Apostila_Administração_Geral

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 ADMINISTRAÇÃO GERAL 
Conceito de organização. Tipologia das organizações. A organização pública e privada. A 
empresa de sucesso. Administração. O conceito de administração. Visão global do processo 
gerencial. O perfil e as funções do dirigente. Planejamento. Direção, poder e autoridade. 
Controle e coordenação. As funções administrativas frente às novas tendências. 
Tendências da administração no Brasil e no mundo. História do pensamento administrativo. 
Taylor e a administração científica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo 
administrativo. Max Weber e a burocracia. Relações humanas. O enfoque sistêmico. A 
escola contingencial. Escola estruturalista. Administração por objetivos. O modelo japonês. 
Administração participativa. Novos modelos de Administração. Aprendizagem 
organizacional. Visão de conjunto das funções da organização. Funções organizacionais. 
Administração superior. Marketing. Finanças. Recursos Humanos. Produção e Operações. 
P&D. Informática. Administração Publica: uma visão geral 
 
BÁSICA: 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da administração. 6.ed. Rio 
ANDRADE, R.O.B de; AMBONI, N’erio. Teoria geral da Administração: das origens 
as perspectivas Contemporânea. 1ª. Ed. São Paulo: M. Books do Brasil, 2007. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 2.ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
MATIAS PEREIRA, J. – Finanças Públicas; a política orçamentária no Brasil – 
2.edição- São Paulo – Ed. Atlas, 2003 
MILESKI, H. S. (2003). O Controle da Gestão Pública. São Paulo: Ed. Revista dos 
Tribunais. 
SILVA, R.O . Teorias da Administração. 1ª.ed.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2002. 
COMPLEMENTAR 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da administração. 6.ed. Rio 
DUBRIN, Andrew. J. Princípios de administração. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 
HAMPTON, David R. Administração contemporânea. 3.ed. São Paulo: Makron Books. 
1992. 
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 
 2
 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO GERAL 
Elaborada: Prof. Luiz Lira 
PROF: Sandson Azevedo 
 
 
 
 
 
- Apresentação do Professor e Alunos 
- Programa do Curso 
- Avaliação de Aprendizagem 
- Bibliografia Básica 
- Laboratórios 
- Biblioteca 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
 
 1ª PARTE 
 
A ADMINISTRAÇÃO GERAL: Aspectos Importantes nas Organizações 
 
1 - Por que Estudar Administração? 
 
2 - Conceitos de Administração 
==> Necessidades e Aspectos da Administração 
==> Princípios da Administração 
 
3 - As Funções da Administração 
 
4 - Os Níveis da Administração 
 
5 - Habilidades e Papéis Administrativos 
==> Habilidades Administrativas 
==> Papéis Administrativos de Mintzberg 
==> Competência Administrativa 
 
6 - Eficiência e Eficácia Organizacional 
 
7 - A Atividade Administrativa 
==> A Administração e o Gerenciamento 
==> O Trabalho do Administrador 
==> Diferenças entre Gerenciamento e Liderança 
==> O Gerente do Futuro 
 
8 - A Administração: Ciência, Arte ou Profissão? 
9 - A Comunicação nas Organizações 
==> Conceito e Tipos de Comunicação 
==> As Funções e os Elementos da Comunicação 
==> Melhoria dos Processos da Comunicação 
 4
==> Percepção e Comunicação 
I - A ADMINISTRAÇÃO GERAL HOJE 
 
Como se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizações (públicas, 
privadas, não governamentais e outras). 
 
 
 
1 – POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO? 
 
- Interesse em melhorar o modo como às organizações são administradas (interação entre 
todos os recursos dentro das organizações). 
- Evitar o desperdício de tempo na realização das operações (Ex.: Alfândegas, Setor 
Público). 
- Perdas financeiras (ações, investimentos de curto e longo prazo). 
- Falências (declínio). 
- A Administração era vista como resultante de um conjunto de funções, uma série de 
papéis, onde eram aplicadas, habilidades específicas ==> Linha funcional do 
Administrador, que está em mudança. 
- Administradores utilizam teorias administrativas para auxiliá-los no processo de tomada 
de decisão, baseadas no Planejamento, Organização, Controle, Comando e Coordenação. 
- Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional. 
- O que é uma Teoria? Um conjunto de conceitos e idéias que explica e prediz fenômenos 
sociais. Podem ser: (1) de configuração – aprendida de outros estudiosos, resultantes de 
experiências e (2) científicos – desenvolvidos através do método científico. 
 
 
 
 
 
 
 
 5
 
 Integração entre o Conhecimento Teórico e o Prático em Administração 
 
 
 ===> <=== 
 
Definições Integração Sistemática Experiência 
Fatos relevantes da Teoria e Prática Estudos de Casos 
Conceitos Participação em 
Técnicas eventos específicos 
Orientações 
Palestras e Seminários 
 
2 – CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
Algumas definições procuraram vincular o conceito de administração às Escolas Clássicas: 
Funcionais, Relações Humanas, Tomada de Decisão, Sistêmica, Contingencial e etc. 
Dessas abordagens pôde-se extrair um conceito mais geral: 
 “Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz 
dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. 
(SILVA, Reinaldo O; 2001). 
 O Quadro abaixo demonstra o pensamento básico desse conceito: 
 
 Recursos Materiais – Recursos Financeiros 
 
 
 
 
 
 
 Recursos Informacionais, Humanos e Tecnológicos 
 
 (Fonte: Van Fleet & Peterson) 
 
TEORIA HABILIDADES 
Para Administrar 
PRÁTICA 
Atividades 
Administrativas 
Utilização Eficiente e 
Eficaz dos 
recursos 
Alcance das 
metas 
 6
 
 
� Necessidades e Aspectos da Administração 
 Funções gerenciais em qualquer nível da organização (técnico ou político) 
 
Características dos Serviços da Administração 
. Complementares 
. Orientados para Atingir Metas Organizacionais 
. Relacionamento das Pessoas 
. Força Coordenada 
. Trabalho em Equipe. 
. Integração de Conhecimentos e Habilidades 
. Processo Administrativo Sistematizado 
. Esforço Criativo e Revitalizado 
. Dinâmica Organizacional 
. Intangibilidade 
 
 
� Princípios da Administração 
 Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê 
entendimento e orientação ao pensamento e à prática na tomada de decisão. Os 
princípios da Administração são dinâmicos, gerais, relativos, inexatos e universais. 
 
Auxiliam as organizações a: orientar a eficiência, consolidar o pensamento no campo 
da Administração, melhorar a pesquisa em Administração e alcançar as metas sociais. 
 
HENRY FAYOL (1841 – 1925): Nascido em Constantinopla, de família burguesa da 
Franca, graduado em Engenharia de Minas (1860). Trabalhou a vida inteira na mesma 
empresa e estabeleceu em 1916, os 14 princípios gerais da administração. 
 
Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, 
direção, subordinação do interesse individual ao interesse geral, remuneração, 
 7
centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal no cargo, 
iniciativa, equipe. 
3 – AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 As atividades básicas imputadas ao administrador
para alcançar os resultados esperados 
pelas organizações correspondem ao Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e 
o Controle. 
 
 
 
4 – NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Estratégico (Alta Administração): Direção da Organização estruturando as políticas e 
estratégias básicas. 
Tático (Média Administração): Gerência de Departamento ou Setor determinam que tipos 
de produtos e serviços vão ao mercado. 
Operacional (Administração Operacional): responsável pela produção de bens ou serviços 
(gerentes de vendas, chefes de seções , supervisores...). 
 
 
 
 
 
5 – HABILIDADES E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS 
 
Correspondem às destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que resulte 
no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da organização. 
Segundo Robert L. Katz, existem 03 tipos de habilidades: 
Habilidades Técnicas: conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a 
realização de tarefas. 
Habilidades Humanas: É a capacidade para lidar com pessoas exercendo liderança. 
Habilidades Conceituais: É a capacidade de compreender as complexidades da 
organização de forma global ajustando o comportamento dos participantes. 
 8
 
 
Como ocorre a integração dos Níveis Administrativos X Habilidades 
 
 
Níveis Administrativos Habilidades 
Estratégico (Alta Administração) Conceituais: Intensas 
 Humanas: Média 
 Técnicas: Baixa 
 
 Tático (Média Administração) Conceituais: Baixas 
 Humanas: Intensas 
 Técnicas: Média 
 
Administração Operacional Conceituais: Baixa 
 Humanas: Média 
 Técnicas: intensas 
 
� Papéis administrativos de Mintzberg 
Segundo Henry Mintzberg, papéis representam um conjunto de expectativas de 
comportamento de um indivíduo em situações especificas. 
As categorias de papéis administrativos são: 
Interpessoais: chefe, líder, ligação 
Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor 
Papéis Decisionais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e 
negociador 
 
� Competência Administrativa 
“É um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa 
necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em vários tipos de 
organizações”. (Hellriegel & Jackson, 1999). 
Algumas competências para o sucesso gerencial extraídas da American Assembly of 
Collegiate Schools of Business (AACSB): liderança, objetividade, análise, flexibilidade, 
 9
comunicação escrita e verbal, impacto pessoal, resistência ao stress e tolerância na 
incerteza. 
6 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL 
 
Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (ação) e aquilo que é alcançado se 
refere à eficácia (resultado). 
 
Eficiência: É a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa, refere-se 
à relação entre as entradas e saídas no processo. É operar de modo que os recursos 
sejam mais adequadamente utilizados. 
Eficácia: A eficácia administrativa está relacionada ao uso dos recursos organizacionais 
de modo que resulte em alto desempenho de saídas e em altos níveis de satisfação entre 
as pessoas. É fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo. 
 
 
7 – A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA 
 
� A Administração e o Gerenciamento 
 “Podemos definir um gerente como alguém que se esforça para alcançar objetivos 
quantificáveis, relacionados às finalidades do subsistema e um administrador como 
aquele que se esforça para atingir objetivos não quantificáveis, independentemente do 
efeito final de sua consecução”. (Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969) 
Outras correntes apontam uma identidade entre administrador e gerente, bastando 
avaliá-los em função da tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indústrias 
farmacêuticas, petrolíferas, agrícolas, entre outras). 
 
� O Trabalho de um Administrador é influenciado por fatores como: 
- A natureza da organização, filosofia, objetivos e tamanho. 
- Tipo de estrutura (organograma) 
- Atividades e tarefas realizadas 
- Tecnologia e métodos de realização do trabalho 
- Natureza do pessoal empregado 
- Nível do trabalho administrativo na organização 
 10
 
 O administrador vai atuar tendo como operações básicas: O estabelecimento de 
objetivos, a organização, as comunicações e a motivação, a avaliação e o 
desenvolvimento das pessoas. 
Abaixo ilustramos essas relações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conselho Diretivo ou 
equivalente 
Define Objetivo e formula 
políticas organizacionais 
Administração / Gerenciamento 
Implementação das decisões 
políticas e execução do trabalho 
Esclarecimento de objetivos 
Planejamento do trabalho 
Organização de atividades 
Direção de recursos 
Alcance dos objetivos 
estabelecidos dentro das 
orientações políticas 
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� Diferenças entre Gerenciamento e Liderança 
 
Liderança é um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferença básica entre 
os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais. 
 Ocorre Liderança sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento 
de um individuo ou grupo, sem necessariamente relacionar o motivo. Abaixo algumas 
dessas principais características: 
 
GERENTES LÍDERES 
Administram as atividades Inovam suas realizações 
Dão suporte às pessoas Desenvolvem as pessoas 
Confiam nos controles Inspiram confiança 
Perspectivas de curto prazo Perspectivas de longo prazo 
Aceitam a situação Desafiam a situação 
Perguntam quando e como Perguntam o que? e por que? 
Centram-se nos sistemas e estruturas Centram-se nas pessoas 
 
 
� O gerente do Futuro vai procurar a mudança, observar as realidades externas, 
promover treinamento, eliminar o medo, criar especialização, visão, negociação 
para solucionar problemas, valorizar as diferenças, administrar com participação, 
desenvolver o poder das equipes, buscar a qualidade, multifuncional idade de sua 
equipe. 
 
 
8 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA, ARTE OU PROFISSÃO? 
 
A Administração não é somente Arte, mas também Ciência que contém princípios 
definidos e conceitos, que dirigem a organização dentro de certos limites. O 
profissionalismo tem sido aceito numa perspectivas progressista e dinâmica. 
 
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9 – A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
� Conceito e Tipos de Comunicação 
 A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo 
entendimento do significado pelos envolvidos. 
Tipos: Verbal e não-verbal 
Verbal: escrita 
Não-verbal: inclui o Comportamento Cinésico (movimentos dos corpos); Proxemia 
(influência da proximidade e do espaço); Paralinguagem (forma como alguma coisa é 
dita, tom de voz, sonolência); Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais, 
vestimenta, maquiagem...). 
 A comunicação organizacional flui formalmente na direção vertical, horizontal 
e informal. 
 
� As Funções e os Elementos da Comunicação 
Funções: Informação, Motivação, Emoção e Controle 
Elementos: Transmissor, Codificação, Mensagem, Canal, Decodificação, Receptor e 
Ruído 
A Eficácia da Comunicação vai se dar por meio do que chamamos de Feedback. 
 
� Melhoria dos Processos de Comunicação 
 A diferença entre comunicação eficaz e ineficaz, reside na avaliação de 04 aspectos do 
processo: diferenças de percepção, emoções, inconsistências entre a forma verbal e não-
verbal e confiança entre as partes. 
 
 
 
� Percepção e Comunicação 
 A percepção é o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e
interpreta as 
informações advindas do ambiente. A percepção atua como uma rede ou um futuro 
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através do qual a informação passa antes de causar impacto nas decisões e ações 
individuais, conforme ilustramos abaixo: 
 
 
==>Mensagem ==> 
<==Feedback <== 
 
 
 
Distorções da Percepção 
Estereótipos: Atributos de um grupo que são transferidos ao indivíduo. 
Efeito Halo: Formação de opinião pela maneira de vestir, corte de cabelo 
Percepção Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situações pelas crenças, ou por 
um determinado ponto de vista. 
Projeção: Quando se designa atributos pessoais a outros indivíduos. 
 
 
Estudo de Caso: Microsoft Corporation, página 39 
- 05 questões para análise 
- 12 questões para discussão em sala de aula. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. 1ª ed. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002. p.519 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Percepção do transmissor Percepção do receptor 
 14
 
II – ORGANIZAÇÕES – CONCEITO E DESAFIOS 
 
As organizações são complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da existência 
humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, relacionamento 
social, saúde, e mesmo a morte. A Teoria da organização e a teoria da administração são 
conceitos proximamente relacionados. 
A teoria da organização não é uma coleção de fatos, é o modo de pensar sobre as 
organizações, tendo como subsídio padrões e regularidades no projeto organizacional e no 
comportamento. 
Uma definição próxima de uma realidade pode ser: “Uma organização é definida como 
duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites 
identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”. 
 
 1 – ASPECTOS IMPORTANTES 
 
- O componente humano 
- Divisão do trabalho 
- Habilidades e conhecimento 
- Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral 
- Tipos de atividades 
- Atividades delimitadas entre os integrantes. 
- Orientadas para o alcance de resultados 
 
2 – PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES 
 
- Administração num ambiente Global 
- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades 
- Melhoria constante da qualidade e competitividade 
- Reação às mudanças do ambiente 
- Ética e moral 
 
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3 – ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS 
As organizações são sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os quais vão 
determinar a natureza das entradas, a série das atividades para alcançar as saídas e a 
realização das metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema, e os 
efeitos das operações sobre o ambiente, são medidos em termos de consecução dos 
objetivos e intenções. 
 
Ambiente 
Ssssssssass 
 
 Entradas ==> Saídas ==> 
 
 
 ╚╚ Feedback ╝╝ 
 
 
 
4 – CARACTERÍSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA 
DAS ORGANIZAÇÕESEM SEU PROCESSO DINÂMICO COM UM SISTEMA 
ABERTO 
 
Interação com o Ambiente: Trocas importantes com o meio 
Sinergia: O resultado final é maior que a soma das partes envolvidas 
Equilíbrio Econômico: Balanceamento dos recursos internos e captação do meio ambiente 
Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos 
 
5 – PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
 
(Hersey e Blanchard) – Humano/social, administrativo/estrutural, informacional/decisorial, 
econômico/tecnológico. 
 
 
.Matérias Primas 
.Informações 
.Recursos 
Financeiros 
 
 
Processo de 
Transformação 
 
 
 
Produtos e 
 
Serviços 
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6 – O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 
As organizações, em lugar de administradores/gerentes, vão necessitar mais de 
facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de 
administradores, gerentes, coordenadores ou técnicos, as organizações terão de realizar 
atividades de planejamento, organização (estruturação), direção, controle e coordenação. 
O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças indiretas do 
ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores 
porque influenciam o clima onde a organização atua. Estas forças são o ambiente 
econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sócio-cultural, o ambiente político-legal e 
o ambiente internacional. 
1 - O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes, Competidores, Fornecedores, 
Reguladores e Parceiros estratégicos. 
2 - O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários, Empregados, 
Administradores e Ambiente físico. 
 
As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. Nenhuma 
organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém oportunidades e ameaças. As 
oportunidades: mercados, recursos e outras condições externas que as organizações podem 
explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir de novos competidores que 
desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras ameaças são constituídas pelas 
condições legais ou políticas, mudanças demográficas. 
 
As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de realizações 
baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão, aquisição, aliança, 
projeto organizacional, influência direta. 
 
 
 
 
 
 
 17
 
7 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 
ÉTICA – é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios, desde a alta 
administração até os segmentos operacionais. As características éticas que os 
Administradores e outros empregados enfrentam t6em crescido de significância nos últimos 
anos da década de 1990. Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta 
como certa ou errada. 
A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar 
de modo moral ou ético em todas as situações. 
Os Códigos de conduta quando documentados, são escritos como políticas das empresas e 
servem de orientação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas 
orientações variam de um indivíduo para outro. 
 
Fatores que afetam a Ética Administrativa 
 
Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores, 
Comportamento dos Pares 
Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e Necessidades 
Pessoais 
Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da Sociedade, 
Clima Ético da Organização. 
 
 
 
 A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social coletiva é 
a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses 
próprios como interesses da sociedade. As organizações ainda não têm definida uma 
postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 
enfoques: 
- Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os 
negócios com o máximo de lucro 
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- Visão Sócio-econômica: Assegura que qualquer organização deve se interessar pelo bem-
estar social externo e não somente pelos lucros corporativos 
 
Graus de Responsabilidade Social (Estratégias) 
 
A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as 
atividades econômicas da organização. 
A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo legalmente 
requerido para satisfazer as expectativas sociais. 
A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar 
satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido. 
A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social, com iniciativas e 
lideranças no campo social. 
 O Governo vai influenciar diretamente as práticas
de responsabilidade social por meio de 
aspectos reguladores, mais notadamente através da tributação. 
 
 
 
 
O tamanho das organizações está relacionado à sua estrutura ou ao seu projeto 
organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os seguintes 
aspectos: 
 
GRANDES PEQUENAS 
Economia de escala Responsabilidade e Flexibilidade 
Alcance global Alcance regional 
Hierarquia Vertical Estrutura Plana 
Mecanísticas e Complexas Orgânicas e Simples 
Mercado estável Pesquisa e Nichos 
Homens na organização Empreendedores 
 
 
Estudo de Caso: Sears, páginas 82 e 83) 
 19
- 19 questões para revisão 
- 04 questões de aplicação prática 
A Evolução do Pensamento Administrativo 
 
As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser 
atribuídas a civilizações muito antigas. Salomão, um governante bíblico dirigiu a 
elaboração de acordos de comércio, administrou programas de constituição e 
modelou tratados de paz no século X a.C. Entretanto, antes disso já havia a 
necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. Muitos 
governantes antigos usaram seus fiéis servidores para executar seus desejos 
soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em 
nome do Chefe. De modo coletivo, os fiéis servidores se converteram então no 
Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para administrar desenvolveram regras e 
tabus de conduta, usando o temor ao sobrenatural para garantir a adesão e 
obediência a estas regras. Este é o ponto de enfoque do estudo das civilizações 
antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha temporal. 
 
ANO Localização e autores Eventos 
5.000 a.C Suméria Controle Administrativo 
4.000 a.C Egito Planejamento, organização e Controle. 
2.600 a.C Egito Descentralização do poder 
2.000 a. C Babilônia Estabelecimento do salário mínimo. Conceito de 
Controle e responsabilidade. 
1.491 a.C Israel (Moisés) Utilização do princípio da organização por autoridade 
hierárquica. Princípio da exceção. 
500 a.C China (Sun Tzu) Planejamento, organização e direção. 
400 a.C Grécia (Sócrates) Enunciado da Universalidade da Administração. 
Habilidades Gerenciais 
1.436 Arsenal de Veneza Fabricação e montagem de galeras de guerra, armas e 
equipamentos. 
1.525 Roma ( Machiavel) Liderança e descrição de táticas políticas. 
Reconhecimento da necessidade de coesão. 
1.776 Escócia (Adam Smith) Aplicação do princípio da especialização. Conceitos de 
controle e remuneração. 
1.800 Inglaterra (Mathew Boulton) Padronização de princípios operativos. Planejamento, 
incentivos, bonificação, métodos de trabalho, seguro de 
vida. 
 20
1810 Escócia ( Robert Owen) Aplicações de práticas de pessoal. Treinamento dos 
operários. Planos de casas para os operários. 
1832 
 
Escócia (Charles Babbage) Ênfase no método científico. Especialização, divisão de 
trabalho, estudos dos tempos e movimentos, 
contabilidade de custos. 
1855 EUA (Henry Poor) Princípios de organização, comunicação e informação 
aplicados às ferrovias americanas. 
 
1856 EUA (Daniel McCallium) Uso do organograma para ilustrar a estrutura 
organizacional e sua aplicação na administração 
sistemática das ferrovias 
1881 EUA ( Joseph Wharton) Funda o primeiro curso de Administração na 
Universidade da Pensilvânia 
1886 EUA ( Henry Metcalfe; Henry 
Towne) 
A arte e a ciência da Administração. Filosofia da 
Administração 
1900 EUA ( Frederick W. Taylor) Administração Cientifica. 
 
