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BANCO DO BRASIL - 
2012 
Cultura Organizacional 
 
http://acasadoconcurseiro.com.br/ 
 
PROFESSOR: Rafael Ravazolo 
 
 
 
 
 
 
 
RECADO DO PROFESSOR 
 
Caros alunos, 
 
 
Este material foi especialmente elaborado para o concurso do Banco do Brasil, com foco 
na banca FCC e nas suas provas que cobraram assuntos similares. 
 
Aqui vocês encontrarão uma parte da Cultura Organizacional relacionada no edital: 
conceito, preceitos, vantagens, desvantagens, características, cultura empresarial, Código de 
conduta da alta administração pública e gestão da sustentabilidade. (O restante está a cargo do 
prof. Pedro Kuhn) 
 
Procurei usar a linguagem que expressa o entendimento da FCC sobre os temas. Os 
conteúdos representam a visão dos principais autores de cada área, acrescidos de alguns 
conceitos extras, pois a FCC de vez em quando cita autores menos conhecidos em suas provas. 
 
Bons estudos a todos. 
Grande abraço! 
Prof. Rafael Ravazolo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A CASA DO CONCURSEIRO 
 
Estude com o curso que mais aprovou primeiros colocados nos últimos 
concursos. 
 TRE – RJ (2012): Primeiro colocado 
 TRE – PR (2012): Primeiro Colocado 
 INSS (2012): Primeiro Colocado (Gravataí) 
CEF 2012: Primeiro colocado nas Microrregiões abaixo 
1. São Paulo – SP; 
2. Porto Alegre – RS; 
3. Cruzeiro do Sul – AC; 
4. Aracaju – SE; 
5. Cascavel – PR; 
6. Patos – PB; 
7. Osasco - SP; 
8. Uruaçu – GO; 
9. Jundiaí; Bacabal – MA; 
10. Ji-Paraná – RO; 
11. Vitória - ES ; 
12. Santarém – PA; 
13. Teresina – PI; 
14. Uruguaiana – RS; 
15. Itumbiara – GO; 
16. Maringá – PR; 
17. Santo Antonio de Jesus – BA; 
18. Caxias do Sul –RS; 
19. Santo Ângelo – RS; 
20. Picos – PI; 
21. Castanhal PA 
 
Banco do Brasil 2011/2012: Primeiro colocado nas Microrregiões 
abaixo 
1. Santo Amaro – SP; 
2. Varginha – BA; 
3. Bonito – MS; 
4. Juiz de Fora – MG (PNE); 
5. Irecê – Vitória da Conquista; 
6. Jundiaí – 
7. São Paulo - SP; 
8. Jequié – BA; 
9. Anápolis – GO ; 
10. Sete Lagoas – MS; 
11. Pouso Alegre – MG; 
12. Lins – SP; 
13. Paraíso do Tocantins – TO 
14. Rio de Janeiro – RJ; 
15. Cabo Frio – RJ; 
16. Pelotas – RS; 
17. Novo Hamburgo – RS; 
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ÍNDICE 
1. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 2 
1.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES ...................................................................................................... 2 
1.2. ELEMENTOS E NÍVEIS ......................................................................................................... 5 
1.2.1. Aspectos Formais vs. Informais .............................................................................. 5 
1.2.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas ................................ 7 
1.2.3. Símbolos, Rituais, Heróis e Valores ........................................................................ 8 
1.2.4. Outros modelos e figuras ....................................................................................... 8 
1.3. SUBCULTURAS................................................................................................................ 10 
1.4. CULTURAS FORTES E FRACAS ............................................................................................. 11 
1.5. AVALIAÇÃO E USO .......................................................................................................... 11 
1.5.1. Desvantagens ....................................................................................................... 15 
1.6. MUDANÇAS .................................................................................................................. 16 
2. CÓDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................................. 17 
3. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE ........................................................................................... 22 
3.1. SUSTENTABILIDADE ......................................................................................................... 22 
3.2. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE.......................................................................................... 24 
3.2.1. Pontos a destacar ................................................................................................. 25 
3.3. SUSTENTABILIDADE NO SETOR PÚBLICO ............................................................................... 26 
3.3.1. Constituição Federal ............................................................................................. 26 
3.3.2. Agenda A3P .......................................................................................................... 27 
3.3.3. Agenda 21 ............................................................................................................ 28 
3.4. BANCO DO BRASIL .......................................................................................................... 29 
3.4.1. Respondendo questões sobre Sustentabilidade ................................................... 30 
4. QUESTÕES DE CONCURSOS FCC ............................................................................................ 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. CULTURA ORGANIZACIONAL 
Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a 
fim de alcançar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e 
para que esta seja executada com mais eficiência é necessário que haja uma relação 
estável entre as estratégias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis. 
Sabe-se que as prioridades e atividades variam de uma organização para outra. 
Também é notório que há processos espontâneos que ocorrem em toda atividade humana, 
sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma 
atividade tipicamente grupal, lida com essa face das organizações: as relações informais 
inerentes a qualquer interação humana. 
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema 
social complexo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e 
compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso é a Cultura Organizacional. 
O estudo da cultura organizacional é, geralmente, dividido em três períodos: 
PERÍODO CONCEITUAÇÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Do início da 
década de 1960 
até o final da 
década de 1970 
Ligação do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento 
organizacional; 
Concepção do que são valores; 
Cultura como instrumento de melhoria para as organizações 
Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva. 
Do início da 
década de 1980 
até o início da 
década de 1990 
Estabelecimento de valores, padrão de comportamento, ritos, mitos 
e redes de relacionamento complementares; 
A importância de se estudar a cultura organizacional era ligada à 
capacidade de conduzir a empresa para o sucesso. 
Dos meados dos 
anos 1990 até o 
momento atual 
Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como 
ativo intangível das organizações; 
Mensuração da cultura e seu uso em um contexto de estratégia 
empresarial; 
Associação de valores éticos nas organizações. 
1.1. Principais Definições 
Edgar
Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura 
organizacional. Ele acredita que a “[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos 
básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de 
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi 
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considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira 
correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.” 
A socialização pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos 
aprendem a maneira de ser, fazer e agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser 
dividida em três estágios: 
1. Pré-chegada – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto 
de valores, atitudes e expectativas. 
2. Encontro – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a 
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a 
organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas. 
3. Metamorfose – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro 
e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo. 
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de 3 
aspectos: 
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da 
organização; 
b) pelo alinhamento das várias subculturas; 
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as 
condições do ambiente externo mudam. 
Esses conceitos sugerem que a cultura serve para a sobrevivência da organização, 
uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das 
atividades internas. Se a adaptação for bem sucedida, a tendência será evoluir na mesma 
direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção. 
Não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior, a não ser em relação ao que a 
organização está tentando fazer e ao que o ambiente em que ela opera permite. Logo, é 
necessário avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem os 
seus objetivos e estratégias. 
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional “[...] 
pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de 
uma organização dos de outra”. 
Para ele, a cultura organizacional é: 
 Holística: quando se refere ao todo como sendo mais do que a soma das partes; 
 Determinada historicamente: reflete a história da organização; 
 Relacionada com os estudos de antropólogos: rituais e símbolos; 
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 Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a 
organização; 
 Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade. 
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional: 
- Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a 
compreender o funcionamento organizacional e, além disso, proporciona aos mesmos 
normas de comportamento a serem seguidas dentro da organização. 
- Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos 
sociais, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas 
por todos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de 
pensar e orienta o comportamento de seus membros. 
A cultura engloba: 
 Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os 
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável. 
 Profundidade - é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos 
visível que outros aspectos desse grupo. 
 Largura - é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede 
com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas. 
 Padrão ou Integração - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos 
estão ligados em um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da 
cultura. 
A cultura não é inata, e sim aprendida, suas distintas facetas são inter-relacionadas 
e ela é compartilhada, determinando os limites dos vários grupos existentes. Em outras 
palavras, a cultura organizacional é uma percepção comum mantida pelos membros da 
organização e é transmitida através de seus elementos, que podem ser mais ou menos 
visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da 
instituição. 
A cultura é algo que permeia a estrutura, os processos e as pessoas de uma 
organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características 
tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças - mas não é impossível mudá-la. 
No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que 
nenhuma organização é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. 
Existem culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo, e 
culturas adaptativas, que são flexíveis e maleáveis. 
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1.2. Elementos e Níveis 
A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três 
dimensões interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica. 
Veja a figura a seguir. 
 
Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os 
diferentes níveis de seus elementos. 
O nível é o grau no qual o 
elemento cultural pode ser visível 
ao observador e, geralmente, é 
expresso pela figura do iceberg: a 
parte na superfície da água é 
facilmente visível; já a parte 
inferior, oculta sob a água, está 
fora da visão e depende de um 
estudo mais aprofundado. 
1.2.1. Aspectos Formais vs. Informais 
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. 
Geralmente são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das 
atividades. Ex: missão, visão, objetivos, políticas, diretrizes, regras, normas, organograma, 
cargos, métodos e procedimentos, tecnologia etc. 
Material 
relação das pessoas com 
o ambiente físico - 
estrutura da organização, 
trabalho, recursos, 
materiais e tecnologia 
Ideológica 
relações das pessoas 
com os valores, 
normas, filosofia, 
arte e outros 
elementos afins, 
sejam evidentes, 
sejam não 
manifestos 
Psicossocial 
relações das pessoas 
entre si, abrangendo 
a estrutura funcional 
e de poder, por meio 
das relações formais 
e das informais 
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Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis 
ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão 
registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e 
psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias 
gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar: percepções, 
sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais etc. 
Alguns autores estimam que o nível externo (visível - formal) corresponde a apenas 
10% a 20% da cultura. 
Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal, que é o conjunto de 
interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em
paralelo à 
organização formal, e possui costumes, tradições e normas sociais próprias. 
A organização informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de 
“associar-se”, ou de momentos de lazer, ou da própria interação provocada pela 
organização formal, e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica. Algumas 
características são: 
 Relação de coesão ou antagonismo – as pessoas criam relações pessoais de simpatia 
(identificação) ou antipatia (antagonismo); 
 Possibilidade de oposição à organização formal – pode ocorrer quando há inabilidade 
da direção formal em proporcionar um clima adequado; 
 Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais – as pessoas participam de 
vários grupos informais, que tendem a se alterar com as modificações na organização 
formal; 
 A organização informal transcende a formal – a organização formal está restrita a local 
físico, horário de trabalho, enquanto a informal escapa a essas limitações; Status – 
independente da posição na organização, as pessoas adquirem certa posição social - 
status - em função de seu papel no grupo; 
 Colaboração espontânea – as pessoas colaboram espontaneamente na organização 
informal; 
 Padrões de desempenho dos grupos informais – nem sempre correspondem aos 
estabelecidos pela organização formal. Podem estar em harmonia ou oposição, podem 
ser maiores ou menores. Por um lado a Administração avalia por padrões que ela define 
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e por outro o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo 
a que pertence. 
1.2.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas 
São os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito 
tácito e invisível. 
1.2.2.1. Artefatos (superficial, observável) 
Esse primeiro nível da cultura é composto por todos os fenômenos que são vistos, 
sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo ou uma nova cultura. 
Inclui a organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, 
produtos, criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar 
emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, 
processos organizacionais, dentre outros. 
Interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis 
de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização. 
1.2.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização) 
É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de 
pensamento, que justificam as decisões e ações, ou seja, os valores importantes que 
definem por que as pessoas fazem o que fazem. Em suma, funcionam como justificativas 
aceitas por todos os membros. 
Este nível já não é tão visível, e para identificá-lo é necessário maior tempo de 
convívio, ou entrevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos. 
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas 
vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex: ao 
se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se 
funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará 
num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a 
proporcionar sucesso, ele se transformará em um pressuposto compartilhado (nível 3). 
1.2.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente) 
É o nível mais profundo, íntimo e oculto, onde reside a essência da cultura. 
São as crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos 
quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse 
processo resulta nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento 
ou análise. 
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Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas 
ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e muito desconfortáveis 
em grupos com outros pressupostos, pois elas não entenderão o que está acontecendo ou 
perceberão as ações erroneamente. 
1.2.3. Símbolos, Rituais, Heróis e Valores 
É o modelo teórico concebido por Hofstede. 
 Símbolos - camada mais externa, compreendem as palavras, gestos e objetos que têm 
significado especial dentro da organização. 
 Heróis - personagens vivas ou mortas, 
reais ou imaginárias, revestidas de 
prestígio na cultura, que servem de modelo 
de comportamento para seus membros. 
 Rituais - atividades coletivas, supérfluas do 
ponto de vista técnico, mas socialmente 
indispensáveis. 
 Valores - sentimentos raramente 
discutíveis, quase sempre inconscientes e 
não diretamente observáveis, mas 
revelados através de comportamentos alternativos. 
Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, e seu 
significado cultural está associado ao modo pelo qual são percebidos por todos que 
dela fazem parte. O núcleo da cultura é formado pelos valores. 
Tanto Hofstede como Schein acordam que há elementos na cultura que só podem 
ser decifrados a partir da convivência com os grupos. 
1.2.4. Outros modelos e figuras 
1.2.4.1. Modelo de Valores Competitivos 
O modelo aborda duas dimensões principais. A primeira está baseada na estrutura 
organizacional, com possibilidade de ênfase na flexibilidade e no dinamismo ou na 
estabilidade, ordem e controle. A segunda está relacionada ao enfoque organizacional, 
diferenciando a ênfase na orientação para o ambiente interno ou para o ambiente externo. 
Essas duas dimensões dão origem a quatro elementos culturais distintos e a inter-
relação entre eles gera a cultura. 
Símbolos 
 
Heróis 
 
Rituais 
 
Valores 
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Alguns elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na 
literatura estão descritos a seguir. 
ELEMENTO DESCRIÇÃO 
Cerimônias 
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e 
símbolos da empresa 
Ritos 
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar 
determinados propósitos 
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais 
Histórias 
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais 
mais profundos 
Mitos 
Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças organizacionais e que 
ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos 
Heróis 
As pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os 
valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente 
marcante etc. 
Símbolos 
Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos 
membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais 
Linguagem 
Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da 
organização 
Tabus 
São voltados para as questões proibidas pela organização, nem sempre muito 
explicitados, mas que são presentes. 
Etiqueta 
O que é de “bom tom” dentro da empresa. Exemplo: pronomes de tratamento, 
roupas etc. 
Cânones São preceitos eclesiásticos, alguns exemplos são a missão, visão, regulamentos etc. 
 
Dimensões 
Principais 
Elementos Características 
Estrutura 
Clã 
Local
de trabalho amigável, as pessoas compartilham experiências 
tanto pessoais como profissionais. 
A organização é vista como uma extensão da família e se mantém 
integrada na base da lealdade e da tradição. 
Valoriza o trabalho em equipe, a participação, o consenso, a 
coesão e a moral. 
Hierárquica 
Local de trabalho formal e estruturado, com regras e políticas que 
mantêm a organização integrada e enfatizam a estabilidade, 
eficiência e previsibilidade. 
Enfoque 
Inovativa 
Valores direcionam para mudanças e novos desafios, acreditando 
que o sucesso está na produção de serviços e produtos únicos e 
originais. 
O comprometimento com a experimentação e com a inovação é o 
que mantém a organização coesa. 
Mercado 
A principal tarefa da gerência é guiar a organização em direção à 
produtividade, dos resultados e dos rendimentos. 
O principal negócio da organização é melhorar sua posição 
competitiva, assumindo que um propósito claro e uma estratégia 
agressiva levam a organização à produtividade e à rentabilidade. 
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Outro autor destaca as figuras folclóricas; 
1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros. 
2. Cabalas: grupos tipo “panelinhas”. 
3. Espiões: pessoas que levam informações aos que decidem. 
4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua 
tecnologia, seus clientes, etc. São os salvadores da pátria. 
5. Eminências pardas: aqueles que detém um certo poder “não fomalizado”. 
1.3. Subculturas 
As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas 
subculturas. 
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria 
dos membros da organização - é a cultura organizacional. 
Já as subculturas se referem à coexistência de diversas culturas dentro de uma 
mesma organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem 
problemas, situações ou experiências específicos de certos grupos. 
Conforme as organizações crescem e se diferenciam em unidades baseadas em 
função, produto, mercado, projeto e área geográfica, estas desenvolvem culturas próprias. 
As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que 
possuem valores específicos – mesmos ideais, funções similares, compartilham 
conhecimentos étnicos e religiosos etc. -, podendo enfraquecer a organização caso haja 
conflitos com a cultura dominante e seus objetivos. 
Geralmente, uma subcultura incluirá os valores essenciais da cultura dominante, 
além de valores específicos da sua área. 
Há também o conceito de contracultura, que é uma forma negativa de combater os 
valores vigentes. 
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem 
constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria 
consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que 
seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a 
coesão da empresa e o foco nos objetivos principais. 
 
