Livro - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 1ed 2002 Sunil Chopra e Peter Meindl

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IMPRESSO
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Disciplina: GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos
la . Edição/2002 
Sunil Chopra e Peter Meindl
Capítulos
- Compreendendo a Cadeia de Suprimentos
- Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de 
Suprimentos
- Tecnologia da Informação em Uma Cadeia 
de Suprimento
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PEARSON
Pearson Education
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ISBN 9788587918246
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CAPÍTULO I
Compreendendo a Cadeia 
de Suprimento
1.1 O que é uma cadeia de suprimento?
1.2 Fases de decisão na cadeia de suprimento.
1.3 Visão do processo de uma cadeia de suprimento.
1.4 A importância dos fluxos da cadeia de suprimento.
1.5 Exemplos de cadeias de suprimento
1.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem 
Questões para discussão
Bibliografia
Objetivos de aprendizagem
Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:
1. Descrever os conceitos push/pull e os ciclos de uma cadeia de suprimento.
2. Identificar as três fases decisivas de uma cadeia de suprimento e explicar o significado de 
cada uma.
3. Discutir o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicar o impacto das decisões de uma 
cadeia de suprimento no sucesso da empresa.
Neste capítulo, fornecemos uma compreensão conceituai do que seja uma cadeia de su­primento e exploramos as diversas questões a serem consideradas na elaboração de seu projeto, de seu planejamento ou de sua operação. Discutimos a importância das 
questões ligadas à cadeia de suprimento para o sucesso da empresa. Além disso, oferecemos 
diversos exemplos de cadeias de suprimento de diferentes empresas para enfatizar a varieda­
de de questões a serem consideradas nos níveis estratégico, de planejamento e operacional de 
uma cadeia de suprimento.
1.1 O Q U E É U M A C A D E IA DE S U P R IM E N TO ?__________________________
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, 
no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fa­
bricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios 
clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de supri­
mento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de no­
vos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao 
cliente, entre outras.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
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4 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Wal-Mart para comprar de­
tergente. A cadeia de suprimento começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto. 
O próximo estágio dessa cadeia de suprimento é a loja Wal-Mart que o cliente procura. A Wal- 
Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depósito 
de produtos acabados administrado pela própria Wal-Mart ou por um distribuidor que utiliza ca­
minhões fornecidos por um terceiro. O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (por 
exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A fábrica da P&G recebe a matéria-prima de diversos for­
necedores, que podem, por sua vez, ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: 
o material para embalagens pode vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros for­
necedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento está ilustrada na Figura 1.1.
Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante dc informações, produ­
tos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimento executa 
diferentes processos e interage com outros estágios da cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o 
produto, bem como as informações sobre preço e disponibilidade. O cliente transfere fundos à 
Wal-Mart que, por sua vez, transmite dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimen­
to ao centro de distribuição (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando ca­
minhões. A Wal-Mart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O distribuidor 
também fornece informações sobre preços e prazos de entrega à Wal-Mart. Fluxos semelhantes 
de informação, de material e monetário acontecem em toda a cadeia de suprimento.
Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela In­
ternet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a página Web que registra 
o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A pá­
gina Web oferece ao cliente informações relacionadas ao preço, à variedade e à disponibili­
dade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa informações sobre o pedido e 
paga pelo produto. O cliente pode acessar a página novamente mais tarde para acompanhar 
o andamento do pedido. Os estágios subseqüentes da cadeia de suprimento utilizam a infor­
mação do pedido do cliente para poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional 
de informações, de produtos e monetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento.
[ Figura i.l Estágios da cadeia <je suprimento de umrjto S B tiwa> _ - : .____ '■#' , ]
Esses exemplos ilustram o fato de que o cliente é um componente essencial da cadeia de 
suprimento. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfa­
zer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de 
suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito 
paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se 
deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e 
clientes. É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos
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os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é envolvido em 
cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e 
depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na 
verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como rede de suprimento 
para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.
Uma cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Esses estágios são de­
monstrados na Figura 1.2 e incluem:
• clientes;
• varejistas;
• atacadistas / distribuidores;
• fabricantes;
• fornecedores de peças ou de matéria-prima.
Não é necessário que todos os estágios apresentados na Figura 1.2 façam parte da cadeia 
de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá tanto das ne­
cessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades. Em 
alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente dire­
tamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o pedido do cliente inicia o pro­
cesso de fabricação na empresa. A Dell não possui varejistas, atacadistas ou distribuidores em 
sua cadeia de suprimento. Em outros casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pe­
dido por correio, os fabricantes não atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean 
mantém um estoque de produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a 
cadeia de suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estágio a mais (o 
varejista, a própria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista menor, a 
cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante.
CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 5
[ Figura 1.2 6MÜB» da'cadeia de suprimento. ' ________ '7 1
Objetivo da cadeia de suprimento
O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor ge­
rado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o cliente 
e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria 
das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da ca­
deia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no 
decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um computador da 
Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e 
os outros estágios da cadeia de suprimento incorrem em custos para transmitir informações, 
produzir componentes, armazená-los, transportá-los, transferir fundos e assim por diante. A 
diferença entre os US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela 
cadeia de suprimento para produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da 
cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido 
pelos estágios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida 
será a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em ter-
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6 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
mos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado. (De­
monstramos em capítulos subseqüentes que o foco na lucratividade em estágios isolados pode 
levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.)
Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua lucratividade. Logi­
camente, o próximo passo é procurar por fontes de receita e custos. Existe apenas uma fonte 
de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele é o único representante real de 
fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No exemplo da Wal-Mart, o consumi­
dor que compra o detergente é o único a fornecer um fluxo de caixa positivo à cadeia de su­
primento. Todos os outros fluxos de caixa são meros intercâmbios de fundos presentes na 
cadeia de suprimento, uma vez que cada estágio é controlado por diferentes responsáveis. Ao 
pagar seu fornecedor, a Wal-Mart retira uma parte dos fundos fornecidos pelo cliente e trans­
fere ao fornecedor. Essa transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento. 
Todos os fluxos de informação, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto, 
o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento. 
O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da 
cadeia para maximizar a lucratividade total.
Na próxima seção, vamos classificar as fases de decisão na cadeia de suprimento com base 
em sua duração.
1.2 FASES DE D E C IS Ã O N A C A D E IA DE S U P R IM E N T O _________________
O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decisões relacionadas 
ao fluxo de informações, de produtos e monetário. Essas decisões se encaixam em três categorias, 
ou fases, dependendo da freqüência de cada decisão e do período de execução de cada fase:
1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento. Durante essa fase, a empresa decide como 
estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual será a configuração da cadeia e que pro­
cessos cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também 
conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são toma­
das pelas empresas e incluem: local, capacidade de produção e das instalações para armaze­
nagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a 
serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o tipo de sistema 
de informação que vai ser adotado. A empresa deve garantir que a configuração de sua ca­
deia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da 
Dell a respeito dos locais e da capacidade de suas instalações para fabricação, depósito e fon­
tes de abastecimento são todas decisões de projeto ou de estratégia para a cadeia de supri­
mento. As decisões de projeto da cadeia de suprimento são normalmente tomadas 
pensando-se a longo prazo (questão de anos) e sua alteração repentina é muito cara. Conse­
qüentemente, quando as empresas tomam essas decisões, devem levar em consideração a in­
certeza por anteciparem as condições de mercado dos anos vindouros.
2. Planejamento da cadeia de suprimento. Comoresultado dessa fase de planejamento, as 
empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram as operações de curto 
prazo. Para as decisões tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimento, 
determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das 
quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com 
uma previsão de demanda para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em 
diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supri­
dos e de que locais, sobre a construção dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas 
de reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em 
relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodici­
dade e dimensão das campanhas de marketing. As decisões da Dell sobre os mercados que
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uma determinada instalação de produção vai abastecer e o foco nas quantidades de produção 
em diferentes locais são classificadas como decisões de planejamento. O planejamento esta­
belece parâmetros dentro dos quais a cadeia de suprimento funcionará durante um período 
de tempo especificado. Na fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na de­
manda, nas taxas de câmbio e na competição desse período de tempo vislumbrado em suas 
decisões. Devido a um período mais curto e a melhores previsões do que as da fase de pro­
jeto, as empresas na fase de planejamento-tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha 
sido criada na cadeia de suprimento na fase de projeto e explorá-la para otimizar o desem­
penho em um período mais curto.
3. Operação da cadeia de suprimento. O período de tempo considerado aqui é semanal ou 
diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre pedidos individuais de clientes. 
Na fase operacional, a configuração da cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas 
de planejamento como já definidas. O objetivo das operações da cadeia de suprimento é im­
plementar as políticas operacionais da melhor maneira possível. Durante essa fase, as empre­
sas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produção, determinam a data em que 
o pedido deverá ser atendido, geram inventários nos depósitos, adaptam o pedido a um meio 
de transporte ou expedição apropriados, organizam as entregas dos caminhões e encaminham 
os pedidos de reabastecimento. Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto 
prazo (minutos, horas ou dias), muitas vezes há menos incerteza em relação à demanda. O 
objetivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e otimizar o desempe­
nho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas políticas de planejamento.
O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem um grande im­
pacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a Dell Computer. Em 1993, a 
Dell teve um desempenho insatisfatório e o preço de suas ações caiu abruptamente. Isso fez 
com que seu gerenciamento passasse a se focalizar na melhoria do projeto, do planejamento 
e da operação da cadeia de suprimento, resultando em um desempenho significativamente 
melhor. Tanto a lucratividade quanto o preço das ações subiram graças a essa melhoria no de­
sempenho.
Nos próximos capítulos, desenvolvemos conceitos e apresentamos metodologias que po­
dem ser aplicadas em cada uma das três fases de decisões descritas anteriormente. A maior 
parte de nossa discussão focaliza as fases de projeto e planejamento da cadeia de suprimento.
CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 7
Ponto-chave As fases de decisão na cadeia de suprimento podem ser classificadas em 
projeto, planejamento ou operação, dependendo do período de execução no qual as 
decisões tomadas serão aplicadas.
1.3 V IS Ã O D O PR O C ESSO DE U M A C A D E IA DE S U P R IM E N T O ________
A cadeia de suprimento é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem dentro e entre 
diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à necessidade de um cliente por 
um produto. Há duas maneiras de visualizar'os processos realizados na cadeia de suprimento:
1. Visão cíclica. Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma série de 
ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de su­
primento.
2. Visão push/pull (empurrados/puxados). Os processos em uma cadeia de suprimento são 
divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pult) ou em 
antecipação aos pedidos dos clientes (push).
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8 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento
Dados os cinco estágios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2, todos os 
processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de processos, demonstra­
dos na Figura 1.3:
• ciclo de pedido do cliente;
• ciclo de reabastecimento;
• ciclo de fabricação;
• ciclo de suprimentos.
Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimento. As­
sim, os cinco estágios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos de processos da ca­
deia. Nem todas as cadeias de suprimento terão os quatro ciclos nitidamente separados. Por 
exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos aca­
bados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto ao distribuidor, prova­
velmente terá os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez, vende diretamente ao cliente 
desviando-se do vendedor e do distribuidor.
A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos as decisões 
operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as responsabilidades de cada com­
ponente da cadeia de suprimento. A visão cíclica possibilita maior clareza, por exemplo, du­
rante a criação de sistemas de informação que apóiem as operações da cadeia de suprimento, 
enquanto as responsabilidades e os objetivos são claramentedefinidos. A seguir, vamos des­
crever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes.
Ciclos Estágios
Ciclo de pedido do cliente Q
O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos 
os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao pedido do cliente. 
Normalmente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo é sa-
Gereociamento da Cadeia de Suprimentos 
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tisfazer a demanda do cliente. A interação do varejista com o cliente começa quando é feito
o contato com o cliente e termina quando este recebe seu pedido. Os processos envolvidos 
no ciclo de pedido do cliente estão demonstrados na Figura 1.4 e incluem o seguinte:
• chegada do cliente;
• emissão do pedido do cliente;
• atendimento ao pedido do cliente;
• recebimento do pedido pelo cliente.
Chegada do cliente. O termo ‘chegada do cliente’ refere-se ao momento em que o cliente 
chega ao local onde ele tem acesso às opções e decide o que vai comprar. O ponto de partida 
de qualquer cadeia de suprimento é a chegada do cliente que pode acontecer quando:
• o cliente entra no supermercado para realizar a compra;
• o cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o pedido 
pelo correio;
• o cliente usa a Internet ou algum link eletrônico e faz sua encomenda.
Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave é facilitar o contato entre
o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do supermercado, 
esse objetivo pode envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prate­
leiras. Para a central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo uma espera tolerável 
pelo cliente ao telefone. A central pode também ter sistemas apropriados para que os repre­
sentantes de vendas possam responder às dúvidas dos clientes fazendo com que suas ligações 
resultem em pedidos. No site Web, uma característica importante pode ser a criação de me­
canismos de busca com ferramentas fáceis de serem manipuladas, que permitam aos clientes
uma rápida localização e visualização dos produtos pelos quais se interessem. O objetivo do
processo de chegada do cliente é maximizar a transformação das chegadas em pedidos.
Emissão do pedido do cliente. O termo ‘emissão do pedido do cliente’ refere-se à comuni­
cação do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir. Refere-se tam­
bém à distribuição dos produtos ao cliente feita pelo varejista. No supermercado, a emissão 
do pedido é caracterizada pelo cliente colocando todos os itens que pretende comprar dentro 
de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela central de telemarketing ou pela 
Internet, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente informando ao varejista quais os 
itens e quantidades selecionados. O varejista, por sua vez, adapta o produto ao pedido do 
cliente e estipula uma data de entrega. O objetivo do processo de emissão do pedido do clien­
te é garantir que a emissão do pedido seja ágil e precisa e que seja comunicada aos demais 
processos da cadeia de suprimento a ela ligados.
CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 9
1 Figura 1.4 Ciclo de do cliente.
Genendamento da Cadeia de Suprimentos
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Atendimento ao pedido do cliente. Durante o processo de atendimento ao pedido do clien­
te, o pedido é atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz esse proces­
so. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a retirada 
do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques deverão ser atua­
lizados, o que pode desencadear o início do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendimen­
to ao pedido do cliente acontece no estoque do varejista. Porém, em um cenário de 
fabricação sob encomenda, o atendimento ao pedido se dá diretamente na linha de produção 
do fabricante. O objetivo do processo de atendimento ao pedido do cliente é enviar os pedidos 
completos e corretos aos clientes seguindo os prazos determinados, com o menor custo possível.
Recebimento do pedido pelo cliente. Durante o processo de recebimento do pedido pelo 
cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser 
atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento acontece 
no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o pro­
duto é entregue ao cliente.
Ciclo de reabastecimento o
O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e en­
globa todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Inicia-se quan­
do o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que deverão atender a uma futura 
demanda. O ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que esteja fi­
cando sem estoque de detergente ou em uma empresa que atenda a encomendas de produtos 
cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o reabastecimento é feito por um distribuidor 
que possui um estoque de produtos acabados. Em outros casos, o reabastecimento é feito di­
retamente pela linha de produção do fabricante.
O ciclo de reabastecimento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a diferença 
de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento é restaurar os 
estoques do varejista a um custo mínimo e oferecer simultaneamente a disponibilidade de 
produto necessária ao cliente. Os processos envolvidos no ciclo de reabastecimento são de­
monstrados na Figura 1.5 e englobam o seguinte:
• acionamento do pedido do varejista;
• emissão do pedido do varejista;
• atendimento ao pedido do varejista;
• recebimento do pedido pelo varejista.
1.5 Ciclo de reabastecimento.
Acionamento do pedido do varejista. Ao atender à demanda do cliente, o varejista tem seu 
estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitações futuras. Uma ativida­
de crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de reabastecimento é o planejamento de
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uma política de reabastecimento ou a emissão de pedidos que acionem um pedido a partir 
de um estágio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do aciona­
mento do pedido de reabastecimento é maximizar a lucratividade equilibrando disponibilida­
de de produto e custo. O resultado do processo de acionamento do pedido do varejista é a 
geração de um pedido de reabastecimento.
Emissão do pedido do varejista. O processo de emissão do pedido do varejista é semelhan­
te ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A única distinção é que agora o varejista 
é o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do pro­
cesso de emissão do pedido do varejista é que o pedido seja emitido com precisão e transmi­
tido rapidamente a todos os processos da cadeia de suprimento a ele relacionados.
Atendimento ao pedido do varejista. O processo de atendimento ao pedido do varejista é 
muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferença é que esse 
processo pode ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Uma distinção muito im­
portante é a dimensão de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores que 
os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do varejista é reabas­
tecer seu estoque no prazo e minimizar os custos.
Recebimento do pedido pelo varejista. Uma vez que o pedido de reabastecimento chega 
ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de 
estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distri­
buidor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informações. O objetivo do processo 
de recebimento do pedido pelo varejista é atualizar os estoques e abastecer as prateleiras de 
maneira rápida e precisa, com o menor custo possível.
Ciclo de fabricação ^
O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o fabricante (ou 
varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no reabastecimento dos estoques do 
distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricação é acionado pelos pedidos dos clientes (como no 
caso da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a 
Wal-Mart fazendo pedidos à P&G) ou pela previsão da demanda dos clientes e pela disponibili­
dade atual de produtos nos depósitos de produtos acabados do fabricante.
No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de várias fontes. Um 
extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica integrada que reúne pedidos semelhantes em 
quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma produção em larga escala. Nesse caso, 
o ciclo de fabricação está reagindo à demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste 
capítulo como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que 
precisam produzir em antecipação à demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricação está antecipando 
a demanda dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no 
ciclo de fabricação estão demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte:
• chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
• programação para a produção;
• fabricação e transporte;
• recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.
Chegada do pedido. Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor programa o 
acionamento do pedido de reabastecimento com base na previsão da futura demanda e nos 
estoques já existentes. O pedido resultante é então transmitido ao fabricante. Em alguns ca­
sos, o cliente ou o varejista podem fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras oca­
siões, o fabricante produz para estocagem de um depósito de produtos acabados. Nessa 
situação, o pedido é acionado com base na disponibilidade do produto e na previsão de fu­
turas demandas. Esse processo é semelhante ao processo de acionamento do pedido do vare­
jista no ciclo de reabastecimento.
CAPITULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I I
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I 2 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
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Programação para produção. O processo de programação para produção é semelhante ao 
processo de emissão de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque é adaptado ao 
pedido. Durante o processo de programação para produção, os pedidos são integrados ao pla­
nejamento ou à programação da produção. Dadas as quantidades de produção necessárias, o 
fabricante deve decidir qual será a seqüência exata de produção. Caso possua diversas linhas,
o fabricante deve decidir também que produtos serão alocados em cada linha. O objetivo do 
processo de programação para produção é maximizar a quantidade de pedidos atendidos no 
prazo, mantendo os custos baixos.
Fabricação e transporte. O processo de fabricação e transporte é equivalente ao processo 
de atendimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o processo de fa­
bricação, o fabricante produz de acordo com a programação de produção, atendendo aos pa­
drões de qualidade. Durante a fase de transporte desse processo, o produto é transportado 
ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depósito de produtos acabados. O objetivo 
do processo de fabricação e transporte é entregar o produto na data prometida, atendendo 
aos padrões de qualidade e mantendo os custos baixos.
Recebimento. No processo de recebimento, o produto é recebido pelo distribuidor, pelo depó­
sito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de estoques são atualizados. 
Outros processos relacionados à estocagem e transferência de fundos também ocorrem.
Ciclo de suprimentos ^
O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui to­
dos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis e a fabricação 
ocorra sem atrasos. Durante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz pedidos de componentes 
aos fornecedores que possam reabastecer seus estoques. A relação é muito parecida com 
aquela entre o distribuidor e o fabricante,com uma diferença significativa: enquanto os pe­
didos entre varejistas e distribuidores são acionados com incerteza em relação à demanda do 
cliente, os pedidos de componentes podem ser determinados com precisão, uma vez que o fa­
bricante já decidiu qual será sua programação de produção. Os pedidos de componentes de­
pendem da programação de produção. Assim, é importante que os fornecedores estejam em 
contato com a programação de produção do fabricante. É claro que, se os lead times de um 
fornecedor são longos, este deve produzir a partir de uma previsão porque a programação de 
produção do fabricante pode não estar determinada com tanto tempo de antecedência.