A Administração, como já visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos 
séculos, com enfoques diferenciados em função das épocas, das atividades e 
conseqüentes necessidades das organizações. 
a- Perspectiva Clássica: 1890 – 1919 
b- perspectiva Humanística: 1920 – 1939 
c- Perspectiva Quantitativa: 1940 – 1959 
d- perspectiva moderna: 1960 – 1980 
e- Perspectiva contemporânea/multifuncional: 1980 – anos 2000 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21
 
 
 
As Teorias Administrativas na Linha do Tempo 
 
A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que é uma organização e, a 
partir daí, começam a se ampliar as relações com outros tipos de organizações: 
creche, escola, igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento é 
crescente, desde as associações de classe passando por academias de ginástica, 
jornais, revistas, partidos políticos, companhias aéreas, hotéis, restaurantes, 
bancos, aeroportos e, entre tantas outras, a Internet. Fatalmente, todos nós, 
iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de 
organização: cemitério ou crematório. Dedicar mais atenção aos relacionamentos 
com as pessoas nas mais variadas organizações que nos relacionamos, contribui 
para a refinar a nossa competência diagnostica e elaborar teses interessantes 
sobre a dinâmica organizacional e, como conseqüência, das prováveis formas 
como as pessoas são gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat" 
profissional. Essas observações fazem mais sentido na medida em que hoje existe 
unanimidade na afirmação de que "é a criatividade humana o maior fator de 
diferenciação das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". E a 
criatividade, como todos nós sabemos, só acontece em ambientes que estimulam 
o questionamento e a dúvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva 
obediência , jamais, em momento algum, poderá existir criatividade. Seguramente 
em ambientes burocratizados, enfadonhos e desestimuladores do crescimento e 
da dúvida, a criatividade não prospera. Pelo que tenho constatando nas centenas 
de eventos gerenciais que tenho coordenado nos últimos 25 anos, uma grande 
maioria de pessoas é instruída apenas no "como" cumprir com suas obrigações e 
tarefas, mas jamais sabem "o porquê" estão fazendo. Estou seguro em afirmar 
que "chefes" que se limitam e dar instruções apenas no "como" fazer e não no 
"porquê", possuem valores, crenças e convicções pessoais caracterizados pela 
mais completa falta de credibilidade e confiança na capacidade das pessoas. São 
verdadeiros "coveiros" organizacionais, pois efetivamente não contribuem para o 
desenvolvimento das pessoas, mas sim para o embotamento. Com isso, fazem 
 22
com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecânicos 
e robotizados, desprovidos de senso crítico e da capacidade de inovar e mudar. E 
mesmo assim, ainda se quer falar em ambientes de trabalho propícios à 
criatividade. 
As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER 
(1999, p.22) teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para 
explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. A teoria é aquela que 
embasa todas as nossas ações dentro da organização e sobre todos os seus 
stakeholders. Todas as teorias da administração são produto do ambiente, forças 
sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e culturais. Situações de nosso dia-a-
dia são bem claras das teorias administrativas, pois em cada situação vemos a 
relação com as teorias. É importante salientar, que não existe uma teoria, modelo 
ou padrão para os acontecimentos, e a teoria que é eficaz em um determinado 
lugar pode não ser eficaz em outro determinado local. 
 
 
 
Escola Clássica 
 
Desde a pré-história, existe algum tipo de organização. A medida que a 
humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este 
processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O 
desenvolvimento de teorias de administração para se tornar o processo mais fácil 
data de anos recentes, nos séculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido 
a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo 
administrativo. 
 
Administração Científica 
 
Esta teoria surgiu no início
do século passado, da necessidade de aumentar a 
produtividade e preocupava-se principalmente com a organização das tarefas, 
com racionalização do trabalho. E consiste que os administradores podem 
determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina 
 23
atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficiência da mão-de-
obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian 
Gilbreth criaram os princípios da administração científica. Frederick W. Taylor 
baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os 
tempos e movimentos de operários siderúrgicos. Criou também o sistema de 
tarifas diferenciadas, onde o empresário remunerava seus funcionários por 
desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a 
produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rápidos, 
desta maneira, trabalhadores e sindicatos começaram a se opor a esta teoria, pois 
com o aumento na produtividade e maior eficiência, acabariam os trabalhos 
disponíveis, causando assim demissões. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor 
baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira 
ciência da administração, de modo que pudesse ser determinado o melhor método 
para realizar cada tarefa; A seleção científica dos trabalhadores, de modo que 
cada um deles ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem 
habilitado; educação e o desenvolvimento científico do trabalho; e, 
A cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores. 
Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princípios 
exigia uma completa revolução mental por parte da Administração e dos 
trabalhadores. Com isso a produção aumentaria, crescendo assim os lucros. 
Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema 
Taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que 
tinha um impacto muito pequeno na motivação dos trabalhadores. A teoria de 
Gantt é utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma 
determinada cota de vendas, receberam uma bonificação. O supervisor de 
mercado recebe bonificações se cada vendedor sob sua supervisão atingir a meta. 
E por fim, o diretor recebe bonificações se cada supervisor sob sua direção atingir 
as metas. Este tipo de teoria, estimula para que todos alcancem os objetivos 
propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele 
avaliava publicamente cada operário, através de um gráfico de desempenho 
diário. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de gráficos para a programação da 
produção. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de 
fadiga e de movimentos. Lillian abordou além de estudos de fadiga e movimentos, 
 24
o trabalho como meio de promoção do bem-estar individual de cada operário. 
Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos estão intimamente interligados, e 
cada movimento que fosse reduzido nos movimentos necessário para a produção, 
reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de três posições. A teoria da 
administração científica é largamente utilizada em muitas empresas globais, entre 
elas McDonald's e Habbib's. As referidas empresas trabalham com linha de 
montagem de seus sanduíches. Estas empresas conseguiram mostrar que 
qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e 
que o desenvolvimento científico de seus funcionários tem forte influência sobre o 
processo. Este modelo tem suas limitações, pois tornam as pessoas bitoladas em 
um processo. O funcionário não sabe fazer outra coisa, senão aquilo que foi 
estabelecido pelo processo. 
 
Abordagem Comportamental 
 
A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a 
ineficiência da administração científica em relação a produção e a harmonia no 
local de trabalho, se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a 
organização informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizações, 
isto é, com as relações humanas dentro das organizações. Segundo STONER 
(1999, p.30) relações humanas é um termo freqüentemente usado para descrever 
o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de 
uma organização podemos ter dois tipos de relações humanas: relações humanas 
eficazes e relações humanas ineficazes. O estudo das relações humanas datam 
entre início da década de 20 à início da década de 30. Esta teoria foi desenvolvida 
em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida 
como as experiências de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa 
fábrica da Western Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo 
tinha como objetivo verificar a relação existente entre o nível de iluminação no 
local de trabalho e a produtividade dos operários. Durante o estudo foram trocadas 
várias variáveis além da iluminação para verificar a influência das variáveis na 
produtividade dos operários. Os resultados foram ambíguos. Elton Mayo e seus 
colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do método 
 25
científico em seus estudos sobre as pessoas no ambiente de trabalho e 
concluíram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos 
operários. 
 
 
 
Abordagem de Relações Humanas 
 
Elton Mayo e seus colegas chegaram a conclusão de que não é somente uma 
variável que altera a produtividade dos operários, mais sim um conjunto de 
variáveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas 
concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a 
administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores 
prestavam atenção especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton 
Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das 
relações humanas, redescobre-se um antigo conceito de Robert Owen, que as 
pessoas são máquinas vitais que produzem dividendos, além de somente 
produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado técnico. Até 
hoje é causa de debates e confusão, pois o modelo de Elton Mayo não conseguia 
descrever o homem no local de trabalho, e que o nível de satisfação não 
acompanha proporcionalmente o nível de produtividade. Depois que Elton Mayo e 
seus colegas desenvolveram a abordagem das relações humanas, surgiram 
alguns pesquisadores que utilizavam métodos sofisticados e ficaram conhecidos 
como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento estão 
Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg. Uma das mais famosas teorias de 
motivação foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que 
a satisfação dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo 
de auto-realização. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se 
baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto 
semelhante de motivos através de dotação genérica e de interação social; 
2) Alguns motivos são mais básicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos 
mais básicos têm que ser satisfeitos primeiro, 4) A medida que os motivos mais 
básicos forem satisfeitos, surgirão os motivos mais avançados, Maslow propõe 
 26
uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, 
não se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os três 
componentes mais básicos do indivíduo: O id, o ego e o superego. O id é o reino 
dos instintos, dos impulsos mais básicos do indivíduo. Como parte desses 
impulsos são anti-sociais, é necessário que haja um controlador para eles. Tal é a 
tarefa do ego. 
Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatórios 
e fatores satisfatórios. Para motivar a compra, os fatores de satisfação devem 
estar sempre presente. As empresas
devem estar atentas para dois aspectos 
muito importante: devem evitar os fatores que causam insatisfação e identificar os 
fatores de satisfação ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as 
contribuições que os cientistas comportamentais deram a administração, entre as 
contribuições estão: compreensão da motivação, comportamento de grupos, 
relações no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo 
do comportamento não foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito 
ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiológicas, 
de segurança, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas começam a 
explorar e a estender as fronteiras do seu potencial - buscando auto-realização. 
Esse é o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto 
melhoria, tais como fazer um curso de educação para adultos ou perseguir 
tenazmente as habilidades em busca da perfeição. SHETH (2001, p.147). 
 
Escola Quantitativa 
 
Esta escola trabalha com métodos quantitativos e conta com cientistas nas áreas 
de matemática e física. Esta escola foi desenvolvida pelos britânicos na segunda 
guerra mundial. Com os métodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram 
possíveis grandes avanços tecnológicos. Os britânicos também utilizavam os 
métodos quantitativos para criar estratégias durante a segunda guerra mundial e 
eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o 
grande modelo britânico colocaram estes métodos nos primeiros computadores 
para efetuarem cálculos mais rápidos e precisos. Hoje existe uma vasta aplicação 
 27
nas empresas da pesquisa operacional criada pelos britânicos e cada vez mais 
esta ferramenta se torna visível no uso organizacional. 
 
Abordagem Sistêmica 
 
Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistêmica vê a organização como 
um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso 
permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente 
externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a 
atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a 
atividade de todos os outros segmentos.Entre eles estão os sistemas, 
subsistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado. 
 
Abordagem Contingencial 
 
Esta abordagem foi criada por vários administradores e consultores que em 
campo procuram colocar em prática as teorias das escolas de administração. 
Descobriram então, que determinado método funciona bem em um ambiente e 
que o mesmo método não funciona bem em outro ambiente, portanto, concluíram 
que não existe um modelo padrão de abordagens que funcione bem em todos os 
ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial é 
a concepção que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance 
dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias 
diferentes. Verifica-se então que a abordagem contingencial é mais abrangente 
que a sistêmica, pois focaliza os pormenores das relações entre as partes. 
 
 
 
 
 28
Uma Nova Abordagem das Relações Humanas 
 
Esta nova abordagem das relações humanas surgiu por volta da década de 50 e 
se fortificou na década de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores 
estão Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das 
relações humanas está intimamente ligada à abordagem contingencial, porém, vai 
muito além, pois propõem um novo modelo de administração. Outros cientistas, 
entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de 
princípios de Administração, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de 
Deming e Peters concentram-se nos princípios de qualidade. Esta nova 
abordagem das relações humanas ganhou formas quando em 1982 os 
consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em 
empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relações humanas. Em seus 
trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizações 
e suas pesquisas revelam que as pessoas são sociais, intuitivas e criativas. Os 
pesquisadores também citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e 
respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova 
ênfase na administração, a partir das relações humanas, é um passo importante 
na evolução do pensamento sobre Administração. [...] esta nova abordagem é 
integrativa à teoria da Administração, combinando uma visão positiva da natureza 
humana com o estudo científico das organizações e visando a prescrever como os 
administradores eficazes devem agir na maioria das circunstâncias. STONER 
(1999, p.35). 
 
 
 
 
 
 29
Objetivos da Administração 
 
A Administração tem objetivos que são: proporcionar eficiência e eficácia com 
efetividade às empresas. Este termo efetividade é novo e diz que uma empresa 
deve ser eficiência ou eficaz sempre. A administração interpreta os objetivos da 
empresa e busca meios para alcançá-los através da ação administrativa, que 
compreende planejamento, organização, direção e controle. 
 
Princípios Gerais da Administração 
 
Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administração não é uma ciência exata. Ela 
não pode se basear em leis rígidas. Portanto, a administração deve se basear em 
princípios flexíveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princípios são 
condições ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser 
aplicado e desenvolvido. 
Os princípios são: 
Princípio da divisão do trabalho e da especialização; 
Princípio da autoridade e responsabilidade; 
Princípio da hierarquia; 
Princípio da unidade de comando; 
Princípio da amplitude administrativa; 
Princípio da definição. 
 
 
 
 
 30
ANOS - PRINCIPAIS TEORIAS 
1903 - Administração científica 
1909 -Teoria da burocracia 
1916 -Teoria clássica 
1932 -Teoria das relações humanas 
1947 -Teoria estruturalista 
1951 -Teoria dos sistemas 
1953 -Abordagem sociotécnica 
1954 -Teoria neoclássica 
1957 -Teoria comportamental 
1962 -Desenvolvimento organizacional 
1972 -Teoria da contingência 
Fonte: CHIAVENATTO, 1997: 13 a 15 
 
Á medida que novos desafios vão surgindo a administração necessita se adaptar 
ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicável. O mundo 
empresarial deixou a forma burocrática e migrou para os sistemas pós-industriais. 
Mudanças importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as 
mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o 
crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas complexas e 
globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos 
administradores competência diversa e especializada. O mundo da Administração 
é incerto e desafiador, pois muitas são as mudanças e as transformações que 
ocorrem no ambiente, e todas estas mudanças e transformações são muito 
ambíguas e incertas. A Administração se defronta com problemas diferentes todos 
os dias, cada dia é um problema diferente a ser resolvido, e cada um com 
características próprias. A sociedade está ficando cada vez mais exigente, os 
clientes estão cada vez mais cônscios de seus direitos, a concorrência é acirrada 
e o mercado é competitivo, onde só sobrevivem as melhores empresas. Com a 
globalização econômica, a temática prioritária no campo empresarial passou a ser 
a competitividade. Pois saber competir em um universo é hoje questão de 
sobrevivência para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de 
 31
menor porte. Uma a uma, estão caindo as barreiras alfandegárias entre os países, 
tanto na Europa, América do Norte e América do Sul. Em um curto prazo, o 
comércio internacional será realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o 
acesso da população
aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se 
impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substituíssem o 
trabalho humano pela eficiência e perfeição da alta tecnologia, um exemplo é a 
automação. Hoje, a sociedade está passando por profundas mudanças que 
afetam todas as empresas e seu ambiente. 
Segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanças são: Da sociedade 
industrial para a sociedade de informação; 
Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a 
economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia 
representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a 
comunicação lateral intensiva; Da opção dual para a opção múltipla; Da 
centralização para a descentralização; e, Da ajuda institucional para a auto-ajuda. 
 
 
 
 FLEXIBILIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou público, pressionadas 
não só pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e pelo sucesso 
da “onda” gerencial japonesa, como também pela “onda” neoliberal procuraram incorporar 
um novo modelo de gestão que agilizasse o processo de produção através das tecnologias 
da informação ( interação da eletrônica, da informática e das telecomunicações ) e que 
promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de 
trabalho. A este modelo de gestão da produção (interface da organização da produção com 
a organização do trabalho) chamamos de flexibilização organizacional, que propõe às 
empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados até então: da 
especialização do trabalhador (Taylorista) à qualificação versátil ( multifuncional); da 
automação rígida (processo mecânico); à automação flexível (processo automático); da 
 32
produção em massa (fordista) às demandas diversificadas do mercado (Pós-fordista); da 
gestão tecnoburocrática (monológica) a um gerenciamento mais participativo . 
A flexibilização organizacional seria um paradigma em gestão da produção que busca a 
diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de 
inovação tecnológica em direção à democratização das relações sociais nos sistemas-
empresa. 
Um dos grandes problemas que tem surgido nas empresas a partir da implantação desta 
nova tecnologia organizacional, quando adotam técnicas que substituem, a capacidade 
treinada da mão-de-obra existente, é a incapacidade treinada em gerenciar o impacto social 
(exclusão, instabilidade). 
 
� No Brasil a necessidade que as organizações privadas ou públicas têm de ser 
razoáveis com os preceitos da Constituição Federal, que, no caso específico 
deste estudo, estão fundamentados nos seguintes artigos: art.1º incisos II, III, 
IV e V; art.3º inciso I; art. 7º incisos XI e XXVII e art.11. Da análise desses 
artigos pode-se verificar até que ponto está existindo uma convivência 
democrática entre as empresas e se as mesmas desenvolvem o exercício de 
cidadania. 
 
O modelo fordista, que provoca o distanciamento entre o pensar (dirigentes e técnicos) e o 
agir (trabalhador operacional), não mais parece ter sentido sob as propostas do paradigma 
da flexibilização organizacional, pelo contrário, as novas práticas produtivas parecem 
enfatizar uma maior participação dos trabalhadores na tomada de decisões e no controle da 
qualidade. 
 
 
 
 33
 2 ª PARTE 
A EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA NA LINHA DO TEMPO 
 
A Teoria da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome Administração 
Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da 
administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Taylor no início sua 
preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias 
americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. 
Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo de 
tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador 
reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava 
operário a produzir mais. Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o 
supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo 
empirismo anterior. Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em 
seis grupos: Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da 
empresa, Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação 
Funções Financeiras; relacionadas com a procura e gerência de capitais; 
Funções de Segurança; relacionadas com a proteção e preservação de bens; 
Funções Contábeis; relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e 
estatísticas; Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das outras 
cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da 
empresa, pairando sempre acima delas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34
DADOS HISTÓRICOS 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operário, 
mecânico e engenheiro-chefe. Ele é considerado o pai da administração científica, cujos 
princípios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organização. 
Taylor entrou em contato com os problemas da administração em 1884, quando ele se 
tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu que, apesar da 
maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administração em relação aos trabalhadores, 
em verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fábricas. Taylor observou 
os seguintes problemas: 
� A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades 
com o trabalhador. 
� Havia malandragem em todos os postos de trabalho. 
� As decisões administrativas baseavam-se na intuição e no palpite. 
� Não havia integração entre os departamentos da empresa. 
� Os trabalhadores eram colocados em tarefas para a mão-de-obra. 
� Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da 
produção. 
Depois de estudar o problema, Taylor formulou a primeira apresentação sistemática da 
administração científica. Seu objetivo principal era resolver o problema dos salários, 
porque ele verificou que, no sistema de pagamento por dia de trabalho os homens logo 
concluiriam que não haveria nenhuma vantagem. Eles diminuiriam a produção em virtude 
de seus desejos de evitar cortes. Conseqüentemente, ele argumentava que, se a 
administração soubesse quanto tempo um homem levaria para completar o seu trabalho, 
esta informação eliminaria a necessidade de cortes. Em outras palavras, se a administração 
pudesse estabelecer padrões de desempenhos fixos, o trabalhador seria forçado a fazer um 
“bom dia de trabalho” para receber salários razoáveis. Além disso, a exata determinação 
 35
científica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o 
problema do salário. 
Taylor usou dois tempos básicos no tratamento desta questão. Estes métodos eram: um 
estudo do tempo-base e a introdução de padrões diferenciais. 
 
AS PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR PARA ADMINISTRAÇÃO 
 
Em 1911, com base em sua experiência profissional, Taylor publicou o livro Princípios de 
Administração Científica, que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade. 
Dando grande importância à administração da produção, Taylor preocupou-se com a 
supervisão e a eficiência dos empresários. A melhoria da produtividade do trabalhador, 
segundo esse
autor, permite a evolução dos salários. As principais contribuições de Taylor 
foram: 
· Constituição da Administração Científica como uma ciência em lugar do 
empirismo que antes era visto na Administração; 
· Técnicas científicas para a Seleção e treinamento do trabalhador; 
· Articulação do trabalho com a ciência; 
· Divisão do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organização funcional. 
Segundo Reinaldo O. da Silva, a personalidade de Taylor pode ser examinada sob três 
aspectos: 
a) como experimentador e pesquisador; 
b) como autor e divulgador de seus experimentos; 
c) como formador de uma equipe e linha de pensamento. 
 36
Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos métodos de trabalho através da 
aplicação de métodos científicos a muitas empresas norte-americanas. Muitos dos métodos 
de Taylor não eram em si originais. A originalidade estava na aplicação destes métodos 
com a visão do engenheiro, o que até então era considerado domínio do costume, da 
tradição, do personalismo e da política. Os estudos de Taylor foram iniciados com a 
publicação do livro Administração de Oficinas que, em essência, dizia o seguinte: 
� o objetivo de uma boa administração era pagar altos salários e ter baixos 
custos de produção; 
� a administração devia aplicar métodos científicos de pesquisa e 
experimento, a fim de formular princípios e estabelecer processos 
padronizados para o controle das operações de produção; 
� os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que 
os materiais e condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, 
para que as normas pudessem ser cumpridas; 
� os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver 
uma atmosfera de cooperação para com os trabalhadores, de modo a 
garantir um ambiente que possibilitasse a aplicação dos outros aspectos 
mencionados. 
No livro Princípios da Administração Científica, Taylor identificou as seguintes 
características da administração cientifica: 
� ciência em lugar de empirismo; 
� harmonia em vez de discórdia; 
� cooperação, não-individualismo; 
� máxima produção e não-restrição de produção; 
� desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e 
prosperidade. 
 37
Taylor criou uma revolução mental, com a definição de regras para a melhoria 
da eficiência da produção, e, como resultado de seus estudos, descreveu o que 
denominou de quatro princípios básicos da administração cientifica: 
1. desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários, o 
que substituiria o velho método da “regra do polegar” (empirismo no 
processo); 
2. estabelecimento de processo cientifico de seleção e treinamento do operário, 
para evitar a escolha sem critério, e o auto-treinamento; 
3. cooperação entre as gerencias e os operários, de modo a garantir que o 
trabalho fosse feito de acordo com os princípios científicos desenvolvidos; 
4. divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização, para a 
implementação da cooperação (eficiência) no processo de produção.Um dos 
mais importantes princípios da administração cientifica de Taylor é o 
principio da exceção, pelo qual a administração deveria se concentrar nas 
tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas 
padronizadas para o pessoal operacional. 
 