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1.4. Culturas Fortes e Fracas 
A cultura organizacional, no significado social e normativo, possibilita que um grupo 
se fortaleça ou se desintegre. 
Uma cultura forte é homogênea - os valores essenciais são intensamente acatados 
e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais 
se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. 
A fraca é heterogênea - há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. 
Consequentemente, uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que 
uma cultura fraca, pois: 
 Tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros - alto controle 
comportamental; 
 Possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o 
comportamento dos funcionários - essa orientação é assimilada por eles à medida que 
aceitam a cultura organizacional. 
 Oferece estabilidade – há uma compreensão clara da maneira como as coisas são 
feitas 
 Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho – a alta concordância 
em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e 
comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão 
dos funcionários a deixar a organização 
1.5. Avaliação e Uso 
O surgimento do interesse pelo assunto se deve à tentativa de entender as 
diferenças de desempenho entre as empresas. 
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente 
incompreensíveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organização - os indivíduos 
incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de 
explicações. 
Vários estudos têm relacionado a cultura organizacional e o desempenho 
organizacional, apontando uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresentou 
uma correlação forte com desempenho, ou seja, organizações que adotam comportamento 
cooperativos tendem a ser mais efetivas. 
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A avaliação da cultura organizacional tem sido feita basicamente a partir de duas 
abordagens metodológicas: a qualitativa e a quantitativa. 
A abordagem qualitativa parece se aproximar mais da complexidade que reside na 
cultura, mas apresenta limitações em termos de comparações e generalizações. Schein 
afirma que a pesquisa qualitativa pode proporcionar descrições mais ricas e interessantes 
da cultura organizacional, possuindo grande potencial para revelar a complexidade do 
fenômeno. 
Já a abordagem quantitativa (defendida por Hofstede) possui a vantagem da 
fiabilidade, ou seja, independentemente do sujeito que se esteja estudando, consegue-se 
responder a outros casos, porém peca na superficialidade das análises, não alcançando a 
essência da cultura. 
Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e culturas organizacionais 
(de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente. 
A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se características 
coletivas aos cidadãos de diferentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático 
para o estudo de fatores culturais. 
Tais estudos examinaram as seguintes dimensões: 
Dimensões Nacionais 
Distância hierárquica 
Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder nas 
instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual do 
poder. 
Grau de individualismo 
ou de coletivismo 
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação do 
indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o grupo 
(integração, coesão do grupo). 
Grau de masculinidade 
ou de feminilidade 
Serão ditas masculinas, as sociedades onde os papéis são nitidamente 
diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo 
sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e 
preocupada com a qualidade de vida); são femininas aquelas onde os 
papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as 
mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade 
de vida). 
Controle da incerteza 
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações 
desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma de 
estresse e de necessidade de previsibilidade. 
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Dimensões Nacionais 
Orientação para 
afiliação ou humanista 
Refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização para 
que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil, amigável, 
cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a 
construção de um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se 
relacionem bem, como em uma grande família, onde há proteção aos 
mais fracos e onde as decisões agradem a todos os envolvidos. 
Orientação para a 
realização ou 
desempenho 
Grau em que a organização incentiva, reconhece, premia os seus 
membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade, 
desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência, realizações. 
Orientação a longo 
prazo 
Valores a longo prazo são mais dinâmicos e orientados para o futuro, 
tais como: perseverança, respeito pelo estatuto social de cada um no 
âmbito das relações sociais, austeridade e sentido de vergonha. 
A orientação a curto prazo constitui-se de valores voltados para o 
passado e o presente, são mais estáticos: solidez e estabilidade 
pessoais, dignidade, respeito pela tradição e reciprocidade de favores, 
oferendas e gentilezas. 
Assertividade 
Nível existente na organização entre a passividade e a agressividade 
nas relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos 
decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os 
assuntos de forma direta. 
 
 
Dimensões da Cultura Organizacional 
Orientação para o processo 
 Preocupação com os meios 
 Grupo evita riscos 
 Despende menos esforço no trabalho 
vs. 
Orientação para os resultados 
 Preocupação com os objetivos 
 Busca de desafios 
 Maior empenho no trabalho 
Orientação para o empregado 
 Preocupação com as pessoas 
 Maior consideração com o bem estar das 
pessoas 
 Decisões tomadas coletivamente 
vs. 
Orientação o trabalho 
 Preocupação com a realização do trabalho 
 Grande pressão 
 Decisões tendem a ser tomadas por certos 
indivíduos 
Sistema Aberto 
 A orientação dos empregados está voltada 
para a integração de novos membros 
 Qualquer pessoa se adaptaria à organização 
vs. 
Sistema Fechado 
 Os empregados são vistos como pessoas mais 
fechadas e secretas 
 novos membros precisariam de muito tempo 
para se sentirem confortáveis no ambiente 
 Creem que apenas pessoas muito especiais se 
adaptariam à organização 
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Dimensões da Cultura Organizacional 
Paroquial 
 Empregados sentem que as normas da 
organização podem ser aplicadas, tanto no 
seu comportamento profissional, quanto no 
seu comportamento pessoal 
 Profissionais não se preocupam muito com o 
seu futuro 
 Creem que a admissão não foi baseada 
apenas em suas competências, mas também 
de acordo com seu meio social e familiar 
vs. 
Profissional 
 Vida pessoal diz respeito apenas a cada um 
 Tendência dos indivíduos a pensarem mais no 
futuro 
 Acreditam que foram admitidas por suas 
competências 
Controle fraco 
 Empregados pensam que ninguém se 
preocupa com os controles de custo 
 Horários das reuniões não são respeitados 
 Piadas quanto ao trabalho e a empresa são 
frequentes. 
vs. 
Controle rígido 
 Empregados sentem que há preocupação 
quanto aos custos 
 Horários das reuniões são respeitados 
 Piadas são raras. 
Normativo 
 Preocupação acentuada com o cumprimento 
correto dos procedimentos organizacionais 
 Meios (processos) são considerados mais 
importantes que os resultados 
 Ética e honestidade são muito relevantes 
vs. 
Pragmático 
 Foco no mercado 
 Enfatizam as necessidades dos clientes 
 Os resultados são mais importantes que os 
procedimentos 
Para ele, no nível nacional as diferenças culturais residem mais nos valores e 
menos nas práticas; no nível organizacional as diferenças culturais residem mais nas 
práticas e menos nos valores. 
 
Outra proposta metodológica sobre como desvendar a cultura organizacional é: 
1. Analisar o histórico - recuperar o momento de criação de uma organização e sua 
inserção no contexto da época; avaliar o papel desempenhado pelo fundador na 
construção da identidade da organização; e investigar os incidentes críticos por que 
passou a organização, tais como crises, expansões, fracassos e sucessos. 
2. Observar o processo de socialização de novos membros - já que é nesse momento que 
os valores e comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados por eles. 
3. Análise das políticas de recursos humanos da empresa - confronto das políticas 
explícitas e implícitas, observando suas consistências e inconsistências. 
4. Mapeamento do sistema de comunicações - observar os seus meios formais e 
informais, seus instrumentos, veículos e as relações estabelecidas entre quem se 
comunica. 
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5. Análise da organização do processo de trabalho - avaliar tecnológica e socialmente, 
identificando as relações de trabalho e as relações de poder entre membros e setores 
da organização. 
 
Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, políticas e 
normas de procedimentos, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões, como 
recurso para ajudar a definir a forma como a estratégia do negócio é executada, a natureza 
da conduta com clientes, com o governo, a comunidade, meios de comunicação, 
acionistas, consultores, prestadores de serviços. Definir ainda que tipos de pessoas devem 
ser admitidas na organização, como devem ser desenvolvidas, definir os critérios que 
determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira 
estabelecido. 
1.5.1. Desvantagens 
A cultura torna-se um problema quando os valores compartilhados não são aqueles 
necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das 
necessidades do ambiente (interno e externo). 
Ex: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor positivo. 
Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator 
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é 
adequada para lidar com as novidades em seus ambientes. 
A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza 
comportamentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a 
organização. 
Ex: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser 
rapidamente socializados, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros 
da organização. 
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são: 
 dificuldade de entender e processar mudanças ambientais; 
 resistência generalizada à necessidade de mudança interna; 
 dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; 
 tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; 
 uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a 
comunicação com outros grupos. 
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1.6. Mudanças 
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o 
aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, 
principalmente, o seu sucesso. 
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao 
grupo inteiro que mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer 
modificações por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, 
mesmo mudando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que 
são os seus traços e valores mais profundos. 
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que 
exigem gasto de tempo e energia. 
Schein enfatiza que durante um processo de mudança o indivíduo pode sentir-se 
ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos 
hábitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a 
combinação de vários medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo 
de ser punido pela incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar 
de ser membro do grupo. 
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou 
criação de desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo 
ser observados estágios: 
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida. 
b) Indicação de um bode expiatório - jogando o problema para outro membro e se 
negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele). 
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de 
mudar. 
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica é necessário seguir etapas 
que devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar 
preparado para realizá-las. São elas: 
 Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa 
mudança, os indivíduos e a organização estarão em melhor situação. 
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 Aplicação de treinamento formal – necessária, para que os indivíduos aprendam 
novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades. 
 Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria 
metodologia de aprendizado. 
 Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em 
grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo. 
 Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos 
possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos 
resultados da organização. 
 Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos 
comportamentos e atitudes, antes da implementação. 
 Grupos de apoio – criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos 
indivíduos. 
 Sistemas e estruturas coerentes – desenvolvimento de sistemas de recompensas 
e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova 
maneira de pensar e agir. 
2. CÓDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Art. 1. Fica instituído o Código de Conduta da Alta Administração Federal, com as 
seguintes finalidades: 
I - tornar claras as regras éticas de conduta das autoridades da alta Administração 
Pública Federal, para que a sociedade possa aferir a integridade e a lisura do 
processo decisório governamental; 
II - contribuir para o aperfeiçoamento dos padrões éticos da Administração 
Pública Federal, a partir do exemplo dado pelas autoridades de nível hierárquico 
superior; 
III - preservar a imagem e a reputação do administrador público, cuja conduta 
esteja de acordo com as normas éticas estabelecidas neste Código; 
IV - estabelecer regras básicas sobre conflitos de interesses públicos e privados e 
limitações às atividades profissionais posteriores ao exercício de cargo público; 
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V - minimizar a possibilidade de conflito entre o interesse privado e o dever 
funcional das autoridades públicas da Administração Pública Federal; 
VI - criar mecanismo de consulta, destinado a possibilitar o prévio e pronto 
esclarecimento de dúvidas quanto à conduta ética do administrador. 
Art. 2. As normas deste Código aplicam-se às seguintes autoridades públicas: 
I - Ministros e Secretários de Estado; 
II - titulares de cargos de natureza especial, secretários-executivos, secretários ou 
autoridades equivalentes ocupantes de cargo do Grupo-Direção e Assessoramento 
Superiores - DAS, nível seis; 
III - presidentes e diretores de agências nacionais, autarquias, inclusive as 
especiais, fundações mantidas pelo Poder Público, empresas públicas e sociedades 
de economia mista. 
Art. 3. No exercício de suas funções, as autoridades públicas deverão pautar-se pelos 
padrões da ética, sobretudo no que diz respeito à integridade, à moralidade, à clareza de 
posições e ao decoro, com vistas a motivar o respeito e a confiança do público em geral. 
Parágrafo único. Os padrões éticos de que trata este artigo são exigidos da autoridade 
pública na relação entre suas atividades públicas e privadas, de modo a prevenir eventuais 
conflitos de interesses. 
Art. 4. Além da declaração de bens e rendas de que trata a Lei no 8.730, de 10 de 
novembro de 1993, a autoridade pública, no prazo de dez dias contados de sua posse, 
enviará à Comissão de Ética Pública - CEP, criada pelo Decreto de 26 de maio de 1999, 
publicado no Diário Oficial da União do dia 27 subsequente, na forma por ela estabelecida, 
informações sobre sua situação patrimonial que, real ou potencialmente, possa suscitar 
conflito com o interesse público, indicando o modo pelo qual irá evitá-lo. 
Art. 5. As alterações relevantes no patrimônio da autoridade pública deverão ser 
imediatamente comunicadas à CEP, especialmente quando se tratar de: 
I - atos de gestão patrimonial que envolvam: 
a) transferência de bens a cônjuge, ascendente, descendente ou parente na linha 
colateral; 
b) aquisição, direta ou indireta, do controle de empresa; ou 
c) outras alterações significativas ou relevantes no valor ou na natureza do 
patrimônio; 
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II - atos de gestão de bens, cujo valor possa ser substancialmente alterado por 
decisão ou política governamental. (alterado pela Exposição de Motivos nº 360, de 
14.09.2001, aprovado em 18.09.2001) 
§ 1. É vedado o investimento em bens cujo valor ou cotação possa ser afetado 
por decisão ou política governamental a respeito da qual a autoridade pública tenha 
informações privilegiadas, em razão do cargo ou função, inclusive investimentos de 
renda variável ou em commodities, contratos futuros e moedas para fim 
especulativo, excetuadas aplicações em modalidades de investimento que a CEP 
venha a especificar. 
§ 2. Em caso de dúvida, a CEP poderá solicitar informações adicionais e 
esclarecimentos sobre alterações patrimoniais a ela comunicadas pela autoridade 
pública ou que, por qualquer outro meio, cheguem ao seu conhecimento. 
§ 3. A autoridade pública poderá consultar previamente a CEP a respeito de ato 
específico de gestão de bens que pretenda realizar. 
§ 4. A fim de preservar o caráter sigiloso das informações pertinentes à situação 
patrimonial da autoridade pública, as comunicações e consultas, após serem 
conferidas e respondidas, serão acondicionadas em envelope lacrado, que somente 
poderá ser aberto por determinação da Comissão. 
Art. 6. A autoridade pública que mantiver participação superior a cinco por cento do 
capital de sociedade de economia mista, de instituição financeira, ou de empresa que 
negocie com o Poder Público, tornará público este fato. 
Art. 7. A autoridade pública não poderá receber salário ou qualquer
outra remuneração 
de fonte privada em desacordo com a lei, nem receber transporte, hospedagem ou 
quaisquer favores de particulares de forma a permitir situação que possa gerar dúvida 
sobre a sua probidade ou honorabilidade. 
Parágrafo único. É permitida a participação em seminários, congressos e eventos 
semelhantes, desde que tornada pública eventual remuneração, bem como o pagamento 
das despesas de viagem pelo promotor do evento, o qual não poderá ter interesse em 
