década de 1920, exerceu um efeito mais profundo – embora menos visível - sobre a sociedade do que a própria invenção do automóvel. Do mesmo modo, a Ford deu certo no início do século XX não por possuir o Modelo T, mas por tentar uma maneira inteiramente nova de organização – a produção em massa e a linha de montagem. É o mesmo que comparar um construtor de relógios com um contador de horas. Um construtor de relógios tem sua atenção focalizada nas inovações técnicas específicas. Por exemplo, os fundadores da Hewlett-Packard focalizaram sua atenção sobre como a empresa seria organizada, e não tanto para a fabricação de produtos inovadores que fizessem grande sucesso no mercado. Como disse Bill Hewlett na primeira fase da companhia, ‘’nosso produto mais importante é o nosso processo de engenharia’’. Já os fundadores da Apple Computers se fixaram em uma única e grande inovação (o computador pessoal Macintosh), mas nunca chegaram a realizar a inovação social que poderia tê-los levado à prosperidade a longo prazo. É por isso que a Hewlett-Packard continua sendo uma companhia viável e bem sucedida até hoje , enquanto a Apple está continuamente às voltas com problemas de sobrevivência. Uma grande empresa como a 3M continua se saindo bem não porque fez sua única grande inovação, como a lixa, mas porque criou inovações incomuns em sua administração como a idéia de permitir que todos os seus funcionários tivessem 15% de seu tempo livre para fazer o que bem quisessem – o tempo de ‘’cabular trabalho’’ institucionalizado. Isso fez surgir na 3M um mecanismo gerador de inovações, em lugar de fazer a empresa depender de uma única inovação. Nem todas as grandes companhias adotam a inovação técnica ou de produtos como estratégia. A Philip Morris, a American Express e a IBM – nenhumadessas companhias conquistou seu sucesso de longo prazo apenas em função de inovações técnicas ou de produtos. As grandes companhias praticam a inovação social, demonstrando uma vontade de experimentar e testar coisas radicalmente novas na sua maneira de construir e administrar. Assim, enquanto a inovação técnica e de produtos pode não ser requisito necessário para o êxito a longo prazo, a inovação social o é. Foi isso que levou a Western Electric a fazer a Experiência de Hawthorne já nas décadas de 1920 e 1930. Mas essa lição se aplica não apenas às organizações, mas também aos países e às sociedades. 1 Baseado em: James Collins, "A Lâmpada que Ilumina de Verdade", Exame, Edição no 639. 2 de Julho de 1997, p. 64-65 � 6. TEORIA COMPORTAMENTAL A Teoria Comportamental ou Behaviorista da Administração trouxe uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, onde sua ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. A Teoria Comportamental da Administração tem seu início com Herbert Alexander Simon. Outros autores contribuíram para esta Teoria como: Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris. 6.1.ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL a) A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação á Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: A Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria organizacional formal com o enfoque das relações humanas. b) A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa. Se bem que compartilhe alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referência e reformulando-os profundamente, a Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. c) A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos. e) Em 1947 surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert A Simon. O livro constitui um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação com os devidos reparos e correções – das principais idéias da Teoria das Relações Humanas. A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos administrativos.A Teoria comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 6.2.TEORIA DA MOTIVAÇÃO Entre os autores do Comportamentalismo destacam-se Douglas McGregor e Abrahan H. Maslow. Ambos os autores concluíram que o comportamento motivacional é explicado pelas necessidades humanas. 6.2.1. MOTIVAÇÃO é o resultado de estímulos que agem com força propulsora sobre os indivíduos levando-os à ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja este decorrente de causa externa ou proveniente do próprio organismo. Se o estímulo decorre de uma necessidade do próprio organismo, como a fome, sede, dor, etc é denominado por motivo ou estímulo interno. Se decorrer de fontes externas, como o meio físico (temperatura) ou do meio social (cultura mental, etc), então é denominado por incentivo ou estímulo externo. Quando um incentivo desperta o motivo, gera uma necessidade. Esta por sua vez, provoca uma tensão (estado desconfortável, de ausência) que leva a uma ação do indivíduo. A ação satisfaz uma necessidade, para só então, o indivíduo voltar ao estado de equilíbrio em que se encontrava antes de ser incentivado. A isto chamamos de CICLO MOTIVACIONAL. 6.2.2.HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). a)Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. b) Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favorecimento ou alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa. c) Necessidades Sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades estão à necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação as pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz a falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano. d) Necessidades de Estima: São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduza sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. e) Necessidades de Auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso de que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser o que pode ser. Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa, ou seja, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar. 6.2.3.TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: a)Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.Essas condições são administradas e discutidas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, etc. São os fatores de contexto que se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente somente os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo como troca do seu trabalho.As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam as satisfações não conseguem mantê-lo por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. b) Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de “desmotivação”, provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém quando são precários, eles evitam a satisfação. A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais; o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado. A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos; o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo. Para proporcionar continuamente a motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” e “enriquecimento do cargo”, consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. A teoria de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância. Os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e necessidades de segurança, incluindo algumas vezes as necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias (necessidades de estima e auto-realização). 6.3.ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO A Teoria Comportamental oferece uma variedade de estilos de administração à disposição do administrador. A administração das organizações em geral (e das empresas em particular) é condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano na organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeja, organiza e controla as atividades. 6.3.1.TEORIA X E TEORIA Y McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista, e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). a) Teoria X: É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais. Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. A sua própria natureza leva-o a resistir ás mudanças, pois procura sua segurança e pretende não assumir riscos que o ponham em perigo. A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administração. Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana levam à Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. b) Teoria Y: É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. a Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência profissional negativa em outras empresas. As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e o esforço de alcançar os objetivos empresariais. O homem médio aprende sob certas condiçõesa aceitar, ma também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são conseqüências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento não é causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma empresa. A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas. Nas condições da vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas. A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientações quanto a objetivos. 6.4.LIDERANÇA Basicamente, todas correntes do pensamento administrativo tratam da liderança como uma forma de integrar, num só objetivo, os interesses de patrões e empregados. Entretanto, é na Teoria Comportamental que esse tema toma corpo através das experiências de Kurt Lewin. Liderança significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes, partilhar metas, demonstrar vontade de mudar, implantar programas, recompensar empregados responsáveis, manter funcionários informados e envolver-se ativamente. Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalhar entusiasticamente na direção os objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo a identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção dos objetivos. É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana á consecução de um ou mais objetivos específicos. a)Liderança autocrática – Todo o procedimento é determinado pelo líder. Não há liberdade de atuação. Os procedimentos e técnicas são estabelecidos á medida que o trabalho se desenvolve, bem como os objetivos a serem alcançados. Tem poderes ilimitados e absolutos; tudo deve estar do seu jeito; inibe a produção e a criatividade dos funcionários; concentra o poder de decisão. Dito sozinho as normas e atividades do grupo. Não distribui poder de decisão. Não promove lideranças. Não estimula a iniciativa dos membros do grupo. Mata o entusiasmo. Só manda, proíbe, ameaça, exige e castiga. É o ditador. b) Liderança liberal (laissez-faire) – os procedimentos ficam a mercê das decisões individuais ou do grupo, sem qualquer intervenção do líder. Há completa liberdade de atuação. Há total omissão do líder quanto ao desenvolvimento dos procedimentos e tarefas. c) Liderança Democrática – Todo procedimento é decido através de discussões com o grupo, sob a orientação e assistência do líder. Os objetivos e procedimentos e tarefas são esclarecidos com antecedência ao grupo. O líder apresenta alternativas de escolha e de ações. O grupo escolhe aquela que lhe apresenta ser mais adequada. 6.5.TOMADA DE DECISÃO A Teoria das decisões nasceu com Herbert Simon, que utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito das alternativas racionais de comportamento. Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. A decisão envolve seis elementos: 1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação. 2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações. 3.Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas. 4.Estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor. 5.Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha. 6.Resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia. O tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue as estratégias (cursos de ação) para alcançar os resultados. A decisão envolve uma opção.Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, planejamento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, sua decisão é racional. A racionalidade reside na escolha dos meios (estratégia) adequados para o alcance de determinados fins (objetivo), a fim de obter os melhores resultados. Porém, as pessoas comportam-se racionalmente apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber e tomar conhecimento. Os demais aspectos da situação que não são percebidos ou não são conhecidos pelas pessoas – embora existam na realidade – não interferem em suas decisões. A esse fenômeno dá-se o nome de racionalidade limitada: as pessoas tomam decisões racionais (adequação de meio-fins) apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar. 6.5.1.ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. Percepção da situação que envolve um problema. Análise e definição do problema. Definição dos objetivos. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Avaliação e comparação das alternativas. Implementação da alternativa escolhida. Cada etapa influência as outras e todo o processo decisório. 6.5.2.CONDIÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO a) Certeza: Condição para a tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. b) Risco: Condição para a tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. c) Incerteza: Condição para a tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis e não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. d)Turbulência: Condição para a tomada de decisão que ocorre quando não são claras ou quando a meio ambiente muda muito depressa. A Teoria da Administração Científica buscava determinar cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa. Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas. (L.A Appley) � Adaptado a partir de: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro:Campus, 2000. Adaptado a partir de: DAFT, Richard L. Administração. Rio de Janeiro. LCT – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.,1999 p.5 e SILVA, Reinaldo O de. Teorias da Administração. São Paulo. Pioneira, 2001 p.10. � Adaptado a partir de: SILVA, Reinaldo º da. Teorias daAdministração. São Paulo; Pioneira, 2001. � Adaptado a partir de CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1999. � Adaptado a partir de SILVA, Reginaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo:Pioneira, 2001 p.19,20. � Publicado na revista Exame, dezembro de 1997. � Clemente Nóbrega, autor do livro Em Busca da Empresa Quântica, é físico e diretor de marketing da Amil Assistência Médica. � Adaptado a partir de CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1999. �Adaptado a partir de CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1999. �PAGE � �PAGE �47� PROF ARNALDO JOSÉ DE LIMA. _1075709539.unknown
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