Na prática, existem diversos níveis de fornecedores. Cada um produz componentes para 
uma próxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de uma fase para a seguinte. 
Os processos do ciclo de suprimentos estão demonstrados na Figura 1.7.
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CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I 3
I H a » 1.7 Cido de suprimentos.___________ _________________ _______________________
Não detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui processos semelhan­
tes aos discutidos no contexto de outros ciclos.
Ponto-chave Uma visão cíclica da cadeia de suprimento define claramente os processos 
envolvidos e os responsáveis por cada processo. Essa visão é muito útil ao considerarmos 
decisões operacionais, porque especifica os papéis e as responsabilidades de cada membro 
da cadeia de suprimento e o resultado esperado em cada processo.
Visões pushlpull nos processos da cadeia de suprimento
Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, depen­
dendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do cliente. Nos processos pull, 
a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos push são aqueles 
executados em antecipação aos pedidos dos clientes. No período de execução de um processo 
pull, a demanda é conhecida com certeza. No período de execução de um processo push, a 
demanda não é conhecida e deve ser prevista. Os processos pull também podem ser definidos 
como processos reativos porque reagem à demanda do cliente. Os processos push também po­
dem ser definidos como processos especulativos porque respondem a uma especulação (ou 
previsão) e não a uma demanda real. A fronteira push/pull em uma cadeia de suprimento se­
para os processos push dos processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o início da montagem 
dos computadores pessoais (PC) representa a fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes 
da montagem do PC são processos push e todos os processos ocorridos após e durante a montagem 
são iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, são processos pull.
Uma visão push/pull da cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos decisões es­
tratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa visão nos força a uma aná­
lise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido do cliente. Tal visão 
pode, por exemplo, resultar na transferência de responsabilidades de determinados processos 
para um estágio diferente da cadeia, desde que essa transferência permita que um processo 
push se transforme em um processo pull.
Vamos considerar duas cadeias de suprimento diferentes já citadas anteriormente e rela- 
cioná-las às visões push/pull e cíclica. Uma delas é de uma empresa que faz entregas pelo cor­
reio como a L.L. Bean, que recebe os pedidos dos clientes através de sua central de 
telemarketing ou através do site Web. A outra é de uma empresa fabricante de computadores 
sob encomenda como a Dell.
A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente após a chegada do 
cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente são, dessa maneira, pro­
cessos pull. O atendimento ao pedido é feito com um estoque de produtos organizado em an­
tecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de reabastecimento é garantir a 
disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos os processos do ciclo de reabaste­
cimento são realizados em antecipação à demanda, portanto, são processos push. O mesmo
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14 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
é válido para os processos nos ciclos de fabricação e de suprimentos. Na realidade, matérias- 
primas como tecido, por exemplo, são muitas vezes adquiridas cerca de seis a nove meses an­
tes do previsto para a demanda do cliente. A fabricação em si começa de três a seis meses 
antes de chegar ao ponto-de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricação e suprimentos 
são, portanto, processos push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean são des­
membrados em processos pull e push, como está ilustrado na Figura 1.8.
Ciclo do pedido 
do cliente
Ciclos de 
reabastecimento, 
fabricação e 
suprimentos
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PROCESSOS
PUSH
Ciclo do pedido |
do cliente J
Ciclo de reabastecimento 
e de fabricação
Mira a cadeia de
Cliente
L.L. Bean
Fabricante
Fornecedor
A situação é diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A 
Dell não vende por intermédio de revendedores ou distribuidores, mas, sim, diretamente ao clien­
te. A demanda não é atendida por um estoque de produtos acabados, mas pela própria produção. 
A chegada do pedido do cliente aciona a produção em montagem final. O ciclo de fabricação é, 
portanto, uma parte do processo de atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente. Efeti­
vamente, existem apenas dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do 
cliente e de fabricação e (2) o ciclo de suprimentos, como se vê na Figura 1.9.
Cliente
Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricação da Dell são então clas­
sificados como processos pull porque são iniciados com a chegada do cliente. A Dell, porém, 
não faz seus pedidos de componentes de acordo com o pedido do cliente. O estoque é rea­
bastecido em antecipaçãoà demanda do cliente. Todos os processos no ciclo de suprimentos
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
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CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I 5
da Dell são, portanto, push porque são respostas a uma previsão. Os processos da cadeia de su­
primento da Dell são divididos em processos pull e push, como demonstramos na Figura 1.10.
Uma nítida distinção entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriormente é o 
fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos estágios e mais processos pull que a 
cadeia de suprimento da L.L. Bean. Como vemos nos próximos capítulos esse dado exerce 
um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento.
Ponto-chave Uma visão push/pull da cadeia de suprimento distingue os processos inicia­
dos em resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipação ao pedido do 
cliente (push). Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas 
ao projeto da cadeia de suprimento.
Ciclo do pedido 
do cliente e de 
fabricação
Ciclos de 
suprimentos
PROCESSOS
PULL
Chegada do 
pedido 
do cliente
PROCESSOS
PUSH
Processos na cadela de da Dell.
1.4 A IM P O R T A N C IA D O S F L U X O S D A C A D E IA DE S U P R IM E N T O
Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia de su­
primento (produtos, informação e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento. A Dell 
Computer é um exemplo de empresa que usou com sucesso boas práticas de cadeia de supri­
mento para apoiar sua estratégia competitiva. Por outro lado, a Quaker Oats é um exemplo 
em que a falta de habilidade para projetar e gerenciar os fluxos adequadamente na cadeia de 
suprimento a levou ao fracasso em sua aquisição da Snapple.
A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de US$ 12 bi­
lhões. Desde 1993, vem registrando um crescimento em seus lucros de mais de 65% ao ano, 
o que significa que para os próximos cinco anos seu crescimento está estimado em mais de 
30% ao ano. O preço de suas ações também cresceu significativamente desde 1993. A Dell 
atribuiu uma grande parte de seu sucesso ao modo como administra os fluxos — produtos, 
informações e caixa — dentro de sua cadeia de suprimento.
O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes. Como 
não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell possui ape­
nas três estágios — cliente, fabricante e fornecedores como é visto na Figura 1.11.
Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela é capaz de seg- 
mentá-los e analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A proximidade com
Gereridarneotio da Cadeia de Suprimentos
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seus clientes e o conhecimento de suas necessidades também permite que a Dell desenvolva 
melhores previsões. Para melhorar ainda mais a sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um cons­
tante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, através de 
configurações de PCs que podem ser construídas com os componentes que tem disponíveis.
Na questão operacional, o giro de estoque é uma medida de desempenho muito impor­
tante, observada atentamente pela Dell. Cada chip de computador carrega um código de da­
tas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque válido apenas por cerca de dez 
dias. A concorrência, por sua vez, com suas vendas através de varejistas, o mantém por cerca 
de 80 a 100 dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela 
lance um PC no mercado, equipado com esse chip, mais rápido que a concorrência. Se os pre­
ços caem repentinamente, como aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos estoque a ser 
desvalorizado do que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques para alguns produtos, 
como por exemplo, os monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simples­
mente retira o número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em Austin, e os 
monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os pedidos e os en­
trega aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de tempo e de dinheiro 
além de uma solução para o transporte de monitores.
O sucesso da cadeia de suprimento da Dell é auxiliado por uma sofisticada troca de in­
formações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a situação atual 
da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de componentes nas 
fábricas e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária.
gios da cadeia ríc suprimento da Dell
A Dell criou páginas personalizadas na Web para que seus fornecedores principais pu­
dessem acessar as previsões de demanda e outras informações ligadas ao cliente, colaborando 
dessa maneira para que os fornecedores tenham uma melhor idéia sobre a demanda dos clien­
tes e para que possam sincronizar melhor sua programação de produção com a da Dell. A 
empresa tem sua produção concentrada em cinco pólos de fabricação: Austin (no Texas), 
Brasil, China, Irlanda e Malásia. Devido a demandas relativamente grandes e estáveis em 
cada local, os fornecedores conseguem reabastecer os estoques de componentes da Dell re­
gularmente, evitando que fiquem muito lotados. Em alguns casos, a Dell mantém seu estoque 
de componentes na fábrica por apenas algumas horas.
Os estoques reduzidos da Dell também ajudam a garantir que eventuais defeitos não atin­
jam uma grande quantidade de produtos. Quando um novo modelo é lançado, os engenheiros 
ficam de plantão na própria fábrica. Se um cliente liga com alguma reclamação, a produção 
é suspensa e a falha é consertada em tempo real. Como não há estoque de produtos acaba­
dos, a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos é minimizada.
A Dell também terceiriza serviços e suporte a outros fornecedores. Para garantir um alto 
padrão de qualidade de serviços, a Dell coordena a entrega das peças exigidas pelo pedido 
do cliente com a chegada do prestador de serviços. Novamente, um fluxo coordenado de in­
formações e de materiais minimiza o custo necessário para oferecer um alto nível de serviços.
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CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I 7
A Dell também administra seu fluxo de caixa com muita eficiência. Rastreando e admi­
nistrando de pertoas contas a pagar e a receber, a Dell consegue receber o dinheiro de seus 
clientes, em média, cinco dias antes do dia previsto para o pagamento de seus fornecedores. 
Nitidamente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento adequado de% O í3 í™
*0 seus fluxos de produtos, informações e caixa têm um papel crucial no sucesso da empresa.
m j€ Essa abordagem proporcionou um ótimo posicionamento da Dell no mercado de PCs. Como
gj ^ o desenvolvimento de bons produtos é comum na indústria de PCs, o campo de batalha da
jg > concorrência está agora focado nos serviços e na eficiência da cadeia de suprimento.
« I o A Quaker Oats, com sua aquisição da Snapple, é um exemplo de como as falhas no pro-
r í g jelo e no gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso financeiro. A
T i-i Quaker é dona da Gatorade, a marca com maior índice de vendas no segmento de bebidas
g < energéticas. Em dezembro de 1994, a Quaker comprou a Snapple pelo valor de US$ 1,7 mi-
^ ijj lhão. A Snapple vendia bebidas naturais. Naquela época, o consumo de Gatorade era muito
3 á alto no sul e no sudoeste dos Estados Unidos, enquanto o consumo de Snapple se concentra-
uj S va mais no nordeste e na costa oeste.
A Quaker pretendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuição para obter 
rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a distanciavam dessas si- 
e,„ , nergias. O Gatorade era produzido em fábricas da Quaker, enquanto o Snapple era produzi-
j™ |0 d ° sob contrato com outras fábricas. Quantidades significativas de Gatorade eram vendidas
•c m em supermercados e mercearias, enquanto o Snapple era vendido principalmente em restau-
£ rantes e a varejistas independentes. Passados dois anos da aquisição da Snapple, a Quaker
u não conseguiu obter a sinergia entre os dois sistemas de distribuição. Na tentativa de fundir
o dois sistemas de distribuição distintos, a Quaker não ajudou nenhum dos dois e pode ainda
-o í l tê-los lesado. Após exatos 28 meses, a Quaker vendeu a Snapple para a Triarc Companies
‘ ’ Ri por cerca de US$ 300 milhões, quase 20% do que havia pago. A incapacidade de obtenção
Ç? de uma sinergia entre as duas cadeias de suprimento foi um motivo decisivo para o fracasso
da Snapple na Quaker.
f ‘l; Ponto-chave As decisões da cadeia de suprimento exercem uma influência crucial no
S ü* sucesso ou no fracasso da empresa.
1.5 E X E M P LO S DE C A D E IA S DE S U P R IM E N T O __________________________
Nesta seção, analisamos diversas cadeias de suprimento e levantar questões que devem 
ser respondidas durante as fases de projeto, planejamento e operação dessas cadeias. Nos pró­
ximos capítulos, discutimos conceitos e metodologias que podem ajudar a responder essas 
questões.
Exemplo I. I: Micron Electronics Inc. — vendas diretam ente ao cliente
A Micron Electronics Inc. é uma fabricante de PCs que vende diretamente ao cliente. Seus 
clientes podem fazer seus pedidos por telefone ou pela Internet. A Micron possui uma linha de 
montagem localizada em Idaho. Possui também um subcontratante para produção dos modelos 
mais populares. Um típico pedido de cliente chega pela Internet ou por uma ligação gratuita. De­
pendendo do tipo (individual ou para empresa, de grande ou de pequeno volume), o pedido é 
§ encaminhado para as instalações em Idaho ou para o subcontratante. Pedidos de grande porte
■ para empresas, por exemplo, são atendidos em Idaho. A Micron quase não mantém estoque de
produtos acabados e produz os PCs em resposta aos pedidos dos clientes.
Um pedido típico pode incluir, além do PC, um monitor e uma impressora. A Micron não 
fabrica periféricos como monitores e impressoras. Eles são armazenados em Mênfis em um 
depósito que a Federal Express (FedEx) opera para a Micron, tendo alguns periféricos man-
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I 8 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
tidos também em Idaho. Dessa maneira, a pessoa que recebeu o pedido deve adequar o pro­
duto ao pedido de periféricos, com itens do depósito. No caso de pedidos individuais, a Fe­
deral Express transporta o PC montado (partindo de Idaho ou do subcontratante) para 
Mênfis, onde é colocado junto com os periféricos do depósito. Outra possibilidade é a FedEx 
montar o pedido em um posto próximo ao cliente. Por exemplo, um pedido de Chicago pode 
ser montado lá mesmo. O pedido completo é então entregue ao cliente. Para simplificar a 
montagem dos pedidos em trânsito, a Micron troca informações eletrônicas detalhadas com 
o depósito da Federal Express conforme os PCs são despachados de Idaho. Após fazerem os 
pedidos, os clientes podem rastrear seu andamento.
Para grandes pedidos de empresas dentro dos Estados Unidos, a Micron não utiliza a FedEx. 
Opta por empresas que transportam cargas menores que as transportadas de caminhão (less- 
than-truckload, LTL) para entregar os produtos. Normalmente, esses pedidos são atendidos 
com periféricos estocados em Idaho.
A Micron terceiriza tanto os componentes quanto os periféricos dos PCs no mundo todo. 
A empresa utiliza frete aéreo ou transporte marítimo para levar os produtos aos Estados Uni­
dos e depois mescla transporte por caminhões ou trens para levá-los até os depósitos.
Essas decisões sobre projeto, planejamento e operação da cadeia de suprimento exercem 
uma forte influência no desempenho da cadeia de suprimento da Micron:
1. Por que a montagem de alguns PCs é terceirizada? O que caracteriza os PCs ou os pedi­
dos que foram terceirizados?
2. Por que a Micron possui apenas um local de fabricação?
3. Por que os pedidos individuais são transportados pela FedEx e os pedidos para empresas 
por LTL?
4. Por que os pedidos individuais são montados em trânsito e não no próprio local de mon­
tagem?
5. Qual a dimensão dos estoques de componentes e de produtos acabados? Que políticas de 
estoques são usadas para gerenciar o reabastecimento?
6. Por que alguns componentes são transportados por frete aéreo e outros por transporte 
marítimo? Em que se baseia a escolha do meio de transporte ideal para uma entrega?
As respostas a essas perguntas determinam a adequação do projeto, do planejamento e 
da operação da cadeia de suprimento. Fabricantes que vendem diretamente ou através de re­
vendedores, como a Hewlett Packard e a Compaq, precisarão de um projeto de cadeia de su­
primento diferente para sustentar melhor sua estratégia. Como deveriam projetar e gerenciar 
sua cadeia de suprimento?
Exemplo 1.2: 7-Eleven — uma loja de conveniência
Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 países, a 7-EIeven é uma das maiores cadeias 
de lojas de conveniência do mundo. Detém mais de 7 mil lojas no Japão e quase 5 mil nos 
Estados Unidos. Seu crescimento no Japão é fenomenal, tendo em vista que sua primeira loja 
nesse país foi aberta em 1974. A 7-Eleven japonesa é uma das empresas mais lucrativas registra­
das na bolsa de valores de Tóquio, tendoregistrado um crescimento gigantesco em vendas e lu­
cratividade enquanto reduzia seu estoque proporcionalmente às vendas. O sucesso da 7-Eleven 
no Japão se deve principalmente à capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento.
Um dos principais motivos para seu sucesso é a preocupação em obter um alinhamento 
estratégico entre sua estratégia competitiva e sua estratégia de localização, transporte, esto­
que e informação na cadeia de suprimento.
A 7-Eleven tem como meta oferecer aos clientes o que eles querem e quando querem. 
Do ponto de vista estratégico, um dos principais objetivos da empresa é encurtar o caminho 
entre oferta e procura através da localização, época e período do dia. A 7-Eleven projeta e 
gerencia a localização, o estoque, o transporte e a informação para apoiar tais objetivos.
Gerenciamento da Cadela de Suprimentos
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A 7-Eleven segue uma estratégia de localização dominante e abre novas lojas em pontos 
importantes para estabelecer ou intensificar sua forte presença. No Japão, por exemplo, exis­
tem lojas da rede em menos da metade das circunscrições ou prefeituras (equivalentes aos 
municípios nos Estados Unidos). No entanto, a 7-Eleven possuí uma presença marcante, com 
diversas lojas em cada prefeitura em que se instalou. Até 1994, nos Estados Unidos, as lojas 
da 7-Eleven não estavam tão concentradas. Entre 1994 e 1997, o grupo fechou várias de suas 
lojas localizadas em regiões mais isoladas. Atualmente, a empresa instala novas lojas em lo­
cais em que já garantiu uma forte presença. Essa estratégia é compatível com a estratégia de 
localização no Japão. A estratégia de localização dominante proporciona à empresa os bene­
fícios da consolidação em armazenagem e transporte.
No Japão, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas vendas da 7-Ele- 
ven. A maioria das comidas frescas é preparada em outros locais e posteriormente entregue 
às lojas. No Japão, uma loja que faz um pedido às 10 da manhã, receberá o produto até o 
início da noite. Existem pelo menos três entregas de comidas frescas por dia para cada loja, 
de modo que os estoques mudam para café da manhã, almoço e jantar. Todas as lojas são 
conectadas em rede à matriz, aos centros de distribuição (CDs) e aos fornecedores. Todos os 
pedidos das lojas são enviados aos fornecedores que preparam os pedidos específicos para 
cada loja e os entregam ao CD. No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes (agrupa­
dos de acordo com a temperatura em que são conservados) de diversos fornecedores são or­
ganizados e entregues às lojas. Cada caminhão faz entregas a mais de uma loja e tenta seguir 
seu percurso fora dos horários de pico. A 7-Eleven do Japão se esforça para não deixar que 
os fornecedores façam as entregas diretamente às lojas. Prefere que todas as entregas passem 
pelo CD, onde são organizadas e depois despachadas para as lojas. Observe que a estratégia 
de localização ajuda a simplificar a estratégia de suprimento.
Nos Estados Unidos, a 7-Eleven está adotando uma abordagem semelhante à adotada no Ja­
pão. Comidas frescas estão se tomando uma nova opção em suas lojas. A 7-Eleven já havia to­
mado a decisão de evitar o preparo da comida no próprio local, contratando fornecedores que 
realizam essa tarefa por ela. Essa comida é, em um segundo momento, entregue às lojas dia­
riamente. Nos Estados Unidos, a 7-Eleven tentou experimentar o modelo japonês com CDs 
integrados onde os produtos são recebidos pelos fornecedores e depois entregues às lojas. O 
sucesso dessa estratégia é refletido pela melhoria de desempenho da 7-Eleven nos Estados 
Unidos.