 APRECIAÇÃO CRÍTICA E VALIDADE DAS IDÉIAS, PRINCÍPIOS E CONCEPCOES 
 
O primeiro mérito de Taylor, reside no fato dele ter feito na administração “uma abordagem 
científica”. Esta abordagem está baseada em fatos comprovados, não em tradição, 
costumes, adivinhação ou opinião pessoal. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor, 
onde é feita a subdivisão do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem, a fim 
de eliminar a ineficiência e o esforço inútil, até nos dias de hoje é uma prática adotada 
como metodologia administrativa. As ferramentas e procedimentos padronizados também 
são utilizados atualmente. A tarefa que Taylor determinou para cada operário, baseada em 
estudo de tempos, atualmente é aplicada como o que chamamos de “meta” de trabalho. Por 
 38
outro lado, o Trabalho Individualizado pregado por Taylor como forma de incentivo aos 
trabalhadores, é um conceito que atualmente não está muito em uso, pelo contrário, a 
Teoria Administrativa atual enfatiza o desenvolvimento das tarefas em grupo. Outro 
conceito de Taylor que atualmente é questionado é o do incentivo monetário que, apesar 
das críticas, ainda é muito utilizado pelas empresas. Taylor via o treinamento dos 
funcionários como uma responsabilidade da gerencia, o que, atualmente é um conceito 
muito utilizado pelos gerentes. A seleção científica pregoada por Taylor como a melhor 
forma de contratação de pessoas corretas para as funções a serem desempenhadas, foi um 
esboço do que se conhece atualmente na área da Psicologia Industrial e da Administração 
de Pessoal. 
Nos anos cinqüenta, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua industria 
e criaram o conceito de kaizen e de suas técnicas (especialmente a cronometragem de 
tarefas) revela que se trata nada mais nada menos do que de Taylorismo. Os resultados 
alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subseqüente popularidade da guerra 
ao desperdício, fariam os princípios da administração científica desfrutar de grande 
interesse na virada do milênio. As principais críticas desenvolvidas contra as concepções de 
Taylor foram feitas pelos gerentes e sindicatos trabalhistas, que julgavam ameaçados seus 
privilégios e comodismos. Em 1915, Robert Hoxie publicou um relatório onde dizia que a 
administração científica lidava apenas com aspectos mecânicos, desconsiderando os 
aspectos humanos da produção. No entanto, Hoxie reconheceu que o Taylorismo oferecia à 
gerência, meios de alcançar eficiência na produção, tornando viável menores custos e 
aumento da produção, sem implicar esforço extra dos trabalhadores, ou maior carga horária 
ou condições inferiores de trabalho. Ele também considerou que os métodos de Taylor 
criavam possibilidades de benefícios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade, 
o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos. As críticas ao sistema de 
Taylor podem ser resumidas em dois grupos: 
Mecanização – que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte 
da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais; 
Esgotamento físico – resultado freqüente da ânsia do operário em realizar mais do 
que o previsto, para aumentar o seu pagamento; 
 39
Como conseqüência, este sistema tende a: 
1. especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da 
máquina; 
2. destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; 
3. otimizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. 
Muitas dessas restrições podem ser encontradas nos sistemas contemporâneos de realização 
do trabalho nas indústrias. Taylor não podia ir além do que propôs na época em que viveu. 
Convém não esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos não era o 
“sistema” de trabalho, mas eram a “doutrina”, a filosofia e os princípios sobre os quais a 
“administração cientifica” que concebera haveria de se assentar e expandir. A forte 
oposição dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da história, foi embasada em 
afirmações feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informações, propalavam que 
administração cientifica tornaria impossível o alcance do ideal da democracia industrial. 
Outra crítica contundente à administração científica é a de que Taylor não expôs claramente 
as suas idéias,
foi pouco sistemático e passou de um assunto a outro sem transição lógica. 
Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem prático, que não desenvolvia gosto 
pela escrita e nem possuía tempo para tal. 
Também existem outros que argumentam que a administração cientifica desenvolveu as 
suas teorias de motivação de maneira muito simplista, uma vez que era enfatizada nos 
incentivos salariais, à custa dos outros aspectos da motivação. Em relação às questões de 
abordagem científica da administração, e as técnicas do tempo e movimento, padronização, 
definição de metas, avaliação e feedback do trabalho, dinheiro como motivador, 
responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleção cientifica, semana reduzida de 
trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor, não somente estavam 
essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administração. Com respeito às 
questões das relações entre a administração, mão-de-obra e trabalho individualizado é 
provável que Taylor estivesse apenas parcialmente correto. 
 
 40
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL 
 
Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a 
eficiência. 
Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar 
obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem 
estar equilibrados entre si. 
Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos 
acordos estabelecidos. 
Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o 
princípio da autoridade única. 
Unidade de Direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o 
mesmo objetivo. 
Subordinação de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses gerais 
devem sobrepor-se aos interesses particulares. 
Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e 
para a organização em termos de retribuição. 
Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da 
organização. 
 
Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o 
princípio de comando. 
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. 
Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 
 41
 
Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo 
sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo 
tanto melhor. 
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 
Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a 
organização. 
 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK 
 - Investigação 
 - Previsão 
 - Planejamento 
 - Organização 
 - Coordenação 
 - Comando 
 - Controle 
 
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK 
-planejamento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), direção 
(directing), coordenação (coordinating), informação (reporting), orçamento (budgeting). 
Nos elementos da Administração (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento, 
organização, comando e coordenação mencionados por Fayol, porém, os elementos 
staffing, reporting e budgeting são aparentemente novos. Na realidade, a organização para 
Fayol implica a constituição de duplo organismo material e social da empresa, o que 
contém o staffing de Gulick. O reporting participa da previsão e do controle de Fayol, 
simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previsão se assenta na pesquisa e 
documentação, e a fase do controle envolve a apresentação dos dados e relatórios para a 
autoridade superior. O budgeting, na concepção moderna, é um instrumento, tanto de 
planejamento e previsão, quanto de controle. 
 42
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, 
continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação. 
Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa. 
 
Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de 
todas os empregados no interesse dos aspectos globais. 
 
Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu 
sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. 
 
Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em 
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios 
estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e 
prevenir a ocorrência. 
 
TEORIA DA BUROCRACIA 
 
 
MAX WEBER Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da 
Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso 
pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros para a 
língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da 
Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o 
propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", São Paulo, 
Livrada Pioneira Editora, 1967. 
 
 
 43
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA 
 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em 
função principalmente dos seguintes aspectos: 
 
a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações 
Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma 
abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas 
revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a 
necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos 
participantes da organização. 
 
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as 
variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e 
aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e 
principalmente às empresas. 
 
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos 
organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indústria 
em grande escala depende da sua organização, da Administração e do grande número de 
pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser 
colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os 
engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem 
executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica 
como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova 
situação, que se tomava mais complexa. 
 
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de 
Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se 
comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, 
muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram 
no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os 
 44
administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir 
daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. 
 
 
 
ORIGENS DA BUROCRACIA 
 
 
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na 
adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência 
possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia – como forma de 
organização humana – remontam à época da Antigüidade, quando o ser humano elaborou e 
registrou seus primeiros códigos de normalização das relações entre o Estado e as pessoas e 
entre as pessoas. Contudo, a burocracia – tal como existe hoje, teve sua origem nas 
mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber 
que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista, não se originou 
das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como afirmava Karl Marx, 
mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou "ética 
protestante": o trabalho duro e árduo, a poupança e o ascetismo que proporcionaram a 
reaplicação das rendas excedentes, em vez de seu dispêndio e consumo em símbolos 
materiais e improdutivos de vaidade e prestígio. Weber notou que o capitalismo, a 
organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que 
surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes 
– como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o 
protestantismo e o comportamento capitalista são impressionantes, porquanto essas três 
formas de racionalidade se apoiaram nas mudanças religiosas. 
 
 
 
 
 
 
 45
AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRÁTICA. 
 
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque 
concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais 
deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada. Baseia-se 
na promulgação. A idéia básica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser 
promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O 
conjunto governante é eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, 
seguindo certas normas e leis. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por 
suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e 
regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal 
baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominação legal, a crença na 
justiça da lei é o sustentáculo da legitimação. O povo obedece às leis porque acredita que 
elas são decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos 
governantes. Além disso, o governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição 
exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é em 
virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas 
regras e regulamentos sancionados legalmente. O aparato administrativo que corresponde à 
dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posição 
dos funcionários (burocratas) e suas relações com o governante, os governados e seus 
próprios colegas burocratas são estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que 
delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres 
inerentes a cada posição, os métodos de recrutamento e seleção etc. A burocracia é a 
organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas. A 
autoridade legal, por esse motivo, não abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas 
principalmente as organizações não-estatais, particularmente as grandes empresas. Através 
do - "contrato" ou instrumento representativo da relação de autoridade dentro da empresa 
capitalista, as relações de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. 
Muito embora tenham existido administrações burocráticas no passado, somente com a 
emergência do Estado Moderno - o exemplo mais próximo do tipo legal de dominação - é 
que a burocracia passou a prevalecer em tão larga escala. Todavia, a burocratização não se 
limita à organização estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a 
partir de sua sociologia política, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando 
 46
as demais instituições sociais além da administração pública. Weber notou a proliferação de 
organizações de grande porte, tanto no domínio religioso (a Igreja) como no educacional (a 
Universidade) ou no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático de 
organização, concentrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando 
regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência. Weber identifica três fatores 
principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 
 
1. O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas 
racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da 
remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade 
e o fortalecimento da administração burocrática. 
2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: 
apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e 
tamanho de tais tarefas. 
 
3. A superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático de 
administração: que serviu como uma força autônoma interna para impor sua 
prevalência. “A razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi 
unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização”. 
 
4. O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao 
aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes 
empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas 
grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle 
e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. 
 
 
O modelo concebido com grande antecipação por Max Weber tem muita semelhança com 
as grandes organizações modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a 
Ford etc. 
 
 
 47
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA – SEGUNDO WEBER 
 
 
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa ou 
organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas ou 
eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos 
regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome 
de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O 
conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a 
organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa 
detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais: 
 
 
 
1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS 
 
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente 
estabelecidos por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma espécie de 
legislação própria (como a Constituição para o Estado, os estatutos para a empresa privada 
etc.) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Essas 
normas e regulamentos são escritos. Também são exaustivos porque procuram cobrir todas 
as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema 
previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organização. As normas 
e regulamentos são racionais porque são coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, 
a burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos 
são legais porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação
sobre 
os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e 
regulamentos são escritos para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Desta 
maneira, economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da organização. 
 
 
 
 48
2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES 
 
 A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e 
ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da 
burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e 
documentação adequadas. Além disso, a interpretação unívoca das comunicações também é 
assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicações são feitos reiterada e 
constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e de formulários para facilitar as 
comunicações e para rotinizar o preenchimento de sua formalização. 
 
 
3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO 
 
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. 
Essa divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a 
serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia. Há uma 
divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada 
participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante 
passa a ter o seu cargo específico, as suas funções específicas e a sua específica esfera de 
competência e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a 
sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites de sua tarefa, 
direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferir na competência alheia nem 
prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbências administrativas são altamente 
diferenciadas e especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a 
serem atingidos. 
 
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES 
 
Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos 
e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A 
administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas 
como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do 
cargo que ocupa. Também a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. 
 49
Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior 
ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm 
e vão, os cargos e funções permanecem. Cada cargo abrange uma área ou setor de 
competência e de responsabilidade. 
 
5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE 
 
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da 
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. 
Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da 
autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões 
proporcionarão a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a ordem e, a 
subordinação a graduação de autoridade corresponde às diversas categorias de 
participantes, funcionários, classes etc. Todos os cargos estão dispostos em graduações 
hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidos 
por meio de regras limitadas e específicas. A autoridade - o poder de controle resultante de 
uma posição reconhecida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que 
desempenha o papel oficial. A distribuição de autoridade dentro do sistema serve para 
reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relação às 
maneiras previamente definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado 
está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam 
dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. 
 
 
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS 
 
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de 
cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o 
que a burocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do 
ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e 
procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas. Toda a estrutura da burocracia é 
projetada intencionalmente de acordo com princípios racionais: a disciplina no trabalho e o 
desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam 
 50
ajustar completamente o funcionário às exigências do cargo e às exigências da organização: 
a máxima produtividade. Essa racionalização do trabalho encontra sua forma mais 
extremada na Administração Científica, que "atingiu os maiores trunfos no 
condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades 
de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos, nos quais cada 
conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização, 
segundo uma maneira ideal. Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho de 
cada participante. 
 
 
 
7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA 
 
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na 
competência técnica e não em preferências pessoais. A admissão, a transferência e a 
promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de 
avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios 
universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do 
funcionário em relação ao cargo ou função considerado. Daí a necessidade de exames, 
concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários. 
 
 
8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a 
administração. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente 
separados da propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os administradores da 
burocracia não são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o 
dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado 
na sua administração. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a 
organização, e daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios, 
diversificando as suas aplicações financeiras de capital. Os meios de produção, isto é, os 
recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedades dos 
 51
burocratas, mas estão acima destes. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua 
posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não podem ser apropriados e integrados ao 
seu patrimônio privado. Essa estrita separação entre os rendimentos e os bens privados e os 
públicos é a característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e 
feudal de administração. Existe um princípio de completa separação entre a propriedade 
que pertence à organização e a propriedade pessoal do funcionário. 
 
 
9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES 
 
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus 
participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pelas seguintes razões: 
 
a) É um especialista: cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo. Sua 
especialização varia conforme o nível onde está situado. Enquanto os que ocupam 
posições no topo da organização são generalistas, à medida
que se desce nos escalões 
hierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão-se tomando gradativamente mais 
especialistas. 
 
b) É assalariado: os funcionários da burocracia percebem salários correspondentes ao 
cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierárquica, maior o salário 
e, obviamente, o poder. Os funcionários devem ser recompensados exclusivamente por 
salários e não devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua 
orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia 
representa geralmente a principal ou única fonte de renda do funcionário. 
 
 
c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo é 
a sua principal atividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo de 
permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou por honra, mas 
sim porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão. 
 
 52
d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um profissional selecionado e 
escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, 
promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. O superior 
hierárquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em 
outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados. 
 
e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário ocupa um cargo 
dentro da burocracia, o seu tempo de permanência nesse cargo é indefinido e 
indeterminado. Não que o cargo seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou 
regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no 
cargo, seja na organização. 
 
f) Segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário revela mérito, 
capacidade e competência, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. 
Em outros termos, o funcionário na burocracia também é recompensado por uma 
sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. O funcionário é 
um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida. 
 
g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração: o administrador 
administra a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para 
trabalhar, precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela organização. Como 
essas máquinas e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e, 
portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter condições financeiras de 
adquiri-los. Daí as organizações gradativamente assumem o monopólio dos meios de 
produção. O administrador administra a organização, mas não é o proprietário dos 
meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos mas não é o dono 
delas. 
 
h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionário passa a 
defender os interesses do seu cargo e da sua organização, em detrimento dos demais 
interesses envolvidos. 
 
 53
i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as 
burocracias, pelas seguintes razões: 
 
• Aumento do número de acionistas das grandes organizações, ocasionando dispersão 
e fragmentação da propriedade das suas ações; 
• Os proprietários que, em função de sua riqueza, controlavam uma única 
organização, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do 
seu investimento em muitas outras organizações. Em decorrência disso, hoje em dia, 
o controle acionário está subdividido e diminuído com o crescimento do número de 
acionistas; 
• Os administradores profissionais, através de sua carreira dentro da organização, 
chegam a posições de comando e de controle, sem possuírem a propriedade da coisa 
comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a 
organização do que um grande acionista. 
 
 
 
10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO 
 
A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus 
membros. No modelo de Weber, todos os funcionários se comportam de acordo com as 
normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência 
possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as 
ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja 
plenamente alcançada. Aparentemente, Weber não previu nenhuma diferenciação no 
comportamento humano dentro da organização. Antes, pelo contrário, a burocracia parece 
assentar-se numa visão padronizada do comportamento humano. Weber não considera a 
organização informal. Parece simples ignorá-la. Na verdade, a organização informal não é 
prevista por Weber, ou seja, não está considerada nas conseqüências desejadas das 
organizações. A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das 
burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o 
comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o 
 54
controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organização informal surge 
como uma derivação direta do sistema burocrático, como uma conseqüência da 
impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano 
nas organizações. 
A burocracia é baseada em: 
Conseqüências previstas: 
0bjetivo: 
1. Caráter legal das normas. 
2. Caráter formal das comunicações. 
3. Divisão do trabalho. 
4. Impessoalidade no relacionamento. 
5. Hierarquização da autoridade. 
6. Rotinas e procedimentos. 
7. Competência técnica e mérito. 
8. Especialização da administração. 
9. Profissionalização. 
10. Previsibilidade do funcionamento. 
 
Previsibilidade do Comportamento humano. 
Padronização do desempenho dos participantes. 
Máxima eficiência da organização. 
 
VANTAGENS DA BUROCRACIA 
 
 Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de 
associação. Para ele, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o 
mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não-mecânicos de 
produção. As vantagens da burocracia, para Weber, são: 
 
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. 
 55
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens 
e papéis tramitam através de canais preestabelecidos. 
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por 
outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de 
custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito. 
6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além 
disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na 
competência técnica. 
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido 
dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas 
circunstâncias. 
9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem 
conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo. 
10. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo 
que grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma 
maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser 
despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, 
preferências pessoais,
elimina a discriminação pessoal. 
11. Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é 
formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são 
treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo 
encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. 
 
Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de 
trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das 
normas burocráticas, quase sempre baseadas em padrões universais de justiça e de 
tratamento igualitário, tem a virtude de assegurar cooperação entre grande número de 
pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas 
cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura 
total são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o 
objetivo seja alcançado. 
 56
RACIONALIDADE BUROCRÁTICA 
 
Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a 
racionalidade implica adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa 
eficiência. Semelhante ao conceito de Taylor, um processo é racional se os meios mais 
eficientes são escolhidos para sua implementação. Para Weber, são as metas coletivas da 
organização e não as dos seus membros individuais que são levadas em consideração. Deste 
modo, o fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus 
membros ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas e aspirações. Muito 
ao contrário, quanto mais racional e burocrática torna-se uma organização, tanto mais os 
membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma máquina, ignorando o 
propósito e o significado de seu comportamento. Para Weber, a racionalidade funcional é 
atingida pela elaboração - baseada no conhecimento científico - de regras que servem para 
dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. É esta concepção 
de racionalidade que fundamenta a teoria de Administração Científica que almeja a 
descoberta e aplicação da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial. Weber 
usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de 
agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam 
toda a vida social. O termo burocratização usado por Weber coincide mais ou menos com o 
conceito de racionalização. Assim, o racionalismo, para Weber, tanto pode referir-se aos 
meios racionais e sua adequação ou inadequação para se chegar a um fim, qualquer que seja 
(atividade racional da organização burocrática), como também pode referir-se à visão 
racional do mundo através de conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos 
inclusive pela ciência, rejeitando toda religião e valores metafísicos ou tradicionais 
(desmistificação do próprio mundo). Embora considerasse a burocracia como a mais 
eficiente forma de organização criada pelo homem, Weber temia esta grande eficiência, 
cujos resultados, advindos da crescente burocratização do mundo moderno, seriam uma 
enorme ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas das sociedades 
ocidentais. 
 
 
 
 57
DILEMAS DA BUROCRACIA 
 
 
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema 
típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o 
burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o 
compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer 
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, 
racionalidade, disciplina e limitação de alcance. A capacidade para aceitar ordens e regras 
como legítimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nível de 
renúncia que é difícil de se manter. Assim, as organizações burocráticas apresentam uma 
tendência a se desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações 
disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Além do mais, 
a capacidade de renúncia exigida pela organização racional não pode se desenvolver no seu 
interior, pois como diz Etzioni, depende de relações sociais mais amplas, que existem na 
família tradicional ou no grupo carismático. Assim, a racionalidade da estrutura racional é 
frágil e precisa ser constantemente protegida contra pressões externas, a fim de poder ser 
dirigida para os seus objetivos e não para outros. Para Weber, os burocratas são pessoas que 
formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organização, devidamente 
indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organização. Contudo, 
Weber salienta também a existência de chefes não-burocráticos, que indicam e nomeiam os 
subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que deverão ser 
atingidos e geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo, os 
presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (não-burocráticos) da organização 
desempenham o importante papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos 
participantes com a racionalidade, pois a identificação com uma pessoa, um líder ou um 
chefe da organização influi psicologicamente, reforçando o compromisso abstrato com as 
regras da organização e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". Na 
organização burocrática, as identificações referem-se à posição e não ao ocupante. Se os 
indivíduos se ausentam, morrem ou se aposentam, são substituídos por outros pelo critério 
de qualificação técnica e a eficiência da organização não é prejudicada. Porém, a ausência 
ou morte de um chefe não-burocrático da organização - único indivíduo perante o qual as 
identificações são pessoais, e não-burocráticas - provoca uma crise, a chamada crise de 
 58
sucessão, que geralmente é acompanhada de um período de instabilidade. Alega Weber que 
a crise de sucessão é mais evidente nos estados totalitários, mas que também as empresas, 
igrejas, exércitos ou outras organizações podem estar sujeitos a ela. As burocracias 
estabelecem normas e precisam impô-las. Têm regulamentos e regras. Dão ordens que 
devem ser obedecidas a fim de que a organização funcione com eficiência. 
 
 
 
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA 
 
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na 
previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da 
organização. Todavia, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia 
que a conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüências imprevistas (ou 
indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. A estas conseqüências 
imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de 
funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto 
aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas têm dado muita ênfase 
aos resultados positivos e às funções da organização burocrática, descuidando-se das 
tensões internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado 
exatamente as imperfeições da burocracia. Na verdade, não existe uma organização 
plenamente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Por outro 
lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa 
deste sistema social racional é baixíssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre 
transformações quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excluído dos 
estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando 
participa
da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria 
ser a maior conseqüência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, então, 
o que passou a se denominar disfunções da burocracia, isto é, anomalias e imperfeições no 
funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em 
cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é 
 59
uma conseqüência não-prevista pelo modelo Weberiano. As disfunções da burocracia são 
basicamente as seguintes: 
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS 
REGULAMENTOS 
 
 
As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e regulamentos, para atingir os 
objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, 
independentemente daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas 
e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. 
Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire "viseiras" e esquece que a 
flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isto, 
o funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de suas 
tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao 
seu cargo ou função. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do 
burocrata. 
 
EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO 
 
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a 
fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência 
ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papelório. Aliás, o 
papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, 
muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de 
papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações. 
 
 
RESISTÊNCIA A MUDANÇAS 
 
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o 
funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que 
faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na 
burocracia. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário 
 60
torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar 
com plena segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma 
possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada 
pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à 
sua segurança e tranqüilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável para o 
funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que 
se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança pode ser passiva e quieta, 
como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação, tumultos e 
greves. 
 
DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO 
 
A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no relacionamento 
entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as 
pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os 
membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais 
como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com 
direitos e deveres previamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do 
relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os 
colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas 
vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra 
forma de identificação das pessoas imposta pela organização. 
 
CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL 
 
 
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma 
decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, 
independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele 
que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a 
ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, 
estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar 
 61
mão da categorização no processo decisorial, menor será a procura de alternativas 
diferentes de solução. 
 
SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS 
 
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas 
façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção 
estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua 
transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas como 
relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e 
as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas 
sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal, 
além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e 
atividades dentro da organização como um todo. Estudando o efeito da estrutura 
burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autores chegaram a algumas 
conclusões, como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38, ou a "deformação 
profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", para mostrar que o funcionário burocrata 
trabalha em função dos regulamentos e das rotinas, e não em função dos objetivos 
organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade às regras, aos 
regulamentos, às rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do 
burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos 
regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a sua 
flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa, 
criatividade e inovação. 
 
EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE 
 
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema 
capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à 
utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição 
hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do 
estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os 
 62
principais chefes da organização. Em algumas organizações - como o exército, a Igreja etc. 
- o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. 
 
DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO 
 
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para suas normas e 
regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que 
avalia o seu desempenho. Essa sua atuação interiorizada para a organização geralmente o 
leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de 
forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o 
público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e 
pessoais. Com as pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a 
burocracia padroniza, o funcionário passa a perceber essas pressões como ameaças à sua 
própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia. Com 
essas disfunções,
a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio 
objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade. 
 
Características da Burocracia 
 
Disfunções da Burocracia 
 
1. Caráter legal das normas; 
2. Caráter formal das comunicações; 
3. Divisão do trabalho; 
4. Impessoalidade no relacionamento; 
5. Hierarquização da autoridade; 
6. Rotinas e procedimentos; 
7. Competência técnica e mérito; 
8. Especialização da administração; 
9. Profissionalização. 
 
 
 
 63
Principais Críticas: 
 
1. Internalização das normas; 
2. Excesso de formalismo e papelório; 
3. Resistência a mudanças; 
4. Despersonalização do relacionamento; 
5. Categorização o relacionamento; 
6. Superconformidade; 
7. Exibição de sinais de autoridade; 
8. Dificuldades com clientes. 
 
Previsibilidade do funcionamento 
Imprevisibilidade do funcionamento 
 
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia 
não leva em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo 
de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre 
as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades 
organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade 
organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia. 
 
 
1. A Escola de Relações Humanas 
 
 
George Elton Mayo foi sociólogo, fundador do movimento das relações humanas e da 
sociologia industrial. Faleceu em 1948. As relações humanas só tiveram popularidade nos 
EUA a partir de 1940 e no Brasil somente após 1950. Enquanto no taylorismo o espírito de 
equipe foi considerado como uma ajuda válida para a administração, essa administração, 
por sua vez, foi vista principalmente como um processo de controlar e dirigir empregados 
no seu trabalho. 
 64
Muito da teoria organizacional, a partir do final dos anos 20, tem insistido na suplantação 
das limitações dessa perspectiva (referindo-se à teoria clássica). Através dos estudos de 
Hawthorne conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderança de Elton Mayo foi identificada a 
importância das necessidades sociais no local de trabalho e a forma como os grupos de 
trabalho podem satisfazer essas necessidades. A organização informal, baseada nas relações 
de amizade e interações não planejadas, pode existir lado a lado com a organização formal 
concebida nos planos definidos pela administração. O estudo inicial estava mais 
preocupado em associar a incidência da fadiga e sua relação com as condições de trabalho. 
Com o progresso da pesquisa, a perspectiva de abordagem taylorista foi abandonada na 
medida em que outros aspectos da situação de trabalho como atitudes, preocupações dos 
empregados e fatores do ambiente social externo começaram a aparecer. 
O estudo oportunizou toda uma discussão sobre a motivação (teoria de Abraham Maslow) 
no trabalho, o que resultou no aparecimento de uma nova teoria apoiada na idéia de que 
indivíduos e grupos, da mesma forma como os organismos biológicos (organizações vistas 
como organismos), atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades são 
satisfeitas. 
Tomou corpo a idéia de que os funcionários poderiam envolver-se mais no trabalho e 
sentirem-se mais úteis e importantes recebendo cargos significativos, bem como autonomia, 
responsabilidade e reconhecimento. O enriquecimento do trabalho, combinado com um 
estilo de liderança mais participativo, democrático e centrado, surge como uma alternativa à 
orientação excessivamente estreita, desumana e autoritária gerada pela teoria mecanicista. 
 
2. Abordagem Humanística da Administração 
 
A teoria administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual – da ênfase antes 
colocada na tarefa (Administração Científica) e na estrutura organizacional (teoria clássica 
da Administração) para a ênfase nas pessoas. A preocupação passa a ser o homem e seu 
grupo social – evolui dos aspectos técnicos e formais para os psicológicos e sociais. 
A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da teoria das relações humanas nos 
EUA, a partir da década de 30. Importante salientar que seu surgimento advém do 
desenvolvimento das ciências sociais, especificamente no campo da psicologia do trabalho. 
 65
Esta última surgida na primeira década do século XX, preocupada em analisar o trabalho e 
a adaptação do trabalhador a ele (aspectos produtivos ligados à seleção de pessoas, 
orientação profissional, métodos de aprendizagem, etc...) e a adaptação do trabalho ao 
trabalhador (ligada à personalidade do trabalhador e do chefe, motivações e incentivos do 
trabalho, liderança, etc...). Importante também registrar o momento político econômico nos 
EUA onde, ao contrário de alguns países dominados por sistemas totalitários erguidos 
como conseqüência da primeira grande guerra e extremamente favoráveis ao Taylorismo, 
os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e reafirmados. Entretanto, a crise de 
1929 veio provocar uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos 
princípios até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e prescritivo. É nesse 
momento que a abordagem humanística, coincidentemente logo após a morte de Taylor, 
começa a encontrar aceitação nos EUA. Sua divulgação nos EUA somente ocorreu bem 
depois do final da segunda guerra mundial. 
3. Teoria das Relações Humanas 
3.1 Origem da teoria das relações humanas 
Surgiu como conseqüência da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi 
basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração. 
Esta teoria já vinha sofrendo críticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam 
a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a 
favor dos interesses patronais. A pesquisa de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à 
autocracia do sistema de Taylor. Fatores principais: 
 66
a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. 
b) Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a 
sociologia. 
c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt 
Lewin. 
d) As conclusões do experimento de Hawthorne, desenvolvidos entre 1927 e 1932. 
3.2 A experiência de Hawthorne 
 
Desde 1923 Mayo já vinha trabalhando em uma indústria com o objetivo de equacionar os 
problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de 250%. Ainda que utilizando 
esquemas de incentivo, não havia obtido êxito. Decidiu então realizar novas experiências 
com os trabalhadores. Introduziu intervalos de descanso e delegou aos operários a decisão 
de quando as máquinas deveriam parar além de contratar uma enfermeira. Com essas 
medidas, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou. 
Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fábrica da Western 
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em 
determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida 
por meio da produção. Esta pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da 
fadiga, dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, 
rotação de pessoal, etc. 
 
3.2.1 Primeira fase da experiência de Hawthorne 
Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas foram 
escolhidos para experiência, onde seriam avaliados os efeitos da iluminação sobre a 
produtividade. Realizados os experimentos, todavia, não foi identificada nenhuma relação 
direta entre estes fatores. Ao contrário, desapontados verificaram a existência de outras 
varáveis difíceis de serem isoladas. Comprovou-se que a relação entre condições físicas e a 
eficiência dos operários
pode ser afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a 
existência do fator psicológico, os pesquisadores pretenderam isolá-lo. Assim, passaram às 
 67
experiências sobre fadiga no trabalho, mudança de horários, introdução de intervalos de 
descanso e outros aspectos bastante fisiológicos. 
3.2.2 Segunda fase da experiência de Hawthorne 
 
Foram convidadas 06 moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar 
onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instruídas do processo que deveriam executar 
e na sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral 
anterior da fábrica. Nesta sala permaneceram por doze períodos, sendo cada período de 02 a 
12 semanas. Na medida em que o tempo passava, a cada período eram acrescentadas 
diferentes variáveis: Intervalos de descanso, intervalos de descanso mais demorados, lanche 
pela parte da manhã, modificação no sistema de pagamento, etc. 
Os resultados foram surpreendentes, a produção que era de 2400 unidades por moça atingiu 
3000 unidades no último período (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos). 
Ainda assim, como no exemplo da iluminação, havia um fator que não podia ser explicado 
apenas pelas condições de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a 
ser com qual fator correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças. A 
experiência trouxe algumas conclusões; 
• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais 
liberdade e menor ansiedade; 
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões; 
• Não havia temor ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em 
algo, mesmo sem entender exatamente no que, que redundaria em benefícios para as 
demais colegas; 
• As moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo 
social externo; 
• O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. 
 
 
 68
3.2.3 Terceira fase (programa de entrevistas) 
 
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental de controle, 
os pesquisadores foram se afastando do foco inicial de verificar as melhores condições 
físicas de trabalho e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho. 
Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua política pessoal aberta, pouco ou nada 
sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, 
aos equipamentos de trabalho e à própria empresa. 
Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas incluindo os setores de inspeção e 
operações entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados suas opiniões 
quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestões que 
pudesses ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de 
21.000 entrevistas, adotou-se a técnica de entrevista não diretiva por meio da qual se 
permitia que os operários falassem livremente. O programa de entrevistas revelou uma 
organização informal criada pelos empregados com o objetivo de se defenderem das 
ameaças da administração contra seu bem-estar. Essa organização informal manifestou-se 
por meio de: 
• Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção 
normal; 
• Práticas não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que 
excediam os padrões. 
• Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do 
sistema de pagamentos de incentivos por produção; 
• Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e 
asseguravam respeito pelas regras de conduta; 
• Preocupações fúteis com relação a promoções; 
• Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes 
dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários. 
Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operário pretendia ser leal à empresa. Essa 
lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, 
inquietação e provável descontentamento. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida. 
 69
3.2.4 Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais) 
Foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A 
pesquisa durou praticamente 07 meses e, assim que o observador se familiarizou com o 
grupo experimental, constatou que usavam uma série de artimanhas. Verificou-se que esses 
operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. 
Assim, a quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos 
empregados e a organização formal da fábrica. 
3.2.5 Conclusões da experiência de Hawthorne 
a) Nível de produção é resultante da integração social – quanto mais integrado 
socialmente no grupo de trabalho estiver o funcionário, maior será sua disposição para 
produzir. 
b) Comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo. Não 
há geralmente reações isoladas, mas sim em grupos. As reações à administração 
também se desencadeiam em grupos. 
c) Recompensas e sanções sociais - o grupo determina normas e padrões de 
comportamento e bons colegas são aqueles que se ajustam a essas normas. Para a teoria 
das relações humanas, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de 
reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais 
onde convivem. As recompensas sociais e morais são simbólicas e não materiais, porém 
influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador. 
d) Grupos Informais constituem a organização humana da empresa muitas 
vezes em contraposição à organização formal estabelecida. Eles possuem suas regras de 
comportamento, suas formas de recompensa ou sanções sociais, seus objetivos, sua 
escala de valores sociais. A maioria dos indivíduos que vive sob esses padrões tendem a 
aceitá-los como verdades imprescindíveis e óbvias, reagindo de acordo com o que eles 
determinam. 
e) Relações Humanas – parte do princípio de que os indivíduos são extremamente 
influenciáveis uns pelos outros. As relações humanas são as ações e atitudes 
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa procura ajustar-se a 
um grupo no sentido de atender aos seus interesses. Seu comportamento é altamente 
influenciado pelo meio ambiente e pelas várias atitudes e normas informais existentes 
 70
nos vários grupos. A compreensão da natureza das relações humanas é o que permite ao 
administrador melhores resultados de seus subordinados. 
f) Ênfase nos aspectos emocionais – Os elementos emocionais não planejados 
e mesmo os irracionais do comportamento humano passam a merecer maior atenção por 
parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. 
Obs: O experimento de Hawthorne apresenta pela primeira vez o cientista social dentro da 
fábrica em seu papel de conselheiro, conciliador e com suficiente autonomia da 
organização hierárquica. 
4. A Civilização Industrial e o Homem 
Enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a 
capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de 
desenvolvimento. A colaboração na sociedade industrial não pode ser entregue ao acaso, 
enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano. A 
partir da experiência de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: 
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A atitude do empregado em 
face ao seu trabalho e à natureza do grupo do qual ele participa são fatores 
decisivos da produtividade. 
• O empregado não reage como indivíduo isolado, mas sim como membro de 
um grupo social. 
• A tarefa da administração é formar uma elite capaz de compreender e de 
comunicar, chefes democráticos, persuasivos e simpáticos.
A lógica da 
administração deve ser compreendida também pelas limitações dos 
empregados em entendê-la. 
Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptável. A pessoa humana 
é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida” (pelo 
grupo – idéia de aceitação). Contrapõe-se à idéia de Taylor de que a motivação básica era 
meramente salarial (homos economicus). Para Mayo a organização eficiente não leva à 
melhor produção, salvo se as necessidades psicológicas do trabalhador forem devidamente 
descobertas e satisfeitas. As diferenças entre Taylor e Mayo podem ser entendidas na 
 71
medida em que Taylor usava sua própria experiência como modelo para os outros, 
enquanto Mayo, como sociólogo, estudava as condições dos operários de seu tempo. O 
trabalho industrial aniquila com os grupos primários da sociedade (família, religião, etc...). 
Na fábrica o operário encontrará uma administração compreensiva e paternal, capaz de 
satisfazer plenamente suas necessidades psicológicas e sociais. (A fábrica como integradora 
social – fraternidade / satisfação das necessidades, etc). Mayo critica a validade dos 
métodos democráticos para solucionarem os problemas da sociedade industrial uma vez 
que esta cria a cooperação forçada por meio da intervenção estatal. Afirma que o estado não 
pode produzir cooperação por meio da regulamentação, pois a cooperação é resultado do 
crescimento espontâneo. A existência do conflito social devido à incompatibilidade entre os 
objetivos organizacionais e os objetivos pessoais dos empregados. O conflito deve ser 
evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça tratamento 
preventivo e profilático. 
5. Funções Básicas da Organização Industrial 
Entram em cena Roethlisberger e Dickson concebendo a fábrica como um sistema social. 
Para eles a fábrica tem dois objetivos: produção de bens e serviços e distribuição de 
satisfação entre seus participantes. A organização técnica e humana em conjunto com a 
organização formal e informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer 
modificação em um deles provoca modificações nos demais. A colaboração humana é 
determinada antes pela organização informal do que pela formal, Não há nada de lógico na 
colaboração, o que existem são fatores psicológicos. 
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DE R.H. 
Organização como máquina Como grupo de pessoas 
Enfatiza tarefas ou tecnologia Enfatiza pessoas 
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas psicológicos 
Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade 
Especialização e competência técnica Confiança e abertura 
Acentuada divisão de trabalho Ênfase nas relações humanas entre as 
pessoas 
Confiança nas regras e regulamentos Confiança nas pessoas 
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal 
 
 72
6. Decorrências da Escola de Relações Humanas 
 
Algumas revelações importantes foram apresentadas pela experiência de 
Hawthorne: 
• As pessoas não são máquinas; 
• Não são apenas os fatores físicos que influenciam o desempenho; 
• As organizações informais aparecem com valores, lideranças e ritos 
próprios; 
• As pessoas enxergam na empresa um ambiente social onde buscam 
interações mais espontâneas e satisfatórias; 
• Os grupos sociais são influenciados pelas lideranças formais. 
Entram também em pauta algumas variáveis que até então não eram consideradas no 
mundo do trabalho: 
• Liderança 
• Motivação 
• Comunicação 
• Organização informal 
As recompensas simbólicas (individuais e grupais) começam a aparecer como fatores 
complementares ao pagamento pecuniário, o que possibilitou o surgimento de diversas 
temáticas que se sucederam dentro da história das teorias administrativas, como por 
exemplo, as discussões sobre a satisfação de necessidades humanas relativas ao 
pertencimento a um grupo social (Maslow, 1954), ou a constatação de que as recompensas 
econômicas por si só não são suficientes, havendo a necessidade e a valorização de 
recompensas simbólicas (Herzberg, 1959). 
A divisão entre administração mecanicista e administração comportamental (McGregor, 
1960), com as teorias X e Y, também se apóia nas discussões da Escola das Relações 
Humanas, assim como a criação de tipologias de liderança (Lickert, 1961, Lippit & White, 
1960), onde registra-se, talvez pela primeira vez, a importância do papel do líder (que não 
fosse simplesmente supervisionar ou fiscalizar o trabalho mecânico dos operários). Agora o 
líder é visto como um influenciador de comportamento das pessoas. 
 73
Poderíamos também citar as discussões em torno do conflito entre indivíduo e organização 
(Argyris, 1957), onde se supõe a existência de objetivos contraditórios entre as duas partes, 
quando acreditava-se até então que o pagamento das pessoas faria convergir seus objetivos 
exatamente para os objetivos da organização. 
Uma pergunta passa a permear essas discussões: não estariam as pessoas em busca de 
reproduzir no trabalho as circunstâncias de vida que são prazerosas (amizade, confiança, 
camaradagem)? Isso sem dúvida remete a uma discussão que finaliza nos debates sobre 
cultura organizacional (Schein, 1985), mas que de forma bastante rudimentar já se esboçava 
nas conclusões de Mayo. Todas essas novas abordagens do humano nas organizações são 
construções bastante complexas e extremamente inteligentes, mas devem render mérito à 
Escola das Relações Humanas que inaugurou uma era de pesquisas que passou a levar em 
conta as pessoas como seres ao mesmo tempo singulares e altamente socializados, mas que, 
de modo algum, podem ser considerados simplesmente como engrenagens a mais nos 
processos produtivos. 
 
Escola Comportamentalista 
 
 
A escola comportamentalista estabelece críticas a teoria clássica e aos princípios gerais por 
ela estabelecidas, pela sua rigidez e mecanismo. Esta nova escola trouxe um 
direcionamento às teorias da administração, com uma maior valorização do comportamento 
do indivíduo e uma redução nas posturas normativas e descritivas das teorias de até então, a 
teoria clássica, burocrática e relações humanas. A teoria comportamental, ou behaviorismo, 
é um ramo da psicologia que estuda o comportamento, de acordo com o pensamento 
comportamentalista, a conduta dos indivíduos é observável, mensurável, e controlável 
similarmente aos fatos e eventos nas ciências naturais e exatas. O behaviorismo tem suas 
raízes nos trabalhos pioneiros de Watson e Pavlov (1953), que se tornou o representante 
mais importante da escola comportamental, ao descrever o sistema do condicional operante. 
O condicionamento operante explica que quando após um comportamento ou atitude é 
seguida apresentação de um esforço (agradável). Outro contributivo muito importante para 
o comportamentalismo, foi a aprendizagem social de Albert Bandura (1977), que defendia 
 74
que em situações sociais, o ser humano aprende essencialmente através da imitação, 
observação e reprodução dos comportamentos do outros. 
 
Os três postulados centrais do behaviorismo são: 
 
 1 – A psicologia é a ciência do comportamento e não a ciência da mente; 
 2 – O comportamento pode ser descrito e explicado sem recorrer aos esquemas 
mentais ou aos esquemas psicológicos internos; 
 3 – A fonte do comportamentalismo é o ambiente (que pode ser inclusive os órgãos 
internos) e não a “mente” interna individual. 
 Outra personalidade fundamental é a de Kurt Lewin (1890-1947), nascido na 
Alemanha, estudou nas universidades de Friburgo, Munique e Berlim, onde se doutorou em 
psicologia. Os estudos de Lewin constituíram a passagem das relações humanas para um 
novo movimento dedicado a administração e psicologia industrial na década de 60. Uma de 
suas teorias é a Dinâmica da Personalidade, no qual desenvolveu vários aspectos
da 
Dinâmica de Grupo. Alguns estudiosos já tratavam nessa época da influência do grupo na 
vida do indivíduo, porém era tratado com um pouco de exagero, mencionavam até que a 
personalidade nada mais era do que um lado subjetivo da cultura. Lewin tentou estabelecer 
uma ligação entre a teoria social e ação social. Seu livro “Resolving Social Conflicts” trata 
da sua teoria de campo e focaliza o grupo como campo das percepções, ações e sentimentos 
humanos. 
 
Dinâmica de Grupo 
 
O conceito de dinâmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em 
Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o individual e o 
coletivo. Neste âmbito, emerge como um conceito que vai além dos indivíduos que o 
compõem. Como elementos centrais da definição de um grupo, pode-se destacar a 
interdependência funcional entre os seus membros, a partilha de um objetivo comum e a 
existência de papéis e normas. 
Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o 
termo "Teoria de Campo", porque entende que o ser humano age num mundo de forças 
(vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera que 
 75
não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem se considerar os fatores 
externos e internos à pessoa, uma vez que estes interagem na determinação desse 
comportamento. Lewin foi ainda um dos criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que 
procura analisar, do ponto de vista interindividual, as estruturas do grupo, como o poder, a 
liderança e a comunicação. 
Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica de grupo? A partir do momento que temos três ou 
mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer que elas estão se 
movimentando, aprendendo, e se há uma interação há a dinâmica. A dinâmica de um grupo 
é o seu movimento, e a vida deste grupo é a inter-relação entre os participantes. 
Participamos e coordenamos vários grupos ao longo da vida: na escola, em casa, no 
trabalho... Cada grupo tem um objetivo e dinâmica próprios. 
Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontra num sábado à noite, o objetivo 
maior é se divertir, trocar idéias, enfim, passar um tempo agradável ao lado de pessoas que 
se gosta. Por outro lado, em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar 
comportamentos que não passíveis de serem identificados em testes, como liderança, 
capacidade para atuar em equipe, entre outras competências comportamentais. Tudo 
depende da vaga e do que a empresa quer do candidato. 
A dinâmica de grupo é usada como ferramenta com fins de aprendizagem nos Estados 
Unidos desde 1950. No Brasil, imagina-se que ela começou a ser utilizada em escolas e 
empresas na década de 70, mas não há dados que comprovem isso. 
A partir de agora, você conhecerá um pouco mais sobre a finalidade, as etapas e 
curiosidades sobre a dinâmica de grupo como ferramenta em processos seletivos e também 
em treinamentos. 
 
As etapas da dinâmica de grupo são: 
 
Apresentação 
 
Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua 
vida pessoal e profissional. Pode ser também uma apresentação mais dinâmica, na qual os 
candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo é fazer 
com que cada um se defina usando esses recursos. É permitido escrever, desenhar, colocar 
 76
recortes de revistas, colar ilustrações. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se 
conheçam. 
 
 
 
 
Aquecimento 
 
Essa fase pode ser a primeira ou a segunda. O aquecimento serve para quebrar o gelo ou 
desacelerar a equipe. Isso quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma 
leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento. A partir daí define-se o tipo de 
aquecimento, que pode ser físico, para relaxar e diminuir a empolgação, ou algum tipo de 
jogo que proporcione oportunidades de integração do grupo. Um exemplo é o jogo da 
batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisa terminar a frase dita pelo condutor da 
dinâmica. "Eu gosto de ...", "Me tira o sono...", "O que me entristece é...","Às vezes eu me 
sinto como...". 
 
