CRM_RESUMO

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CRM – Customer Relationship Management
Como sair da teoria CRM e caminhar para a prática
	É consenso que as organizações devem se focar nos clientes, que é um dos mais importantes acervos da empresa. Mas, a maioria das organizações e suas estruturas organizacionais, sistemas e cultura estão focadas na visão de produto. Existe, portanto, uma barreira a ser vencida. Implementar uma filosofia CRM significa vencer estas barreiras 
Já é consenso que as organizações precisam se focar mais nos clientes. E a base de clientes é um dos mais importantes acervos da empresa. Mas, de maneira geral a maioria das organizações e suas estruturas organizacionais, sistemas e cultura estão focadas na visão de produto. Existe, portanto, uma barreira a ser vencida. Implementar uma filosofia CRM significa vencer estas barreiras. Mas como sair da teoria para a prática? 
Antes de mais nada, a empresa deve estar plenamente disposta a vencer este desafio. É uma vontade política, uma vez que esta transformação não é simples e muitas vezes deixa mortos e feridos no caminho. 
O primeiro passo é a conscientização que o valor da empresa é baseado fortemente no valor do relacionamento dela com seus clientes. Este valor é determinado não apenas pela lucratividade atual da sua base de clientes, mas também pela contribuição futura que a empresa irá receber desta base. 
As mudanças por trás desta transformação são bastante significativas. 
Muda-se a filosofia de relacionamento, de transações para relações. Esta mudança significa que a empresa busca manter relação mais estável com o cliente e não apenas se interessa pela venda ou transação imediata. Muda-se também o foco de atrair novos clientes pela manutenção da base de clientes. Atração de clientes continua sendo importante, mas as atenções da empresa, seu corpo gerencial, vendedores e esforço de marketing deve também ser deslocada para retenção. 
E, a ênfase tradicional em produtos, se desloca para a ênfase nos clientes. Os produtos surgem e desaparecem, mas os clientes devem permanecer. 
Esta última mudança merece atenção à parte. Na empresa 'product centric' os produtos são analisados pela sua lucratividade. Os sistemas de informação concentram-se em analisar e visualizar informações sobre como cada produto está se comportando e decisões de retirada de produtos são baseadas nestas análises. 
Assim, pressupondo-se que empresa lucrativa é a que mantém um portfólio de produtos lucrativos, elimina-se os produtos que não dão lucro. Mas, na maioria das vezes os lucros aparecem das relações de longo prazo com os clientes, em um mix de produtos lucrativos e outros que não apresentam lucros. Mas a contabilização focada em produtos ignora esta realidade e despreza o fato que um produto que não gera lucro pode ser fundamental para consolidar a relação com um cliente e fazê-lo altamente lucrativo para a organização. 
Transformar a empresa que enfatiza transações em ênfase no relacionamento com clientes exige muito esforço. A mudança não pode e bem deve ser encarada apenas como implementação de tecnologia. Esta é importante, mas por si não garante a transformação. Criar e consolidar relacionamentos é muito mais que a criação de um extenso banco de dados sobre estes clientes. Exige que a empresa ouça e compreenda o cliente. E compreender significa entender quais os fatores que os levam a fazer negócios com você.  E quais os manterão fazendo estes negócios no futuro. 
CRM é mais que uma simples instalação de software
De acordo com informações da Running Technology Group, empresa voltada à tecnologia da informação e consultoria, o CRM não termina na instalação de um software, mas em profundos estudos da organização 
Muitas empresas começam o projeto de CRM selecionando uma ferramenta e desenvolvendo o call center. Mas o marketing de relacionamento, que é a base conceitual do CRM, implica profundos estudos em uma organização. As mudanças a ser efetuadas precisam do apoio e comprometimento da alta administração e dos responsáveis pelas diversas áreas de negócio, que de maneira direta ou indireta se relacionam com clientes. 
Quando o projeto de CRM se inicia e termina no departamento de informática, não passará de mais um projeto de informática e não terá maiores envolvimentos da organização, não chegando ao sucesso. 