Tanto no Japão como nos Estados Unidos, a 7-Eleven investiu muito dinheiro e esforço 
em um sistema de informação eficaz. Dados importantes são coletados e analisados. A infor­
mação resultante é então disponibilizada às lojas para uso em pedidos, diversidade de produ­
tos e comercialização. A 7-Eleven usa esse sistema de informação para identificar itens de 
pouca saída e analisar a aceitação de novos produtos. O sistema de informação tem um papel 
fundamental na capacidade da 7-Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura.
A 7-Eleven fez opções claras no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas as ca­
deias de lojas de conveniência fariam as mesmas opções. Podemos levantar diversas questões, 
que listamos a seguir, relacionadas às opções da cadeia de suprimento da 7-Eleven e aos fa- 
tores-chave de seu sucesso.
1. Que fatores influenciam a decisão sobre abertura e fechamento de lojas? Por que a 7-Ele­
ven optou pela preponderância de suas lojas em determinados locais?
2. Por que a 7-Eleven preferiu que as refeições fossem preparadas em outros locais e depois 
entregues às lojas?
3. Por que a 7-Eleven desaprova a entrega feita diretamente dos fornecedores às lojas e 
transporia todos os produtos através de centros de distribuição integrados?
4. Onde se localizam os centros de distribuição e a quantas lojas cada centro atende? Como 
as lojas são distribuídas entre os CDs?
5. Por que a 7-Eleven agrupa as entregas de comidas frescas pela temperatura?
CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I 9
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&, 2 20 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
6. Que dados sobre pontos-de-venda a 7-Eleven recolhe e que informações são disponibili­
zadas aos gerentes das lojas para ajudá-los em suas decisões sobre pedidos e comerciali­
zação? Como o sistema de informação deve ser estruturado?
íj Exemplo 1.3: W .W . Grainger e McMaster-Carr — fornecedores de produtos para
t4 «t manutenção, reparos e operações
' ge A W. W. Grainger e a McMaster-Carr vendem produtos para manutenção, reparos e ope-
s rações (MRO). As duas empresas possuem catálogos, além de páginas Web, pelos quais os
pedidos podem ser feitos. A Grainger também possui algumas centenas de lojas espalhadas 
pelos Estados Unidos. Os clientes podem entrar na loja ou fazer o pedido por telefone ou ain­
da pela Web. Os pedidos da Grainger podem ser entregues ao cliente ou retirados por ele 
ç em uma das lojas. A McMaster-Carr, por sua vez, entrega todos os pedidos. A Grainger tem
í ' |í) diversos centros de distribuição que reabastecem as lojas e atendem aos pedidos dos clientes.
a; Os centros de distribuição da McMaster-Carr atendem a todos os pedidos. Nenhuma das duas
UM Q fabrica os produtos. Elas atuam como distribuidoras ou varejistas. Assim, o sucesso está es-
^ > treitamente ligado às respectivas capacidades de gerenciamento da cadeia de suprimento.
R 1 1 Ambas as empresas colocam centenas de milhares de produtos à disposição de seus clien-
“ j'k. tes. Cada uma estoca cerca de 200 mil produtos; o restante é garantido pelo fornecedor con­
forme a necessidade.Ambas lidam com as seguintes questões estratégicas e operacionais:
JJ.J 1. Quantos centros de distribuição devem existir e onde devem estar localizados?
p‘rt 2. Como a estocagem de produtos deveria ser gerenciada nos centros de distribuição? Todos
eles devem ter todos os produtos?
3. Quais produtos devem ser mantidos em estoque e quais devem ser deixados a cargo do
fornecedor?
C2 4. Que produtos a Grainger deve manter na loja?
5. Como os mercados devem ser alocados com os centros de distribuição em termos de aten-
' f '--1 dimento a pedidos? O que deveria ser feito no caso de um pedido não poder ser comple-
,fí ^ tamente atendido pelo centro de distribuição? Seria recomendável manter locais
J! I|fj específicos como backup? Como seriam selecionados?
n EÍ- 6. Como o reabastecimento de estoques deve ser gerenciado em diversos locais de estocagem?
7. Como os pedidos pela Web devem ser manejados de maneira pertinente com a estrutura
á já existente? Seria melhor integrar os negócios pela Web com os já existentes ou organi-
' zar distribuições separadas?
m Pj 8. Que meios de transporte devem ser adotados para o atendimento do pedido e para o rea­
bastecimento do estoque?
| “ ’ Exemplo 1.4: Toyota — fabricante mundial de automóveis
*>■ 1 A Toyota Motor Corporation é a fabricante número um de automóveis no Japão e regis-
r J1 trou um crescimento notável nas vendas mundiais durante as duas últimas décadas do século
XX. Um fator crucial para a Toyota é a estratégia de sua produção mundial e sua rede de 
distribuição. Abrir fábricas nos locais em que possui os maiores mercados faz parte de sua 
; estratégia, pois a empresa deve decidir qual será a capacidade de produção de cada fábrica
uma vez que isso exerce um forte impacto no sistema de distribuição planejado. De um lado, 
todas as fábricas são equipadas apenas para a produção local. D e outro, todas as fábricas são 
f 11; capazes de suprir qualquer mercado. A Toyota manteve fábricas locais especializadas em cada
mercado até 1996. Após a crise financeira na Ásia, entre 1996 e 1997, a companhia se con- 
e» , centrou no remodelamento de suas fábricas para que pudessem ser modificadas rapidamente
a» e, assim, serem capazes de exportar para mercados que permaneceram fortes. A Toyota cha-
>> ma essa estratégia de ‘complementação global’.
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Ser global ou local também faz parte das decisões das fábricas de peças da Toyota: as pe­
ças devem ser projetadas para consumo local ou deve haver fábricas de peças que possam su­
prir várias montadoras?
Para qualquer fabricante mundial como a Toyota, surgem algumas questões relativas à 
configuração e à capacidade da cadeia de suprimento:
1. Onde as fábricas devem ser instaladas e qual o grau de flexibilidade permitido em cada 
uma? Qual seria a capacidade ideal de cada fábrica?
2. A produção das fábricas deve atender a todos os mercados ou apenas a mercados espe­
cíficos?
3. Como os mercados devem ser distribuídos pelas fábricas e com que freqüência essa dis­
tribuição deve ser revista?
4. Que tipo de flexibilidade deve ser criado dentro do sistema de distribuição?
5. Como esse investimento flexível deve ser calculado?
6. Que atitudes devem ser tomadas durante o projeto do produto para simplificar essa fle­
xibilidade?
Exemplo 1.5: Amazon.com — um e-business
A Amazon.com vende livros, música e outros itens pela Internet. É uma das maiores empre­
sas de e-commerce com uma capitalização de mercado de mais de US$ 20 bilhões. Esse número 
é extraordinariamente exorbitante, considerando-se que a empresa foi constituída em 1994. A 
empresa teve venda anual de US$ 1,6 bilhão em 1999, mas ainda não se tornou lucrativa.
A Amazon.com é sediada em Seattle e começou atendendo, em resposta aos pedidos dos 
clientes, com livros adquiridos de um distribuidor. Essa prática difere da adotada por livrarias 
tradicionais que compram diretamente das editoras e estocam os livros em antecipação aos 
pedidos dos clientes. Atualmente, a Amazon.com possui sete depósitos onde mantém seu es­
toque. A Amazon.com estoca os livros mais vendidos, mas recebe outros títulos de seus dis­
tribuidores, utilizando os correios e outras empresas de transporte como a United Parcel 
Service (UPS) e a FedEx para enviar os livros aos clientes. Como a Amazon.com ainda não 
se tornou lucrativa, existem várias questões a serem respondidas sobre o uso do canal do e- 
commerce para varejo, no geral, e para a venda de livros, no particular.
Livrarias tradicionais como a Borders ou a Barnes and Noble também começaram a usar 
a Internet como canal de vendas. A Barnes and Noble fundou a Barnes and Noble.com como 
uma empresa separada. As duas cadeias de suprimento, entretanto, dividem depósitos e meios 
de transportes comuns a ambas, uma mudança na estratégia de cadeia de suprimento original 
da Barnes and Noble existente antes da fundação da Barnes and Noble.com.
Podemos levantar diversas questões sobre o modo como a Amazon.com foi estruturada 
e qual a reação das livrarias tradicionais:
1. Por que a Amazon.com está construindo mais depósitos conforme ela cresce? Quantos 
depósitos deveria ter e onde deveriam ser instalados?
2. Que vantagens a venda de livros pela Internet tem sobre as livrarias tradicionais? Existe 
alguma desvantagem nas vendas pela Internet?
3. Por que a Amazon.com estoca best sellers, mas compra outros títulos de seus distribuidores?
4. O canal de vendas pela Internet é mais vantajoso para uma livraria como a Borders com 
pontos-de-venda no varejo ou para um e-business como a Amazon.com?
5. Livrarias tradicionais como a Barnes and Nobles devem integrar o e-commerce à sua ca­
deia de suprimento existente ou gerenciá-lo separadamente da cadeia de suprimento?
6. Para que produtos o e-commerce proporciona mais vantagens? O que caracteriza esses 
produtos?
CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 2 I
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22 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
1.6 R E S U M OD O S O B JETIV O S DE A P R E N D IZ A G E M _____________________
1. Descrição das visões cíclica e push/pull de uma cadeia de suprimento.
A visão cíclica de uma cadeia de suprimento divide processos em ciclos, sendo que 
cada um ocorre na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento. 
Cada ciclo começa com um pedido localizado em um estágio da cadeia de suprimento e 
termina quando o pedido é recebido do estágio fornecedor. A visão push/pull de uma ca­
deia de suprimento caracteriza processos baseados no tempo que terão para atender a um 
pedido. Os processos pull ocorrem em resposta a um pedido de um cliente e os processos 
push em antecipação aos pedidos.
2. Identificação das três fases decisivas na cadeia de suprimento e explicação do significado 
de cada uma.
As decisões na cadeia de suprimento podem ser classificadas em estratégicas (proje­
to), de planejamento ou operacionais dependendo do período de tempo em que cada uma 
se aplica. As decisões estratégicas estão relacionadas à configuração da cadeia de supri­
mento. Tais decisões refletirão resultados a longo prazo, podendo durar alguns anos. As 
decisões de planejamento abrangem um período que varia de três meses a um ano e englo­
bam decisões como produção, planos, subcontratos e promoções durante aquele período. As 
decisões operacionais se estendem por alguns dias e incluem produção seqüenciada e atendi­
mento a pedidos específicos. As decisões estratégicas definem os limites para as decisões 
de planejamento que, por sua vez, determinam os limites para as decisões operacionais.
3. Discussão sobre o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicação do impacto das de­
cisões da cadeia de suprimento sobre o sucesso da empresa.
O objetivo da cadeia de suprimento seria maximizar sua lucratividade total. Lucrati­
vidade da cadeia de suprimento é a diferença entre a receita gerada por um cliente e o 
custo total embutido em todos os estágios da cadeia. As decisões da cadeia de suprimento 
exercem um forte impacto sobre o sucesso ou fracasso de uma empresa porque influenciam 
significativamente tanto a receita gerada quanto o custo embutido. Cadeias de suprimento 
bem-sucedidas gerenciam os fluxos de produtos, de informações e monetário para oferecer 
ao cliente um alto nível de disponibilidade de produtos, mantendo os custos baixos.
Questões para discussão
1. Considere a compra de uma lata de refrigerante em uma loja de conveniência. Descreva 
os diversos estágios da cadeia de suprimento e os diferentes fluxos envolvidos.
2. Por que uma empresa como a Dell, ao tomar decisões, leva em conta a lucratividade total 
da cadeia de suprimento?
3. Exemplifique algumas decisões estratégicas, de planejamento e operacionais que devem 
ser tomadas por uma loja de roupas como a The Gap.
4. Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente compra um livro em uma 
livraria. Identifique os ciclos dessa cadeia de suprimentos e a localização da fronteira en­
tre os processos push e pull.
5. Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente faz um pedido de um livro 
na Borders.com. Identifique a fronteira entre as fases push e pull e descreva alguns pro­
cessos nelas inseridos.
6. De que maneira os fluxos da cadeia de suprimento afetam o sucesso ou o fracasso de uma 
empresa como a Amazon.com? Dê dois exemplos de decisões na cadeia de suprimento 
que exercem um impacto significativo na lucratividade da cadeia.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
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CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 2 3
Bibliografia___________________________________________________________________
CHOPRA, S. “Seven Eleven Japan case”. Kellogg Graduate School o f Management, 1995.
FISCHER, Marshall L. “What is the right supply chain of your product?” Harvard Business Review, maio-junho de
1997. p. 83-93.
FULLER, J.B.; Ü’CONNER, J.; RAWLINSON, R. “Tailored logistics: the next advantage.” Harvard Business Review, 
maio-junho de 1993, p. 87-98.
MAGRETTA, Joan. “The power of virtual integration: An interview wilh Dell Computer’s Michael Dell.” Harvard 
Business Review, março-abril de 1998, p.72-84.
QUINN, Francis J. “Reengineering the supply chain: an interview with Michael Hammer.” Supply Chain Management 
Review, 1999, p. 20-26.
ROBESON, James F.; COPACINO, William C. (eds.). The logistics handbook. Nova York: The Free Press, 1994. 
SHAP1RO, Roy D. “Get leverage from logistics.” Harvard Business Review, maio-junho de 1984, p.l 19-127.
Gerenciamento da Cadete de Suprimentos
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CAPÍTULO 3__________
Fatores-chave e Obstáculos da 
Cadeia de Suprimento
3.1 Fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento
3.2 Uma estrutura para a organização dos fatores-chave
3.3 Estoque
3.4 Transporte
3.5 Instalações
3.6 Informação
3.7 Obstáculos para alcançar o alinhamento estratégico
3.8 Resumo dos objetivos de aprendizagem 
Questões para discussão
Bibliografia
Objetivos de aprendizagem
Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:
1. Identificar quais são os principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento.
2. Discutir o papel de cada fator-chave na criação ao alinhamento estratégico entre as estraté­
gias competitiva e da cadeia de suprimento.
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de su­
primento com sucesso.
Neste capítulo, apresentamos os quatro fatores-chave principais — estoque, transporte, instalações e informação — que determinam o desempenho de qualquer cadeia de su­primento. Discutimos como esses fatores-chave são utilizados no projeto, planejamen­
to e operação da cadeia de suprimento. Apresentamos também alguns obstáculos enfrentados 
pelos gerentes durante as fases de projeto, planejamento e operação de suas cadeias de su­
primento.
3.1 FA TO R E S -C H A V E DE D ESEM PEN H O D A C AD EIA JDE S U P R IM E N T O
O alinhamento estratégico discutido no Capítulo 2 exige que uma empresa consiga esta­
belecer o equilíbrio entre responsividade e eficiência em sua cadeia de suprimento de maneira 
a melhor atender às necessidades de suaestratégia competitiva. Para entendermos como uma 
empresa pode melhorar o desempenho de sua cadeia de suprimento em termos de responsi­
vidade e eficiência, devemos examinar os quatro fatores-chave de desempenho da cadeia: es­
toque, transporte, instalações e informação. Esses fatores-chave não determinam apenas o
Gerenciamento da Cadela de Suprimentos
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50 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência, mas também 
determinam se o alinhamento estratégico é ou não alcançado em toda a cadeia de suprimento.
Primeiramente vamos definir cada fator-chave e discutir seu impacto no desempenho da 
cadeia de suprimento:
1. O estoque é a matéria-prima, os produtos em processamento e os produtos acabados den­
tro de uma cadeia de suprimento. É um importante fator-chave da cadeia de suprimento por­
que as mudanças em suas políticas podem alterar drasticamente a eficiência e a 
responsividade da cadeia. Por exemplo, um varejista de roupas pode se tornar mais respon- 
sivo mantendo grandes quantidades de estoque. Com um estoque bem abastecido, há uma 
grande possibilidade de o varejista atender imediatamente à demanda do cliente com roupas 
de sua loja. Um grande estoque, no entanto, aumentará os custos do varejista, tornando-o, 
dessa maneira, menos eficiente. A redução de seu estoque fará com que o varejista seja mais 
eficiente, mas comprometerá sua responsividade.
2. Transporte significa movimento de estoque de um ponto a outro na cadeia de suprimen­
to. O transporte pode ser feito a partir de várias combinações de meios e rotas, cada uma com 
características particulares de desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte 
impacto na responsividade e na eficiência da cadeia de suprimento. Por exemplo, uma em­
presa que vende por catálogos e faz entregas pelo correio pode utilizar a Federal Express (FedEx) 
para despachar seus produtos, tornando assim sua cadeia de suprimento mais responsiva, mas 
menos eficiente devido aos altos custos acarretados pela empresa transportadora. A empresa 
pode optar também pelo transporte terrestre para enviar os produtos, tornando a cadeia de 
suprimento mais eficiente, mas limitando sua responsividade.
3. Instalações são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado, 
montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações principais são os locais de produção e os 
locais de armazenamento. Qualquer que seja a função da instalação, as decisões a respeito da 
localização, capacidade e flexibilidade das instalações influenciam significativamente o desem­
penho da cadeia de suprimento. Por exemplo, um distribuidor de peças automobilísticas, lu­
tando para manter sua responsividade, poderia ter diversas instalações para depósitos 
localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude reduzisse sua eficiência. Por outro 
lado, um distribuidor com alta eficiência manteria menos depósitos, apesar de estar, dessa ma­
neira, reduzindo sua responsividade.
4. Informação consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, instalações 
e clientes, que fazem parte da cadeia de suprimento. A informação é potencialmente o maior 
fator-chave de desempenho da cadeia de suprimento, pois afeta diretamente cada um dos de­
mais fatores-chave. A informação propicia ao gerenciamento a oportunidade de tornar as ca­
deias de suprimento mais responsivas e eficientes. Por exemplo, com informações sobre os 
padrões de demanda dos clientes, uma empresa farmacêutica é capaz de produzir e armazenar 
remédios em antecipação à demanda do cliente, o que caracteriza sua cadeia de suprimento 
como muito responsiva uma vez que seus clientes encontrarão os remédios de que precisam, 
na hora que precisam. Essa informação sobre demanda também pode tornar a cadeia de su­
primento mais eficiente porque a empresa farmacêutica poderá prever melhor sua demanda 
e produzir apenas a quantidade necessária. A informação pode ainda tornar essa cadeia de 
suprimento mais eficiente fornecendo aos gerentes a oportunidade de escolher o tipo de 
transporte mais barato, sem deixar de atender às exigências necessárias de serviços.
Antes de nos aprofundarmos na discussão sobre cada fator-chave, expomos todos eles em 
uma estrutura que nos ajudará a compreender o papel de cada um na melhoria do desempe­
nho da cadeia de suprimento.
Geremiarnanto dia Cadeia de Suprimentos
Sunil Chopra e Peter Meindl
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PROFFBSOR
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CAPÍTULO 3 Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 5 I
B í ! 3.2 U M A E S T R U T U R A PA R A A O R G A N IZ A Ç Ã O D O S F A T O R E S -C H A V E
J I? Vamos relembrar o Capítulo 2, no qual explicamos o objetivo da estratégia da cadeia de
Çí & suprimento como sendo a conquista do equilíbrio entre responsividade e eficiência, que re-
sulta no alinhamento estratégico com a estratégia competitiva. Para alcançar esse objetivo, a 
SI (1 empresa utiliza os quatro fatores-chave da cadeia de suprimento expostos anteriormente. Os
Áft oi gerentes de cadeia de suprimento devem estabelecer o equilíbrio entre eficiência e responsividade
s? ( em cada um dos fatores-chave individualmente. O impacto conjunto dos quatro fatores-chave vai,
®j iQ então, determinar a responsividade e a eficiência de toda a cadeia de suprimento.