Atividade Principal 
 
Pode ser subdividida em três tipos: 
 
Execução ou Realização - construção de um produto ou um projeto, como uma campanha 
de marketing, por exemplo. Nesse caso, propõe-se aos candidatos que criem um produto 
inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e 
público-alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de 
idéias, conhecimento do mercado, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia, e o 
principal, de que forma cada integrante contribui para isso. 
 
Comunicação - é sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é dividido em duas 
partes, depois é apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual os 
participantes discutirão para desenvolver argumentação pertinente. Avalia-se capacidade de 
argumentação, conhecimento do assunto, poder de negociação, relacionamento 
interpessoal, facilidade de expor idéias, maturidade e nível cultural. 
 77
 
 
 
Situacional - pode ser feito verbalmente ou através da aplicação de questionários. Diante 
da apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada 
participante deve apontar possíveis soluções. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, 
então, cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar capacidade de compreensão, 
de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo 
oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade. Outro exemplo: diante de 
uma situação em que um barco está afundando, lança-se a pergunta: quem você salvaria? O 
facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco e cada um faz sua 
escolha. Esse tipo de dinâmica vai identificar os valores (econômico, religioso, humano) e 
se você é uma pessoa mais sonhadora, prática, organizada ou desregrada. 
 
Resgate 
 
Alguns profissionais de Recursos Humanos têm utilizado essa técnica para saber o que os 
candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que 
é possível revelar. Também é conhecida como feedback. 
Dorwin Cartwright, diretor do Centro de Pesquisas sobre Dinâmica de Grupo, da 
Universidade de Michigan, indicou os seguintes princípios da dinâmica de grupo, no que 
toca ao grupo como instrumento e meta de mudança: 
 
Para que o grupo seja usado efetivamente, como um meio de mudança, tanta as pessoas que 
devem mudar quanto àqueles que devem exercer influência para que a mudança seja 
efetuada, precisam ter forte senso de pertencer ao mesmo grupo; 
Quanto mais atraente for o grupo para seus membros, maior será a influência que o grupo 
poderá exercer sobre seus membros; 
Nas tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamentos, quanto mais relevantes 
forem esses elementos, como base de atração para o grupo, maior será a influência que o 
grupo poderá exercer sobre eles; 
Quanto maior o prestígio de um membro do grupo aos olhos dos outros membros maior 
será a influência que ele poderá exercer; 
 78
Os esforços para mudar indivíduos ou partes do grupo, tendo por objetivo desviá-lo das 
normas do grupo, encontrarão forte resistência; 
Pressões fortes para mudança no grupo podem ser estabelecidas, através da criação de uma 
percepção conjunta, pelos membros, sobre a necessidade da mudança, fazendo assim com 
que a fonte de pressão para a mudança resida dentro do grupo; 
Informação relacionada com a necessidade de mudança, planos para mudança e 
conseqüências da mudança devem receber a participação de todas as pessoas relevantes no 
grupo; 
Mudanças numa parte do grupo produzem
tensões em outras partes, que podem ser 
minimizadas somente pela eliminação de mudanças ou mediante a introdução de 
reajustamentos nessas outras partes. 
 
 
 
 
Motivação Humana 
 
O estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se 
comportam de certo modo. “Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, 
pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou 
expectativa.” 
 
Os Behavioristas e a Motivação 
 
Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria na qual a 
motivação fundamenta-se no princípio do hedonismo, que afirma que os indivíduos buscam 
o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as pessoas se comportam de forma a 
maximizar certos tipos de resultados de suas ações, ou seja, dão ênfase à aprendizagem. 
Sua abordagem é histórica porque o que motiva o comportamento são as conseqüências dos 
efeitos produzidos pelo comportamento passado dos indivíduos. O pressuposto 
fundamental dos behavioristas, que os diferencia dos cognitivistas, é que a força que 
conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, nasce de fatores extrínsecos que 
são soberanos a sua vontade. Desta forma, para os behavioristas existe uma ligação 
 79
necessária entre o estímulo externo e a resposta comportamental. Trata-se de uma espécie 
de acomodação do organismo vivo às modificações operadas no meio ambiente. Assim, 
pelo reforço, ou recompensa, a motivação passa a ser vista como um comportamento 
reativo, que leva ao movimento. Conforme apontado por Bergamini (1990: 26): 
"a motivação passa a ser compreendida como um esquema de ligação Estímulo-Resposta 
(...) e que o homem pode ser colocado em movimento por meio de uma seqüência de 
hábitos que são o fruto de um condicionamento imposto pelo poder das forças 
condicionantes do meio exterior". A teoria behaviorista pode representar de certa forma, 
um perigo ao se chegar indevidamente à percepção de que o homem está verdadeiramente 
motivado, quando na verdade está apenas alterando seu comportamento, reagindo ao meio 
exterior e se movimentando. Assim, a crença de que se pode dirigir o comportamento das 
pessoas a partir de uma programação controlada, independente de suas vontades, ameaça o 
sentido da identidade pessoal definido e mantido ao longo de toda a vida. Os Cognitivistas 
e a motivação. Os cognitivistas, ao contrário dos behavioristas, acreditam que os indivíduos 
possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia e que assim 
também são direcionados em seus comportamentos, só que desta vez, baseados nas 
representações internas. Isto é, os indivíduos possuem representações internalizadas do seu 
ambiente que envolve os processos de percepção, pensamento, e aprendizagem. De acordo 
com estas representações os indivíduos formam objetivos e lutam para atingi-los. Segundo 
Motta (1986: 124): “Os indivíduos possuem objetivos e expectativas que desejam alcançar 
e agem intencionalmente, de acordo com suas percepções da realidade. (...) As intenções 
dependem das crenças e atitudes que definem a maneira de um indivíduo ver o mundo, ou 
seja, suas percepções.” Em oposição aos behavioristas, que acreditavam que é possível e 
necessário aprender a motivar os outros, os cognitivistas acreditam que ninguém jamais 
pode motivar quem quer que seja, uma vez que as ações humanas são espontâneas e 
gratuitas, tendo como origem suas impulsões interiores. Todavia, não podemos esquecer 
que os indivíduos tendem a buscar o prazer e se afastar do sofrimento, mas desta vez "a 
escolha feita em determinada situação é ocasionada pelos motivos e cognições próprios do 
momento em que faz a escolha", conforme indica Aguiar (1992: 256). 
 
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. 
Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os 
indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja 
 80
implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta 
teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. 
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá 
assumir várias atitudes: 
Comportamento ilógico ou sem normalidade; 
Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; 
Nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos; 
Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; 
Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, 
Insegurança, não colaboração, etc. 
 
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente 
mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma 
maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é 
um estado cíclico e constante na vida pessoal. 
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. 
Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma 
escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo 
realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas 
busquem meios para satisfazê-la. Poucas, ou nenhuma, pessoas procurarão reconhecimento 
pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. 
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor, 
quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e 
Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento 
motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e 
exclusivamente necessidade financeira. 
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas 
estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, 
numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) 
e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização) 
 
 
 81
necessidades de auto realização 
necessidade de status e estima 
necessidades sociais (afeto) 
necessidades de segurança 
necessidades fisiológicas 
 
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do 
indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As 
necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a 
fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e 
amor. A necessidade de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade 
de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de 
força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A 
necessidade de auto-realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio 
potencial e de auto desenvolver-se continuamente. 
 
MOTIVAÇÃO - I 
 
Motivação não é algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existência da 
motivação observando o comportamento dos indivíduos. 
Um comportamento motivado se caracteriza pela energia nele contida e está sempre 
dirigido para o atendimento de uma meta ou a realização de um objetivo. 
Motivo pode ser definido como "algo interno que leva o indivíduo a manter um 
comportamento orientado para um objetivo". 
Alguns motivos, como a fome, a sede, o sexo, etc., são considerados não aprendidos, isto é, 
naturais da espécie. 
Apesar de serem independentes da aprendizagem para seu aparecimento, sabe-se que os 
motivos naturais podem ser influenciados por incentivos externos.
Incentivo é um objeto ou condição externa que estimula o aparecimento do comportamento 
motivado. 
 82
Outros motivos são basicamente aprendidos. Aprendemos, por exemplo, a desejar a 
aprovação social, a almejar dinheiro, a desejar afiliação. 
A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano. 
Por exemplo, o chamado motivo de afiliação é que leva um indivíduo a participar de um 
grupo esportivo, de um clube de pais e mestres, de um movimento político. 
Também é necessário considerar que um comportamento motivado pode ser resultado de 
vários motivos atuando ao mesmo tempo. 
Assim, ao procurar desempenhar-se bem no exercício da profissão, um indivíduo pode estar 
motivado pela necessidade de dinheiro, de aprovação social, e de afiliação. 
 
MOTIVAÇÃO – II 
 
Uma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das necessidades" formulada por 
Abraham Maslow. 
As necessidades básicas, identificadas por Maslow, como fatores causadores de motivação 
são bastante aceitas, embora os aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam 
questionáveis. 
Segundo Maslow, as necessidades humanas básicas, em ordem hierárquica, são as 
seguintes: 
 
1. Necessidades fisiológicas: São necessidades básicas para a sustentação da própria vida, 
tais como comida, abrigo, sono, sexo. 
Segundo Maslow, enquanto estas necessidades não estiverem satisfeitas, outras 
necessidades não poderiam motivar as pessoas. 
2.Necessidades de segurança: São necessidades de estar livre do perigo físico e do medo da 
perda do emprego, do abrigo, da sustentabilidade, etc. 
 
3. Necessidades de afiliação ou aceitação: Por serem seres sociais, as pessoas têm 
necessidade de se sentirem aceitas, pertencentes a um grupo. 
 
4. Necessidades de estima: Uma vez satisfeita a necessidade de afiliação, as pessoas passam 
a sentir necessidade de serem estimadas, respeitadas pelos outros. Passam a sentir 
necessidade de poder, prestígio, status, etc. 
 83
 
5. Necessidade de auto-realização: Segundo Maslow, esta é a mais alta necessidade em 
sua hierarquia. É o desejo de tornar-se aquilo que a pessoa é capaz de ser - maximizar 
seu potencial, realizar tudo que seja possível. 
 
Não é necessário que uma necessidade esteja 100% satisfeita para surgir a seguinte. Na 
realidade, a maioria das pessoas normais está parcialmente satisfeita e parcialmente 
insatisfeita em todas as suas necessidades básicas. 
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um 
organismo. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências 
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo 
estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada 
até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma 
reação positiva a essas ações. 
 
Tipos de Motivação 
 
Necessidades Orgânicas 
O tipo de motivação mais fácil de se analisar, ao menos superficialmente, é aquele baseado 
em necessidades fisiológicas óbvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A análise dos 
processos por trás de tais motivações pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia, 
psicologia comparativa e psicologia fisiológica, e os processos cerebrais e hormonais 
envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamíferos e 
provavelmente entre todos os vertebrados. Em humanos, no entanto, mesmo essas 
motivações básicas são modificadas e mediadas através de influências sociais e culturais de 
vários tipos: por exemplo, nenhuma análise da fome em humanos pode ignorar as 
desordens de alimentação como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com 
animais não está claro. Mesmo entre animais, não está claro se modelos homeostáticos de 
“depleção-reabastecimento” (sistemas de feedback) ainda são adequados, já que muitos 
animais se alimen tam mais numa base de precaução do que reativa, mais obviamente 
quando se preparam para a hibernação. Outras motivações biológicas, estão as motivações 
que têm uma base biológica óbvia, mas que não são requeridas para a sobrevivência 
 84
imediata do organismo. Esse tipo inclui motivações poderosas para o sexo, cuidado com a 
prole e agressão: de novo, as bases fisiológicas dessas motivações são similares em 
humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais são maiores em humanos (ou 
talvez nós apenas as entendamos melhor em nossa própria espécie). Nessas áreas, estudos 
da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas análises tanto do 
comportamento animal quanto humano, especialmente nas últimas décadas do Século XX. 
No entanto, a extensão das análises sociobiológicas em humanos continua sendo um 
assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nível diferente, está a 
motivação para novos estímulos: freqüentemente chamada de exploração ou curiosidade. 
No início do Século XX, acreditava-se que as motivações como desejo por sexo ou 
agressão tinham um componente homeostático – isto é, elas se acumulam com o tempo 
caso não sejam descarregadas. Essa idéia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e é uma 
característica da psicologia popular da motivação. No entanto, as análises biológicas mais 
bem-informadas das décadas recentes desmentem essa noção, dizendo que tais motivações 
são situacionais, aparecendo quando elas são (ou parecem ser) necessárias, e desaparecendo 
sem maiores consequências quando a ocasião para elas passa.' 
 
 
 
 
Objetivos secundários 
 
Essas importantes necessidades biológicas tendem a gerar emoções mais poderosas, dando 
origem a motivações mais poderosas. Isso é descrito no modelo de “hierarquia de 
necessidades” de Abraham Maslow.Sendo alocadas no sistema de Produção. 
Uma distinção pode ser feita entre a motivação direta e a indireta: na motivação direta, a 
ação satisfaz a necessidade, e na motivação indireta, a ação satisfaz um objetivo 
intermediário, que por sua vez pode direcionar na satisfação de uma necessidade. Em 
ambientes de trabalho, dinheiro é tipicamente visto como uma poderosa motivação indireta, 
enquanto satisfação com o trabalho e um ambiente social agradável são motivações mais 
diretas. No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto 
(dinheiro) em direção a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem 
ser mais poderosa do que uma motivação direta provida por um ambiente agradável. 
 85
 
 
Coerção 
 
A mais óbvia forma de motivação é a coerção, onde evitar a dor ou outras conseqüências 
negativas tem um efeito imediato. 
Quando tal coerção é permanente, é considerada escravidão. Embora a coerção seja 
considerada moralmente repreensível em muitas filosofias, ela é largamente praticada em 
prisioneiros ou na forma de convocação militar. Críticos do capitalismo moderno acusam 
que sem redes de proteção social, a “escravidão salarial” é inevitável. Coerções de sucesso 
naturalmente são prioritárias sobre outros tipos de motivação. 
 
Auto-controle 
O auto-controle da motivação é crescentemente entendido como um subconjunto da 
inteligência emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma 
definição mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurável em 
testes de inteligência), no entanto, não tem motivação para dedicar sua inteligência para 
certas tarefas. jjj Auto-controle é frequentemente contrastado com processos automáticos 
de estímulo-resposta, como no paradigma behaviorista de Skinner. 
 
Teoria da Expectativa, de Victor Vroom 
 
A “teoria da expectativa” de Victor Vroom provê um modelo de quando as pessoas 
decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo. Essa teoria é 
basicamente uma tentativa de chegar
a um modelo de como as pessoas decidiriam 
racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. 
Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade. 
Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os 
esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance 
está relacionada às recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença 
de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua 
instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões 
(recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses 
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três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se 
o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há 
motivação. 
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela 
alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com 
que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. A performance 
deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. 
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em 
uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. 
 
Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. 
 
Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Todas as teorias sobre 
motivação devem ser uma base de aplicação efetiva. 
Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros, 
aplicação da teoria das necessidades, determinação dos objetivos que os indivíduos 
realmente procuram, pessoas em níveis diferentes na organização, diferentes trabalhos e 
diferentes estágios da carreira. 
Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais 
motivador. Para lutar contra os burocratas, que dão uma abordagem mais mecânica do 
trabalho, esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e 
responsabilidades, iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Criar 
horas flexíveis de trabalho. Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o 
setor industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem, elas 
podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrático. 
Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do 
comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. 
Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação 
do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar satisfação ao 
empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à organização. Há 
evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no 
trabalho. 
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A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da 
escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu 
supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo 
significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. 
Obviamente, o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas 
requer grandes habilidades. 
Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador 
cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma 
planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma 
atividade e depois é transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver 
gerentes, utilizam a técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de 
linha e staff. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e 
dá a eles uma grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões. 
Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado 
numero de horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um 
dado limite. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre 
período para variar conforme desejar. O período variável pode permitir horas extras a serem 
acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do mês. 
Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a 
tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto 
de vista de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho 
por um dado período de tempo. 
O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho, para reduzir fadiga e 
para aumentar a lealdade organizacional. O que podemos concluir é que há muito mais a ser 
motivado do que a aplicação de técnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone 
privado, espaço no estacionamento, plano de benefício bastante rico, caixa de sugestões, 
carro privado etc. Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada 
para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada 
empregado e é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, 
como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. 
 
 
 
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Liderança nas Organizações 
 
A liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situações e 
contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicação entre 
as pessoas funciona como norte para a consecução dos objetivos almejados. 
O papel da liderança nas organizações fundamenta-se, em síntese, em articular as 
necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as necessidades 
dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direção do 
desenvolvimento institucional e individual. 
Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos indivíduos, 
conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados positivos crescentes 
para a organização. 
O estilo de líder empreendedor gera eficácia nas organizações, uma vez que tal estilo busca 
o exercício de uma gestão com foco em resultados, fundamentado em articular a prática do 
desenvolvimento da satisfação dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os 
objetivos organizacionais. 
É fundamental para a organização que seus líderes desenvolvam as competências 
necessárias para o sucesso do seu negócio, que participem ativamente, assumam 
responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e 
visão de negócio. Este perfil de liderança torna-se, cada vez mais, fator indispensável para 
pessoas que assumem postos chaves nas empresas. 
A liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da sua aceitação. Impulsiona 
o grupo liderado ao alcance dos objetivos da empresa, o que certamente promoverá ações 
para tornar a equipe eficaz e preparada para os desafios. 
O líder deve sempre buscar dar assistência e orientação à sua equipe, preocupando-se com 
seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, 
escolhendo os melhores caminhos e melhores soluções para o bem estar daqueles que nela 
trabalham. 
Na busca da excelência empresarial, os verdadeiros líderes estão adotando um novo 
Modelo de Gestão, através da prática de filosofias de trabalho que preconizam levar os 
indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente organizacional. 
Através da Implementação de Programas de Incentivos e Valorização das pessoas, algumas 
empresas estão chegando ao sucesso, pois tais programas
buscam estimular os talentos para 
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o desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas performances, 
onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas expectativas de 
desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto positivo na 
motivação e no clima organizacional. 
É preciso que tenhamos cada vez mais, nas organizações, líderes humanos e motivados, 
pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade, 
para que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes, e organizações 
saudáveis em todos os sentidos. 
Apresenta o fenômeno da liderança, o trabalho em equipe e o comprometimento do líder, 
como elementos de suma importância quando se busca otimizar ações empreendedoras para 
alcançar os objetivos das unidades de informação. Enfatiza a responsabilidade dessas 
organizações na formação de líderes capazes de promover estratégias competentes e 
flexíveis que garantam soluções ágeis e adequadas para que elas superem os obstáculos e as 
incertezas do amanhã e sobrevivam aos desafios dos novos tempos. Reconhece que o êxito 
dessas unidades dependerá da sua capacidade de se organizar e de possuir líderes 
participativos, inovadores e criativos. Mostra os diversos estilos de liderança com enfoques 
precisos, que podem ser apropriado ao contexto informacional. 
A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as evoluções 
acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessárias 
para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências. Por ser 
criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e 
outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudança, 
desencadearam o progresso e o surgimento das organizações. 
Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem acompanhando o homem 
desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos surpreendem, o que nos causa 
espanto é a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. 
Na grande arrancada rumo ao 3º milênio, a humanidade por ser o palco das transformações 
cada vez mais rápidas e expressivas, encara as mudanças como uma constante na vida do 
homem e das organizações, e por medida de sobrevivência, passa a conviver com elas 
procurando conciliar de maneira natural e harmônica, as necessidades pessoais e 
profissionais do indivíduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os 
objetivos e a missão da organização. 
 90
Nasce assim, o binômio homem x organização e, na medida que surge a preocupação em 
conduzir e administrar adequadamente esta relação, as organizações precisam de um amplo 
processo de reestruturação que permita uma análise mais acurada, de reordenação de 
estruturas, de rotinas, de comunicações e desenvolvimento de pessoal. Este desafio, está 
diretamente relacionado à questão da liderança que, segundo Davis (1992 p.150) "sem ela, 
uma organização será apenas uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que 
uma orquestra sem maestro será somente músicos e instrumentos. A orquestra como a 
organização requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos." 
Este assunto nos despertou interesse e integrado a nossa sólida experiência de trabalho no 
contexto informacional, resolvemos estudá-lo, especificamente, nas unidades de 
informação. Entretanto, realizar um estudo sobre liderança nessas organizações, é não 
querer, apenas, compreender o fenômeno, mas é também tentar conhecer a importância 
crucial do profissional da informação, como líder. 
 
As Dimensões de Liderança: Aspectos a Considerar 
 
"A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e 
agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a 
consciência do líder. É, por essa razão que não existem exercícios ou formulas que 
garantam uma liderança bem-sucedida." 
Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904, mas na 
realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica neste campo, datam da 
década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as célebres observações nas fábricas de 
Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos. 
 
A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de harmonizar as 
necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. É um processo abrangente 
que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na família, na escola, na 
empresa enfim, em todas as integrações sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa 
procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com 
vistas a alcançar objetivos. 
Ao analisarmos o campo desta relação sui generis, denominada liderança, percebemos que 
ainda há muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo sentido 
 91
social e psicológico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concepções, o que 
dificulta razoavelmente a sua compreensão. 
Considerações retratadas aqui, aparentemente diversas, fluíram com a leitura de alguns 
autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, servirão como ponto de partida para nossas 
observações e conclusões. 
Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração moderna, " o líder 
tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em beneficio dos bons 
propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece regras para os outros, mas 
quando você traça regras muitos exigentes para si próprio." Para Tannenbaum, Wescheler, 
Massarick (1972, p.3) "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e 
dirigida, através do processo de comunicação para consecução de objetivos comuns." Essa 
liderança não seria apenas no sentido hierárquico chefia x subordinado, mas em qualquer 
situação em que uma pessoa exerça influência sobre outra. 
Fielder & Chemers (1981,p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas que 
resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução de 
problemas mútuos." 
Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um “processo”. 
recíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros, vivido num contexto 
de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas motivações e valores, para atingir 
objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes e seus seguidores." 
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança: 
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao 
grupo; 
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir uma 
integração do esforço e; 
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais. 
Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a função exercida 
pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminência e 
a influência são duas condições essenciais à caracterização do líder. Podemos, assim, dizer 
que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma 
determinada situação. 
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Consequentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode aprender a liderar e que, 
para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário haver uma situação 
onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes. 
Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderança, que segundo 
Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos seguintes fatores 
determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivíduos; modo de ser do grupo 
propriamente dito; situação e; personalidade do chefe. 
Dentre
os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes: democrático, 
autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da 
realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas características destes estilo de 
liderança: 
 
Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais adequado as 
unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações desta natureza, 
vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situações, a liderança 
autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança democrática é a melhor; sob 
determinadas condições, a liderança liberal é a melhor." 
Isto posto, podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher determinada 
solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática não significa 
ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal não significa 
ausência de liderança. A liderança é específica em relação à situação que no momento se 
investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o profissional da informação 
para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de 
agir. 
Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência, o progresso. 
e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com a função da 
liderança, tendo o profissional da informação, um papel preponderante nesse processo. 
CLIMA ATITUDE DO GRUPO TOMADA DE DECISÃO RESPONSABILIDADE 
Autocrático Obediência No Chefe No Chefe 
Democrático Cooperação Chefe/Grupo Chefe/Grupo 
Liberal Iniciativa Indivíduos Indivíduos 
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Chefia e Liderança: Uma questão polêmica 
 
"Nem nossas intenções, nem nossas motivações, nem nossos objetivos, nem nossas relações 
transcendentais com o sentido da história são uma garantia ou uma prova do sucesso das 
nossas empresas." 
 