decisão a ser tomada pela autoridade. 
Art. 8. É permitido à autoridade pública o exercício não remunerado de encargo de 
mandatário, desde que não implique a prática de atos de comércio ou quaisquer outros 
incompatíveis com o exercício do seu cargo ou função, nos termos da lei. 
Art. 9. É vedada à autoridade pública a aceitação de presentes, salvo de autoridades 
estrangeiras nos casos protocolares em que houver reciprocidade. 
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Parágrafo único. Não se consideram presentes para os fins deste artigo os brindes que: 
I - não tenham valor comercial; ou 
II - distribuídos por entidades de qualquer natureza a título de cortesia, 
propaganda, divulgação habitual ou por ocasião de eventos especiais ou datas 
comemorativas, não ultrapassem o valor de R$ 100,00 (cem reais). 
Art. 10. No relacionamento com outros órgãos e funcionários da Administração, a 
autoridade pública deverá esclarecer a existência de eventual conflito de interesses, bem 
como comunicar qualquer circunstância ou fato impeditivo de sua participação em decisão 
coletiva ou em órgão colegiado. 
Art. 11. As divergências entre autoridades públicas serão resolvidas internamente, 
mediante coordenação administrativa, não lhes cabendo manifestar-se publicamente sobre 
matéria que não seja afeta a sua área de competência. 
Art. 12. É vedado à autoridade pública opinar publicamente a respeito: 
I - da honorabilidade e do desempenho funcional de outra autoridade pública 
federal; e 
II - do mérito de questão que lhe será submetida, para decisão individual ou em 
órgão colegiado. 
Art. 13. As propostas de trabalho ou de negócio futuro no setor privado, bem como 
qualquer negociação que envolva conflito de interesses, deverão ser imediatamente 
informadas pela autoridade pública à CEP, independentemente da sua aceitação ou 
rejeição. 
Art. 14. Após deixar o cargo, a autoridade pública não poderá: 
I - atuar em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato 
ou associação de classe, em processo ou negócio do qual tenha participado, em 
razão do cargo; 
II - prestar consultoria a pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou 
associação de classe, valendo-se de informações não divulgadas publicamente a 
respeito de programas ou políticas do órgão ou da entidade da Administração 
Pública Federal a que esteve vinculado ou com que tenha tido relacionamento direto 
e relevante nos seis meses anteriores ao término do exercício de função pública. 
Art. 15. Na ausência de lei dispondo sobre prazo diverso, será de quatro meses, 
contados da exoneração, o período de interdição para atividade incompatível com o cargo 
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anteriormente exercido, obrigando-se a autoridade pública a observar, neste prazo, as 
seguintes regras: 
I - não aceitar cargo de administrador ou conselheiro, ou estabelecer vínculo 
profissional com pessoa física ou jurídica com a qual tenha mantido relacionamento 
oficial direto e relevante nos seis meses anteriores à exoneração; 
II - não intervir, em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, junto a 
órgão ou entidade da Administração Pública Federal com que tenha tido 
relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses anteriores à exoneração. 
Art. 16. Para facilitar o cumprimento das normas previstas neste Código, a CEP 
informará à autoridade pública as obrigações decorrentes da aceitação de trabalho no setor 
privado após o seu desligamento do cargo ou função. 
Art. 17. A violação das normas estipuladas neste Código acarretará, conforme sua 
gravidade, as seguintes providências: 
I - advertência, aplicável às autoridades no exercício do cargo; 
II - censura ética, aplicável às autoridades que já tiverem deixado o cargo. 
Parágrafo único. As sanções previstas neste artigo serão aplicadas pela CEP, 
que, conforme o caso, poderá encaminhar sugestão de demissão à autoridade 
hierarquicamente superior. 
Art. 18. O processo de apuração de prática de ato em desrespeito ao preceituado neste 
Código será instaurado pela CEP, de ofício ou em razão de denúncia fundamentada, desde 
que haja indícios suficientes. 
§ 1. A autoridade pública será oficiada para manifestar-se no prazo de cinco dias. 
§ 2. O eventual denunciante, a própria autoridade pública, bem assim a CEP, de 
ofício, poderão produzir prova documental. 
§ 3. A CEP poderá promover as diligências que considerar necessárias, bem 
assim solicitar parecer de especialista quando julgar imprescindível. 
§ 4. Concluídas as diligências mencionadas no parágrafo anterior, a CEP oficiará 
a autoridade pública para nova manifestação, no prazo de três dias. 
§ 5. Se a CEP concluir pela procedência da denúncia, adotará uma das 
penalidades previstas no artigo anterior, com comunicação ao denunciado e ao seu 
superior hierárquico. 
Art. 19. A CEP, se entender necessário, poderá fazer recomendações ou sugerir ao 
Presidente da República normas complementares, interpretativas e orientadoras das 
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disposições deste Código, bem assim responderá às consultas formuladas por autoridades 
públicas sobre situações específicas. 
3. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE 
3.1. Sustentabilidade 
A partir da década de 70, tendo como marco histórico a Conferência das Nações 
Unidas sobre Meio Ambiente e frente aos problemas oriundos da degradação ambiental, 
iniciou-se no mundo uma crescente consciência de que seria necessária uma forma 
diferenciada de o ser humano relacionar-se com a natureza e de gerar e distribuir riquezas. 
Sustentabilidade um conceito sistêmico – amplo - que se relaciona diretamente 
com o conceito desenvolvimento sustentável. 
Desenvolvimento sustentável foi um termo utilizado pela primeira vez em 1987, 
como resultado da Assembleia Geral das Nações Unidas, no relatório Brundtland 
(denominado Our Common Future - Nosso Futuro Comum). É aquele desenvolvimento que 
“atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações 
futuras de atenderem as suas". 
Portanto, busca o desenvolvimento que satisfaça as necessidades presentes, 
sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias 
necessidades. 
Trata-se de uma nova visão de mundo com implicação direta nas relações político-
sociais, econômicas, culturais e ecológicas ao integrar em um mesmo processo o equilíbrio 
entre as dimensões econômicas, sociais e ambientais. Diz respeito à necessidade de 
revisar e redefinir modos de produção e padrões de consumo vigentes de tal modo que o 
crescimento econômico não seja alcançado a qualquer preço, mas considerando-se os 
impactos e a geração de valores sociais e ambientais decorrentes da atuação humana. 
Inicialmente, a sustentabilidade possuía um viés meramente ambiental – 
ecoeficiência: ações em prol da minimização de emissões, redução no uso de materiais
e 
energia, reutilização e reciclagem de insumos, passando a integrar programas de gestão 
que variavam em torno dos chamados 3Rs - reciclagem, redução e reutilização. 
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Hoje a sustentabilidade se tornou mais ampla, incorporando características de 
Responsabilidade Socioambiental (RSA). 
A seguir, alguns princípios da RSA: 
PRINCÍPIO APLICABILIDADE 
Prestação de contas 
e responsabilidade 
Recomenda-se que a organização preste contas e se responsabilize 
por seus impactos na sociedade e no meio ambiente. 
Transparência 
Recomenda-se que a organização divulgue de forma clara, precisa, 
completa e em grau razoável e suficiente as políticas, decisões e 
atividades pelas quais é responsável, inclusive os impactos 
conhecidos e prováveis na sociedade e no meio ambiente. 
Comportamento 
ético 
Recomenda-se que o comportamento da organização baseie-se na 
ética da honestidade, equidade e integridade. Essa ética implica a 
preocupação com pessoas, animais e meio ambiente, bem como o 
compromisso de cuidar dos interesses das partes envolvidas. 
Respeito pelos 
direitos humanos 
Recomenda-se que haja respeito pelos direitos previstos na Carta 
Internacional dos Direitos Humanos e que se compreenda sua 
universalidade – são aplicáveis em todos os países, culturas e 
situações de forma unívoca. 
Respeito pelos 
interesses das 
partes envolvidas 
Apesar de os objetivos da organização comumente se limitarem aos 
interesses de seus respectivos proprietários, conselheiros, clientes ou 
associados, outros indivíduos ou grupos também devem ter direitos, 
reivindicações ou interesses específicos levados em conta. 
Coletivamente, esses envolvidos compreendem as partes 
interessadas da organização. 
Respeito pelo 
estado de direito 
O estado de direito refere-se ao princípio da legalidade, ou seja, a 
supremacia da lei. Sendo assim, nenhum indivíduo ou organização 
(nem o governo) está acima da lei. O estado de direito contrapõe-se 
ao exercício arbitrário do poder. No contexto da responsabilidade 
social, respeito pelo estado de direito significa que a organização 
obedece a todas as leis e regulamentos aplicáveis. Isso significa que 
a organização deve tomar medidas para conhecer as leis e os 
regulamentos que lhe cabem e informar a todos dentro da 
organização sobre sua obrigação de cumpri-las, implementando 
medidas para que isso ocorra efetivamente. 
Respeito pelas 
normas 
internacionais de 
comportamento 
Em países onde a legislação não prevê um mínimo de salvaguardas 
socioambientais, recomenda-se que a organização esforce-se para 
respeitar as normas internacionais de comportamento. 
 