E> f] A Figura 3.1 demonstra a estrutura de tomada de decisões na cadeia de suprimento. A
> ‘ * maioria das empresas começa com uma estratégia competitiva e depois decide qual será sua
o estratégia de cadeia de suprimento. A estratégia de cadeia de suprimento determina qual será
H seu desempenho em relação à eficiência e à responsividade. A cadeia de suprimento deve, a
, í partir de então, utilizar seus fatores-chave para alcançar o nível de desempenho estabelecido
pela estratégia a ela designada. Apesar de a estrutura ser normalmente lida de cima para bai- 
g P xo, em muitos casos, uma análise dos quatro fatores-chave pode indicar a necessidade de mu-
w 0 dar a estratégia da cadeia de suprimento ou, até mesmo, a estratégia competitiva.
ci | í Considere essa estrutura tendo a Wal-Mart como exemplo. A estratégia competitiva da
-fc pi Wal-Mart é ter credibilidade e ser uma varejista que oferece uma grande variedade de bens
ÍRl de consumo de massa a preços baixos. Essa estratégia estabelece que sua cadeia de suprimen-
S *<i to ideal deve se concentrar na eficiência, sem ignorar o nível de responsividade necessário. A
Wal-Mart utiliza os quatro fatores-chave para alcançar esse tipo de desempenho de sua cadeia 
de suprimento. Com o fator-chave estoque, a Wal-Mart sustenta uma cadeia de suprimento 
eficiente, mantendo níveis de armazenamento relativamente baixos. Por exemplo, os centros 
de distribuição da Wal-Mart foram os pioneiros do crossdocking, um sistema em que o esto­
que não é armazenado em um depósito, mas sim despachado pelo fabricante até as lojas. Os 
"f ” 1 produtos para entrega fazem paradas curtas nos centrosde distribuição, onde são carregados
„8 em caminhões e entregues às lojas. Isso reduz significativamente o estoque uma vez que é ar-
jS mazenado apenas em lojas e não em lojas e depósitos. Com relação ao estoque, a Wal-Mart
r ’! privilegia a eficiência sobre a responsividade. Já no caso do transporte, a Wal-Mart gerencia
KJ sua própria frota para manter a responsividade alta. Isso eleva custos e investimentos, mas no
Üj caso da Wal-Mart, o retorno em termos de responsividade justifica esses gastos. Com relação
y 1 às instalações, a Wal-Mart utiliza centros de distribuição (CDs) centralizados dentro do cir-
m S cuito de sua rede de lojas para manter o número de instalações baixo e a eficiência alta. A
Sí ;*j Wal-Mart constrói instalações apenas onde a demanda é suficiente para justificá-las, aumen-
P f." tando dessa maneira a sua eficiência. Para a utilização das informações na cadeia de supri-
[g mento, a Wal-Mart investiu muito mais que seus concorrentes para aproveitar os benefícios
jP que elas podem proporcionar. Isso levou a Wal-Mart a se tom ar líder no uso do fator-chave
^ £?, informação para melhorar a responsividade. A Wal-Mart fornece informações sobre a deman­
da para toda a cadeia de suprimento até chegar aos fornecedores que, por sua vez, vão fabri- 
^ ’ car apenas o que a demanda pedir. A capacidade da cadeia de suprimento em compartilhar
” , informações exigiu grandes investimentos, mas o resultado é uma cadeia com melhorias tanto
uij V em responsividade quanto em eficiência. A Wal-Mart utiliza cada fator-chave da cadeia de su­
primento para alcançar o equilíbrio exato entre responsividade e eficiência a fim de harmo- 
»’ {1 nizar suas estratégias competitiva e da cadeia de suprimento.
'» ^ Dedicamos as próximas quatro seções a um aprofundamento na discussão sobre cada um
j* , dos fatores-chave e seu papel na cadeia de suprimento.
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52 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
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Fatores-chave
Figura' 3. F|jf Estrutura de tomada dc decisões na cadeia :dc suprimento.'
3.3 E S T O Q U E _______________________________________________________________
Nesta seção abordamos o papel exercido pelo estoque na cadeia de suprimento e como 
os gerentes o utilizam para conduzir o desempenho da cadeia.
Papel do estoque na cadeia de suprimento
O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e 
demanda. Essa inadequação é intencional em uma siderúrgica, onde é mais econômico fabri­
car grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. A inadequação é intencional 
também para um varejista que prefere manter seu estoque como antecipação à futura deman­
da. Um papel importante executado pelo estoque na cadeia de suprimento é o de aumentar 
a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto esteja pron­
to e disponível para o momento que o cliente quiser. Outro papel significativo representado 
pelo estoque é o de reduzir custos explorando quaisquer economias de escala que possam vir 
a existir durante a produção e a distribuição.
O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matérias-primas 
para produtos em processamento e, finalmente, para produtos acabados mantidos por forne­
cedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de cus­
tos em uma cadeia de suprimento e exerce um forte impacto na responsividade. Se pensarmos 
no espectro da responsividade, discutido no Capítulo 2, a localização e a quantidade de esto­
que podem mover a cadeia de suprimento de uma ponta à outra do espectro. Por exemplo, 
a cadeia de suprimento de uma loja de roupas, com altos níveis de estoques, possui um alto 
nível de responsividade, uma vez que seu cliente pode entrar na loja e, minutos depois, sair 
com a camisa que procurava. Por outro lado, a cadeia de suprimento de uma loja de roupas 
com baixos níveis de estoques não seria nem um pouco responsiva. O cliente interessado na 
camisa teria de fazer o pedido e esperar várias semanas ou até meses até o produto ser fa­
bricado, dependendo da quantidade de estoque existente na cadeia de suprimento.
O estoque exerce também um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma ca­
deia de suprimento. O tempo de fluxo do produto é o tempo que transcorre entre o momento 
em que o material entra na cadeia de suprimento e o momento em que a deixa. Outro item 
importante em que o estoque exerce bastante influência é a taxa de saída (throughput), ou 
seja, a taxa em que ocorrem as vendas ao cliente final. Se o estoque for representado por /,
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o tempo de fluxo por T e a taxa de saída por R, podemos relacionar os três utilizando a Lei 
de Little como vemos a seguir:
1= R T (3.1)
CAPÍTULO 3 Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 5 3
Por exemplo, se o tempo de fluxo de um processo de montagem de um carro é de dez 
horas e a taxa de saída é de 60 unidades por hora, a Lei de Little nos mostra que o estoque 
é de 60 x 10 = 600 unidades. Se conseguíssemos reduzir o estoque para 300 unidades man­
tendo a taxa de saída constante, reduziríamos nosso tempo de fluxo para cinco horas (300/60). 
Note que nessa relação, o estoque e a taxa de saída dizem respeito às mesmas unidades.
A conclusão lógica é que estoque e tempo de fluxo são sinônimos em uma cadeia de su­
primento. Sabendo-se que um tempo de fluxo reduzido pode representar uma vantagem sig­
nificativa em uma cadeia de suprimento, os gerentes devem executar ações que reduzam a 
quantidade de estoque necessária, sem aumentar os custos ou comprometer a responsividade.
Papel do estoque na estratégia competitiva
O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento em 
apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva da empresa exige um 
alto nível de responsividade, a empresa pode usar o estoque para alcançar essa responsivida­
de, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a 
empresatambém pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o com a utili­
zação de armazenagem centralizada. A segunda opção apoiaria uma estratégia competitiva 
que tem como meta ser um fabricante com custos baixos. A escolha implícita sobre o estoque 
está entre a responsividade, resultante da manutenção de maiores estoques, e a eficiência, re­
sultante de estoques menores.
Exemplo 3.1: Nordstrom A estratégia competitiva da Nordstrom tem como alvo clientes de classe 
alta com exigência de alta responsividade. Esses clientes estão dispostos a pagar mais para adquirirem 
os produtos que anseiam na hora que lhes for conveniente. Para sustentar essa estratégia competitiva, 
a Nordstrom utiliza o estoque; a empresa armazena uma grande variedade e quantidade de produtos 
para garantir uma grande disponibilidade. De fato, a Nordstrom armazena uma quantidade de estoques 
nitidamente maior que a quantidade armazenada por outras lojas de departamento. A Nordstrom fica 
assim sujeita a custos altos devido à sua opção de armazenagem, mas obtém uma margem extra de seus 
clientes, dispostos a pagar pelo nível de serviço que os estoques da Nordstrom conseguem proporcionar.
Componentes das decisões sobre estoque
Vamos identificar agora as principais decisões relacionadas a estoques que devem ser to­
madas pelos gerentes para a criação de cadeias de suprimento mais responsivas e eficientes.
Estoque cíclico
O estoque cíclico é a quantidade média de estoque utilizada para satisfazer a demanda 
entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores. O tamanho do estoque cíclico é o 
resultado da produção ou da compra de material em grandes lotes. As empresas produzem 
ou compram em grandes lotes com a finalidade de explorar as economias de escala nos pro­
cessos de produção, transporte e compra. Entretanto, com o aumento do tamanho do lote, os 
custos de transporte também aumentam. Como exemplo de uma decisão para um estoque cí­
clico, vamos considerar um varejista de livros com vendas pela Internet. As vendas desse va­
rejista atingem uma média de dez caminhões de livros por mês. As decisões que esse varejista 
deve tomar em relação ao estoque cíclico envolvem a quantidade que deve ser pedida para 
reabastecimento e a freqüência com que esses pedidos devem ser feitos. O varejista poderia
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54 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
pedir dez caminhões uma vez por mês, ou um caminhão a cada três dias. A escolha básica 
que os gerentes das cadeias de suprimento devem fazer é entre o custo pela manutenção de 
lotes maiores de estoque (quando o estoque cíclico é alto) e o custo da constante emissão de 
pedidos (quando o estoque cíclico é baixo).
Estoque de segurança
O estoque de segurança é o estoque mantido como precaução no caso de a demanda ex­
ceder as expectativas e serve para combater a incerteza. Se o mundo fosse perfeitamente pre­
visível, apenas os estoques cíclicos bastariam. No entanto, a demanda é incerta e pode 
exceder as expectativas e, por isso, as empresas mantêm o estoque de segurança visando a 
atender a uma demanda inesperada. Determinar a quantidade de estoque de segurança a ser 
mantido é uma decisão crucial para os gerentes. Por exemplo, um varejista de brinquedos 
como a Toys ‘R ’ Us deve calcular seu estoque de segurança para a época de compras de fim 
de ano. Se o estoque de segurança mantido for muito grande, os brinquedos não são vendidos 
e podem sofrer descontos após aquele período. Porém, se a empresa pedir um estoque de se­
gurança muito baixo, a Toys ‘R ’ Us perderá vendas e, conseqüentemente, a margem de lucro 
que essas vendas poderiam gerar. Portanto, a escolha do estoque de segurança envolve a op­
ção entre os custos pela manutenção de um estoque muito grande e os custos ocasionados pe­
las perdas das vendas causadas pela manutenção de um estoque de segurança insuficiente.
Estoque sazonal
O estoque sazonal é o estoque criado para combater a variabilidade previsível da deman­
da. As empresas que adotam o estoque sazonal o fazem em períodos de baixa demanda ar- 
mazenando-os para os períodos de alta demanda, quando não terão a capacidade de produzir 
tudo que é pedido. Os gerentes enfrentam grandes decisões para determinar se criarão um 
estoque sazonal e, se a decisão for positiva, qual deverá ser sua dimensão. Caso a empresa 
consiga mudar rapidamente a taxa de seu sistema de produção a um custo muito baixo, ela 
pode não precisar de um estoque sazonal uma vez que seu sistema de produção pode se ajus­
tar a um período de alta demanda sem arcar com custos altos. Contudo, se a mudança na taxa 
de produção for onerosa (por exemplo, quando é necessário contratar ou despedir funcioná­
rios), a empresa deve agir com sensatez, mantendo uma taxa de produção mais tímida e cons­
truindo seu estoque durante os períodos de baixa demanda. Portanto, a escolha básica que 
os gerentes devem tentar fazer na determinação sobre a quantidade de estoque sazonal a ser 
mantido é entre o custo de armazenamento de estoque sazonal adicional e o custo de ter uma 
taxa de produção mais flexível.
A grande escolha: responsividade versus eficiência
A escolha fundamental realizada pelos gerentes ao tomarem decisões relacionadas a es­
toque é entre responsividade e eficiência. O aumento dos estoques, no geral, tornará a cadeia 
de suprimento mais responsiva ao cliente. Essa escolha, porém, tem um preço, uma vez que 
o estoque adicional reduz a eficiência. Conseqüentemente, um gerente de cadeia de supri­
mento pode utilizar o estoque como um dos fatores-chave para atingir o nível de responsivi­
dade e de eficiência que a estratégia competitiva estabelecer como alvo.
Genendamânto da Cadeia de Suprimentos
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3.4 T R A N S P O R T E __________________________________________________________
Nesta seção, discutimos o papel exercido pelo transporte na cadeia de suprimento, bem 
como as decisões cruciais que os gerentes devem tomar em relação a esse fator-chave.
Papel do transporte na cadeia de suprimentoO transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimento. Assim 
como outros fatores-chave da cadeia de suprimento, o transporte exerce grande influência 
tanto na responsividade, quanto na eficiência. Um transporte mais rápido, utilizando diferen­
tes meios ou diferentes quantidades a serem transportadas, contribui para que a cadeia de su­
primento seja mais responsiva, mas acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte 
adotado por uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia 
de suprimento. A Dell, por exemplo, envia seus componentes por via aérea partindo da Ásia 
porque, dessa maneira, pode baixar o nível de seus estoques. Nitidamente, tal atitude aumen­
ta a responsividade, mas reduz a eficiência do transporte porque o meio escolhido é mais one­
roso que o transporte de peças por navio.
Papel do transporte na estratégia competitiva
O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representado proeminen­
temente quando a empresa está avaliando as necessidades-alvo de seus clientes. Se a estraté­
gia competitiva tem como alvo o cliente que demanda um nível muito alto de responsividade 
e esse cliente está disposto a pagar por essa responsividade, a empresa pode então utilizar o 
transporte como um fator-chave para tornar a cadeia de suprimento mais responsiva. O opos­
to também procede. Se a estratégia competitiva da empresa tem como alvo clientes que apre­
sentam o preço como principal critério de decisão de compra, a empresa pode então utilizar 
o transporte para baixar o custo do produto, sacrificando a responsividade. Como a empresa 
pode utilizar tanto o estoque como o transporte para aumentar a responsividade ou a eficiên­
cia, a solução mais favorável para a empresa é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio exato en­
tre ambos.
Exemplo 3.2: Laura Ashley A Laura Ashley vende roupas e artigos para casa através de um catá­
logo de vendas enviado pelo correio e utiliza o transporte como integrante de sua estratégia competiti­
va. Os clientes da Laura Ashley não se importam em pagar preços mais altos por um alto nível de 
responsividade. Para atender a esse nível de responsividade, a Laura Ashley instalou seu depósito prin­
cipal próximo à central da FedEx, em Mênfis, para aproveitar ainda mais o transporte responsivo por 
ela oferecido. Quando um pedido é emitido, os produtos podem, rápida e facilmente, ser transportados 
do depósito da Laura Ashley para a central da FedEx, onde são enviados ao cliente de um dia para o 
outro. Essa política de transporte permite que os clientes da Laura Ashley possam pedir os produtos 
mais tarde do que poderiam em outras empresas e, ainda assim, recebê-los no dia seguinte.
Componentes das decisões sobre transporte
Identificamos agora os componentes do transporte que devem ser analisados pelas em­
presas nos momentos de projeto e operação da cadeia de suprimento.
Meio de transporte
O meio de transporte é a maneira pela qual um produto é deslocado de um ponto a outro 
na rede da cadeia de suprimento. As empresas possuem seis opções básicas de meios de trans­
porte:
• Via aérea: o meio mais caro, mas também o mais rápido.
• Caminhão: meio relativamente rápido e barato, com altos níveis de flexibilidade.
• Trem: meio barato utilizado para grandes quantidades.
CAPÍTULO 3 Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 5 5
Gerenciamento da Cadeia de Supri 
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56 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
• Navio: o meio mais lento mas, muitas vezes, a única opção econômica para grandes 
transportes para o exterior.
• Dutos: usados principalmente para transportar óleo e gás.
• Transporte eletrônico: o mais novo meio que ‘transporta’ produtos como música, ele­
tronicamente pela Internet, após terem sido enviados por meios físicos.
Cada meio de transporte possui características diferentes no que se refere a velocidade, 
dimensão das entregas (pacotes individuais a paletes, de caminhões carregados a navios), cus­
to da entrega e flexibilidade. Essas particularidades definem cada meio e ajudam a empresa 
a definir a melhor opção.
Seleção de rota e rede
Outra grande decisão que deve ser tomada pelos gerentes diz respeito à rota e à rede nas 
quais os produtos são despachados. A rota é o caminho pelo qual um produto é transportado 
e a rede é o grupo de locais e rotas pelos quais um produto pode ser transportado. Por exem­
plo, a empresa precisa decidir se vai despachar seus produtos diretamente aos clientes ou se 
vai utilizar uma série de distribuidores. As empresas tomam algumas decisões sobre rotas du­
rante o estágio de projeto da cadeia de suprimento e tomam outras decisões diariamente ou 
em períodos mais curtos de tempo.
In house ou terceirização
Tradicionalmente, a maior parte do transporte é realizada internamente (in house). En­
tretanto, atualmente, isso tem mudado e a maior parte do transporte (e até mesmo sistemas 
logísticos inteiros) está sendo terceirizada. A escolha entre manter o transporte realizado in­
ternamente ou por uma empresa terceirizada leva a outra dimensão de complexidade quando 
as empresas estão projetando seus sistemas de transporte.
A grande escolha: responsividade versus eficiência
A escolha fundamental para o transporte se dá entre o custo de transporte de um determi­
nado produto (eficiência) e a velocidade com que o produto é transportado (responsividade).
3.5 IN S T A L A Ç Õ E S
Nesta seção, discutimos o papel que as instalações exercem na cadeia de suprimento, bem 
como as principais decisões que devem ser tomadas a seu respeito pelo gerente da cadeia de 
suprimento.
Papel das instalações na cadeia de suprimento
Se relacionarmos o estoque com o que está sendo passado pela cadeia de suprimento e 
o transporte com o modo como está sendo passado, então as instalações são o onde da cadeia 
de suprimento. São os locais para ou de onde o estoque é transportado. Dentro de uma ins­
talação, o estoque pode ser transformado em outro estado (fabricação) ou armazenado antes 
de ser despachado para o próximo estágio (armazenagem).
Papel das instalações na estratégia competitiva
As instalações e sua respectiva capacidade para desempenhar suas funções são um fator- 
chave de desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência. Por 
exemplo, as empresas podem obter economias de escala quando um produto é fabricado e ar­
mazenado em apenas um local; essa centralização aumenta a eficiência. Porém, a redução de 
custos sacrifica a responsividade, pois muitos dos clientes da empresa podem estar distantes 
da instalação fabril. O oposto também procede. A localização das instalações em locais pró-
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ximos aos clientes aumenta o número de instalações necessárias e,conseqüentemente, reduz 
a eficiência. No entanto, se o cliente exige responsividade e está disposto a pagar por esse re­
curso proporcionado por numerosas instalações, então essa decisão sobre as instalações cor- 
p ^ responde aos objetivos da estratégia competitiva da empresa.
^ Exemplo 3.3: Toyota e Honda A Toyota e a Honda tomam decisões sobre suas instalações com o
® [ j objetivo de oferecer mais responsividade a seus clientes. Essas empresas possuem o objetivo final de
w O abrir unidades fabris em todos os principais mercados em que foram introduzidas. Apesar de existirem
eo outros benefícios na abertura de instalações locais, como por exemplo, proteção contra flutuação carn­
es uj bial e contra as barreiras alfandegárias, o aumento da responsividade exerce uma grande influência nas
r>. m decisões a serem aplicadas nos mercados em que a Toyota e a Honda atuam,
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§ < Componentes das decisões sobre instalações
As decisões sobre as instalações são uma etapa crucial do projeto da cadeia de suprimen- 
to. Identificamos agora os componentes das decisões sobre as instalações que devem ser ana- 
J e V lisados pelas empresas.