M. Crozier e E. Friedberg 
 
Ao nascer, a função de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o ascendente do líder 
foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usamos ainda hoje várias expressões 
como: supervisor, inspetor, gerente etc. Embora isto aconteça, percebemos que estas 
expressões, aos poucos, estão sendo esquecidas, para dar lugar a liderança. Isto é, 
desaparece o chefe, nasce o líder. 
Por este motivo muitos ainda confundem, chefia e liderança. Alguns chegam até confundi-
las, usando-as como sinônimos. Na verdade, surgem muitas contradições quando se tenta 
conceituar estes dois termos. Porém, o certo é que, nem todo chefe é líder. Poderá sê-lo, 
desde que aja no sentido de obter participação, envolvimento e adesão do grupo, no alcance 
dos objetivos. 
Para facilitar uma melhor compreensão desse estudo resolvemos distinguir os termos: 
chefiar e liderar. Chefiar" é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam 
atingidos determinado objetivos. Enquanto, que o liderar, é mais do que isso, é a habilidade 
de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações 
interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os 
participantes." (SENAC, 199,). "Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura 
nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo." (Henfil apud 
Penteado ,1986,) Vemos o quanto é polêmica esta relação mas, na tentativa de entendermos 
melhor as diferenças de comportamento entre chefe e líder, apresentamos a seguir, um 
quadro com abordagem de alguns enfoques. 
 
 
 
 
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CHEFE: tem a visão de que: LÍDER: tem a visão de que 
Administra recursos humanos Lidera pessoas 
Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder 
Tem todo o poder Tem competência 
Conflitos são aborrecidos Conflitos são lições 
Crises são riscos Crises são oportunidades 
Pessoas trabalham por dinheiro Pessoas trabalham também por dinheiro 
Tem subordinados e chefes Tem parceiros 
 
Este paralelo mostra, claramente, o diferente ponto de vista de quem chefia e de quem 
lidera. No nosso entendimento é absolutamente indispensável realizar um esforço para 
ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações de 
gerenciamento, são necessárias também as qualidades de liderança, a fim de que a 
eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja um fenômeno concreto. 
Reconhecemos que também o chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa 
otimizar suas potencialidades e a plena satisfação no trabalho. Não podemos mais conceber 
um chefe que não conheça nem pratique os princípios da liderança no sentido de obterem as 
melhores condições humanas de trabalho. Daí a necessidade do chefe aprender a ser líder. 
Assim, podemos concluir que não há chefia e liderança. A liderança é um processo de 
chefia. 
 
A Liderança e o Profissional da Informação: (des)simplificando uma relação delicada 
 
“A empresa pós-empreendedora representa o triunfo do processo sobre a estrutura. Isto 
significa que relacionamentos, comunicação e flexibilidade, que permitem combinar 
temporariamente os recursos existentes, serão mais importantes do que só canais formais e 
as relações hierárquicas representadas no organograma." 
 
 
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R. M. Kramer 
 
A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenômeno liderança, uma 
discussão imprescindível dentro das organizações e como falamos, sempre, em 
organizações como entidade em processo de mudança, nada impede que essa entidade seja 
uma biblioteca, para que nossas reflexões possam fluir. 
Julgando as afirmações de Grandi (1982, p.7) "as exigências cientifica e tecnológica 
levaram os responsáveis pelos serviços bibliotecários a uma avaliação e revisão dos 
objetivos, métodos e desempenhos adotados no sentido de adequarem à nova situação", e 
considerando, ainda, que as unidades de informação/bibliotecas, são reconhecidas como 
sistemas abertos em constante dinamismo interno e amplo intercâmbio com o ambiente 
externo, fica visível que essas entidades não poderão sobreviver sem um mínimo de 
disciplina, de procedimentos e de líderes que garantam harmonia, orientem as ações 
coletivas e dignifiquem a relação homem x trabalho, contribuindo positivamente para uma 
nova ordem social, visualizando e identificando futuros alternativos para estas 
organizações. Isto posto, percebemos não ser estranho que as unidades de informação 
revolucionem sua administração, seus objetivos, suas funções para penetrar com mais força 
na mentalidade dos seus usuários e, considerando a questão da interdisciplinaridade esteja 
em busca de soluções para os seus problemas em outras áreas do conhecimento humano. 
Adentra a administração e retira desta ciência, mecanismos capazes de contribuir nesse 
processo revolucionário. Entre esses mecanismos encontra a liderança, que adotada com 
intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz, produtivo e participativo. 
O que queremos tornar explícito é que diante destes fatos, torna-se evidente que a liderança 
se tornou vital para a sobrevivência das unidades de informação. Mas, como adotá-la de 
forma a produzir resultados otimizados? haja vista na prática, este processo " ser uma 
função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de 
atributos pessoais e estruturas de grupos." (Penteado, 1969,) 
A questão direciona-se, então, as seguintes perguntas-chaves: quem lidera as unidades 
informacionais? quem é capaz de impulsioná-las em direção as mudanças, aos resultados 
pré-estabelecidos e aos que superam as expectativas? 
Como podemos ver, a partir das discussões anteriores, somente os verdadeiros líderes de 
mudanças poderão assumir estas responsabilidades. Cabe, então, as unidades de informação 
formar esses líderes de forma a agir como verdadeiros agentes de mudança capazes de
dar 
 96
um novo enfoque ao fenômeno liderança como catalisadora da eficácia no trabalho 
informacional, principalmente neste momento de transição rumo ao 3º milênio, em que se 
delineia um novo profissional da informação capaz de: melhor gerir os escassos recursos 
disponíveis; conduzir o grupo a agir como uma equipe; manter e dirigir pessoas produtivas, 
ser fiel à sua missão; à sua visão e aos seus valores. 
Muito tem sido escrito sobre liderança nas unidades informacionais. Cremos firmemente 
ser ela a própria essência para des-simplificar a realidade dessas unidades, de forma a 
desenvolver na sua administração o exercício inovador de pensar o fenômeno liderança, 
diante dos seus vários estilos e de situações concretas e definidas. 
Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem conseguido no 
entendimento da liderança, no cenário informacional, não deixa de ser importante 
reconhecer que ainda há muito que se conhecer a respeito desta função. Há muito facetas a 
se considerar. 
Consequentemente, se o profissional da informação desejar ser um líder bem sucedido, é 
indispensável que reflita sobre o estilo de liderança adotado ou, que tem tendência a adotar, 
como também, considerar três elementos básicos: Os propósitos comuns, os seus 
colaboradores e a sua realidade. Somente assim, ele conseguirá induzir ou persuadir o 
grupo a contribuir com vontade para alcançar as metas e os objetivos organizacionais, sem 
constrangimentos, saindo sempre dos limites imaginários das convenções administrativas 
que, muitas vezes bloqueiam as inovações e a criatividade e impõem restrições sobre os 
seus pensamentos. 
Portanto, para salientar e fixar bem as diferenças entre os vários estilos de liderança, 
resolvemos enfatizar alguns tipos de liderança para facilitar a compreensão do panorama 
geral deste assunto. Por experiência própria, constatamos que cada um desses estilos está 
ligado, evidentemente, a personalidade do líder. Consequentemente, cabe ao profissional da 
informação escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar 
os pontos fracos do grupo, pois este fornecerá os elementos necessários ao bom 
desempenho da função. 
 
LÍDER AUTORITÁRIO - aquele que determina as idéias e o que será executado pelo 
grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e 
pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam 
esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da 
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antigüidade. Apesar de este comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem 
provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo tipo de pessoas lideradas. 
Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que não 
quer colaborar nem assumir responsabilidades. 
 
LÍDER DEMOCRÁTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, 
permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e 
objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos 
que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso da organização. 
 
LÍDER LIBERAL - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. 
Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. 
 
LÍDER SITUACIONAL - é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais 
da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações 
que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. 
 
LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por reunir 
mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados 
a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações 
devem ser traçadas de imediato. 
Assim, entendemos que tanto as situações como os grupos variam; os líderes, também. 
Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la. Mas, ao 
contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em consideração o tipo 
de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação a ser enfrentada. Por isto, 
comumente afirmamos que o êxito do líder e de seus liderados está diretamente ligado ao 
estilo de liderança adotado. 
Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de liderança, aqui 
apontados, decidimos oferecer todo um espaço com enfoques precisos dos estilos, sem 
sugestão de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para que o profissional da 
informação com um senso crítico apurado possa refletir em cima dessas considerações, haja 
vista um estilo apropriado de liderança depender de situações e personalidades. 
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Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a 
liderança como uma forma de mudança porque atualmente, ela é de vital importância e seu 
efeito cumulativo faz a diferença entre as burocracias sufocantes e as organizações vivas e 
flexíveis. Acreditamos assim, que a ação do profissional da informação, como líder, 
somado às variáveis: atualização do acervo, diversidade de produtos e servidos ofertados, 
satisfação dos clientes e dos profissionais são elementos de relevância para o progresso e o 
êxito das unidades de informação. 
 
As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos, e porque não afirmar 
necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. Muitos concordam que o 
princípio de sucesso não se dá apenas no nível econômico e tecnológico. Atualmente não 
há dúvidas, que a liderança é considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a 
organização. 
Para remate final deste estudo, o que pode instigar discussões mais aprofundadas acerca do 
mesmo, consideramos alguns pontos básicos que servem de delimitadores do assunto em 
pauta: 
a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações interpessoais, com o 
desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao grupo, à situação 
e aos propósitos comuns; 
b) só há liderança quando existe autoridade consentida; 
c) não é suficiente querer ser líder; é preciso saber liderar; 
d) nenhum estilo de liderança é o mais adequado, cada estilo é provavelmente eficaz sob 
um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidade percebida pelos 
líderes. 
Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem considerar o 
fenômeno de liderança nas decisões gerências. Muitos líderes das unidades de informação 
só se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempenham sem imaginação. É 
necessária uma maior sensibilização para esta causa pois, a liderança pode ajudá-los a 
tornar o trabalho informacional mais eficaz. 
Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais que, estão 
preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos alternativos para que as 
unidades de informação sobrevivam aos desafios do novo século: 
a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos; 
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c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoa e fomentar a colaboração; 
d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitórias, reconhecer as 
contribuições individuais e comemorar as realizações. 
Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação maciça do grupo, 
a biblioteca, terá maiores oportunidades de êxito. Para isto, é necessário que o profissional 
da informação seja um líder participativo, aberto, flexível em seu comportamento, inovador 
na suas decisões e que resgate o processo da liderança para cultivar a objetividade, a 
determinação, o autocontrole e a autoconfiança na busca constante de bons resultados. 
Sem duvida, podemos afirmar
que este assunto é muito amplo, motivo pelo qual não 
podemos esperar que o profissional da informação se familiarize de imediato. Entretanto, 
não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da liderança discutidos neste 
estudo que consideramos limitados, mas suficientes para iniciar um trabalho, considerável 
sobre o tema, nas unidades de informação. Até mesmo porque, em qualquer área do 
conhecimento conhecer não basta. É preciso que o profissional seja capaz de colocar o 
conhecimento em prática 
 
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Teoria X e Y de Mcgregor 
 
A ideologia da teoria X afirma que o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre 
que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os 
esquemas de incentivos e denunciar a restrição voluntária ( Hahrlich, 1964 ). Está teoria é 
dada pelo autor em seu artigo The Human Side of Entreprise ( 1966 ) onde revela como a 
teoria administrativa e seus pressupostos criam problemas inesperados nas organizações. 
McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominado teoria X. 
A teoria gerencial contém os seguintes pressupostos básicos; 
Os gerentes e administradores são os únicos responsáveis pela organização dos fatores de 
produção. 
Os gerentes e administradores devem estabelecer padrões explícitos de comportamento e 
monitora-los, exercendo, de forma estrita, o controle social burocrático, baseando-se nas 
regras e em outros elementos formais.Trata-se de um estilo de gestão centralizador e 
autoritário. 
A intervenção e o controle gerencial são fundamentais para garantir a produtividade e a 
eficiência. Sem o controle, o ser humano tende a ser passivo e resistente a colaborar para o 
atingimento dos objetivos organizacionais. 
Os pressupostos da teoria X, quando implementados, originavam uma profecia que se auto- 
realizava. 
As causas das disfunções organizacionais não deveriam ser buscadas na natureza humana, 
mas no próprio estilo de gerência autoritária, causa dos comportamentos condenados pela 
própria teoria. 
A teoria X, baseada em práticas restritas de gerência, ignora assim as necessidades mais 
complexas do ser humano, base da motivação e comprometimento no trabalho, responsável 
por uma maior canalização da energia produtiva do empregado para a organização. 
A teoria X, McGregor contrapõe a teoriaY. As linhas gerais dessa teoria serão expostas a 
seguir; 
A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa: 
dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econômicos. 
As pessoas não são passivas, indolentes ou apáticas por natureza. Elas se tornam assim por 
suas experiências negativas em outras organizações. 
 101
A motivação, a dedicação ao trabalho, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de 
assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecução dos 
objetivos organizacionais são elementos presentes em todas as pessoas. Esses fatores são 
estimulados nos indivíduos para administração. 
A tarefa essencial da administração, é criar condições para que as pessoas possam atingir 
melhor seus objetivos pessoais, orientando seus esforços em direção aos objetivos da 
organização. 
O gerente é mais um coordenador do processo de trabalho do que alguém que comanda ou 
centraliza o poder, como no caso da teoria X. A participação nas decisões e um estilo 
democrático de gerência são propostos pela teoria Y. O gerente deve saber ouvir os seus 
subordinados, comunicar-se bem e ter habilidade na condução de relações interpessoais. 
Enquanto a teoria X baseia-se no exercício estrito da autoridade racional legal, a teoria Y 
introduz elementos pessoais na relação de trabalho, fazendo apelo ás qualidades do líder. A 
partir da teoria Y surgiram várias estudos sobre liderança. 
 
QUADRO COMPARATVO DA TEORIA X E TEORIA Y 
DE MCGREGOR 
 
TEORIA X 
As pessoas são preguiçosas e indolentes. 
As pessoas tendem a evitar o trabalho. 
As pessoas evitam a responsabilidade 
 para se sentirem seguras 
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. 
 
 
TEORIA Y 
As pessoas gostam do trabalho que exercem e 
são esforçadas e dedicadas. 
As pessoas consideram o trabalho como algo 
natural a ser realizado. 
As pessoas podem se controlar e assumir 
responsabilidades. 
As pessoas são criativas e competentes. 
 
A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os Objetivos. No cerne dessa teoria 
encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, 
esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Essa abordagem está 
baseada na teoria da expectativa da motivação, que enfatiza as três variáveis motivacionais 
que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, 
instrumentalidade e expectativas (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999). 
 102
...o conceito de valência está baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa 
prefere certos resultados a outros... Se refere à satisfação antecipada de um resultado. Já a 
convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um 
resultado é denominada instrumentalidade e as expectativas são convicções relativas ao 
vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem (WAGNER III e 
HOLLENBECK, 1999, cap.4, p.89-90). O trabalho do líder, de acordo com a teoria 
caminho – objetivo é manipular esses três fatores de maneiras desejáveis. Primeiro, os 
líderes precisam manipular as valências dos seguidores, identificando ou despertando 
necessidades de resultados que os líderes podem controlar. Segundo, os líderes também são 
responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de 
que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores. Terceiro, os 
líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da redução de barreiras 
frustrantes do desempenho (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999). 
 
...as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho se acreditam que ele levará aos resultados 
desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A 
conseqüência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo 
comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou esse comportamento 
influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) 
(CHIAVENATO, 1999). A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de 
comportamento que, segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 
1999), podem permitir aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais: liderança 
diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização, conforme abaixo: 
 
Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo (WAGNER III e 
HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.262) 
 
Liderança Diretiva 
O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder 
fornece direções específicas. Os subordinados não participam da tomada de decisões. 
 
Liderança Encorajadora 
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados. 
 103
 
Liderança Participativa 
O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões. 
 
Liderança Orientada para a realização 
O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles 
atingirão essas metas. 
 
Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os 
tipos de recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e 
aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa 
que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as 
barreiras
que impedem o alcance das metas. A teoria do caminho-meta considera dois tipos 
de variáveis importantes: as características pessoais dos subordinados e as pressões e 
exigências do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir 
as metas. Uma característica pessoal dos subordinados é a percepção quanto à sua própria 
capacidade e habilidade. Quanto mais o subordinado percebe sua capacidade relativa às 
exigências da tarefa, tanto menos aceitará o estilo de liderança diretivo. As variáveis 
ambientais incluem fatores que não estão sob o controle do subordinado, mas que são 
importantes para a satisfação ou um desempenho eficaz. Entre esses fatores, estão as 
tarefas, o sistema de autoridade formal da organização e o grupo de trabalho. Qualquer um 
desses fatores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado. 
 
...o comportamento do líder será motivacional na medida em que ajudar os subordinados a 
aceitar as incertezas ambientais. O líder capaz de redigir as incertezas do trabalho é tido 
como um motivador que aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços 
levarão às recompensas procuradas (CHIAVENATO, 1999, cap.16, p.580-581). 
 
O Modelo Contingencial de Fiedler. O Modelo Contingencial de Liderança desenvolvido 
por Fred E. Fiedler demonstra que três variáveis situacionais principais parecem determinar 
se uma dada situação é favorável aos líderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986). 
 
 
 104
1ª - Suas relações pessoais com os membros do grupo (relações líder-membros). O 
relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos, confiança e 
lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, reprovação, 
falta de lealdade e amizade entre as partes. 
 
2ª - O grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau em que a 
tarefa dos subordinados é rotineira e programada (em um extremo) ou é vago e indefinível 
(em outro extremo). 
 
3ª - O poder e a autoridade que sua posição lhe confere (poder de posição) se refere à 
influência inerente à posição ocupada pelo líder, ao volume de autoridade formal atribuído 
ao líder, independentemente de seu poder pessoal. 
 
 
...os líderes orientados para a tarefa enfatizam a execução satisfatória das 
tarefas, mesmo que em detrimento das relações interpessoais. (FIEDLER, 
segundo WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.254). 
 
 
Por outro lado, os líderes orientados para a relação, de acordo com Fiedler (citado por 
WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), são permissivos, atenciosos e conseguem manter 
boas relações interpessoais, mesmo com trabalhadores que não estão contribuindo para a 
realização do grupo. 
 
A análise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999) sugeriu que 
os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam extremamente 
favoráveis ou extremamente desfavoráveis; líderes orientados para a relação, segundo ele, 
eram muito bem-sucedidos em situações moderadamente favoráveis. 
 
A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em que ele é 
estimado pelos membros (boas relações líder- membros), tem uma posição de grande poder 
(alto poder de posição) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturação da tarefa). Por 
outro lado, a situação mais desfavorável para um líder é aquela em que ele não é estimado, 
 105
tem pouco poder de posição e enfrenta uma tarefa não-estruturada (HERSEY e 
BLANCHARD, 1986). 
 
Sistemas de Administração de Pessoas – Rensis Likert 
 
Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em função de 
inúmeras variáveis comparativas > tomada de decisão, comunicações, sistemas de 
interação, sistemas de recompensas e punições, relacionamento interpessoal etc..formando 
um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. 
 
A > Processo decisorial – como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma. 
B > Sistema de Comunicações – como as informações são transmitidas e quem as toma. 
C > Relacionamento Interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si e qual o 
grau de liberdade. 
D > Sistemas de recompensas e punições – como a empresa motiva os colaboradores. 
Se a motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora. 
 
O sistema 1 é geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão-de-obra intensiva 
e adoção de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente 
baixo e de baixa qualificação profissional. É o sistema empregado na área de construção 
civil ou de construção industrial. 
O sistema 2 é freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia 
mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de 
coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de 
produção e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas 
fábricas. 
O Sistema 3 é usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e 
financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de 
pessoal mais abertas. 
O Sistema 4 é ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam 
tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como 
nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados etc. 
 
 106
Perfis organizacionais de Likert 
 
Likert, com base em suas pesquisas, propôs uma classificação de sistemas de 
Administração, definindo quatro diferentes perfis organizacionais: 
 
1- Sistema Autoritário coercitivo. 
2- Sistema Autoritário benevolente. 
3- Sistema Consultivo. 
4- Sistema Participativo. 
 
Sistema 1: autoritário coercitivo 
Trata-se de um sistema administrativo autocrático, forte, coercitivo e fortemente arbitrário. 
Controla de forma rígida tudo o que ocorre dentro da organização. 
 
Sistema 2: autoritário benevolente 
Trata-se de um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do 
Sistema Autoritário Coercitivo. 
No fundo trata-se de um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido. 
 
Sistema 3: Consultivo 
Trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado 
autocrático e impositivo. 
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. 
 
Sistema 4: Participativo 
É o sistema administrativo democrático. 
É o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert. 
 
 
Os 4 sistemas de Likert mostram as diferentes e gradativas alternativas existentes para 
administrar as empresas. Enquanto o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional 
autoritário e autocrático semelhante à Teoria X de MacGregor, o Sistema 4 lembra a Teoria 
Y. Likert salienta que os 4 sistemas não têm limites definidos entre si: uma empresa pode 
 107
estar situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode 
também ter características 2 no processo decisorial e 3 no de recompensas. 
 