Implementar CRM é um processo, não apenas um projeto. São mudanças conceituais e filosóficas que ocorrem dentro da empresa. 
Para adotar o CRM não é suficiente contar com apoio somente do pessoal de informática da empresa e do fornecedor do software, mas de todos os profissionais que possam contribuir para a criação e desenvolvimento deste modelo. É uma atividade multidisciplinar, em que o modelo de relacionamento, obviamente, segue a cultura de cada empresa. 
Ao adotar a metodologia adequada, com visão estratégica, e usarmos a tecnologia de maneira criteriosa e inteligente (não como um fim em si mesma), com certeza as possibilidades de sucesso do CRM serão muito maiores, trazendo assim o retorno esperado. 
Os motivos que levam à implementação de uma solução CRM
Depois de investir quantias razoáveis em sistemas de ERP para organizar a empresa, os empresários estão apreensivos com o fato de gastar mais com soluções que gerenciem o contato com os consumidores. O diretor de relacionamento com clientes da Medmundo.com, Pedro Diniz, indica os aspectos positivos da implantação de uma solução 
A filosofia de gestão do relacionamento com clientes já está se enraizando na visão dos empresários. Depois de gastar quantias significativas com a implementação de sistemas ERP em suas companhias, há um certo receio em dispender mais uma bolada com uma solução de CRM. Pensando nisso, o diretor de relacionamento com clientes da Medmundo.com, Pedro Diniz, explica o porquê de se implantar um sistema nas organizações. 
De acordo com o executivo, um dos principais motivadores da implementação de uma solução é o crescimento das receitas. "Reduzir os custos de vendas e de serviços, e ainda otimizar os processos de atendimento, também são características bastante significativas em um projeto de CRM", conta o executivo. 
A obtenção dos ganhos de imagem, a geração de novos e interessantes negócios, a captação de feedback sobre produtos e serviços, e ainda a avaliação de tendências no auxílio para a tomada de decisões estratégicas, foram mencionadas por Diniz como aspectos positivos de um processo de gestão do contato com o cliente. 
Seguindo o raciocínio do diretor da Medmundo.com, as funcionalidades das soluções englobam a identificação da base de consumidores, a segmentação de grupos demográficos, o target promocional para vendas especiais, programas de incentivo, cuponagem (sorteio de prêmios) e catálogos, chegado-se à fidelização dos clientes. "Através dos sistemas, será possível reter os consumidores pelo conhecimento do perfil, aumentar a freqüência e permanência deles na empresa e fazer com que eles se identifiquem melhor com a organização", finaliza Diniz. 
Mão-de-obra deve prevalecer sobre a tecnologia
	Com a explosão do gerenciamento das relações com o cliente, tem-se propalado muito sobre os processos e a tecnologia, deixando de lado a questão dos recursos humanos. Para a consultoria global Deloitte, um projeto pode ir por água abaixo se a empresa não investir em pessoas 
Ao tratar a gestão do relacionamento com os clientes, muitas empresas e executivos discutem a questão tecnológica, os processos. Porém, os recursos humanos são pouco abordados e deveriam ser mais destacados no aspecto do contato com os consumidores. É assim que a Deloitte Consulting, consultoria global, encara o mercado de CRM, principalmente no setor de finanças. 
De acordo com o gerente de desenvolvimento de negócios da Deloitte, José Carlos Motta, existem cinco forças formando o mercado de serviços financeiros atualmente: a consolidação das instituições; a convergência e customização; a escalada da Internet, a globalização; e ainda o cliente
cinético. Principalmente com a Web, devemos considerar que qualquer empresa está na esquina do mundo, filosofa. 
O executivo destaca também a redução de custos com o relacionamento pela Internet. Segundo Motta, para atingir um público de 10 milhões de clientes potenciais, pelos meios tradicionais, uma empresa chegaria a gastar US$ 900 milhões. Já por meio da Web, o custo para alcançar o mesmo número alcançaria US$ 1 milhão. 