Uma empresa sustentável é aquela que contribui para o desenvolvimento 
sustentável ao gerar, simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais 
– conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável. 
São considerados, portanto, os seguintes impactos: 
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 Ambientais – utilização de recursos, escolha de materiais, conservação de recursos, 
redução das emissões, preservação da biodiversidade e da natureza, emissão de 
poluentes no solo, na água e no ar, transporte e logística, descarte de resíduos, etc. 
 Sociais – normas de trabalho, saúde e segurança, liberdades civis, justiça social, 
comunidade local, direitos indígenas, questões culturais, acessibilidade, equidade, 
patrimônio e sensibilidades religiosas, inclusão, geração de empregos e renda, 
comunicação, capacitação, legados, etc. 
 Econômicos – retorno sobre o investimento, incentivo à economia local, capacidade do 
mercado, valor das partes interessadas, inovação, impacto econômico direto e indireto, 
presença de mercado, desempenho econômico, risco, comércio justo e participação nos 
lucros, ética, geração de renda e emprego, etc. 
Sustentabilidade é, portanto, o conceito que prevê a gestão focada em três 
instâncias mutuamente fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental 
dos sistemas que a envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua. 
 
É um desafio conjunto entre empresas, governos e sociedade civil que devem atuar 
de forma integrada em prol do presente e do futuro da humanidade, dos seres vivos e do 
planeta em geral. 
3.2. Gestão da Sustentabilidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Suportável Viável 
Equitativo 
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Definimos genericamente Gestão como o empreendimento de esforços para 
planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcançar os objetivos 
organizacionais. 
Unindo este conceito ao de Sustentabilidade, podemos concluir que Gestão da 
Sustentabilidade é uma política (pública, empresarial) que propõe incorporar os princípios 
do desenvolvimento sustentável no planejamento de suas atividades, negócios e práticas 
administrativas, envolvendo os seus públicos de relacionamento: funcionários e 
colaboradores, fornecedores, parceiros, clientes, acionistas e credores, concorrentes, 
comunidades, governo e meio ambiente. 
Implica integrar a perspectiva sustentável à sua própria missão e às estratégias, 
adotando critérios socioambientais e econômico-financeiros no processo de tomada de 
decisão sobre os negócios. Implica, ainda, analisar fornecedores e clientes de outro modo, 
considerando eventuais impactos socioambientais causados pelas atividades da cadeia de 
produtos e serviços. 
O desenvolvimento sustentável desafia as empresas a funcionarem de uma 
maneira transparente, responsável, tendo em vista a existência de uma bem informada e 
ativa base de stakeholders. 
Significa desenhar processos, produtos e serviços à luz de seus impactos sociais e 
ambientais. Significa avaliar a performance organizacional não somente com base em 
indicadores de natureza econômica, mas complementá-los com outros que avaliem a 
geração de valores sociais – como a defesa dos direitos humanos e do trabalho, o bem-
estar dos funcionários, a promoção da diversidade, o respeito às diferenças, a inclusão 
social e os investimentos diretos na comunidade –, e a preservação ambiental – como os 
que consideram os impactos diretos e indiretos de nossas atividades no ar, na água, na 
terra e na biodiversidade. 
3.2.1. Pontos a destacar 
 A sustentabilidade é um fator de competitividade essencial para empresas e países. 
 Para as empresas, há importantes fatores externos de pressão a favor da 
sustentabilidade, como: 
 Globalização 
 Movimentação da concorrência 
 Surgimento de novas demandas 
 Pressão de consumidores/clientes, mídia, redes sociais e cadeia de valor. 
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 A sustentabilidade está sendo incorporada às estratégias, aos modelos de negócios, 
à gestão, às operações, à produção e ao uso de recursos. 
 A sustentabilidade abrange todas as áreas organizacionais: RH, Finanças, 
Marketing, Produção etc. 
 Por ser um “assunto da moda”, as pressões externas obrigam a empresa a mudar. 
Muitas empresas passaram a adotar a sustentabilidade porque tinham que adotar, em 
virtude dessas pressões ou de vantagens (competitivas, financeiras, de imagem etc.). 
Poucas empresas construíram o caminho de dentro para fora, a maioria não escolheu
a 
sustentabilidade por convicção, simplesmente teve que aderir. 
3.3. Sustentabilidade no Setor Público 
Atualmente, muitas iniciativas já estão sendo implementadas pelo governo e são 
uma tentativa, por parte das instituições governamentais, de dar o exemplo. 
3.3.1. Constituição Federal 
Art. 225. Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do 
povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever 
de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. 
§ 1º - Para assegurar a efetividade desse direito, incumbe ao Poder Público: 
I - preservar e restaurar os processos ecológicos essenciais e prover o manejo ecológico 
das espécies e ecossistemas; 
II - preservar a diversidade e a integridade do patrimônio genético do País e fiscalizar as 
entidades dedicadas à pesquisa e manipulação de material genético; 
III - definir, em todas as unidades da Federação, espaços territoriais e seus componentes a 
serem especialmente protegidos, sendo a alteração e a supressão permitidas somente através de 
lei, vedada qualquer utilização que comprometa a integridade dos atributos que justifiquem sua 
proteção; 
IV - exigir, na forma da lei, para instalação de obra ou atividade potencialmente causadora 
de significativa degradação do meio ambiente, estudo prévio de impacto ambiental, a que se dará 
publicidade; 
V - controlar a produção, a comercialização e o emprego de técnicas, métodos e 
substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente; 
VI - promover a educação ambiental em todos os níveis de ensino e a conscientização 
pública para a preservação do meio ambiente; 
VII - proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da lei, as práticas que coloquem em risco 
sua função ecológica, provoquem a extinção de espécies ou submetam os animais a crueldade. 
§ 2º - Aquele que explorar recursos minerais fica obrigado a recuperar o meio ambiente degradado, 
de acordo com solução técnica exigida pelo órgão público competente, na forma da lei. 
§ 3º - As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitarão os infratores, 
pessoas físicas ou jurídicas, a sanções penais e administrativas, independentemente da obrigação 
de reparar os danos causados. 
§ 4º - A Floresta Amazônica brasileira, a Mata Atlântica, a Serra do Mar, o Pantanal Mato-
Grossense e a Zona Costeira são patrimônio nacional, e sua utilização far-se-á, na forma da lei, 
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dentro de condições que assegurem a preservação do meio ambiente, inclusive quanto ao uso dos 
recursos naturais. 
§ 5º - São indisponíveis as terras devolutas ou arrecadadas pelos Estados, por ações 
discriminatórias, necessárias à proteção dos ecossistemas naturais. 
§ 6º - As usinas que operem com reator nuclear deverão ter sua localização definida em lei federal, 
sem o que não poderão ser instaladas. 
3.3.2. Agenda A3P 
O Ministério do Meio Ambiente lançou e tem 
implementado, desde 1999, a Agenda Ambiental para a 
Administração Pública (A3P). 
A A3P visa à adoção de novos padrões de produção e consumo, sustentáveis, 
dentro do governo. Ela busca a revisão dos padrões de produção e de consumo e a 
assunção de novos referenciais de sustentabilidade ambiental nas instituições da 
administração pública. As ações estimuladas vão desde a mudança nas compras e 
contratações, passando pela sensibilização e capacitação dos servidores, pela gestão 
adequada dos recursos e resíduos, até a promoção da melhoria da qualidade de vida no 
ambiente de trabalho. Essas ações embasam e estruturam os eixos temáticos da A3P. 
Além disso, as instituições governamentais devem buscar a mudança de hábitos e 
atitudes internas, promovendo uma nova cultura institucional de combate ao desperdício. 
Ao mesmo tempo, devem promover a revisão e a adoção de novos procedimentos para as 
compras públicas, que levem em consideração critérios sustentáveis de consumo que 
podem incluir, por exemplo: a obrigatoriedade de se respeitar a sustentabilidade ambiental 
como um princípio geral da compra a ser realizada; a inclusão da necessidade de proteção 
ambiental como um critério para a seleção dos produtos e serviços; e a conformidade às 
leis ambientais como condição prévia para participação nos processos licitatórios. 
Objetivos da A3P: 
I - orientar os gestores públicos para a adoção de princípios e critérios de 
sustentabilidade em suas atividades; 
II - apoiar a incorporação de critérios de gestão socioambiental nas atividades públicas; 
III - promover a economia de recursos naturais e eficiência de gastos institucionais; 
IV - contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e na adoção de novos 
referenciais de sustentabilidade no âmbito da administração pública. 
Eixos temáticos: 
I - Uso racional dos recursos naturais e bens públicos: a cultura do desperdício hoje 
ultrapassa as camadas de alta renda e, paradoxalmente, atinge as camadas menos 
favorecidas. Além disso, a economia brasileira caracteriza-se por elevado nível de 
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desperdício de recursos energéticos e naturais. A redução desses constitui verdadeira 
reserva de desenvolvimento para o Brasil, bem como fonte de bons negócios. 
II - Gestão adequada dos resíduos gerados: preocupações com a coleta, o tratamento e 
a destinação dos resíduos. A política dos 5 R´s (Reduzir, Repensar, Reaproveitar, Reciclar 
e Recusar consumir produtos que gerem impactos socioambientais significativo) faz parte 
de um processo educativo que tem por objetivo uma mudança de hábitos no cotidiano dos 
cidadãos. 
III – melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho; 
IV - sensibilização e capacitação dos servidores; 
V – contratações de bens e serviços com sustentabilidade; 
VI – implementação de critérios para construções sustentáveis. 
3.3.3. Agenda 21 
A Organização das Nações Unidas – ONU realizou, no Rio de Janeiro, em 1992, a 
Conferência sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - conhecida como Rio 92, ou 
Cúpula da Terra. 179 países participantes acordaram e assinaram a Agenda 21 Global, um 
programa de ação baseado num documento de 40 capítulos, que constitui a mais 
abrangente tentativa já realizada de promover, em escala planetária, um novo padrão de 
desenvolvimento, denominado “desenvolvimento sustentável”. 
O termo “Agenda 21” foi usado no sentido de intenções, desejo de mudança para 
esse novo modelo de desenvolvimento para o século XXI. 
A Agenda 21 pode ser definida como um instrumento de planejamento para a 
construção de sociedades sustentáveis, em diferentes bases geográficas, que concilia 
métodos de proteção ambiental, justiça social e eficiência econômica. 
A Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada país implemente 
uma Agenda 21 Local tendo como base de ação a construção, operacionalização e 
manutenção da infraestrutura econômica, social e ambiental local, estabelecendo políticas 
ambientais locais e prestando assistência na implementação de políticas ambientais 
nacionais" 
A Agenda 21 Brasileira tem, por exemplo, os seguintes de objetivos, dente outros: 
 Produção e consumo sustentáveis contra a cultura do desperdício 
 Ecoeficiência e responsabilidade social das empresas 
 Energia renovável e a biomassa 
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 Informação e conhecimento para o desenvolvimento sustentável 
 Universalizar o saneamento
ambiental protegendo o ambiente e a saúde 
 Estratégia para a sustentabilidade urbana e rural 
 Promoção da agricultura sustentável 
 Promover a Agenda 21 Local e o desenvolvimento integrado e sustentável 
 Recursos naturais estratégicos: água, biodiversidade e florestas 
 Preservar a quantidade e melhorar a qualidade da água nas bacias hidrográficas 
3.4. Banco do Brasil 
O Banco do Brasil também possui uma Agenda 21, a qual estrutura-se em três 
eixos: sustentabilidade + cidadania + RSA. O objetivos são: 
1. Negócios com foco no desenvolvimento sustentável 
 Implementar ações de apoio ao desenvolvimento sustentável 
 Financiar atividades de geração de trabalho e renda e de inclusão social 
 Financiar atividades e tecnologias ambientalmente adequadas 
2. Práticas administrativas e negociais com RSA 
 Disseminar os princípios e fortalecer a cultura de RSA na Comunidade BB 
 Manter processos administrativos coerentes com os Princípios de RSA 
 Manter processos negociais coerentes com os Princípios de RSA 
 Fortalecer a interação com os públicos de relacionamento 
3. Investimento social privado 
 Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira 
 Apoiar programas relacionados à consciência e preservação ambiental 
 Apoiar programas relacionados à defesa e à promoção dos direitos humanos 
 Captar recursos para apoiar ações vinculadas ao desenvolvimento social 
 Incentivar a atuação dos funcionários em trabalhos voluntários e ações sociais 
 