Qualidade de Vida no Trabalho 
 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma terminologia que tem sido largamente 
difundida nos últimos anos, inclusive no Brasil. Como incorpora uma imprecisão 
conceitual, vem dando margem a uma série de práticas nela contidas que ora aproximam-se 
da qualidade de processo e de produto, ora com esta se confundem. O conceito, através dos 
programas de qualidade total, vem impregnando propostas de práticas empresariais 
(Rodrigues, 1991). Se sua origem pode ser encontrada no longínquo pós-guerra, como 
conseqüência da implantação do Plano Marshall para a reconstrução da Europa (Vieira, 
1993), sua trajetória tem passado por vários enfoques. Uns enfatizam aspectos da reação 
individual do trabalhador às experiências de trabalho (década de 1960);
outros, aspectos de 
melhoria das condições e ambientes de trabalho, visando maior satisfação e produtividade 
(década de 1970) (Rodrigues, 1991). Articulada a esta última abordagem, a QVT também é 
vista como um movimento, no qual termos como gerenciamento participativo e democracia 
industrial são adotados freqüentemente, como seus ideais (meados da década de 1970). Por 
fim, nos anos 80, adquire importância como um conceito globalizante, na busca de 
enfrentar as questões ligadas à produtividade e à qualidade total (Zavattaro, 1999). 
Observa-se, assim, que a QVT dialoga com noções como motivação, satisfação, saúde-
segurança no trabalho, envolvendo discussões mais recentes sobre novas formas de 
organização do trabalho e novas tecnologias (Sato, 1999). Aqui, interessa discutir a vertente 
que prioriza as condições, ambientes, organização do trabalho e as tecnologias. Vertente 
esta, advogada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) a partir de 1976, quando 
lança e fomenta o desenvolvimento do Programa Internacional para o Melhoramento das 
Condições e dos Ambientes de Trabalho (PIACT). Trata-se de uma proposta que procura 
articular duas tendências: uma dirigida ao melhoramento da qualidade geral de vida como 
uma aspiração básica para a humanidade hoje e que não pode sofrer solução de 
continuidade no portão da fábrica. (...); a outra, concernente a uma maior participação dos 
trabalhadores nas decisões que diretamente dizem respeito à sua vida profissional (Mendes, 
1988a). Surgida na esteira da cada vez maior mobilização dos trabalhadores europeus pela 
ampliação de seus direitos no trabalho, que ocorre no final dos anos 60 e início dos 70, a 
 108
proposta do PIACT incorpora tais demandas (Parmegianni, 1986). Reflexo disso, na década 
de 1980, consolida-se uma tendência que baseia a QVT na maior participação do 
trabalhador na empresa, na perspectiva de tornar o trabalho mais humanizado. Agora os 
trabalhadores são vistos como sujeitos, estando sua realização calcada no desenvolvimento 
e aprofundamento de suas potencialidades. 
Assim, busca-se superar a etapa da prevenção dos acidentes e doenças tidos como 
diretamente relacionados ao trabalho, para avançar na discussão dos agravos relacionados 
ao trabalho. Conforme proposição do National Institute of Occupational Safety and 
Health (NIOSH), passam a incorporar grupos de doenças e acidentes que também ocorrem 
na população geral, mas que em determinadas categorias de trabalhadores adquirem um 
perfil patológico diferenciado. 
 
 
A Teoria Estruturalista 
 
O estruturalismo, método desenvolvido na lingüística, invadiu posteriormente as demais 
áreas do conhecimento social, isto é, Economia, a Sociologia a teoria das Organizações, a 
Ciência Política e a Psicologia. Teoria das Relações Humanas foi uma tentativa de 
introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa através de uma filosofia 
humanística a respeito da participação do homem na organização. Contudo a partir da 
década de 50 a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, pois se de um lado 
combateu a Teoria Clássica, por outro não proporcionou as bases adequadas de uma nova 
teoria que a pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações 
Humanas criou um impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da Burocracia 
não teve condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da 
Teoria da Burocracia e uma leve aproximação a Teoria das Relações Humanas. Representa 
também uma visão bastante crítica da organização formal. A Teoria Estruturalista surgiu 
por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da 
Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das 
Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações 
como seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, 
caracterizada pela interdependência entre as organizações. 
 109
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que 
a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Até 
agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da 
organização dentro de uma concepção de sistema fechado. 
Oposição entre a Teoria Tradicional e das Relações Humanas: Tornou-se necessária uma 
posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por 
uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da 
Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na 
abordagem de Max Weber, e até certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. 
Necessidade de visualizar a organização com uma unidade social: Uma unidade grande e 
complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da 
organização (como a viabilidade econômica da organização), mas que pode 
incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organização). Nesse 
sentido, o diálogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria das Relações Humanas. 
A influência do estruturalismo nas ciências sociais: Sua influência e repercussão no estudo 
das organizações. O estruturalismo teve forte influência na Filosofia, na Psicologia, na 
Antropologia, na Matemática, na Lingüística, chegando até na Teoria das Organizações. 
 
Estruturalismo 
 
 O conceito de estrutura é bastante antigo. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais 
elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, 
isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um de seus elementos ou relações. 
Podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico comparativo. Os conjuntos 
que interessa ao estruturalismo são os sistemas, ou seja, apresenta como característica 
básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. Claude Lévi-Strauss 
(1908), etnólogo francês, é o responsável pela inclusão do pensamento estruturalista dentro 
da Teoria da Administração. A união do estruturalismo, da fenomenologia e da Teoria da 
Administração acaba recebendo o nome de Escola Estruturalista, sendo seu primeiro 
precursor Max Weber (1864-1920). 
A Teoria Estruturalista é baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciada pela 
sociologia organizacional. Estrutura é o conjunto de elementos relativamente estáveis que 
se relacionam no tempo e no espaço para formar uma totalidade. Em administração, a 
 110
estrutura corresponde à maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas. O 
estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituição 
do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a 
simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo. A sociedade 
moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a 
depender para nascer, viver e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e 
requerem dos seus participantes, determinadas características de personalidade. Essas 
características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas 
quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações 
entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas, para os das interações 
entre as organizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, 
também interage entre si as organizações. 
A Teoria Estruturalista também é denominada “Teoria da Crise” já que trata mais dos 
problemas e dificuldades das organizações do que de sua situação normal. É uma teoria de 
transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte”
para a Teoria de Sistemas. 
O estruturalismo Abstrato, Método de estudo desenvolvido por Levis-Strauss no final dos 
anos 40, adota uma posição totalizadora, recusando o individualismo do funcionalismo, que 
possui uma visão utilitarista das instituições sociais. 
O estruturalismo Concreto, Radcliffe-Brown e Gurvitch, consideram a estrutura a própria 
definição do objeto. Assim, o conjunto de relações sociais, em um dado momento, 
constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida. 
O estruturalismo Fenomenológico adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja 
submetido à determinação da ciência, embora recusando a atitude natural que coloca a 
existência do mundo em si como objeto. Compreender é apreender objetivamente a 
significação das intenções do outro a partir de suas condutas (Merleau-Ponty). 
O estruturalismo dialético sustenta que a analise descobre as partes, força a preparar seu 
surgimento ao longo do desenvolvimento do todo, como um episódio de sua historia, 
esforço propriamente dialético, em a historia garanta analise. 
As Organizações 
Constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade. São as manifestações 
de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por um 
crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e 
 111
envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos 
escassos, e por isso, não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o 
problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a 
organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado. 
A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e 
na interação com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades 
sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de 
atingir objetivos específicos. (exercito escolas, hospitais, igrejas, prisões). As organizações 
são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas 
com a explícita intenção de alcançarem objetivos ou propósitos. Assim, a organização é 
uma unidade sócia, dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido 
de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. 
 
As Organizações Complexas 
 
Um tipo de organização formal são as chamadas organizações complexas. Nas 
organizações complexas a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade 
devido ao grande tamanho ou à natureza complicada das operações (exemplos: 
Universidades, Hospitais etc.). Os estruturalistas dedicam enorme atenção às organizações 
complexas por causa dos desafios que estas impõem à análise organizacional. As 
organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a Teoria 
Estruturalista ter como principais expoentes, figuras que se iniciaram com a Teoria da 
Burocracia. 
 
O Homem Organizacional 
 
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações 
Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou 
seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organizações. Na sociedade das 
organizações, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que 
participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem 
 112
organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes 
características de personalidade: 
 
� Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem 
da vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas 
diversas organizações, que podem chegar a inversão, aos bruscos 
desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos. 
� Tolerância as Frustrações: para evitar o desgaste emocional 
decorrente do conflito necessário entre necessidades organizacionais e 
necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, 
escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização. 
� Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o 
trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e 
vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. 
� Permanente desejo de Realização: garantido a conformidade e 
cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso a posições 
de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções 
sociais e materiais. 
Análise das Organizações 
Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizações, uma análise organizacional mais 
ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clássica e a 
Teoria das Relações Humanas, baseando-se também na Teoria da Burocracia. Assim, a 
análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem 
múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria 
das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem múltipla 
utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve: 
� Tanto a organização formal como a organização informal. 
� Tanto as recompensas salariais e materiais como as 
recompensas sociais e simbólicas. 
� Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização. 
� Todos os diferentes tipos de organizações. 
� A análise intra-organizacional e análise inter-organizacional. 
 113
5.1. Am Múltipla: Organização Formal e Informal 
Enquanto a Teoria Clássica se concentrava na organização formal e a Teoria das Relações 
Humanas somente na organização informal, os estruturalistas tentam estudar o 
relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, em uma abordagem 
múltipla. A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relações formais e informais dentro 
e fora da organização. Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização formal e 
informal. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como hierarquia, regras, 
regulamentos, controle de qualidade e informal as relações sociais). A Teoria Estruturalista 
tenta encontrar o equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento 
humano que constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. 
 
 
 
Abordagem Múltipla: Recompensas Materiais e Sociais 
 
Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clássica e da Teoria das Relações 
Humanas. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos 
símbolos de posição (tamanho da mesa ou do escritório, carros da companhia, etc) é 
importante na vida de qualquer organização.Para as recompensas sociais e simbólicas sejam 
eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organização que as concede. Os 
símbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa, 
colegas, amigos, vizinhos, etc. Por essas razões, as recompensas sociais são menos 
eficientes com os funcionários de posições mais baixas do que com os de posições mais 
altas. . 
 
Os Diferentes Enfoques da Organização 
 
As organizações para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas diferentes 
concepções: 
Modelo racional da organização: Concebe a organização com um meio deliberado e 
racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais são explicitados (com 
por exemplo a maximização dos lucros), todos os aspectos e componentes da organização 
 114
são escolhidos em função de sua contribuição ao objetivo e as estruturas organizacionais 
são cuidadas para atingir a mais alta eficiência, os recursos são adequados e alocados de 
acordo
com um plano diretor, todas ações são apropriadas e iniciadas por planos e seus 
resultados devem coincidir com os planos. É um sistema fechado, tendo como característica 
a visão focalizada apenas nas partes internas do sistema, com ênfase no planejamento e 
controle. Expectativa de certeza e de viabilidade. Neste modelo inclui a abordagem clássica 
da administração e a teoria da burocracia. 
Modelo natural de organização: Concebe a organização com um conjunto de partes 
independentes que, juntas, constitui um todo. O objetivo básico é a sobrevivência do 
sistema. O modelo natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer 
disfunções. A auto-regulação é o mecanismo fundamental que naturalmente governa as 
relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estável ante as 
perturbações provindas do ambiente externo. Este modelo traz com inevitável 
aparecimento a organização informal nas organizações. É um sistema aberto tendo como 
característica a visão focalizada sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente. 
Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade. 
 
Abordagem Múltipla: Os Níveis da Organização 
 
Assim com o modelo burocrático de Weber, as organizações sofrem uma multiplicidade de 
problemas que são classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua 
solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos: 
Nível Institucional: É o nível mais alto, composto dos dirigentes ou altos funcionários. É 
também denominado nível estratégico, pois é responsável pela definição dos principais 
objetivos e das estratégias organizacionais relacionadas a longo prazo. 
Nível Gerencial: É o nível intermediário, situado entre o institucional e o técnico, cuidando 
do relacionamento e da integração desses dois níveis. Uma vez tomadas às decisões no 
nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e em 
programas para que o nível técnico os execute. 
Nível Técnico: É o nível mais baixo da organização. Também denominado nível 
operacional, é o nível em que as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e 
as técnicas são aplicadas. É o nível que cuida da execução das tarefas a curto prazo e segue 
os programas e rotinas desenvolvidas pelo nível gerencial. 
 115
 
 
Abordagem Múltipla: A Diversidade de Organizações 
 
Enquanto a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas focalizaram as 
fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de 
incluir outros tipos diferentes de organizações além das fábricas: organizações pequenas, 
médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (industrias ou 
produtoras de bens, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, etc), organizações 
militares (exército, marinha, aeronáutica), organizações religiosas (igreja), organizações 
filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos, etc. A a partir do estruturalismo a 
administração não ficou mais restrita as fábricas, mas passou a ser entendida a todos os 
tipos possíveis de organizações. Além disso, toda a organização, a medida que cresce torna-
se complexa e passa a exigir um adequada administração. 
Os estruturalistas além de se preocupar com os fenômenos internos, também se preocupam 
com os fenômenos que ocorrem externamente nas organizações, mas que afetam os que 
ocorrem dentro delas, ou seja, os fenômenos internos. Assim, os estruturalistas se baseiam 
em uma abordagem de sistema aberto e utiliza o modelo natural de organização como base 
de seus estudos. A análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem 
múltipla, ou seja, através das análises intra-organizacional (fenômenos internos) e inter-
organizacional (fenômenos externos). 
 
Tipologia das Organizações 
, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos 
grupos ou tipos. 
As tipologias permitem uma análise comparativa das organizações do ponto de vista de 
uma determinada característica comum ou de uma variável relevante. A tipologia tem suas 
limitações já que muitas vezes a individualidade é sacrificada para alcance de um 
determinado número de agrupamentos genéricos. Toda tipologia é simplificadora. Grande 
parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações. 
 
 116
A tipologia de Etzioni 
a) Organizações coercitivas 
Organizações onde o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em 
prêmios ou punições. 
Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os 
participantes de nível inferior. 
O envolvimento dos participantes tende a ser alienado em relação aos objetivos da 
organização. Exemplos: prisões, campos de concentração etc. 
 
b) Organizações utilitárias 
O poder se baseia no controle dos incentivos econômicos, utilizando a remuneração como 
base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização 
com um envolvimento tipicamente “calculativo”. Exemplos: comércio e corporações 
trabalhistas. 
 
c) Organizações normativas 
O poder se baseia em um consenso sobre objetivos e métodos da organização. Utiliza o 
controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os membros 
tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais. 
Exemplo: igrejas, universidades, hospitais, organizações políticas e sociais. 
Objetivos Organizacionais 
O processo de estabelecer objetivo é complexo e altamente dinâmico, sendo necessária uma 
constante reavaliação dos mesmos face às alterações do meio ambiente e da organização. 
Uma organização não busca unicamente um objetivo. 
Objetivos organizacionais - funções: 
� Estabelecem linhas mestras para a atividade da organização. 
� Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as 
atividades de uma organização. 
� Servem como padrões para avaliação do êxito da organização 
(eficiência/rendimento). 
� Servem como unidade de medida para comparação da 
produtividade. 
 
 117
 Conflitos Organizacionais 
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos ou 
conflitantes. A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas não discutiram a questão 
dos conflitos organizacionais. 
� São inevitáveis. 
� São geradores de mudança e inovação. 
� Provocam desenvolvimento. 
� Provocam o aparecimento de idéias, atitudes e interesses 
antagônicos. 
� Cooperação. 
� Devem ser administrados para não provocarem destruição. 
 
Teoria Geral de Sistemas 
A Teoria Geral dos Sistemas foi elaborada, em 1937, por Ludwig Von Bertalanffy, para 
preencher uma lacuna na pesquisa e na teoria da Biologia. Os seus primeiros enunciados 
são de 1925 e ela é amplamente reconhecida na administração da década de 60. 
Na teoria Geral de Sistemas a ênfase é dada à inter-relação e inter-pendência entre os 
componentes que formam um sistema que é visto como uma totalidade integrada, sendo 
impossível estudar seus elementos isoladamente. É disso que trata os conceitos de transação 
e globalidade, o primeiro se refere à interação simultânea e interdependente entre os 
componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui um todo técnico, 
dessa forma, qualquer mudança em uma das partes afetará todo o conjunto. Buscava-se 
uma teoria que fosse comum a todos os ramos da ciência e se pesquisavam os 
denominadores comuns para o estudo e abordagem dos sistemas vivos. Realmente, é difícil 
dizer onde começa e onde termina determinado sistema. Os limites (fronteiras) entre o 
sistema e seu ambiente admitem certa arbitrariedade. É possível passar de um sistema para 
outro que o abrange, como também passar para uma versão menor e nele contida. 
Da definição de Bertalanffy,
segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades 
reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objeto) e o de 
globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas características básicas em 
um sistema. Um sistema é Um conjunto de elementos 
 118
Dinamicamente relacionados Formando uma atividade Para atingir um objetivo. Para 
fornecer informação / energia / matéria. 
 
LUDWIG VON Bertalanffy - 1901-1972 
 
Era um dos biólogos teóricos dos mais importantes da primeira metade deste século; 
pesquisado no physiology comparativo, no biophysics, no cancer, no psychology, na 
filosofia da ciência. Desenvolveu uma teoria cinética de sistemas aberta estacionários e a 
teoria geral do sistema, foi um dos pais e do vice-presidente fundando da sociedade para a 
teoria geral do sistema, Era um professor da universidade de Londres (1948-49). Em 1918 
começou seus estudos com história da arte e da filosofia, na universidade de Innsbruck, e 
publicou seu primeiro livro na biologia teórica dois anos mais tarde (teorias modernas do 
desenvolvimento). Bertalanffy tentou resolver a introdução crucial da redução, ao saber, se 
as categorias de biologia são diferentes das físicas, ou se uma redução absoluta do domínio 
biológico ao físico é possível em tudo. Após sua aposentadoria transformou-se em 
professor da faculdade de ciências sociais na universidade de estado de New York (SUNY). 
Sofreu derrame e morreu alguns dias mais tarde, junho em 12, logo após a meia-noite. Para 
resumir a sua vida e trabalho, escreveram 13 monografias, quatro antologias, sobre 200 
artigos, ele era o editor principal do der Biologie de Handbuch--entre muitos outros. 
Já nos 1930's Bertalanffy formulou a teoria organismo do sistema que se transformou mais 
tarde a semente do TGS (1949b, 1960a). O conceito novo do sistema representa agora um 
jogo de componentes relacionados, uma entidade complexa no espaço-tempo que mostra 
similaridades estruturais (isomorphisms). 
 
Ludwig von Bertalanffy, publicou entre 1950 e 1968. A T.G.S. não busca solucionar 
problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais 
que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos 
da T.G.S. são: 
“Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais”. 
Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. 
 119
Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não-
físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais. 
Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam 
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do 
objetivo da unidade da ciência. Isto pode nos levar a uma integração muito necessária na 
educação científica. 
Não é propriamente a T.G.S., mas as características e parâmetros que ela estabelece para 
todos os sistemas a nossa área de interesse. O conceito de sistema passou a dominar as 
ciências e principalmente a administração. A abordagem sistêmica hoje em administração, 
é tão comum, que ás vezes nem nos ocorre que estamos a utiliza-la a todo o momento. 
Alguns autores salientam que a empresa se apresenta com uma estrutura autônoma com 
capacidade de se reproduzir e sugerem focaliza-la através de uma teoria de sistema capaz 
de propiciar uma visualização de um sistema de tomadas de decisões, tanto do ponto de 
vista individual com coletivo, ou seja, da organização como um conjunto. 
Segundo aqueles autores, a abordagem sistêmica tem por objetivo representar, de forma 
compreensiva e objetiva o meio em que a tarefa de decisão seria muita mais fácil se 
contasse com uma descrição concreta e objetiva do sistema dentro do qual ela deve ser 
tomada. 
 
Origens da Teoria de Sistemas 
 
 A solução de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que 
a obsessão de aprofundamento do problema particular em questão. A visão do problema 
como um todo é denominado visão de sistemas ou abordagem de sistemas. A falta dessa 
maneira de analisar os problemas pode ser catastrófica. A abordagem de sistemas para as 
organizações cresce em parte pelos trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e ªK. 
Rice que correlacionaram as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. 
O pensamento de sistemas é importante na psicologia, sociologia, economia, e cibernética, 
bem como em muitas das ciências físicas. A aplicação da TGS ás organizações é 
denominada Teoria de Sistemas. Sob a concepção de sistemas a organização deve ser 
estudada como um todo que não pode ser separado em partes, sem haver perda das suas 
características essenciais. 
 120
Os teóricos de sistema, em lugar de explicar o todo em termos da partes explica as partes 
em termos do todo. Esta concepção ficou refletida numa organização diferente, por meio da 
qual a ciência começou a estudar os fenômenos como um todo. 
 
CONCEITOS E CARATERISTICAS DOS SISTEMAS 
Conceito de sistemas 
Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. Um automóvel é um sistema 
mecânico de centenas de peças. Ema flor é um sistema botânico. Bem como um animal é 
um sistema zoológico. Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico, constituído 
de células, órgãos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Ema empresa de 
negócios é um sistema sócio-técnico porque combinam organização humana com a 
tecnologia das máquinas, matérias, processos e assim por diante. O fato comum a todos os 
casos mencionados é a interação de elementos. Um sistema pode ser definido com um 
conjunto de elementos inter-agentes e interdependente relacionado cada um ao seu 
ambiente de modo a formar um todo organizado. Quando alguma coisa, tal como uma 
organização, é examinada a partir da perspectiva de sistema, isto significa que atenção 
especial é dada tanto aos elementos como à interação. 
A utilidade principal do ponto de vista de sistemas, com sua ênfase em uma visão que 
considera as interações, interdependências e cadeias de efeitos, não é o seu valor 
acadêmico, mas, antes, sua aplicabilidade ao mundo real. 
 
Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas: 
1. Os objetivos do sistema total (junto com as medidas de desempenho); 
2. O ambiente do sistema; 
3. Os recursos do sistema; 
4. Os componentes do sistema; 
5. A administração do sistema. 
 