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Localização
A decisão sobre o local mais apropriado para as instalações da empresa constitui uma 
grande parte do projeto da cadeia de suprimento. A escolha básica, nesse caso, está entre cen-(N1
ò tralizar para ganhar economias de escala ou descentralizar para se tornar mais responsiva,
mantendo-se mais próxima do cliente. As empresas também devem levar em conta outros 
p ® itens relacionados às diversas características da área específica em que a instalação pode estar
§ m situada. Isso inclui fatores macroeconômicos e estratégicos, qualidade e custo dos funcioná-
la o rios, custo da instalação, disponibilidade de infra-estrutura, proximidade com o cliente e com
a» o restante da rede e impostos.
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Capacidade (flexibilidade versus eficiência)
As empresas devem decidir também qual será a capacidade da instalação para desempenhar 
™ sua função ou funções. Um grande excesso na capacidade permite que a instalação seja bastante
flexível e responda a amplas oscilações de demandas. O excesso de capacidade, no entanto, custa 
dinheiro e, portanto, pode reduzir a eficiência. Uma instalação com pouco excesso de capacidade 
será provavelmente mais eficiente em cada unidade do produto fabricada do que uma instalação 
com muita capacidade ociosa. A instalação com alta utilização, porém, tem dificuldade para res­
ponder às oscilações de demanda. Portanto, a empresa deve fazer sua escolha para determinar 
a capacidade mais adequada a ser mantida em cada uma de suas instalações.
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Metodologia de fabricação
K o As empresas devem tomar a importante decisão sobre a metodologia de fabricação a ser
adotada pela instalação. Devem decidir se vão projetar uma instalação com foco no produto 
Jíj- ou na função. Uma fábrica focada no produto desempenha diversas funções diferentes (tais
:y 7! como fabricação e montagem) na produção de um único tipo de produto. Uma fábrica focada
p > na função desempenha poucas funções (tais como apenas fabricação ou apenas montagem)
iS § para diferentes tipos de produtos. Um foco no produto normalmente resulta em uma maior
especialização em um tipo particular de produto, sacrificando a especialização funcional ori­
ginada na metodologia de fabricação funcional. As empresas devem decidir que tipo de es­
pecialização poderá colaborar melhor para que possam atender aos anseios de seus clientes, 
.t; 1 Devem também tomar uma decisão sobre o nível relativo de capacidade flexível contra a ca-
* |» pacidade dedicada em seus portfólios. A capacidade flexível pode ser usada para muitos tipos
' de produtos, mas é muitas vezes menos eficiente, enquanto a capacidade dedicada pode ser
' 1 usada apenas para um número limitado de produtos, mas é mais eficiente. A escolha, como
■«: nos casos vistos anteriormente, se dá entre eficiência e responsividade.
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58 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
Metodologia de armazenagem
Assim como na fabricação, existe uma variedade de metodologias entre as quais a em­
presa pode optar ao projetar suas instalações para depósito, incluindo as seguintes:
• Unidade de manutenção de estoque: um depósito tradicional que armazena conjunta­
mente tudo de um tipo de produto. É um método de armazenagem de produtos ra­
zoavelmente eficaz.
• Armazenagem de lote de produção: metodologia na qual todos os diferentes tipos de 
produtos necessários para o desempenho de um trabalho específico ou para satisfazer 
um tipo particular de cliente são armazenados juntos. Isso normalmente exige mais es­
paço para armazenagem, mas pode criar um ambiente mais eficaz de separação e em­
balagem dos produtos.
• Crossdocking. metodologia (lançada pela Wal-Mart) na qual os produtos não são na 
verdade armazenados em uma instalação. Em vez disso, caminhões de fornecedores, 
cada um transportando um tipo diferente de produto, entregam os produtos para uma 
instalação. Lá, o estoque é desmembrado em lotes menores e rapidamente carregado 
em caminhões de estocagem que transportam uma variedade de produtos, um pouco 
de cada um dos caminhões de fornecedores.
A grande escolha: responsividade versus eficiência
A escolha fundamental que deve ser feita pelos gerentes ao tomarem decisões sobre as 
instalações se dá entre o custo da quantidade, da localização e do tipo de instalações (eficiên­
cia) e o nível de responsividade que essas instalações oferecem aos clientes da empresa.
3.6 IN F O R M A Ç A O
Nesta seção, discutimos o papel que a informação representa na cadeia de suprimento, 
bem como as decisões que os gerentes das cadeias de suprimento devem tomar a seu respeito.
Papel da informação na cadeia de suprimento
A informação pode ser ignorada como um dos principais condutores da cadeia de supri­
mento por não ser palpável. Entretanto, a informação afeta profundamente todas as etapas 
da cadeia de suprimento de diversas maneiras. Considere o seguinte:
1. A informação serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprimen­
to, permitindo que possam coordenar suas ações e colocar em prática muitos dos benefí­
cios de maximização da lucratividade total da cadeia.
2. A informação também é crucial para as operações diárias de cada estágio na cadeia de 
suprimento. Por exemplo, um sistema de programação para produção utiliza informações 
sobre a demanda para criar uma programação que permita que a fábrica produza os itens 
certos de maneira eficaz. Um sistema de gerenciamento de depósito utiliza a informação 
para dar visibilidade ao estoque do depósito. A empresa pode assim utilizar essa infor­
mação para determinar se os novos pedidos poderão ser atendidos.
Papel da informação na estratégia competitiva
A informação é um fator-chave cuja importânciacresceu conforme as empresas passaram 
a utilizá-la para se tornarem mais eficientes e mais responsivas. O crescimento vertiginoso da 
importância da tecnologia da informação é a prova do impacto por ela exercido nas melhorias 
das empresas. Porém, assim como os outros fatores-chave, a informação exige que as em pre­
sas, em um determinado momento, optem entre eficiência e responsividade.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
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Outra decisão fundamental é escolher qual informação é mais valiosa para a redução de 
custos e para a melhoria da responsividade dentro da cadeia de suprimento. Essa decisão va­
ria de acordo com a estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado aten­
didos. Algumas empresas, por exemplo, têm como alvo clientes que exigem produtos 
customizados que embutem um preço premium. Essas empresas devem perceber que os in­
vestimentos em informação permitem um atendimento mais ágil aos seus clientes. Os exem­
plos seguintes ilustram esse tipo de investimento.
Exemplo 3.4: Andersen W indows A Andersen Windows, principal fabricante de janelas de madei­
ra residenciais localizada em Bayport, Minnesota, investiu em um sistema de informação que lhe per­
mite levar produtos customizados ao mercado rapidamente. Esse sistema chamado Window of 
Knowledge (janela do conhecimento), permite que os distribuidores e clientes projetem janelas que real­
mente atendam à suas necessidades particulares. Os usuários podem fazer suas opções a partir de uma 
biblioteca com mais de 50 mil componentes que podem ser combinados de todas as maneiras possíveis. 
O sistema fornece o orçamento ao cliente imediatamente e envia o pedido à fábrica automaticamente, 
caso o cliente decida realizar a compra. Esse investimento em informação não só oferece ao cliente uma 
variedade de produtos maior, mas também permite que a Andersen seja mais responsiva ao cliente, pois en­
via seu pedido à fábrica assim que é o mesmo emitido.
Exemplo 3.5: Dell A Dell opera de maneira diferente da maioria dos fabricantes de computadores 
pessoais (PCs), pois investiu na construção de seu próprio canal — um canal direto com o cliente. A 
maioria dos fabricantes de PCs vende seu produto a um distribuidor, que então o venderá para um re­
vendedor ou empresa. A Dell recebe os pedidos diretamente do cliente pelo telefone ou pela Internet. 
Esse canal direto exigiu um investimento para ser construído, dadas as funções adicionais desempenha­
das pela empresa. Uma grande parte desse custo pode ser atribuída à informação. Entretanto, com o 
modelo de canal direto, a Dell é capaz de visualizar a verdadeira demanda do cliente muito antes que 
a maioria dos fabricantes de PCs e, portanto, consegue responder às mudanças nas necessidades dos 
clientes com mais rapidez. A Dell pode então modificar sua oferta de produtos para atender a esses an­
seios. Ela não é uma fornecedora barata. Porém, a empresa é a fornecedora mais responsiva e uma 
grande parte dessa capacidade se deve ao fluxo de informação entre a Dell e seus clientes e a Dell e 
seus fornecedores, que é possível graças ao investimento em informação.
CAPÍTULO 3 Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 5 9
Componentes das decisões sobre informação
Vamos considerar agora os componentes principais de informação dentro da cadeia de 
suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a eficiência e aprimorar a 
responsividade dentro da cadeia.
Push versus pull
Ao projetarem os processos na cadeia de suprimento, os gerentes devem determinar se 
eles farão parte da fase push ou da fase pull na cadeia. Discutimos essa diferença no Capítulo
l , mas retomamos aqui porque cada um dos sistemas exige diferentes tipos de informação. Os 
sistemas push normalmente exigem uma informação em forma de sistemas elaborados de pla­
nejamento de necessidades de materiais (material requirements planning, MRP) para acompa­
nhar ao máximo a programação da produção e reduzir seu custo, criando programações para 
fornecedores com tipos de peças, quantidades e prazos de entrega. Os sistemas pull exigem 
uma informação sobre a demanda real a ser transmitida com extrema agilidade por toda a ca­
deia de suprimento para que a produção e a distribuição de peças e produtos possam refletir 
a demanda real com precisão.
Coordenação e compartilhamento de informações
A coordenação da cadeia de suprimento ocorre quando todos os seus diferentes estágios 
trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estágio se dedi­
car à sua própria lucratividade. A falta de coordenação pode resultar em uma perda signifi­
cativa de lucro na cadeia de suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
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60 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
coordenação na cadeia de suprimento e que informações devem ser compartilhadas para que 
se atinja esse objetivo. A coordenação entre os diferentes estágios na cadeia de suprimento 
exige que eles compartilhem informações relevantes entre si. Por exemplo, se um fornecedor 
quer produzir as peças certas de maneira oportuna para um fabricante em um sistema pull, 
o fabricante deve compartilhar informações sobre demanda e produção com esse fornecedor. 
O compartilhamento de informações é, assim, crucial para o sucesso de uma cadeia de supri­
mento.
Previsão e planejamento agregado
A previsão é a arte e ciência de criar projeções sobre futuras necessidades e condições. 
A obtenção de informações para previsão, muitas vezes, pressupõe a utilização de técnicas so­
fisticadas para estimar a demanda futura ou as condições de mercado. Os gerentes devem de­
cidir como vão fazer suas previsões e até que ponto elas servirão como base para suas 
decisões. As empresas utilizam as previsões tanto no nível tático, para programar a produção, 
quanto no nível estratégico, para determinar se vão construir novas fábricas ou mesmo explo­
rar um novo mercado.
Uma vez que a empresa cria uma previsão, ela precisa de um plano de ação sobre o que 
foi previsto. O planejamento agregado transforma as previsõesem planos de ação para satis­
fazer à demanda projetada. Uma decisão-chave que deve ser tomada pelos gerentes é a de 
como utilizar o planejamento agregado, tanto no estágio de gerência da cadeia de suprimento, 
como por toda a cadeia. O planejamento agregado torna-se uma informação crucial a ser 
compartilhada dentro da cadeia de suprimento e, em uma empresa, ele afeta significativamen­
te a demanda para seus fornecedores e o suprimento para seus clientes.
Tecnologias disponíveis
Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na cadeia de su­
primento. Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que eles vão adotar e como preten­
dem integrá-las em suas empresas e com seus parceiros. As conseqüências dessas decisões 
estão se tornando cada vez mais importantes conforme as capacidades dessas tecnologias se 
ampliam. Algumas dessas tecnologias incluem:
1. Intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange, EDI) permite que as empre­
sas emitam pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente e sem papelada. O ED I 
não é apenas eficiente, mas também reduz o tempo necessário para levar os produtos aos 
clientes, pois as transações ocorrem com mais rapidez e precisão do que quando feitas em pa­
pel.
2. A Internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que se refere a compartilha­
mento de informações. A Internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais infor­
mações e, portanto, oferece mais visibilidade que o EDI. Essa maior visibilidade capacita os 
estágios da cadeia de suprimento a tomarem melhores decisões. A comunicação via Internet 
entre os estágios da cadeia de suprimento é também mais fácil porque a infra-estrutura pa­
drão (a World Wide Web) já existe. Graças à Internet, o e-commerce tornou-se uma das prin­
cipais forças na cadeia de suprimento.
3. Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning, 
ERP) fornecem rastreamento e visibilidade global da informação de qualquer parte da em­
presa e de sua cadeia de suprimento, o que possibilita decisões inteligentes. Essa informação 
em tempo real ajuda a cadeia de suprimento a melhorar a qualidade de suas decisões opera­
cionais. Os sistemas ERP mantêm-se a par da informação, enquanto a Internet fornece um 
método com o qual é possível visualizar essa informação. SAP, Peoplesoft, Oracle, JD Ed- 
wards e Baan são alguns dos principais softwares de ERP que passaram por um crescimento 
extraordinário devido à sua eficácia.
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o|ír, f> 4. O software de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM)
", A acrescenta um nível mais alto aos sistemas ERP. Esse software oferece suporte para decisões
analíticas além de visibilidade de informações. Os sistemas ERP mostram à empresa o que 
está acontecendo, ao passo que os sistemas SCM ajudam a empresa a decidir o que deve ser 
feito. A líder nessa área é a i2 Technologies.
p A grande escolha: responsividade versus eficiência
Igualmente a toda a cadeia de suprimento, a escolha fundamental sobre o fator-chave in­
formação se dá entre responsividade e eficiência. Muitos sistemas de informação podem au- 
g! mentar tanto uma quanto a outra. Entretanto, os gerentes logo precisarão fazer a escolha
entre o custo da informação (redução na eficiência) e a responsividade criados pela informa-
ir ção dentro da cadeia de suprimento.
fs!
i s ..— ...— ---------------— -----------3.7 O B S T Á C U L O S PARA A L C A N Ç A R O A L IN H A M E N T O ES TR A TE G IC O
A capacidade da empresa em encontrar o equilíbrio entre responsividade e eficiência ao 
longo do espectro de responsividade, que possa atender à sua demanda da melhor maneira 
| | | | possível, é a chave para atingir o alinhamento estratégico. As empresas enfrentam muitos obs-
gj táculos no momento de decisão sobre o local onde esse equilíbrio deve se posicionar no es-
fe' üj pectro de responsividade.
l-- Nesta seção, mencionamos alguns dos obstáculos e oferecemos uma amostra do quanto
® o ambiente da cadeia de suprimento foi modificado com o passar dos anos. D e um lado, os
jb TI obstáculos criaram muito mais dificuldades para as empresas atingirem o equilíbrio ideal e,
m por outro lado, proporcionaram às empresas contínuas oportunidades de melhoria no geren-
S2, ciamento da cadeia de suprimento. Os gerentes precisam adquirir um sólido conhecimento so-
í ' 3 bre a influência desses obstáculos porque são fundamentais para a empresa obter o máximo
| | 'Ji de lucratividade de sua cadeia de suprimento.
m ©
K} << Aumento na variedade de produtos
[2 g Atualmente, a proliferação de produtos é desenfreada. Com clientes exigindo cada vez
5 ( mais produtos customizados, a resposta dos fabricantes foi com visões de mercado de custo-
i os mização em massa e até mesmo com atendimento a um segmento único (no qual as empresas
» ■■■ enxergam cada cliente como um segmento de mercado independente). Os produtos que eram
S vl bastante genéricos agora são feitos sob encomenda para um cliente específico. Por exemplo,
» ti os PCs costumavam vir de fábrica com um conjunto padrão de configurações. Agora, o cliente
^ pode pedir um PC customizado, montado a partir de uma variedade de milhões de configu-
jí p rações. Os segmentos de mercado foram se tornando progressivamente fragmentados com a
í í demanda por produtos sendo customizada de acordo com os anseios do cliente. O aumento
j na variedade de produtos complica a cadeia de suprimento, pois faz com que as previsões so­
bre demanda e o atendimento a essa demanda se tornem mais difíceis. O surgimento do e- 
commerce, que simplifica a oferta de mais variedade ao cliente, fortalece a tendência de 
customização. Por exemplo, a reflect.com vende produtos de beleza personalizados, customi­
zados ao gosto particular do cliente. A crescente variedade costuma aumentar a incerteza, 
que por sua vez, em muitos casos, resulta em aumento nos custos e redução da responsividade 
dentro da cadeia de suprimento.
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Redução dos ciclos de vida do produto
v 1 Além do constante aumento na variedade de tipos de produtos, o ciclo de vida dos pro-
[5 dutos vem encolhendo. Atualmente, existem produtos cujos ciclos de vida são medidos em
meses, comparados com o antigo padrão de medida anual. E isso não vale apenas para pro-
fà-,
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62 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
dutos de nicho. Os PCs, hoje em dia, possuem um ciclo de vida de alguns meses e, até mesmo 
alguns fabricantes de automóveis reduziram o ciclo de vida de seus produtos de mais de cinco 
anos para três. Essa redução nos ciclos de vida do produto dificulta a tarefa de alcançar o ali­nhamento estratégico pois, dessa maneira, a cadeia de suprimento é obrigada a estar em cons­
tante adaptação com a produção e entrega de novos produtos, além de enfrentar a incerteza 
de demanda desses produtos. Os ciclos de vida mais curtos aumentam a incerteza e, simulta­
neamente, reduzem o leque de oportunidades dentro do qual a cadeia de suprimento pode 
alcançar o alinhamento. O aumento da incerteza somado a um leque menor de oportunidades 
criou uma pressão a mais sobre as cadeias de suprimento para coordenarem e gerarem um 
bom equilíbrio entre oferta e demanda.
Clientes cada vez mais exigentes
As empresas podem claramente perceber como as exigências dos clientes aumentaram 
considerando-se lead times, custos e desempenho dos produtos. Muitas empresas costumavam 
aumentar os preços periodicamente — não devido a um aumento das exigências ou devido a 
outro fator, mas simplesmente porque aumentar os preços era o modo de se fazer negócios. 
Hoje em dia, escutam-se exaustivamente casos de empresas que não conseguem forçar um au­
mento de preço sequer sem, com isso, perder participação no mercado. Os clientes de hoje 
estão exigindo um atendimento mais rápido, melhor qualidade e produtos com melhor desem­
penho, pelo mesmo preço que pagavam anos atrás. Esse crescimento extraordinário nas exi­
gências (não necessariamente na demanda) dos clientes significa que a cadeia de suprimento 
deve oferecer mais para simplesmente manter seu negócio.
Fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento
Durante as últimas décadas, a maioria das empresas se tornou menos integrada vertical­
mente. Como as empresas delegaram funções menos centrais, foram capazes de aproveitar as 
capacidades dos fornecedores e dos clientes que elas mesmas não possuíam. No entanto, essa 
nova estrutura de propriedade também dificultou o gerenciamento da cadeia de suprimento. 
A cadeia, agora desmembrada em diversos donos, cada um com suas próprias políticas e in­
teresses, é coordenada com mais dificuldade. Potencialmente, esse problema pode levar cada 
estágio da cadeia de suprimento a trabalhar apenas em prol de seus objetivos específicos em 
vez de atingir os objetivos de toda a cadeia, resultando na redução da lucratividade total da 
cadeia de suprimento.
Globalização
Nas últimas décadas, os governos do mundo todo amenizaram as restrições comerciais e 
o resultado disso foi um expressivo aumento do comércio internacional. Esse aumento, da glo­
balização teve dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimento. O primeiro é que as ca­
deias de suprimento estão, mais do que nunca, mais propensas a se tornarem globais. Uma 
cadeia de suprimento global cria muitos benefícios, tais como a capacidade de receber pro­
dutos de fornecedores do mundo todo que podem oferecer produtos melhores e mais baratos 
que os disponíveis no país de origem da empresa. Porém, a globalização pode trazer proble­
mas à cadeia de suprimento uma vez que as instalações que a integram estão separadas, tor­
nando a coordenação muito mais difícil.