Além disso, consta da Agenda 21 do BB a meta estratégica de conquistar novas 
certificações ISO 14001 em prédios do Banco localizados nas demais regiões do país, 
reforçando, assim, a abrangência nacional do seu sistema de gestão ambiental e 
ratificando os compromissos assumidos com a preservação do meio ambiente. 
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A norma ISO 14001 estabelece procedimentos padrões para empresas 
identificarem, priorizarem e gerenciarem seus riscos ambientais como parte de suas 
práticas usuais, orientando para que as intenções e princípios gerais de uma organização 
em relação ao seu desempenho ambiental estejam expressos na política corporativa da 
empresa. 
A ISO-14001 é uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve 
ser feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) efetivo. Sistema de 
Gestão Ambiental (SGA) é uma estrutura desenvolvida para que uma organização possa 
consistentemente controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar 
continuamente as operações e os negócios. 
A ISO exige, basicamente, que as empresas se comprometam com: 
- A prevenção da poluição: coleta seletiva, destinação ecologicamente correta de 
lâmpadas queimadas, coleta especial de pilhas e baterias, destinação de resíduos não 
recicláveis para aterro sanitário legalizado; 
- O atendimento à legislação ambiental: controle da emissão de fumaça preta do 
gerador de energia, uso de gás não prejudicial à camada de ozônio no sistema de 
refrigeração, monitoramento de ruído ambiental; 
- A melhoria contínua: evitar o desperdício, reduzir o consumo de água, energia 
elétrica e papel de impressão, gerar menos resíduos para descarte. 
 
Para saber mais: 
http://www.bb.com.br/portalbb/page4,8305,3912,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=28458&codigoMenu=15217 
3.4.1. Respondendo questões sobre Sustentabilidade 
As questões da prova sobre Sustentabilidade geralmente seguem dois eixos: 
1) Perguntas sobre conceitos amplos do que é ou não é Sustentabilidade. 
2) É apresentada uma situação sobre a qual se solicita o entendimento de presença ou 
ausência da sustentabilidade. 
Para respondê-las, leve em conta alguns fatores de bom-senso, tais como a 
existência de: 
 contribuição voluntária (de uma organização) visando a uma sociedade melhor e a 
um meio ambiente mais sadio e equilibrado; 
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 desenvolvimento sustentável - quando a sociedade, seus membros e suas 
economias preenchem suas necessidades ao mesmo tempo em que preservam a 
biodiversidade e os ecossistemas; 
 competências cidadãs - que levem em conta a vida em sociedade e o respeito à 
natureza; 
 em síntese, responsabilidades sobre questões ambientais, nunca as delegando aos 
outros, mas sim as assumindo de fato. 
4. QUESTÕES DE CONCURSOS FCC 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
1) FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - A cultura organizacional pode ser tratada como uma 
variável. De acordo com Edgar Schein, a organização integra elementos formais e informais. Por 
elemento formal entende-se 
a) a cultura oficial da organização. 
b) subculturas dos membros da organização. 
c) visões de mundo dos membros da organização. 
d) a cultura dos parceiros externos. 
e) a subcultura não oficial da organização. 
 
2) FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Sobre a cultura organizacional, analise: 
I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais 
e cerimônias. 
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou 
simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. 
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, 
à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. 
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, 
como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os 
recursos humanos. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) II, III e IV. 
c) III e IV. 
d) I, II e IV. 
e) I e III. 
 
3) FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - O conceito de cultura organizacional é composto 
de três dimensões: material, psicossocial e 
a) técnica. 
b) ideológica. 
c) conceitual. 
d) sinergia. 
e) de papéis. 
 
4) FCC - 2006 - BACEN - As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez 
existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde 
a) às competências da cultura. 
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b) à empatia da cultura. 
c) às crenças da cultura. 
d) à personalidade da cultura. 
e) às habilidades da cultura. 
 
5) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo - A gestão da mudança da cultura 
organizacional de uma empresa é 
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no 
comportamento das pessoas. 
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da 
empresa, que podem ser modificados. 
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos 
que não podem ser alterados. 
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela 
mudança. 
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores. 
 
6) FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura 
organizacional de uma empresa deve ser 
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais 
eficiente. 
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da 
organização às mudanças externas. 
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada 
com os desafios da globalização.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que 
podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. 
e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada 
a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências. 
 
 
 
7) FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria 
Pode-se concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela 
experiência comum de um grupo que 
a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos. 
b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura 
organizacional 
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização. 
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura. 
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de 
uma cultura mais ampla. 
 
8) FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Área Administrativa 
Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional é o conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar 
com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente 
para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, 
pensar e sentir, em relação a esses problemas. Desse entendi- mento deduz-se como 
componentes da cultura organizacional 
a) dificuldades em entender e processar mudanças ambientais. 
b) tendência a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. 
c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. 
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d) resistência generalizada à necessidade de mudança interna. 
e) preferência por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores próprios. 
 