O e-business tem três impactos no CRM: facilita as estratégias na obtenção de novos clientes, integra um novo canal à estrutura da gestão do contato e ainda permite melhorias nos processos. Motta alerta, porém, para a dificuldade na ação de fidelizar. Com a Internet, os gostos e necessidades passam a ser mais variáveis, há uma liberdade de escolha maior, um leque imenso de preços fazendo com que os clientes experimentem e mudem mais de produtos e serviços, tornando-se menos fiéis. 
Para Motta, o mercado financeiro está muito semelhante atualmente. Na década de 90, a maioria das companhias estava fazendo a lição de casa, implementando ERPs e outros sistemas. Hoje, todas estão mais ou menos com os mesmos processos. Em termos de estratégia, a indústria financeira também está comoditizada e o que realmente fará a diferença será a qualidade da mão-de-obra, enfatiza. É preciso reconhecer e remunerar bem os funcionários, desenvolver trabalhos de gestão do conhecimento internamente com eles, produzir sistemas de avaliação. 
Os erros mais comuns em um projeto de CRM
	Agora as dúvidas relacionadas a um projeto de gestão do relacionamento com o cliente são outras. Os conceitos começam a ser captados pela maioria das empresas, mas novas questões referentes à implementação e escolha da solução aparecem diariamente. Em um debate no CRMS 2000, executivos de diversas corporações discutiram os principais erros no processo CRM 
As discussões em torno do CRM mudaram de foco. Ao que parece, a conceituação começa a ficar clara para grande parte dos executivos. Porém novas questões pertinentes à escolha da solução ideal, por onde iniciar o processo, entre muitas outras, surgem a cada dia. Isso pode levar a uma série de erros no projeto como um todo. Sem regras únicas, executivos de diversas empresas do mercado discutiram, no CRMS 2000, os problemas mais comuns no momento de escolher e implementar um sistema de gestão do relacionamento com os clientes. O evento foi realizado pela Advanstar. 
De acordo com Jaimildo Vieira, channel manager da Davox, o maior problema é não olhar para todos os focos e diferentes tipos de canais. Já a diretora da PriceWaterhouseCoopers, Vanúsia Nogueira, alertou para a falta de atenção de um projeto que englobe tudo: 'CRM não é somente uma central de atendimento ou a automação da força de vendas. Essa falta de planejamento pode gerar um choque de expectativas, já que, dessa maneira, apenas parte dos problemas será resolvida e não o todo.' Segundo ela, é necessário preparar um mapa no qual as alterações que ocorrerão na empresa fiquem claras, bem como o que estará pronto na primeira fase. 
'O gerenciamento das relações com o cliente não pode ser considerado um projeto, mas um processo que será contínuo, envolvendo mudança organizacional, integração e transformações de atitude. Estão enfatizando demais a tecnologia, mas deve-se tomar um cuidado maior em relação aos profissionais', foi a opinião do sócio-diretor da Running Consulting, Cézar Taurion. Ele ressalta também que o tempo de implementação é longo. 'Seria leviano dizer que em seis meses uma empresa está com uma solução CRM completa em funcionamento', observa. 
O envolvimento da alta direção da empresa que pretende implementar uma solução, inclusive com a formação de um comitê decisor que ergua o projeto dentro da companhia, é a dica do diretor de marketing da Avaya, Ersio Della Libera. 
O alto investimento em tecnologia, sem atentar para os recursos humanos da companhia, foi destacado por Augusto Cesar Monteiro, que ocupa a função de diretor de marketing corporativo da CPM. 'Gasta-se mundos e fundos com tecnologia sem a menor preocupação com treinamento de pessoal. As pessoas devem ser respeitadas, valorizadas e treinadas. Só assim o CRM vai funcionar', adverte. 
'Investir na filosofia e na solução CRM sem antes fazer uso de um projeto piloto é o maior risco que a organização pode correr. É preciso implementar de forma gradativa para que seja possível uma visualização e análise mais confiável.' Com essa afirmação do diretor de CRM e Call Center da CPM, Carlos Alberto Rodrigues Silva, foi encerrado o debate. 
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