O segundo impacto da globalização é um aumento da concorrência, pois as empresas na­
cionais anteriormente protegidas devem agora competir com as empresas estrangeiras. No 
passado, caso não existissem muitas empresas capazes de satisfazer às necessidades dos clien­
tes, empresas individuais reservariam mais tempo para atender a esses anseios. Entretanto, na 
maioria das indústrias, existem atualmente muitas empresas perseguindo agressivamente os 
negócios de seus concorrentes. Esse panorama competitivo faz com que o desempenho da ca-
Gerendameof» cia Cadeia de Suprimentos
Sumi! Chopra e Peter Meindl
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^ CAPÍTULO 3 Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 63
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!*J uma vantagem competitiva sustentada por mais de vinte anos. Será que a Toyota possui uma
bí 5? estratégia brilhante que ninguém mais consegue descobrir? Não é isso. Sua estratégia é bri­
lhante, mas foi captada por muitos. A dificuldade que as outras empresas tiveram foi em 
como executar aquela estratégia. São necessários funcionários com grande talento em todos 
os níveis da organização para que uma estratégia de cadeia de suprimento seja bem-sucedida. 
q Apesar de lidarmos neste livro principalmente com a formulação da estratégia, é importante
lembrar que a execução competente da estratégia pode ser tão importante quanto a estratégia 
em si.
frj Todos os obstáculos discutidos aqui estão dificultando a criação de um equilíbrio adequa-
" 15 do entre responsividade e eficiência na cadeia de suprimento e, portanto, afastando as em-
pu presas do alinhamento estratégico. Esses obstáculos representam também uma oportunidade
extraordinária em termos de melhorias irrestritas dentro da cadeia de suprimento. O progres- 
Ç sivo impacto desses obstáculos levou o gerenciamento da cadeia de suprimento a se tornar o
■ principal fator no sucesso ou no fracasso da empresa.
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deia de suprimento seja crucial para manter as vendas e fazê-las crescer, enquanto exige mais 
esforço das cadeias de suprimento, forçando-as a fazerem suas escolhas com mais precisão.
Dificuldade para executar novas estratégias
| ^ A criação de uma estratégia de cadeia de suprimento bem-sucedida não é fácil. No en­
tanto, uma vez formulada uma boa estratégia, sua execução pode ser ainda mais complicada. 
Por exemplo, o sistema de produção da Toyota, que é sua estratégia de cadeia de suprimento, 
Mj foi e é amplamente conhecida e compreendida. Essa estratégia forneceu ainda, para a Toyota,
> § Ponto-chave Muitos obstáculos, tais como crescimento da variedade de produtos e
gí redução dos ciclos de vida dos produtos, dificultaram progressivamente o alcance do
§ alinhamento estratégico pelas cadeias de suprimento. A superação desses obstáculos
« oferece uma oportunidade extraordinária para as empresas utilizarem o gerenciamento da
jj j í cadeia de suprimento para a obtenção de vantagem competitiva.
S 3.8 R E S U M O D O S O B JETIV O S DE A P R E N D IZ A G E M
1. Identificação dos principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento.
Os principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento são estoque,
transporte, instalações e informações.
2. Discussão sobre o papel de cada fator-chave na criação do alinhamento estratégico entre
o ^ as estratégias competitiva e de cadeia de suprimento.
h Çf A empresa que alcançou o alinhamento estratégico encontrou o equilíbrio exato entre
responsividade e eficiência. Cada fator-chave influencia esse equilíbrio. A manutenção de 
altos níveis de estoque aumenta a responsividade de uma cadeia de suprimento, ao passo 
que a manutenção de baixos níveis de estoques aumenta a eficiência da cadeia. A utili- 
p zação de meios de transporte mais rápidos aumenta a responsividade da cadeia, enquanto
e 5|s a utilização de meios mais lentos geralmente aumenta a eficiência. A criação de mais ins-
! • < talações normalmente torna a cadeia mais responsiva, enquanto que menos instalações em
f pontos mais centrais geram mais eficiência. O investimento em informação pode melhorar
á V infinitamente o desempenho da cadeia de suprimento nas duas situações. Porém, em um
5J| determinado momento, os gerentes da cadeia de suprimento devem decidir até que ponto
I" fjjj o aumento nos custos da informação está compensando a responsividade que proporciona
| l à cadeia de suprimento.
' 4? 3. Descrição dos principais obstáculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de
| suprimento com sucesso.
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PROFESSOIR,
64 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
O aumento na variedade de produtos, a redução dos ciclos de vida dos produtos, 
clientes mais exigentes e concorrência global dificultam a criação de estratégias para a ca­
deia de suprimento, pois esses fatores podem se tornar estorvos para o desempenho da 
cadeia. O aumento da globalização da cadeia de suprimento e a fragmentação da proprie­
dade na cadeia de suprimento também dificultaram a execução das estratégias da cadeia 
de suprimento.
Questões para discussão
1. Como um varejista de uma mercearia pode utilizar o estoque para aumentar a responsi­
vidade da cadeia de suprimento da empresa?
2. Como um fabricante de automóveis pode utilizar o transporte para aumentar a eficiência 
de sua cadeia de suprimento?
3. Como um fabricante de bicicletas pode aumentar a responsividade por meio de suas ins­
talações?
4. Como um distribuidor de peças industriais pode utilizar a informação para aumentar sua 
responsividade?
5. Como a globalização fez o alinhamento estratégico se tornar ainda mais importante para 
o sucesso da empresa?
6. Cite algumas indústrias nas quais houve proliferação de produtos e seus ciclos de vida di­
minuíram. Como as cadeias de suprimento dessas indústrias se adaptaram?
7. Como o conjunto completo dos quatro fatores-chave pode ser usado para alcançar o ali­
nhamento estratégico por um fabricante de PCs com clientes-alvo com exigência de res­
ponsividade?
Bibliografia
MARIEN, Edward J. “The four supply chain enablers.” Supply Chain Management Review, março-abril de 2000, p.60-68.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Sunil Chopra e Peísr Meindl
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PIROFIFSSOIR
CAPITULO 12
Tecnologia da Informação em 
uma Cadeia de Suprimento
12.1 O papel da tecnologia da informação em uma cadeia de suprimento
12.2 A importância da informação em uma cadeia de suprimento
12.3 O uso da informação em uma cadeia de suprimento
12.4 Tecnologia da informação: sistemas logísticos de informações
12.5 Tecnologia da informação na cadeia de suprimento na prática
12.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem 
Questões para discussão
Bibliografia
Objetivos de aprendizagem
Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:
1. Compreender a importância da informação e da tecnologia da informação em uma cadeia 
de suprimento.
2. Conhecer profundamente como cada etapa da cadeia de suprimento utiliza a informação.
3. Compreender as diferentes tecnologias da informação utilizadas em uma cadeia de supri­
mento e como foram modificadas ao longo do tempo.
A informação é crucial para o desempenho de uma cadeia de suprimento porque é o alicerce sobre o qual os gerentes de cadeia de suprimento estruturam suas decisões. A tecnologia da informação consiste em ferramentas utilizadas para obter e ter acesso 
às informações e para analisá-las, de maneira a poder tomar as melhores decisões para a ca­
deia de suprimento. Neste capítulo, exploramos a importância da informação, suas aplicações 
e tecnologias que permitem aos gerentes da cadeia de suprimento chegarem às melhores de­
cisões.
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12.1 O PAPEL D A T E C N O L O G IA D A IN F O R M A Ç A O EM U M A C A D E IA 
DE S U P R IM E N T O _____________________________________________________
Todos as etapas da cadeia de suprimento mencionadas até agora lidam diretamente com 
o aspecto físico da cadeia. Os capítulos 7, 8 e 9 discutem como gerenciar os estoques de pro­
dutos, o Capítulo 10 trata do uso do transporte para transferir o produto por toda a rede da 
cadeia de suprimento e o Capítulo 11 diz respeito à localização de instalações e capacidade 
que os gerentes devem ter em mente ao projetarem uma rede de cadeia de suprimento. Este
CSerencfamento da Cadeia de Suprimentos 
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342 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
capítulo, ao contrário, concentra-se tanto na informação sobre o produto quanto em toda a 
cadeia de suprimento envolvida na fabricação desse produto. A informação é o que direciona 
as decisões relativas à cadeia de suprimento e que serve como conectora, permitindo que as 
outras três trabalhem em conjunto para a criação de uma cadeia de suprimento integrada e 
coordenada.
A informação é crucial para o desempenho da cadeia de suprimento porque disponibiliza 
os fatos de que os gerentes da cadeia'precisam para tomar suas decisões. Sem informação, o 
gerente não sabe o que os clientes querem, quanto estoque está armazenado e qual o mo­
mento de produzir ou embarcar mais produtos. Resumindo, sem informação, o gerente toma 
suas decisões no escuro. Portanto, a informação faz com que a cadeia de suprimento seja vi­
sível ao gerente. Com essa visibilidade, o gerente é capaz de tomar decisões para melhorar o 
desempenho da cadeia de suprimento. Sem informação, torna-se impossível para uma cadeia 
de suprimento fazer seus produtos chegarem aos clientes. Com informação, as empresas pos­
suem a visibilidade necessária para a tomada de decisões que melhorem o desempenho da 
empresa e da cadeia de suprimento como um todo. Nesse sentido, a informação é o aspecto 
mais importante da cadeia de suprimento sem a qual nenhum dos outros aspectos consegui­
riam prporcionar um alto nível de desempenho.
Os gerentes devem compreender como a informação é agrupada e analisada, o que é fun­
damental para o sucesso da cadeia de suprimento. É então que a tecnologia da informação 
entra em cena. A tecnologia da informação (TI) consiste em hardware e software utilizados 
por toda a cadeia de suprimento para agrupar e analisar as informações. A TI é como os 
olhos e ouvidos da gerência de uma cadeia de suprimento, recebendo e enviando as informa­
ções necessárias para uma boa decisão. Por exemplo, um sistema de TI de um fabricante de 
computadores pessoais (PC) pode informar ao gerente quantos chips de Pentium III existem 
em estoque para uso em PCs recém-fabricados. A TI também é utilizada para analisar infor­
mações e recomendar uma ação. Nesse caso, o gerente da fábrica de PCs receberia o número 
de chips em estoque, checaria as previsões de demanda e determinaria se deve pedir mais 
chips para a Intel.
O uso dos sistemas de TI parareceber e analisar informações pode exercer um impacto 
significativo no desempenho da empresa. Por exemplo, o principal fabricante de estações de 
trabalho e servidores descobriu que a maior parte das informações sobre demanda de clientes 
não estava sendo usada para determinar cronogramas de produção e níveis de estoque. A 
equipe de fabricação não possuía informações sobre a demanda e portanto, não tinha uma vi­
são da demanda, o que a forçava a tomar decisões sobre estoque e produção no escuro. Com 
a instalação de um sistema de TI na cadeia de suprimento, a empresa tornou-se capaz de con­
densar e analisar dados para aplicar os níveis de estoque recomendados. Com o sistema de 
TI, a empresa conseguiu reduzir seu estoque pela metade porque passou a tomar decisões ba­
seando-se nas informações obtidas em vez de nas adivinhações. Impactos fortes como esse 
ressaltam a importância da TI como um aspecto relevante no desempenho da cadeia de su­
primento.
12.2 A IM P O R T Â N C IA D A IN F O R M A Ç Ã O EM U M A C A D E IA DE
S U P R IM E N T O _________________________________________________________
A informação é a chave para o sucesso de uma cadeia de suprimento porque permite que 
a gerência tome decisões sobre um amplo escopo que abrange funções e empresas. Como vi­
mos no Capítulo 2, a estratégia da cadeia de suprimento é bem-sucedida quando a cadeia é 
vista como um todo e não como estágios individuais fragmentados. Com uma visão ampla da 
cadeia de suprimento, o gerente consegue traçar estratégias que levam em consideração todos 
os fatores que afetam a cadeia de suprimento em vez de restringir-se apenas aos fatores liga-
Geremaamento da Cadeia cie Suprimentos
Suniil Chopra © IPeter Meindl
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| j <g CAPÍTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 343
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fe: O dos a um determinado estágio ou função da cadeia. Considerar a cadeia de suprimento como 
um todo maximiza o lucro total da cadeia, o que leva a lucros mais altos para cada empresa 
j í individual integrante da cadeia de suprimento,
pç § Como um gerente consegue esse escopo amplo? O escopo da cadeia de suprimento é for-
í ‘: ^ mado inteiramente por informações e a amplitude dessas informações determina se o escopo
N < é global ou local. Para obter um escopo global da cadeia de suprimento, o gerente precisa de
t* informações precisas e periódicas sobre todas as funções e organizações da empresa na cadeia
| 1 de suprimento. Por exemplo, não foi suficiente para o fabricante de estações de trabalho,
§} H mencionado anteriormente, saber qual era a quantidade de estoque na empresa ao tentar de-
Ç 85 terminar o nível ótimo de estoque. A empresa precisava também conhecer a demanda e até
í ! mesmo os lead times e a variabilidade do fornecedor. Com esse escopo mais amplo, a empresa
conseguiu estabelecer os níveis de estoque que maximizavam a lucratividade.
Ü5 As informações necessárias para chegar ao escopo mais amplo podem ser divididas nos
â seguintes itens básicos, que correspondem a diferentes estágios da cadeia de suprimento:
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Informações do fornecedor. Que produtos podem ser comprados, a que preço, com
p o que lead time e onde podem ser entregues. As informações do fornecedor incluem ain-
p U da a situação do pedido, as modificações e os modos de pagamento.
^ jg • Informações de fabricação. Que produtos podem ser fabricados, em que quantidade,
| l em quais instalações, com qual lead time, fazendo quais trade-offs, a que custo e em
JQ lotes de que tamanho.
|í !© • Informações de distribuição e varejo. O que deve ser transportado de que lugar, em
/ m que quantidade, por qual meio, a que preço, quanto deve ser armazenado em cada lo­
calidade e qual o lead time.
• Informações sobre demanda. Quem está comprando o que, a que preço, onde e em 
que quantidade. As informações sobre demanda incluem ainda informações sobre pre- 
».• visão e distribuição de demanda.
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0 Os gerentes da cadeia de suprimento utilizam as informações para tomarem muitas deci-
5 sões importantes relacionadas a cada aspecto da cadeia de suprimento. Para determinar os ní-
fj U veis de estoque são necessárias informações dos clientes sobre demanda, informações de
< fornecedores sobre disponibilidade e informações sobre os níveis atuais de estoque, custos eáJ b ":‘
%. y. margens. A determinação das políticas de transporte requer informações sobre clientes, for-
J , necedores, rotas, custos, tempos e quantidades a serem transportadas. As decisões sobre ins-
pi talações exigem informações sobre fornecedores e demanda, assim como dados sobre
~ capacidades, receitas e custos da empresa.
£ ri As informações devem ter as seguintes características para quem possam ser úteis nas to-
| ví madas de decisões a respeito da cadeia de suprimento:
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1. As informações devem ser precisas. Sem informações que ofereçam o verdadeiro quadro 
do estado da cadeia de suprimento, torna-se muito difícil tomar as decisões certas. Isso 
não significa que todas as informações devam estar 100% corretas, mas que os dados dis­
poníveis devem criar uma imagem da realidade que esteja no mínimo inclinada à precisão.
2. As informações devem estar acessíveis no tempo certo. Muitas vezes existem informações 
precisas, mas no momento em que se tornam acessíveis já estão defasadas ou, quando são 
atualizadas, não se encontram acessíveis. Para tomar boas decisões, o gerente precisa de 
informações atualizadas, de fácil acessibilidade.I; ! •
f 3. As informações devem ser úteis. Os responsáveis pelas decisões precisam de informações
que possam utilizar. Muitas vezes as empresas possuem enormes quantidades de dados 
que não colaboram para a tomada de decisões. As empresas devem analisar quais infor- 
| ò* mações devem ser registradas para que fontes valiosas não sejam desperdiçadas com dados
insignificantes e para que os dados realmente importantes não passem despercebidos.
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Stjni! Clhopra e P&ter Meindl
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PROFESSOR.
3 4 4 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
da in fo r no sucesso da cadeia de •
Em resumo, quando os gerentes possuem boas informações, têm visibilidade da cadeia de 
suprimento, o que permite que cheguem a um escopo amplo. Com esse escopo, são capazes 
de tomar as melhores decisões para a cadeia de suprimento. Portanto, a informação é a chave 
para o sucesso da cadeia de suprimento, como vemos na demonstração da Figura 12.1.
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12.3 O U S O D A IN F O R M A Ç A O EM U M A C A D E IA DE S U P R IM E N T O
A informação é um ingrediente fundamental, não apenas em cada estágio da cadeia de 
suprimento, mas também em cada fase de decisão da cadeia - da fase estratégica para a fase 
de planejamento até a fase operacional (ver Capítulo 1). Por exemplo, a informação e sua 
análise têm papel significativo durante a formulação da estratégia da cadeia de suprimento 
oferecendo o alicerce para decisões tais como a localização da fronteira push/pull na cadeia 
de suprimento. A informação também é importante do outro lado do espectro nas decisões 
operacionais, tais como que produtos serão fabricados durante a jornada de um determinado 
dia. Os gerentes precisam ser capazes de compreender como se faz a análise da informação 
para tomar as decisões certas. A maior parte deste livro expõe essa idéia: como identificar um 
problema na cadeia de suprimento que precisa ser solucionado, como conseguir informações, 
como analisá-las e então tomar uma boa decisão em resposta àquela informação.
Por exemplo, a Wal-Mart foi pioneira não apenas na captação de informações, mas tam­
bém na compreensão de como analisá-las para chegar a boas decisões. A Wal-Martcoleta da­
dos em tempo real sobre quais produtos estão sendo comprados em cada uma de suas lojas 
e envia esses dados aos fabricantes. A Wal-Mart analisa essas informações sobre demanda 
para determinar a quantidade de estoque a ser armazenada em cada loja e decidir quando 
deve receber novas remessas do fabricante. O fabricante utiliza essa informação para estabe­
lecer seus cronogramas de produção a fim de fabricar os produtos em tempo para atender à 
demanda da Wal-Mart. Tanto a Wal-Mart como seus principais fornecedores não recebem 
simplesmente a informação. Eles analisam os dados e estruturam suas ações de acordo com 
essa análise.
A informação é utilizada para decisões sobre estoques, transporte e instalações na cadeia 
de suprimento, como apresentamos aqui:
1. Estoque. A determinação de políticas ótimas de estoque requer informações que incluem 
padrões de demanda, custo de manutenção de estoque, custos de esgotamento de estoque 
e custos de pedido (ver capítulos 7, 8 e 9). A Wal-Mart, por exemplo, reúne informações 
detalhadas sobre demanda, custo, margem de lucro e fornecedor para tomar decisões so­
bre política de estoque.
2. Transporte. As decisões sobre redes de transporte, rotas, meios, remessas e fornecedores 
exigem informações sobre custos, localizações dos clientes e tamanhos dos carregamentos, 
para que sejam eficazes (ver Capítulo 10). A Wal-Mart utiliza informações para integrar 
suas operações com as de seus fornecedores. Tal integração permite que a Wal-Mart im­
plemente crossdocking em sua rede de transporte, economizando nos custos de estoque 
e de transporte.
3. Instalações. A determinação da localização, capacidade e cronogramas de uma instalação 
requer informações sobre os trade-offs entre eficiência e flexibilidade, demanda, taxas de 
câmbio, impostos e assim por diante (ver capítulos 5 e 11). Os fornecedores da Wal-Mart 
utilizam as informações sobre demanda vindas das lojas da Wal-Mart para estabelecer
Crtírendamento cia Cadeia de Suprimentos 
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seus cronogramas de produção. A empresa atacadista utiliza as informações sobre deman­
da para determinar o local de suas novas lojas e as instalações para crossdocking.
A necessidade de informações para tomada de decisões certas ligadas a essas áreas é ní­
tida. Conforme demonstrado no Capítulo 13, a informação tem o poder de agregar valor ao 
máximo melhorando a coordenação da cadeia de suprimento entre todos os seus aspectos.
Ponto-chave A informação torna-se mais importante quando é utilizada para criar um 
escopo amplo com todos os estágios e áreas de uma cadeia de suprimento. Isso permite 
que as decisões sejam tomadas de maneira a maximizar a lucratividade total da cadeia de 
suprimento.
CAPÍTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 3 4 5
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12.4 T E C N O L O G IA D A IN F O R M A Ç A O : S ISTEM A S L O G ÍS T IC O S DE 
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Os sistemas de tecnologia da informação (TI) são muito importantes em todo estágio da 
cadeia de suprimento, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações. Os 
sistemas de TI podem ser segmentados de acordo com os estágios da cadeia de suprimento 
nos quais se concentram e com a fase de decisões da cadeia de suprimento para as quais serão 
utilizados. Essas duas segmentações podem ser usadas para criar uma matriz para que qual­
quer sistema de TI utilizado na cadeia de suprimento possa ser mapeado. Essa matriz1 está 
demonstrada na Figura 12.2, onde o eixo horizontal corresponde aos estágios na cadeia de su­
primento e o eixo vertical corresponde ao nível de funcionalidade que os sistemas desempe­
nham.
O eixo horizontal define o escopo de um sistema de TI. Existem sistemas de TI distribuí­
dos pela cadeia de suprimento inteira, de fornecedores de matéria-prima até os clientes. Al­
guns concentram-se apenas em um estágio ou função dentro do estágio, ao passo que outros 
abrangem diversos estágios e oferecem um escopo mais amplo. Por exemplo, existem sistemas 
de TI com escopo limitado que fornecem níveis de estoque de produtos em um depósito par­
ticular ou cronogramas de fabricação para uma fábrica específica. Por outro lado, existem sis­
temas de TI que monitoram a demanda, os níveis de estoque e aos cronogramas de fábricas 
de toda a rede a fim de determinar o que deve ser programado para produção tendo como 
base as previsões de pedidos e estoques.
12.2 de TI da cadeia de (HBrimento.
1. Uma versão dessa matriz foi extraída de Berquist, Kahl e Kumar (1998).
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346 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
O eixo vertical define a fase de decisão da cadeia de suprimento para a qual é utilizado 
um sistema de TI. Tal sistema possui níveis diferentes de funcionalidade que podem receber 
e apresentar informações e analisá-las para solucionar problemas a curto ou a longo prazo. 
Os sistemas de TI podem ser usados para tomar decisões de estratégia, planejamento ou ope­
ração da cadeia de suprimento:
• Estratégia. As decisões estratégicas dizem respeito a intervalos de tempo que chegam 
a muitos anos, sobre os quais os gerentes devem decidir que produtos fabricar, quantas 
fábricas ter, onde localizá-las e de que tipo devem ser, que tipo de sistema de distri­
buição adotar, que funções devem ser terceirizadas ou desenvolvidas internamente e 
que tipo de demanda ter como alvo. As exigências de informações em nível estratégico 
costumam ser bastante amplas e não detalhadas. Os sistemas de TI utilizados nesse ní­
vel são altamente analíticos porque concentram-se no estudo da informação e não no 
acúmulo de informações. As ferramentas estratégicas de TI são direcionadas a pessoas 
de nível mais alto na organização. Embora essa seja uma área que tradicionalmente 
não é atendida por soluções de TI, novas ferramentas estão sendo criadas com essa fi­
nalidade.
• Planejamento. Os gerentes responsáveis pelas tomadas de decisões de planejamento 
normalmente enfrentam intervalos de tempo que variam de alguns meses a um ano.
O objetivo das decisões de planejamento é alocar recursos disponíveis para atender à 
demanda prevista da melhor maneira possível. Os gerentes devem determinar quanti­
dades aproximadas de cada tipo de produto a serem fabricadas e em que local serão 
produzidas. O gerentes devem também determinar volumes agregados em canais de 
distribuição distintos para tipos diferentes de clientes. As exigências de informação 
nesse estágio incluem custos, capacidades e demanda a um nível agregado ao longo do 
horizonte de planejamento. As decisões de planejamento também concentram-se na 
análise de informações e não em seu acúmulo. As ferramentas de TI são direcionadas 
a pessoasde nível médio a alto na organização.
• Operação. Neste nível, os sistemas de TI têm como objetivo executar os planos e po­
líticas definidos anteriormente. O nível operacional registra transações e lida com in­
tervalos de tempo de segundos. Os sistemas operacionais de TI estão ligados à 
determinação da produção semanal e aos cronogramas de entregas. Muitas vezes, essa 
fase requer menos trabalho analítico, especialmente depois que os cronogramas foram 
determinados. Em vez disso, os sistemas operacionais de TI concentram-se na execu­
ção e no registro de transações. Por exemplo, os sistemas operacionais de TI podem 
rastrear e descobrir se uma encomenda foi entregue ou o que será fabricado por uma 
linha no próximo turno. Esse nível possui um fluxo de informações muito intenso por­
que exige que as informações estejam disponíveis para cada transação na cadeia de su­
primento. Os sistemas operacionais de TI são utilizados por pessoas como 
controladores de fabricação e responsáveis por cronogramas de entrega que estão di­
retam ente envolvidos na execução de transações na cadeia de suprimento. O conjunto 
de informações reunido nesse nível é o alicerce de todas as decisões de estratégia e 
planejamento.
As três fases de decisão e níveis de sistemas de TI são essenciais para cada estágio de 
uma cadeia de suprimento. Cada estágio precisa ter uma estratégia sólida: precisa saber aonde 
quer chegar. Precisa de um bom plano: como chegar lá. E precisa de boas operações: como 
executar o plano para chegar aonde quer. Os três níveis de sistemas de TI correspondentes 
às três fases de decisões e algumas de suas características podem ser vistos na Figura 12.3.
Essas duas dimensões - o escopo da cadeia de suprimento, que é coberto pelo sistema 
de TI, e o nível de funcionalidade do sistema - oferecem ao gerente uma compreensão do 
local em que cada sistema de TI deve ser aplicado e que tipo de problemas pode solucionar.
A seguir, estudamos a evolução das aplicações de TI na cadeia de suprimento.
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CAPÍTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 3 4 7
Estratégia
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Intervalo de 
tempo longo
TFi— » 12.3 Níveis de funciõnaíidãde^e Tl
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O passado - sistemas legados
Sistemas legados são sistemas de TI baseados em tecnologia mainframe que normalmente 
funcionam em nível operacional em apenas um estágio ou mesmo em uma função dentro de 
um estágio da cadeia de suprimento. ‘Sistema legado’ é um rótulo muito abrangente que se 
aplica a uma grande variedade de sistemas com aplicações que variam de entrada do pedido 
até cronogramas de fabricação e entrega. Embora essas sejam funções muito diferentes, são 
todas denominadas sistemas legados devido à sua tecnologia mais antiga e também porque es­
ses sistemas continuam a existir, ultrapassando o período que supostamente operariam, graças 
a incontáveis atualizações de seu código original. Muitos sistemas legados duraram muito 
mais tempo do que havia sido inicialmente planejado e são modificados continuamente con­
forme a necessidade. Esse processo de modificações constantes pode torná-los muito compli­
cados, especialmente considerando-se que, por natureza, nunca foram amigáveis. Podem se 
tornar muito complexos após sucessivas alterações de códigos.
Existem duas características importantes dos sistemas legados: escopos bastante limitados 
sobre os quais têm visibilidade e natureza operacional nas tarefas que desenvolvem. Os sis­
temas legados costumam concentrar-se unicamente em uma função específica e são construí­
dos como blocos independentes com pouca preocupação com outros sistemas. Portanto, a 
comunicação entre os sistemas é muitas vezes mínima e a visibilidade de todas as funções e 
estágios da cadeia de suprimento é muito limitada. Os sistemas legados também têm capaci­
dades analíticas muito restritas porque concentram-se mais no acúmulo de informações do 
que em sua análise para tomada de decisões. A maioria foi criada para acompanhar as tran­
sações e não para determinar que transações devem estar ocorrendo.
Colocação dos sistemas legados no mapa de tecnologia da informação da cadeia de 
suprimento
Os sistemas legados antigos concentravam-se em uma função específica integrante de um 
estágio da cadeia de suprimento. Por exemplo, um sistema legado podia tratar apenas de ní­
veis de estoque em um determinado depósito da rede de um distribuidor. O sistema monito­
rava os níveis de estoque naquele depósito, mas provavelmente tinha dificuldades de 
comunicação com o sistema legado que tratava do transporte para o mesmo distribuidor. Es­
sas limitações dificultavam a coordenação de transporte com o depósito. Normalmente, há sis­
temas diferentes em depósitos diferentes na rede, que não se comunicam. Portanto, até 
mesmo os depósitos passam a não ser coordenados porque, com sistemas que não se comu­
nicam, não têm visibilidade sobre os outros estoques. Ao observar os vários estágios de uma 
cadeia de suprimento, sabe-se que esta tem literalmente dúzias ou até centenas de sistemas 
legados independentes que manuseiam o produto. Cada estágio possui pouca visibilidade dos 
acontecimentos em outros estágios. Com essa visibilidade limitada, as empresas que utilizam 
sistemas legados quase sempre tomam decisões de escopo muito estreito e prejudicam os lu­
cros totais da cadeia de suprimento.
No eixo vertical que mede os níveis de funcionalidade, os sistemas legados apresentam 
pouca capacidade analítica e costumam interferir apenas em transações operacionais que
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348 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
ocorrem na função em que estão focados. Raramente aventuram-se na esfera de planejamen­
to e quase nunca arriscam-se em quaisquer tipos de decisões estratégicas da cadeia de supri­
mento. Por exemplo, como discutido anteriormente, um sistema legado pode estar 
monitorando níveis de estoque dentro de um determinado depósito. O sistema tem a capaci­
dade de informar aos usuários quantas unidades de um tipo específico de peça existem no de­
pósito, quantas foram pedidas, quanto as peças custam e, possivelmente, qual é o lead time 
para pedido de peças adicionais caso ocorra escassez. Todos esses dados encontram-se em ní­
vel operacional.
Se analisarmos, porém, o nível de planejamento, encontraremos menos sistemas legados. 
Porexemplo, a maioria dos sistemas legados não tem a capacidade de analisar o histórico da 
demanda para determinar o nível adequado de estoque de segurança a ser mantido a fim de 
atender a um determinado nível de serviço. Esse tipo de informação precisa ser inserido ma­
nualmente por alguém que, na maior parte dos casos, escolhe os níveis de estoque empirica- 
mente. Com essa falta de capacidade de planejamento, não causa surpresa o fato de que os 
sistemas legados nunca se aventuraram pelo campo das estratégias.
Os sistemas legados existem em todo estágio horizontal da cadeia de suprimento. Para 
nosso estudo, o sistema de gerenciamento do estoque do depósito do distribuidor pode ser 
visto na Figura 12.4.
As principais vantagens dos sistemas legados são:
1. Os sistemas legados costumam conseguir realizar a operação. Podem não ser muito efi­
cientes e ser lentos, mas como os sistemas legados estão em operação há mais de uma dé­
cada, provaram que funcionam. Portanto, o uso de sistemas legados é menos arriscado em 
alguns aspectos do que optar pela instalação de um novo sistema cujas capacidades ope­
racionais são desconhecidas.
2. Os sistemas legados, por já existirem, às vezes requerem menos investimentos para ser 
operados do que a instalação de novos sistemas. As camadas complexas de códigos, no 
entanto, muitas vezes tornam as modificações muito confusas o que pode ser mais traba­
lhosas do que começar do zero com um novo sistema.
jura 12.4 Mapa típico dc sistema legado.
1.
Os sistemas legados possuem um grande número de desvantagens resumidas a seguir: 
Concentram-se em apenas uma pequena parte de um estágio da cadeia de suprimento.
2. Normalmente possuem apenas capacidades transacionais, o que os reserva a um papel 
operacional em vez de estratégico ou de planejamento.
3. Os sistemas legados normalmente baseiam-se em tecnologia mainframe, que é difícil de 
ser modificada e que demora muito para ser executada quando as situações mudam.
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CAPÍTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 3 4 9
O presente - planejamento dos recursos da empresa
Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning — 
p g ERP) são sistemas operacionais de TI que reúnem informações de todas as funções da em-
U presa, proporcionando um escopo mais amplo. Os sistemas ERP monitoram a matéria-prima,
| -í os pedidos, os cronogramas, os estoques de produtos acabados e outras informações de toda
| jíí: a organização. A principal vantagem dos sistemas ERP em relação aos sistemas legados é o
ti escopo nitidamente maior que oferecem para a tomada de melhores decisões na cadeia de su-
g 1 primento.
m S« Os sistemas ERP monitoram bem as transações, mas geralmente não têm capacidade ana-
R ej lítica para determinar que transações devem ocorrer. Portanto, encontram-se mais na área
operacional do mapa de TI do que nas áreas de planejamento ou de estratégia. Isso está co- 
j ■€ meçando a mudar com fornecedores de ERP incluindo módulos analíticos em seus sistemas.
| ífi Embora seja verticalmente limitado, o escopo do ERP é obviamente muito mais amplo que
i í"- o de sistemas legados mencionados anteriormente. Essa amplitude de escopo é um dos recur-
ü sos que faz os sistemas ERP serem tão procurados. Seu escopo permite que os sistemas ERP
pi p rastreiem pedidos pela empresa inteira, de compras à entrega. A capacidade de acompanhar
li 0 os pedidos e ter uma boa visibilidade, em geral, tornou-se mais importante à medida que as
cadeias de suprimento tornam-se mais globais e complexas. A tendência atual de utilizar es- 
| m truturas organizacionais baseadas em produtos em vez de baseadas na função também ajudou
í § a tornar os sistemas ERP mais interessantes, visto que essa estrutura prioriza um escopo que
J í? englobe todas as funções, ou seja, o que os sistemas ERP oferecem.
 ^ Os sistemas ERP possuem diversos módulos sendo que cada um cobre funções diferentes
° dentro da empresa. Esses módulos são conectados entre si para que os usuários de cada fun-
t í ção possam enxergar o que acontece em outras áreas da empresa. Existem diversos módulos-
chave para um sistema ERP, sendo que cada um pode ser instalado separadamente ou 
Cf, combinado com outros módulos:
1. Finanças. Este módulo rastreia informações de finanças, tais como dados sobre receita e 
custo, por diversas áreas da empresa.
2. Logística. Este módulo é muitas vezes desmembrado em diversos submódulos que lidam 
com funções diferentes de logística como transporte e gerenciamento de estoques e de-
3. Fabricação. Este módulo rastreia o fluxo de produtos pelo processo de fabricação, coor­
denando o que é feito em que peça e em que momento.
4. Atendimento do pedido. Este módulo monitora o ciclo de atendimento de pedido inteiro,
jt ’ acompanhando o progresso feito pela empresa na satisfação da demanda.
0 5. Recursos humanos. Este módulo lida com todas as tarefas de recursos humanos, como por
| © exemplo, os turnos de funcionários.
J; o 6. Gerenciamento do fornecedor. Este módulo monitora o desempenho do fornecedor e ras-
• «£■ treia as entregas de seus produtos.
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* v ; Todos esses módulos e até mesmo outros mais específicos que não foram citados aqui,
4; permitem que o sistema ERP rastreie a situação de pedidos, produtos, fornecedores, pessoal
O e capital,
s Os sistemas ERP não só permitem que a empresa rastreie processos pelo sistema, mas
1 < também permitem que os automatize. Com a automação dos processos, as empresas conse-
I < guem aumentar a eficiência e evitar erros. Essa combinação, se for realizada adequadamente,
i V1 pode levar a economias significativas nos custos. Entretanto, é importante lembrar que a automação
| g de processos deficientes apenas garante que serão executados com deficiência todas as vezes. As­
sim, as empresas devem rever seus processos antes de implementarem os sistemas ERP.
Além da mera automação de velhos processos, a instalação do sistema ERP muitas vezes
1 ^ serve como catalisador para a empresa redefinir processos para torná-los mais eficientes. Os
ij Ig fornecedores de ERP criam versões diferentes de seus pacotes de software para diversas em-
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350 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
presas, de acordo com as exigências da indústria. Essas versões diferentes possuem uma va­
riedade de opções para cada função, processo ou tarefa que será executada. Um exemplo é
o do módulo de cronogramas para uma pequena fábrica. Com a instalação desse módulo, o 
fabricante pode utilizar as capacidades de agendamento do módulo para substituir o sistema 
existente.
Pelo lado positivo, essas funções, como a do módulo de agendamento discutido anterior­
mente, são freqüentemente codificadas com os melhores processos práticos que podem m e­lhorar significativamente o modo como a empresa conduz seus negócios. Com a instalação de 
um sistema ERP, a empresa consegue aprender práticas melhores e novas e aumentar sua efi­
ciência operacional.
Pode haver pontos negativos nos processos predeterminados do software ERP. Esses sis­
temas, embora possam ser modificados, não o são facilmente. Portanto, se há uma maneira 
melhor de executar uma função que não esteja codificada no sistema ERP, um processo mais 
avançado pode ser bem difícil de ser implementado. Em muitos casos, as empresas alteram 
seus processos para se adequarem à maneira do ERP de conduzir os processos, mesmo que 
percebam que não é a melhor maneira de resolver uma determinada situação. Assim, em con­
sideração à visibilidade das informações, as empresas podem ser forçadas a adotar procedi­
mentos menos eficazes.
Em suma, os sistemas ERP destacam-se pelo amplo escopo que proporcionam em tempo 
real. Isso é tão interessante para os clientes que a indústria de ERP teve taxas de crescimento 
entre 30 e 40% na segunda metade da década de 1990. Entretanto, o crescimento diminuiu 
conforme o mercado tornou-se saturado, especialmente nas maiores empresas do mundo. Re­
sumindo, os sistemas ERP são ótimos para informar a empresa sobre o que está acontecendo 
na cadeia de suprimento porque concentram-se no operacional, mas são insuficientes para 
ajudar a empresa a determinar o que deverá acontecer na cadeia de suprimento porque sua 
capacidade analítica é limitada.
Colocação de sistem as ERP no mapa de tecnologia da informação da cadeia de 
suprimento
Os sistemas ERP foram desenvolvidos para oferecer uma visão integrada das informações 
de todas as funções da empresa e entre as empresas. O escopo mais ampliado de visibilidade 
no eixo horizontal é o que realmente diferencia o ERP dos sistemas legados e é a razão prin­
cipal por que a indústria de ERP fez tanto sucesso durante a segunda metade da década de 
1990. Em uma empresa, o sistema ERP fornecerá visibilidade de fornecedores e pedidos que 
chegam para que os gerentes de fabricação possam ter certeza de quando devem agendar a 
produção, de que a demanda será atendida e de que os materiais necessários chegarão em 
tempo. Vendedores podem visualizar cronogramas de produção e níveis de estoque em de­
pósito para determinar quando um produto deverá ser entregue ao cliente. Os sistemas ERP 
também podem criar a oportunidade de compartilhar dados entre as empresas para que os 
gerentes tenham visibilidade de toda cadeia de suprimento, embora poucas empresas tenham 
atingido esse estágio de implementação. Contudo, o escopo mais ampliado de visibilidade é
o principal benefício que os sistemas ERP oferecem porque permite que a empresa e os ge­
rentes da cadeia de suprimento cheguem a decisões muito mais produtivas.
Em relação ao eixo vertical, os sistemas ERP costumam se concentrar no nível operacio­
nal e não possuem muita capacidade analítica para ajudar nas decisões nas fases de planeja­
mento e estratégia. São ótimos para informar aos gerentes o que está acontecendo, mas não 
são muito indicados para dar diretrizes do que deverá acontecer. Semelhante aos sistemas le­
gados, o sistema ERP pode, por exemplo, informar ao gerente quais os níveis atuais de esto­
que de um produto em um determinado depósito, mas os sistemas ERP não conseguem 
prever qual será a quantidade de estoque necessária para atender a um determinado nível de 
serviço. Como exemplo, a maioria dos sistemas ERP pode desenvolver um cronograma de 
produção que tente encontrar o melhor cronograma possível. Porém, devido ao uso de técni-
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cas de otimização pouco sofisticadas, tais como planejamento das necessidades de materiais 
(;material requirements planning - MRP), costumam chegar a soluções exeqüíveis e não óti­
mas. Os sistemas ERP têm dificuldades para otimizar diversos tipos de restrições (tais como 
restrições de capacidade e material) e fábricas. Apesar da fraqueza analítica dos sistemas 
ERP, eles conseguiram melhorar bastante, em comparação com os sistemas legados.