Estas cinco considerações básicas não significam estar todas incluídas simultaneamente, 
mas apenas ser um guia de comparação com as propriedades básicas dos sistemas 
 121
consideradas por diversos pensadores sobre o assunto, o que mostra que a maioria destas 
propriedades está incluída ou implicada na abordagem de CHURCHMAN. 
Cada um desses aspectos será abordado resumidamente: 
1. Objetivos - por objetivos do sistema, Churchman que significar aquelas 
metas ou fins em direção a qual o sistema tende. Desde modo, a procura de 
metas é uma característica dos sistemas. 
Há uma diferença entre objetivos estabelecidos e objetivos verdadeiros (um estudante 
universitário tem como objetivo estabelecido, a aquisição de conhecimento, enquanto o 
objetivo real é a obtenção do certificado do curso superior). 
Os objetos, entretanto, devem ser operacionalizados - ser definidos em termos de operações 
identificáveis e repetíveis. A menos que eles sejam tornados quantificáveis de algum modo, 
não será possível medir o desempenho do sistema como um todo; 
2. Ambiente - o ambiente constitui tudo o que está do “lado de fora” do 
sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle dos fatores 
internos do sistema (o sistema pode fazer relativamente pouco ou nada sobre 
as características ou comportamento do ambiente), e a determinação
de 
como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar 
simultaneamente; 
3. Recursos - recursos são todos os meios disponíveis ao sistema, para a 
realização das atividades necessárias para o alcance da meta. Recursos são 
fatores internos ao sistema, que incluem todas as coisas que o sistema pode 
mudar e usar para sua própria vantagem, tais como pessoas, dinheiros, 
equipamentos oportunidades e outros; 
4. Componentes são todas as atividades que contribui para a realização dos 
objetivos de sistema. 
5. 
Administração – na administração do sistema, Churchman incluir duas funções básicas que 
são: o planejamento do sistema controle do sistema. Os administradores devem estar certos 
de que planos devem ser executados como concebidos; se não, deve ser verificado por que 
não, o que constitui a função de controles no seu sentido mais primário. Associada as 
funções de planejamento e controle dos sistemas esta noção de fluxo de informação (ou 
feedback) sobre os desempenhos do sistema. 
 
 122
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS 
 
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, 
de acordo com certas características básicas: 
 
a) Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos: 
 
· sistemas físicos ou concretos, quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de 
objetos e coisas reais. São denominados “hardwares”. Podem ser descritos em termos 
quantitativos de desempenho; 
· sistemas abstratos ou conceituais, quando compostos de conceitos, planos, 
hipóteses e idéias. Aqui, os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só 
existem no pensamento das pessoas. São denominados “softwares”. 
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas 
físicos (como as máquinas, por exemplo) precisam de um sistema abstrato (programação) 
para poderem funcionar e desempenhar suas funções. A recíproca também é verdadeira: os 
sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico. Hardware 
e software se completam. 
Quase sempre sistema físico (hardware) opera em concordância com o sistema abstrato 
(software). É o exemplo de uma escola com suas salas de aulas, carteiras, lousas, 
iluminação etc. (sistema físico) para desenvolver um programa de educação (sistema 
abstrato); ou um centro de processamentos de dados, onde o equipamento e os circuitos 
processam programas de instruções ao computador. 
b) Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos: 
 
As observações científicas mostram que os sistemas recebem do meio ambiente fluxo de 
matéria, de energia e de informações. Mostram ainda que os elementos que compõem um 
Sistema mudam constantemente, mas que a estrutura permanece idêntica. Pode-se afirmar 
que um Sistema continua em equilíbrio com o meio ambiente, mesmo sendo atravessado 
constantemente por diversos fluxos. 
Hierarquia dos Sistemas 
 
 123
Boulding cuidadosamente destaca que o propósito da TGS não era estabelecer uma simples, 
autocontida, teoria geral sobre praticamente todo as coisas, que pudesse substituir as teorias 
específicas de disciplinas particulares. Mais do isso, seu propósito era estabelecer um meio 
adequado e justo entre “a especificação, e o geral, que não tem conteúdo”. 
Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples aos mais 
complexos, classificados em nove níveis de sistemas, como mostrados a seguir: 
1. Sistemas de estrutura estática - os níveis mais básicos, também chamados de 
níveis de armação (estruturação), como a anatomia de um verso; 
2. Sistemas dinâmicos simples - aqueles que já incorporam necessariamente 
movimente movimentos predeterminados (com os mecanismos de relógios); 
3. Sistemas cibernéticos – os que se caracterizam por mecanismos automáticos 
de controle de feedback.(como os termostatos); 
4. Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio 
com o ambiente, através de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam 
matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente 
adaptativos, isto é, para sobreviverem devem reajustar-se constantemente às 
condições do meio. Mantêm um jogo recíproco com as forças do ambiente e 
a qualidade de sua estrutura é otimizada quando o conjunto de elementos do 
sistema se organiza, aproximando-se de uma operação adaptativa. A 
conclusão é que existe uma “tendência geral dos eventos na natureza física 
em direção a um estado de máxima desordem”. Porém, um sistema aberto 
“mantém a si próprio , em um contínuo fluxo de entrada e saída , uma 
manutenção e sustentação dos componentes , nunca estando ao longo de sua 
vida em um estado de equilíbrio químico e termodinâmico , obtido através 
de um estado firme , chamado “homeostasia”. Para tanto, os sistemas abertos 
podem utilizar como forma de REGULAÇÃO dois mecanismos: feedback 
negativo e feedback positivo. Por meio do FEEDBACK NEGATIVO, o 
sistema tende a anular as variações do meio ambiente, recusando qualquer 
informação que ponha em jogo seu equilíbrio a fim de mantê-lo invariante. 
Por outro lado, o FEEDBACK POSITIVO tende a amplificar o fluxo vindo 
do meio ambiente, levando o sistema a um novo estado de equilíbrio, o que 
caracteriza a capacidade de mudança e de adaptação de um organismo.Os 
sistemas abertos , portanto , “evitam o aumento da entropia e podem 
 124
desenvolver – se em direção a um estado de crescente ordem e organização” 
( entropia negativa ) . Através da interação Ambiental, os sistemas abertos 
“restauram a própria energia e reparam perdas em sua própria organização”. 
5. Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o 
meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência 
ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados não recebem nenhuma 
influência do ambiente e, por outro lado, também não o influenciam. Não 
recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para 
fora. A rigor, não existem sistemas fechados, na acepção exata do termo. Os 
autores têm dado o nome de sistemas fechados àqueles sistemas cujo 
comportamento é totalmente determinístico e programado e que operam com 
pouquíssimo intercâmbio de matéria e energia com o meio ambiente. O 
termo também é utilizado para os sistemas completamente estruturados, 
onde os elementos e relações combinam-se de uma maneira peculiar e rígida 
produzindo uma saída invariável. São os chamados sistemas mecânicos, 
como as máquinas. 
6. Sistemas humanos - os indivíduos considerados como sistemas, com 
autoconsciência e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no 
seu processo de comunicação; 
7. Sistemas transcendentais - aqueles últimos absolutos, inevitáveis e 
irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento 
sistemáticos. 
8. Sistemas genéticos- sociais – aqueles tipificados pelas plantas, que 
apresentam divisão de trabalho entre as partes, células etc; 
9. Sistemas sociais - também chamados sistemas de organizações humanas, 
com a consideração do conteúdo e significado das mensagens, a natureza e 
dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros 
históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de 
emoções humanas. 
 
A TEORIA DE SISTEMAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 125
Bertalanffy enfatizou a parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu 
conceito é que um organismo vivo não é um conglomerado de elementos separados, mas 
um sistema definido, possuído organização e totalidade. 
As organizações de negócios são sistemas construídos pelos indivíduos em interação com o 
ambiente - consumidores, clientes, concorrentes organizações de mão -de – obra, 
fornecedores, governo e outras entidades.Além disso, as organizações
de negócios são 
sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjunção entre si para alcançar um 
determinado número de metas, tanto das organizações como dos indivíduos delas 
participantes. 
Nos “sistemas” a ênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco 
primeiro de atenção, depois, em sistemas de comunicação, estrutura da organização, 
questões de crescimento (entropia e/ ou homeostase) e questões de incerteza. Essa 
abordagem reconhece os modelos mais complexos de comportamentos administrativos e 
suas conseqüências. 
A intenção da teoria de Sistema nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e 
compreensível para a tomada de decisão, isto é, se o sistema, dentro do qual os 
administradores tomam decisões, pode ser provido de uma estrutura de trabalho explicita, 
então as decisões poderiam ser tomadas de maneira mais fácil. 
 
A TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS 
 
A Teoria das Contingências é um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um 
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas 
específicas de organização e empresas. A Teoria das Contingências entende que situações 
diferentes exigem práticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, 
comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas 
das empresas, tem contribuído de forma intensa na moderna administração, notadamente na 
identificação das variáveis com forte efeito no projeto geral das organizações, tais como: 
tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognósticos das diferentes 
estruturas e funcionalidades das organizações causadas pelas disparidades dessas variáveis. 
Não existe um único modo de bem administrar ou estruturar uma organização. A estrutura 
deve variar com as condições tecnológicas particulares. A forma como os gestores 
 126
conduzem as organizações, é contingências das características do ambiente em que está 
situada a organização. 
ORIGEM DA TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS 
 
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, década de 50, Até então, a organização 
formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia era vista como 
condição limitante. Woodward mostrou que a tecnologia é fator responsável pelo sucesso 
nas organizações tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou uma 
classificação por tipos de sistema de produção: 
1. Unitário e de pequenos lotes 
Produção baseada em pedidos, marketing é a primeira atividade. 
Maior exigência sobre especialistas técnicos e sobre qualidade e eficiência 
do produto. 
Pesquisa e desenvolvimento são as segundas atividades mais críticas. 
Necessidade de flexibilidade, para integração pessoal (estrutura orgânica). 
2. Grande quantidade e produção em massa 
Programas de produção não são diretamente dependentes dos pedidos. 
Desenvolvimento do produto, produção e depois marketing, são as 
atividades críticas. 
Funções independentes e não apoiadas em relações pessoais. 
3. Processo contínuo 
Manter mercado: marketing atividade crítica e vital. 
Dificuldade de estocar produtos. Fluxo de produção determinado pelo 
mercado. 
 127
Conhecimento técnico: como os produtos poderiam ser usados e não como 
eles poderiam ser feitos. 
 
A idéia principal da teoria tecnológica de Woodward é que as organizações que se 
aproximam da estrutura adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior 
sucesso. 
Charles Perrow, teórico das organizações e sociólogo, expandiu os estudos de Woodward. 
Dimensões da tecnologia: 
1. Tarefa do trabalho é previsível ou variável 
2. Tecnologia pode ser analisada 
Variabilidade: refere-se ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à 
extensão em que os problemas são conhecidos. 
Analise da tecnologia: medida que as atividades são desmembradas e altamente 
específicas, e a extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida 
ou pelo uso dos procedimentos de rotina. 
A combinação das dimensões propicia uma continuidade tecnológica (rotina - não rotina). 
Nas organizações de tipo rotineiro, há um mínimo de discrição nos níveis tecnológicos e de 
supervisão, mas a administração média e alta é baseada em planejamento. 
 A interdependência entre esses grupos é pequena (estrutura burocrática). 
Nas empresas de tipo não rotineiro, a discrição dos níveis tecnológicos e de supervisão é 
alto e existe uma forte interdependência. (estrutura orgânica). 
Tom Burns (sociólogo) e George M. Stalker (psicólogo), ingleses, década de 60. 
 
 128
Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho 
econômico. Criaram uma classificação dos tipos de ambiente desde estável até menos 
previsível (instável). 
Sistemas de prática e estrutura administrativa: 
1. Sistema mecanístico 
2. Sistema orgânico 
Modelos mecanísticos descrevem o funcionamento das organizações como o de uma 
máquina, para alcançar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. 
• Especialização dos cargos, 
• Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho 
padrão, 
• Responsabilidades claras, 
• Hierarquia bem definida, 
• Seleção por habilidades, 
• Relacionamento formal (profissional), 
• Centralização das decisões. 
A burocracia é uma estrutura mecanística. Um Banco é um exemplo dessa estrutura 
burocrática, procedimentos específicos, clara hierarquia organizacional, etc. 
Modelos orgânicos descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus 
objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e 
desenvolvimento do potencial humano. 
• Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas), 
• Tarefas não regidas por regras, procedimentos e padrões, 
 129
• Responsabilidades não individuais (grupal), 
• Hierarquia flexível (conhecimento), 
• Seleção funcional por critérios objetivos e subjetivos, 
• Relacionamento formal e informal, 
• Descentralização das decisões. 
As estruturas orgânicas são mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta 
tecnologia (desenvolvimento de software, eletrônicos). 
Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura 
“O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de 
mercado?” 
Estruturas internas: 
1. Diferenciação (diferenças na orientação cognitiva e emocional entre 
gestores) 
• Orientação de metas 
• Orientação de tempos e relações com ambiente 
• Relações interpessoais 
• Formalidade da estrutura 
2. Integração (colaboração entre departamentos) 
• Departamento de Pesquisa 
Visão de longo prazo, pressões por inovações de produtos, ambiente dinâmico e científico, 
estrutura menos burocrática. 
• Departamento de Produção 
 130
Visão de curto prazo, controle de qualidade e preços, ambiente técnico, regularmente 
estável mais burocrático. 
• Departamento de Vendas 
Interesse em acompanhar a produção e ambiente de mercado moderadamente estável. 
Empresas de sucesso têm alto grau de integração e altamente diferenciadas. 
Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratégia e Estrutura. 
Estudou quatro grandes empresas: 
1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada 
para acomodar uma estratégia administrativa de diversificação de produto; 
2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritário (centralizador), 
uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operações 
descentralizadas, obtendo grande sucesso. 
3. Standart Oil: descentralização sobre base não sistemática e gradativa. 
4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas 
de comunicação e planejamento, passou por uma estrutura centralizada 
que também fracassou. Gradativa e planejadamente passou
a uma estrutura 
descentralizada e obteve sucesso. 
5. “Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os 
mercados, fortes de matérias primas, e processos de produção permaneçam 
relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser 
tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja 
crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam 
mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais 
evidentes.” 
Se a organização opera num ambiente relativamente dinâmico e específico, então uma 
estrutura flexível de organização seria mais eficaz. 
 131
Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho 
Existe uma relação clara entre o tamanho e a estrutura de uma organização. Numa pequena 
empresa não existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o aumento da 
organização, é necessário a divisão em departamento,, unidades, ou em organização de 
negócios de diferentes tipos de atividades. 
Influências do tamanho da organização (inspiradas na burocracia): 
1. Formalização 
O nível de documentação escrita na organização; 
2. Especialização 
O grau em que as tarefas organizacionais são divididas em cargos 
distintos; 
3. Padronização 
A extensão em que as atividades similares de trabalho são realizadas de 
maneira uniforme; 
4. Centralização 
O nível hierárquico em que as tomadas de decisão são feitas. 
Deveria as organizações, ser mais burocráticas à medida que crescem? 
Para que tamanho de organização as características burocráticas são adequadas? 
O tamanho de uma organização não é de simples definição. A indicação mais comum é o 
número de pessoas empregadas. 
Características tecnológicas: 
1. Automação dos equipamentos 
 132
A quantidade de atividade desempenhada pelas máquinas, para aquela quantidade 
desempenhada pelas pessoas; 
2. Rigidez do fluxo de trabalho 
O grau em que a seqüência de operações é fortemente interconectada e inalterável; 
3. Especificidade de avaliação 
A extensão em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se 
medidas precisas e quantificáveis, em oposição às avaliações subjetivas dos gerentes. 
Os estúdios de Aston descobriram que as três características estavam fortemente 
relacionadas e estabeleceram uma variável única Integração do fluxo de trabalho. 
A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que estão próximos do fluxo de 
trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral é mais influenciada pela tecnologia; em 
organizações grandes o tamanho torna-se crítico na determinação do nível de burocracia. 
 
 
APO - ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO 
 
Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração 
por OBJETIVOS – APO. Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a 
estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas 
entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela 
conciliação do conflito quando este existir. A APO vai conceder atenção aos objetivos dos 
participantes da organização e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da 
organização, como um todo. 
A APO pode ser aplicada aos membros de todos os níveis da organização e isto pode 
resultar na adoção de um estilo de administração mais participativo e colaborativo. A 
expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954. O 
trabalho de Drucker foi ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro realçava a 
necessidade de medições quantitativas; este livro é considerado a primeira vertente da 
 133
APO. A expressão APO foi utilizada também por D. Mc Gregor, que defendia seu uso 
como um meio preferido de estabelecimento de metas, avaliação de desempenho gerencial 
e auto-avaliação; Mc Gregor, salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso para o 
desenvolvimento e crescimento do trabalho, sendo por isso considerada a segunda vertente 
da APO. 
O sistema de APO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades 
organizacionais, tanto no setor público, como no setor privado. Um programa de APO 
geralmente caminha e um por dos relacionamentos gerente-subordinado, focando na 
discussão da solução do problema, bem como envolvendo equipes de trabalho. O programa 
reduz a ambigüidade fazendo o estabelecimento das metas mais participativo e transacional. 
Por participativo e transacional entende-se o estabelecimento de metas, aos 
subordinados de uma forma mais significativa provendo recursos de entrada, e, na revisão 
de desempenho, um exame colaborativo das principais forças que a situação necessita tanto 
do lado do subordinado quanto do supervisor, e ainda a avaliação do impacto no 
desempenho de ambos no resultado alcançado. Todas as organizações têm metas e 
objetivos a alcançar, em muitos casos, todavia as metas não são estabelecidas de modo 
claro, fazendo com que os gerentes e subordinadas tenham mal-entendidos sobre o que, de 
fato, essas metas são. A APO é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções 
das metas. De acordo com Thomas G. Cummings e Chistoplher G. Worley. 
 
A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de 
administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e 
desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. 
 
John W. Humble se refere à importância da análise dos resultados-chave. 
Isto vai identificar claramente o principal propósito do trabalho e as tarefas chave a 
serem alcançadas naquelas áreas de atividades diretamente relacionadas com o alcance das 
metas, e cujo desempenho tem efeito significativo sobre a eficácia da organização. 
Deve existir um processo adequado de orientação, treinamento e desenvolvimento 
para os subordinados, conforme HUMBLE. 
As características principais da APO são: 
 
1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; 
 134
2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 
3) Interligação dos objetivos departamentais; 
4) Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle; 
5) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; 
6) Participação atuante da chefia na estimulação do envolvimento dos 
subordinados. 
O processo da APO é descrito a partir de uma perspectiva ideal. Em qualquer organização 
as etapas do processo tendem a variar em importância e podem mesmo obedecer a uma 
seqüência diferente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA A. 
 
 
 
 
Estabelecimento 
de metas e 
objetivos 
organizacionais 
Desenvolvimento 
do plano de ação, 
de maneira 
colaborativa. 
 
Revisão dos 
objetivos 
/planos 
 
Avaliação de 
desempenho 
reuniões 
recursos 
Alteração dos 
planos 
feedback 
 135
As fases do processo são: 
1. Estabelecimento De Metas E Objetivos Organizacionais – objetivos desafiadores, 
justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos 
devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. 
2. Desenvolvimento Do Plano De Ação – afirmativas de ação para os objetivos 
estabelecidos participativamente, que inclui a fase do planejamento da APO. 
3. Revisão Periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre o 
gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses, para a confirmação 
ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos; 
4. Avaliação De Desempenho – verificação, após cada período de um ano de 
estabelecimento da metas/objetivos, do ponto de vista “previsto x realizado”. 
 
A APO enfatiza resultados e não personalidades ou desculpas. A fase de controle do 
ciclo da APO está
completa quando o sucesso do processo é recompensado com 
promoções, prêmios de méritos, ou outros benefícios convenientes, e quando a falha e 
observada para futura ação corretiva. 
NTAG DE SUCESSO 
 
A APO é potencialmente um processo atraente. Ele provê oportunidade para a 
administração aceitar maior responsabilidade e criar um nível mais profundo de 
contribuição pessoal. Existem muitos pontos a recomendar tanto para a organização como 
para os gerentes e funcionários. As vantagens geralmente declaradas da APO são: 
• Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional; 
• Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos 
objetivos; 
• Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho; 
• Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as 
responsabilidades; 
• Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria continua nos 
resultados; 
• Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento 
pessoal e de autodisciplina; 
 136
• Melhora os sistemas de avaliação, e a criação de procedimentos mais 
eqüitativos de planos de recompensas e promoções; 
• Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e encoraja a 
motivação para o aperfeiçoamento do desempenho individual. 
 
Com base numa revisão especifica de programas organizacionais de APO, Carrol e Tosi 
concluem que “a adoção desta abordagem pode melhorar o desempenho gerencia, as 
atitudes gerenciais e o planejamento organizacional”. Entretanto, eles destacam que a 
pesquisa mostrou que os programas de APO requerem um tempo considerável e aplicação 
de esforços para implementação com sucesso, exigindo apoio e atenção da alta 
administração da organização. Se assim não for, os programas irão falhar. 
Para que um programa de APO seja bem-sucedido, ele requer: 
• Comprometimento e apoio da alta administração; 
• Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas – chaves, das figuras – 
alvo e dos padrões de desempenho; 
• Definição adequada e realística de objetivos que sejam lucrativos para 
organização, alcançáveis e mensuráveis; 
• Evitação de excessivo trabalho burocrático (papelada) e manutenção do 
entusiasmo do sistema. 
LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À APO 
 
A APO não é uma panacéia e esta sujeita a limitações potenciais e criticas. Tem sido 
comparada a uma forma moderna da administração cientifica. É também sujeita à mesma 
possível critica, de grande ênfase na definição do trabalho individual com uma estrutura de 
autoridade administrativa, e a hipótese de não haver conflito entre as metas individuais e as 
metas organizacionais. Não deveria ser aplicada como um simples instrumento de pressão 
por meio do qual a administração aumenta a carga de exigências que se espera que os 
subordinados alcancem. 
A APO parece ter sofrido algum declínio na popularidade da sua aplicação; entretanto, 
pesquisas demonstram que, apesar de numerosos argumentos a favor e de numerosos 
argumentos contra, a questão de que a APO pode ser um processo eficaz ainda permanece. 
 137
O principal aspecto da critica são os conflitos que podem surgir entre objetivos individuais 
e objetivos organizacionais. O processo e usualmente relacionado com um esquema 
sofisticado de avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Por isso, a eficácia pratica 
da APO esta relacionada à formulação dos esquemas de avaliação. 
J. S. Kane e K. A. Freeman expõem um certo numero de problemas comuns que são 
inerentes a qualquer processo da APO baseado em esquemas de avaliação. São eles: 
 
O fenômeno taxa de objetivos – quando recompensas são baseadas na avaliação de 
desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade econômica para com 
os objetivos, isto é, tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo possível para 
maximizar a probabilidade de alcançá-los; 
A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – o estabelecimento de padrões 
para alcance de desempenho, por nível de dificuldades e impossível e a definição das 
dificuldades dos próprios objetivos, pelos participantes, é determinada mais por habilidades 
de barganha deles do que critérios de equidade. 
 
REFERÊNCIAS 
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Escola das Relações humanas.Trabalho Acadêmico. 2002. 
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Hill do Brasil, 1979. 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. São Paulo: 
McGraw-Hill, 1989. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Abordagens 
prescritivas e normativas da administração. 5. ed. São Paulo: Makron 
ETZIONI, Amitai. Organizações Complexas: Estudo das organizações em face 
dos problemas sociais: Trad. João Antonio de Castro Medeiros. São Paulo: Atlas, 
1973. 466p 
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1991. 
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2000. 
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1992 (Coleção Primeiros Passos) 
STONER, R. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 
1999. 
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002.523 p. 
Professor Luiz Lira 
 FASEP/2006