poltica e pratica de rh cap 17

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POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
O SISTEMA ORGANIZACIONAL
17
CAPÍTULO
PARTE IV
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Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é um instrumento eficaz de seleção.
Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobre os testes escritos.
Definir quatro categorias gerais de habilidades.
Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários.
Explicar os propósitos da avaliação de desempenho.
Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações de desempenho.
Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação de desempenho.
Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para a diversidade.
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
OBJETIVOS DO APRENDIZADO
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Entrevista
É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada.
Tem um grande peso no processo de seleção.
Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”.
Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses do entrevistador.
São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua adaptabilidade à organização. 
PRÁTICAS DE SELEÇÃO
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Teste escrito
Retomada do interesse por esse instrumento para:
Inteligência: pode ser treinado para o trabalho?
Aptidão: consegue realizar o trabalho?
Habilidade: pode fazer o trabalho?
Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho?
Integridade: é confiável para fazer o trabalho?
Os testes precisam demonstrar uma conexão válida com os requisitos específicos para o trabalho. 
PRÁTICAS DE SELEÇÃO
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Teste de simulação de desempenho
Baseado nas demandas específicas do trabalho.
A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à dos testes escritos de aptidão e personalidade. 
Amostragem do trabalho 
Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar as habilidades de desempenho dos candidatos. 
Centros de avaliação 
Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho, desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de um candidato. 
PRÁTICAS DE SELEÇÃO
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Tipos de treinamento
PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
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Argumento contra o treinamento ético
O sistema de valores é determinado ainda na infância
Argumentos a favor do treinamento ético
Os valores podem ser modificados e aprendidos na idade adulta
É eficaz por ajudar os funcionários a identificar dilemas éticos e a tornar-se mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações
Reafirma a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente.
O Que Dizer do Treinamento Ético?
PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O que dizer do treinamento ético?
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Métodos de treinamento individuais e em grupo
Treinamento formal
Treinamento informal
Treinamento no trabalho
Treinamento fora do trabalho
e-training
Métodos de treinamento
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Participação e 
experimentação
Leitura
Palestras
Dispositivos
audiovisuais
Estilos de aprendizagem
Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionário
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Propósitos da avaliação de desempenho
Decisões de recursos humanos
Promoções, transferências e demissões
Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento
Habilidades e competências dos funcionários
Validação de programas de seleção e desenvolvimento
A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada por intermédio dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participaram
Fornecer feedback aos funcionários
Como a organização vê o trabalho deles
Base para a alocação de recompensas.
Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Avaliação de desempenho e motivação
Para aumentar a motivação para o desempenho:
Os objetivos do desempenho devem estar claros.
Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho.
A avaliação do desempenho deve ser acurada.
O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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O que avaliamos?
Traços
Resultados individuais da tarefa
Comportamentos
Avaliação de desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Quem deve fazer a avaliação?
Superior imediato
Colegas
Auto-avaliação
Subordinados 
imediatos
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Fonte: Adaptado de Personnel Journal, nov. 1994, p. 100.
QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus
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Relatórios escritos
Relatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
Incidentes críticos 
Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz e ineficaz de um trabalho. 
Métodos de avaliação de desempenho
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Escalas gráficas de mensuração 
Método de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores de desempenho em uma escala incremental. 
Métodos de avaliação de desempenho
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Escalas de mensuração com âncora comportamental 
Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais. 
Métodos de avaliação de desempenho
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Comparações multipessoais
Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas.
Classificação por grupo 
Método de avaliação em que os funcionários são classificados dentro de faixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento. 
Classificação individual 
Método de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, do melhor ao pior. 
Métodos de avaliação de desempenho
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Enfatizar mais os comportamentos do que os traços
Documentar os comportamentos de desempenho em um diário
Utilizar múltiplos avaliadores
Avaliar seletivamente
Treinar os avaliadores
Oferecer aos funcionários um processo legal
Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho
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Por que os executivos relutam
em fornecer feedback aos funcionários?
Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho fraco diretamente com o funcionário.
Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus pontos fracos são apontados.
Os funcionários costumam superestimar o próprio desempenho.
Soluções para melhorar o feedback
Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões construtivas de avaliação.
A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento.
Oferecendo feedback do desempenho
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Vincule os resultados da equipe às metas da organização.
Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalho que a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes.
Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo.
Treine a equipe para criar suas próprias medidas.
O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?
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Seleção
As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo, contudo, alguns procedimentos comuns.
Avaliação de desempenho
Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que conhecemos, dependendo de aspectos culturais:
Individualismo versus coletivismo.
Relação pessoal com o ambiente.
Orientação temporal.
Foco de responsabilidade.
PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS
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Trabalho
Vida pessoal
Integração ou segmentação 
Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
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QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)
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QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação)
Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work-life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr. 2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90.
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Treinamento para a diversidade
Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam estereótipos.
Um programa típico de treinamento para a diversidade:
Dura entre meio dia e três dias.
Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências em grupos.
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
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