 
 
CÓDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
9) FCC - 2011 - Nossa Caixa Desenvolvimento 
Caio, que ocupa o cargo de Presidente de uma Empresa Pública, opinou publicamente a respeito 
da honorabilidade e do desempenho funcional de uma autoridade pública federal. Vale salientar 
que Caio continua no cargo público mencionado. O fato narrado acarretará 
A) a não imposição de qualquer sanção, pois Caio não se sujeita às normas do Código de 
Conduta da Alta Administração Federal. 
B) a não imposição de qualquer sanção, pois não caracteriza violação de norma do Código 
de Conduta da Alta Administração Federal. 
C) sanção de censura ética. 
D) sanção de advertência. 
E) sanção de multa. 
 
10) No que concerne à conduta ética das autoridades públicas, é correto afirmar: 
A) Além da declaração de bens e rendas, a autoridade pública, no prazo de trinta dias 
contados de sua posse, enviará à Comissão de Ética Pública informações sobre sua 
situação patrimonial que, real ou potencialmente, possa suscitar conflito com o interesse 
público. 
B) Na ausência de lei dispondo sobre prazo diverso, será de quatro meses, contados da 
exoneração, o período de interdição para atividade incompatível com o cargo anteriormente 
exercido. 
C) A autoridade pública que tiver participação de três por cento do capital de sociedade de 
economia mista deverá tornar público este fato. 
D) É permitido à autoridade pública o exercício não remunerado do encargo de mandatário, 
inclusive para a prática de atos de comércio. 
E) É vedada à autoridade pública a aceitação de presentes de autoridades estrangeiras nos 
casos protocolares em que houver reciprocidade. 
 
11) O processo de apuração de prática de ato em desrespeito ao preceituado no Código de 
Conduta será instaurado pela Comissão de Ética Pública (CEP), desde que haja indícios 
Suficientes. No processo administrativo em questão, 
A) se a CEP concluir pela procedência da denúncia, adotará uma das penalidades previstas 
no Código, com comunicação apenas ao superior hierárquico do denunciado. 
B) a CEP não poderá, de ofício, produzir prova documental. 
C) não é possível a solicitação pela CEP, de parecer de especialista, ainda que julgue 
imprescindível, tendo em vista a celeridade do procedimento. 
D) concluídas as diligências necessárias, a CEP oficiará a autoridade pública para nova 
manifestação, no prazo de cinco dias. 
E) a autoridade pública será oficiada para manifestar-se no prazo de cinco dias. 
 
 
GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE 
 
12) FCC - 2002 - SEAD-AP 
A partir das discussões teóricas e críticas geradas em torno do conceito de desenvolvimento 
sustentável é possível dizer que 
a) a incompatibilidade entre desenvolvimento econômico e sustentabilidade ecológica não 
pode ser superada, o que inviabiliza as pretensões práticas do desenvolvimento sustentável. 
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b) trata-se de um conceito muiltidimensional que aponta uma alternativa aos modelos 
tradicionais de desenvolvimento. 
c) a noção de sustentabilidade é originária da área biológica e portanto não pode ser 
empregada nos campos da socioeconomia. 
d) após uma série de debates chegou-se a um consenso teórico em torno da definição 
apresentada pelo relatório Bruntland. 
e) trata-se de um conceito ideológico onde o desenvolvimento social depende da 
economização da ecologia. 
 
13)FCC - 2002 - SEAD-AP 
A Agenda 21, documento resultante da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e 
Desenvolvimento - RIO 92, foi formulada com o objetivo de 
a) orientar os 21 países mais ricos do mundo para a preservação dos recursos ambientais. 
b) registrar as discussões realizadas durante a conferência, que teve a duração de 21 dias. 
c) garantir a participação do Brasil na II Conferência das Nações Unidas sobre o Meio 
Ambiente e Desenvolvimento. 
d) planejar ações que promovam o crescimento econômico dos 21 países considerados os 
mais pobres do mundo. 
e) servir de guia para a promoção do desenvolvimento sustentável em todos os níveis, com 
vistas ao século 21. 
 
14) FCC - 2006 - TRE-AP - Técnico Judiciário 
O progresso, da forma como vem sido feito, tem acabado com o ambiente ou, em outras palavras, 
destruído o planeta Terra e a natureza. Críticas têm sido feitas por defensores do chamado 
"desenvolvimento sustentável", que consiste em 
a) conciliar desenvolvimento econômico com preservação ambiental e, ainda, pôr fim à 
pobreza do mundo. 
b) intensificar o extrativismo vegetal e mineral dos países subdesenvolvidos, com o objetivo 
de garantir o crescimento econômico global. 
c) igualar os níveis de produção industrial dos países do terceiro mundo ao patamar de 
crescimento econômico realizado nos países de primeiro mundo. 
d) utilizar todos os recursos naturais disponíveis, como forma de aumentar a exportação e 
proporcionar superávit na balança comercial. 
e) promover o aumento do extrativismo dos recursos naturais, como forma de intensificar a 
produção mundial e o consumismo. 
 
15) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo 
Considere as afirmações abaixo sobre a gestão ambiental. 
I. Uma vez que a gestão ambiental pode ser uma forma de enfrentamento de conflitos 
socioambientais, a aplicação de seus instrumentos não se constitui em fonte geradora de conflitos. 
II. A gestão ambiental busca o uso racional e sustentável dos recursos naturais e o seu 
desenvolvimento envolve as políticas públicas, o setor produtivo e a sociedade. 
III. A gestão ambiental depende exclusivamente de determinações de caráter político e econômico. 
IV. Os responsáveis pelo direcionamento de um sistema de gestão ambiental são o poder público e 
a iniciativa privada. 
V. As
desigualdades sociais, fruto do crescimento da população humana e do modelo econômico 
dominante, geram situações de conflito. Assim, o escopo da gestão ambiental não se restringe aos 
conflitos ambientais, pois estes podem vir associados a conflitos sociais. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II, III e IV. 
b) I, II e IV. 
c) I, IV e V. 
d) II, III e V. 
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e) II e V 
 
16) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo 
A temática do desenvolvimento sustentável é um campo fértil de discussão de ideias, algumas das 
quais estão apresentadas abaixo. 
I. O artigo 225 da Constituição Federal de 1988 incorpora a ideia de desenvolvimento sustentável 
ao afirmar que todos têm direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado como um bem de 
uso comum que deve ser preservado e defendido para as gerações presentes e futuras. 
II. O desenvolvimento sustentável visa, entre outros objetivos, adequar a cadeia produtiva de forma 
a garantir a continuidade das atividades econômicas atuais, sem prejuízo das necessidades de 
recursos naturais das gerações futuras. 
III. O desenvolvimento sustentável tem, entre outros objetivos, o de garantir a continuidade do 
crescimento econômico das gerações futuras por meio da manutenção do modelo de utilização de 
recursos naturais pelas gerações atuais. 
IV. A incorporação da ideia de desenvolvimento sustentável, inclusive pelas políticas públicas, em 
um período de tempo relativamente curto, se deu menos por razões éticas que por motivações 
econômicas e de preservação da espécie humana. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II. 
b) I, II e III. 
c) I, II e IV. 
d) II e III. 
e) II, III e IV. 
 
17) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo 
A temática do desenvolvimento sustentável é um campo fértil de discussão de ideias, algumas das 
quais estão apresentadas abaixo. 
I. O artigo 225 da Constituição Federal de 1988 incorpora a ideia de desenvolvimento sustentável 
ao afirmar que todos têm direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado como um bem de 
uso comum que deve ser preservado e defendido para as gerações presentes e futuras. 
II. O desenvolvimento sustentável visa, entre outros objetivos, adequar a cadeia produtiva de forma 
a garantir a continuidade das atividades econômicas atuais, sem prejuízo das necessidades de 
recursos naturais das gerações futuras. 
III. O desenvolvimento sustentável tem, entre outros objetivos, o de garantir a continuidade do 
crescimento econômico das gerações futuras por meio da manutenção do modelo de utilização de 
recursos naturais pelas gerações atuais. 
IV. A incorporação da ideia de desenvolvimento sustentável, inclusive pelas políticas públicas, em 
um período de tempo relativamente curto, se deu menos por razões éticas que por motivações 
econômicas e de preservação da espécie humana. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II. 
b) I, II e III. 
c) I, II e IV. 
d) II e III. 
e) II, III e IV. 
 
Gabarito: 
1-a 2-a 3-b 4-d 5-a 6-d 7-e 8-e 9-d 10-b 11-e 12-b 13-e 14-a 15-e 16-c 17-c 
 
Dúvidas, críticas, sugestões: usem o fórum! 
Bons estudos e boa sorte a todos. 
Grande abraço! 
Ravazolo 
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