O nível de poder analítico dos sistemas ER P está mudando. As empresas de ER P dedi­
caram grandes quantidades de recursos para o desenvolvimento de capacidades analíticas a 
serem acrescentadas aos pacotes de ERP. Essa capacidade analítica é entregue ao clientes na 
forma de módulos ativadores que penetram nos sistemas ERP preexistentes. O foco na aná­
lise aperfeiçoará tais sistemas e os transferirá para os níveis de funcionalidade de planejamen­
to e até mesmo de estratégia.
Em nosso mapa de TI, os sistemas ERP geralmente abrangem todas as funções de um 
determinado estágio da cadeia de suprimento e têm visibilidade limitada pelos estágios que 
interagem diretamente com o sistema ERP. Além disso, os sistemas ERP têm o poder de cru­
zar ainda mais as organizações e o escopo amplo, embora isso não tenha acontecido com mui­
ta freqüência. No eixo vertical, cobrem completamente a área operacional e avançam um 
pouco pela região de planejamento, apesar de não serem tão desenvolvidos nessa parte. Isso 
pode ser visto na Figura 12.5.
As principais vantagens dos sistemas ERP são:
1. Os sistemas ERP oferecem um escopo mais amplo aos gerentes das cadeias de suprimen­
to. Com um sistema ERP instalado, os gerentes têm disponibilidade de informações mais 
ampla com a qual tomam decisões que aumentam os lucros da cadeia de suprimento.
2. Os sistemas ERP são bons para fornecer informações em tempo real de forma que exista pou­
co atraso na comunicação de mudanças de uma parte da cadeia de suprimento a outras.
3. Os sistemas ERP também são melhores que os sistemas legados no que diz respeito à uti­
lização de tecnologias como a Internet para o compartilhamento de informações.
CAPÍTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 351
igura I 2.5 (ema ERP.
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As desvantagens dos sistemas ERP são:
1. Os sistemas ERP ainda possuem capacidades analíticas relativamente fracas porque seu 
foco ocorre em nível operacional. Os fornecedores de ERP estão tentando ocupar a área 
superior do mapa de TI, mas isso é uma tarefa difícil porque o software para o nível de 
planejamento requer uma quantidade enorme de conhecimentos específicos para ser de­
senvolvido.
2. Os sistemas ERP possuem reputação de serem muito caros e de difícil implementação. 
Isso é particularmente verdadeiro quando os módulos padrão precisam ser customizados 
para adaptar processos diferentes de negócios. Existem histórias de empresas que perde­
ram muito tempo e dinheiro na instalação do sistema ERP e, em seguida, a operação fra-
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352 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
cassou e foram obrigadas a se desfazer do sistema inteiro e retornar aos antigos sistemas 
legados. Obviamente, existiram outras grandes histórias de sucesso. Contudo, a instalação 
do sistema ERP realmente possui um elemento de risco.
Fornecedores de ERP
Existem cinco principais fornecedores de ERP no mercado que serão apresentados aqui. 
Além desses cinco, existem muitos outros, porém menores, que atendem a empresas médias 
e pequenas. Contudo, os fornecedores maiores também passaram a atender aos mercados me­
nores e esses gigantes podem se tornar os principais fornecedores para essa fatia de mercado 
também.
SAP Nitidamente, o líder de mercado em ERP, com cerca de 30% de participação de mer­
cado, começou desenvolvendo software para ambientes de produção. A empresa possui uma 
sólida tradição na construção interna de capacidades e está expandindo verticalmente sua 
oferta de produtos por meio do desenvolvimento de funções mais analíticas para uso durante
o planejamento da cadeia de suprimento.
Oracle O segundo maior fornecedor com cerca de metade da participação da SAP, a Oracle 
é a única das Cinco Grandes que não fornece exclusivamente sistemas ERP. A Oracle tam­
bém desenvolve software de banco de dados, o que a levou a começar a criar sistemas ERP. 
A empresa inicialmente acrescentou aplicações de finanças a seus programas de banco de da­
dos e, por fim, tornou-se fornecedora do ERP completo. A Oracle obteve maior sucesso com 
empresas de bens de consumo, embora tenha se expandido com sucesso para outras indús­
trias.
Peoplesoft Enquanto a SAP começou com aplicativos para fabricação e a Oracle com fi­
nanças, a Peoplesoft começou com aplicativos para recursos humanos. Adquiriu uma empresa 
de softwares analíticos (Red Pepper) para empurrar seus produtos para cima na escala verti­
cal do mapa de TI.
J.D. Edwards Esta empresa começou desenvolvendo sistemas interfuncionais de empresas 
de médio porte, geralmente aquelas com aproximadamente $ 1 bilhão em vendas. A J.D. E d­
wards adquiriu a Numetrix, empresa de software de cadeia de suprimento, na tentativa de au­
mentar sua oferta de aplicativos analíticos.
Baan A Baan, assim como a J.D. Edwards, começou com uma visão totalmente integrada 
em vez de direcionada a uma função específica como é o caso das três líderes. Seu foco tam­
bém está em empresas de médio porte. A Baan costuma ter um desempenho melhor em am­
bientes de fabricação, apesar de ter tentado sair dessa indústria vertical. Para melhorar suas 
análises de cadeia de suprimento, a Baan adquiriu a CAPS Logistics. Os anos de 1999 e 2000 
foram difíceis para a Baan e seu futuro é incerto.
O presente - aplicativos analíticos
Enquanto a principal vantagem dos sistemas ERP é o escopo amplo que oferecem, a van­
tagem dos aplicativos analíticos está no fato de que podem ser utilizados tanto para decisões 
de planejamento como de estratégia. Os sistemas analíticos não se concentram no nível ope­
racional, mas sim nas decisões de planejamento e estratégia. Analisam as informações forne­
cidas por sistemas legados ou ERP para ajudarem os gerentes da cadeia de suprimento a 
tomarem boas decisões. Por exemplo, os sistemas ERP podem oferecer histórico de demanda, 
níveis de estoque e lead times do fornecedor e então o aplicativo analítico determina qual 
deve ser o nível de estoque ideal para maximizar a lucratividade.
Os aplicativos analíticos contam com algoritmos sofisticados incluindo programação li­
near, programação mista e inteira (mixed integer programming), algoritmos genéticos, teoria 
das restrições e muitos tipos de heurísticas. Esses algoritmos são quase sempre marca regis­
trada da empresa de software e grande parte de P&D dedica-se a seu desenvolvimento. De-
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vido ao nível de sofisticação, essa tecnologia é relativamente difícil de ser desenvolvida se a 
empresa não tiver muita experiência na área.
ÍS > Esse segmento da indústria de TI cresceu rapidamente nos últimos anos. Muitos segmen­
ta tos do mercado de aplicativos analíticos estão crescendo em 50% ao ano com poucos indícios
p ^ de desaquecimento.
| Os aplicativos analíticos geralmente não são tão amplos como os de ERP em seu escopo
horizontal. Na verdade, muitos aplicativos analíticos concentram-se apenas em uma função es­
pecífica de um estágio da cadeia de suprimento, semelhante à maneira com que os sistemas 
legados funcionam. Entretanto, superam-se por sua capacidade analítica, o que lhes concede 
níveis mais altos de funcionalidade que os de sistemas legados ou ERP. No mapa de TI por- 
*’ 3 tanto, os aplicativos analíticos são vistos mais acima no eixo vertical. Existem muitos tipos di-
c < ferentes de aplicativos analíticos que se concentram em diversos estágios e nichos verticais da
| fej cadeia de suprimento. Classificamos esses sistemas simplificadamente em dois grupos, de
t fi acordo com suas capacidades analíticas: sistemas focados em capacidades de planejamento e
Q sistemas mais focados no nível operacional. A seguir, apresentamos sistemas com capacidades
^ de planejamento significativas.
< Aplicativos de compras e catalogação de conteúdo
w Os aplicativos de compras e catalogação concentram-se no relacionamento entre um fa­
bricante e seus fornecedores e os processos de aquisição que ocorrem entre eles. Apesar de 
existirem vários aplicativos desse tipo, os objetivos básicos dos aplicativos focados no forne­
cedor são possibilitar um processo de compras mais simples e eficaz, substituir o catálogo do 
^ § fornecedor e acompanhar peças, especificações, preços, pedidos e os próprios fornecedores,
p fl Os sistemas de gerenciamento do fornecedor permitem comparações analíticas entre fornece-
P ;3 dores e peças para ajudar os compradores a tomarem decisões sobre de quem e o que com-
| í í prar. A Ariba e a Commerce One são as principais fornecedoras de software de compras e
i Jíf a Aspect Development, integrante da i2 Technologies, é a fornecedora líder de software de
| ■; catalogação de conteúdo.
g Planejamento avançado e programação
'sf O planejamento avançado e programação (advanced planning and scheduling, APS) tem
g sido uma das áreas de crescimento mais rápido nos aplicativos analíticos. Os sistemas APS
j , criam programações do que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, levando
í os em consideração, ao mesmo tempo, a disponibilidade de matéria-prima, a capacidade da fá-
e " brica e outros itens. O APS também pode abranger as funções de planejamento estratégico
jj da cadeia de suprimento, planejamento de estoque e disponibilidade para atender ao pedido
$ ^ do cliente (available to promise, ATP). Esses sistemas são altamente analíticos e utilizam al-
| 3 goritmos sofisticados tais como programação linear e algoritmos genéticos. Os sistemas APS
h m podem ser usados para desenvolver cronogramas de produção detalhados nas fábricas, plane-
L jamento de fabricação e de cadeia de suprimento para otimizar o uso dos recursos de fabri-
| ® cação, distribuição e transporte no atendimento à demanda. Os sistemas APS requerem dados
I de nível transacional coletados por sistemas legados ou ERP. Os sistemas APS são uma área
1 o à qual os fornecedores de ERP se lançaram mediante a construção de módulos ativadores
t 2 com funcionalidade APS. O fornecedor de software de cadeia de suprimento i2 Technologies
I í é o líder em sistemas APS.
Sistemas de conteúdo e planejamentode transporte
Os sistemas de conteúdo e planejamento de transporte fazem análises para determinar 
| £] como, quando, onde e em que quantidade os materiais devem ser transportados. Compara-
I ções entre diferentes transportadoras, meios, rotas e fretes podem ser feitas por meio desses
sistemas. Os fornecedores de planejamento produzem o mecanismo que faz as análises e os
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354 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
fornecedores de conteúdo oferecem os dados necessários para realizar as análises, tais como 
milhagens e tarifas.
Planejamento da demanda e gerenciamento da receita
O aplicativo de planejamento da demanda e gerenciamento da receita ajuda as empresas 
a preverem a demanda utilizando ferramentas analíticas. Esses sistemas recebem dados his­
tóricos e quaisquer informações a respeito da demanda futura e criam modelos para ajudarem 
a explicar as vendas passadas e prever a demanda futura. Bons sistemas levam em conta as 
tendências da demanda, assim como a sazonalidade, além de modificações com promoções, 
para preverem a demanda futura. A idéia de gerenciamento da receita também é colocada 
muitas vezes sob o mesmo teto do planejamento da demanda. O gerenciamento da receita 
lida com a diferenciação de preços para maximizar a quantidade de clientes adicionais que se 
pode conquistar a partir das vendas de produtos. Essa idéia foi extensamente aplicada na in­
dústria de companhias aéreas e vem sendo recentemente adotada pelas indústrias hoteleira e 
de locação de carros. O gerenciamento de receita possui um grande potencial porque não foi 
aplicado em muitas outras áreas. A i2 é a principal fornecedora de soluções de planejamento 
de demanda e a Talus é a líder em soluções de gerenciamento de receita.
Gerenciamento da relação com o cliente e automação da força de vendas
Os aplicativos de gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship manage- 
ment, CRM) e a automação da força de vendas (sales force automation, SFA) automatizam 
as relações entre vendedores e compradores oferecendo informações sobre produto e preço. 
Também permitem que informações detalhadas sobre cliente e produto estejam disponíveis 
em tempo real de modo que os vendedores possam direcionar seu trabalho ou os clientes pos­
sam configurar seus próprios pedidos. A Siebel Systems tem sido a líder no desenvolvimento 
de aplicativos de CRM.
Gerenciamento da cadeia de suprimento
Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM) 
são uma combinação de muitos dos aplicativos anteriores e são utilizados para abranger os 
estágios da cadeia de suprimento. São entregues como um conjunto de diferentes aplicativos 
de cadeia de suprimento estreitamente integrados. Os sistemas de SCM possibilitam um es­
copo mais global porque conseguem abranger muitos estágios da cadeia de suprimento com 
seus diferentes módulos. Por exemplo, um sistema de SCM poderia vir junto com APS, pla­
nejamento de demanda, de transporte e de estoque. Os sistemas SCM possuem as capacida­
des analíticas para gerar soluções de planejamento e decisões em nível estratégico. Embora 
normalmente não consigam abranger todos os estágios da cadeia de suprimento e contem 
com sistemas legados ou sistemas ERP para receber as informações necessárias para fazer as 
análises, os sistemas SCM oferecem o nível mais alto de funcionalidade no eixo vertical do 
mapa de TI. Os sistemas SCM são os únicos a atingirem o nível estratégico de funcionalidade. 
A i2 é líder no desenvolvimento de soluções de SCM. A Manugistics é uma das outras prin­
cipais fornecedoras de sistemas de SCM.
O segundo grupo de aplicativos é tocado em questões operacionais tais como a execução 
de tarefas determinadas pelos sistemas de planejamento. Apesar de nem todos os sistemas se 
encaixarem em um grupo ou outro, os sistemas descritos a seguir costumam concentrar-se 
mais em operação do que em planejamento.
Sistemas de gerenciamento de estoque
Esses sistemas observam padrões de demanda, recebem dados sobre previsões, custos, 
margens e níveis de serviço e então executam a política recomendada para estocagem. São 
mais utilizados para conseguir um equilíbrio ótimo entre custos de estoque e custos de esgo­
tamento de estoque.
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CAPlTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 3 5 5
Sistemas integrados de controle da produção
Os sistemas integrados de controle da produção (manufacturing execution system, MES) 
são menos analíticos que um sistema APS e são semelhantes ao sistema ERP, mais focado 
na operação, exceto pelo fato de que se concentra apenas na produção na instalação fabril. 
O MES geralmente gera cronogramas a curto prazo e aloca recursos com suas capacidades 
analíticas. Os módulos principais de MES são fornecidos por empresas de ERP e por forne­
cedores menores especializados em MES.
Execução do transporte
Semelhante ao MES no que se refere ao APS, os sistemas de execução de transporte co­
locam os planos de transporte na prática. São menos analíticos do que os sistemas de plane­
jamento, mas servem como link operacional para as ferramentas de planejamento.
Sistem a de gerenciamento de armazém
Assim como os sistemas de execução de transporte, os sistemas de gerenciamento de ar­
mazém (warehouse management systems, WMS) executam comandos de planejamento de es­
toque e as operações corriqueiras de um depósito. Esses sistemas também acompanham os 
estoques em um depósito.
Colocação de aplicativos analíticos no mapa de tecnologia da informação
Em nosso mapa de TI, os aplicativos geralmente encontram-se distribuídos por vários es­
tágios da cadeia de suprimento no nível de 
Alguns aplicativos de planejamento expan
planejamento, como pode ser visto na Figura 12.6. 
idem-se operacionalmente, o que também está de­
monstrado na figura. O SCM espalha-se por muitos estágios da cadeia de suprimento. Lem- 
bre-se de que alguns aplicativos, como os de transporte, podem existir entre quaisquer pares 
de estágios da cadeia de suprimento e nãoapenas onde estão localizados na Figura 12.6.
Planejamento
Operação
Estratégia
*Plan. = planejamento
(Figura 12.6 Mapa de aplicativos analíticos.
O mapa de TI destaca as principais vantagens dos aplicativos analíticos, que são as se­
guintes:
1. Os aplicativos analíticos possuem capacidades analíticas bastante sofisticadas e geram so­
luções muito melhores que as que seriam obtidas em sua ausência. Portanto, esses apli­
cativos potencialmente podem aumentar muito a lucratividade de seus usuários. Isso pode 
ser visto pela inserção dos aplicativos analíticos na escala vertical do mapa de TI.
2. Os aplicativos analíticos geralmente conseguem responder aos problemas e emergências 
em tempo real. Por exemplo, os cronogramas podem ser reexecutados instantaneamente 
se uma máquina apresentar problemas, alterando a produção rapidamente.
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356 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
Os aplicativos analíticos apresentam uma desvantagem no que diz respeito ao mapa de 
TI: o principal problema é que não possuem o escopo amplo de um sistema ERP. Dependem 
de dados fornecidos por sistemas legados ou ERP e quando os dados sobre cadeia de supri­
mento não estão disponíveis, devem recorrer a estimativas ou otimização local. De qualquer 
maneira, a integração do aplicativo analítico com um bom sistema de dados é essencial.
Fornecedores de aplicativos analíticos
Para cada aplicativo analítico citado, existem fornecedores líderes diferentes e ressalta­
mos cada caso. Entretanto, como esse é um ramo de atividade relativamente novo, há uma 
certa fragmentação. Para nossa discussão, enumeramos apenas os dois principais fornecedores 
de SCM (juntamente com os fornecedores de ERP) porque são os que combinam melhor o 
escopo entre estágios com a capacidade analítica:
1. i2 Technologies. A i2 Technologies é a líder de mercado de SCM. Começou a se fortale­
cer com seus sistemas potentes de APS utilizados por pequenos fabricantes. A i2 atende 
mais à indústria de alta tecnologia, embora atualmente possua uma ampla carteia de 
clientes.
2. Manugistics. A segunda maior fornecedora de SCM é a Manugistics, apesar de estar bem 
atrás da i2. Os sistemas da Manugistics são mais indicados para planejamento de demanda 
e distribuição de bens de consumo.
3. Fornecedores de ERP. Alguns fornecedores de ERP também estão desenvolvendo capa­
cidades de SCM por meio de diversas abordagens. A SAP está desenvolvendo suas capa­
cidades internas, a Oracle inclinou-se para parcerias com antigos fornecedores de SCM 
(embora também tenha desenvolvido soluções internas de cadeia de suprimento) e a Peo­
plesoft, J.D. Edwards e Baan adquiriram empresas de SCM e estão incorporando seus 
produtos em conjuntos de ERP. A té o momento, os fornecedores de ERP não tiveram 
uma inserção expressiva no mercado de aplicativos analíticos, pois seus produtos estão 
mais atrasados que os dos líderes mencionados.
Resumindo nossa discussão sobre tipos de sistemas de TI, é importante que os gerentes 
de cadeia de suprimento compreendam a interação entre os sistemas ERP e os aplicativos 
analíticos. Embora às vezes sejam considerados concorrentes, também são interdependentes.
O valor completo do sistema ERP não pode ser percebido sem a capacidade de solução de 
problemas dos processos analíticos. Por outro lado, para que as soluções analíticas surtam 
efeito, precisam de dados detalhados fornecidos por diversas funções. Uma das melhores ma­
neiras de conseguir esses dados é por meio de um sistema ERP. Portanto, os gerentes muitas 
vezes mesclam esses dois aplicativos para construírem a melhor cadeia de suprimento.
O futuro: tendências da tecnologia da informação na cadeia de 
suprimento
A importância da TI na cadeia de suprimento continuará a crescer. A medida que as ca­
deias de suprimento tornam-se mais globais e complexas e os clientes e concorrentes tornam- 
se mais exigentes, as empresas passarão a precisar das capacidades da cadeia de suprimento 
que apenas os sistemas sofisticados de TI podem proporcionar. Portanto, a importância da TI 
para a cadeia de suprimento só tende a aumentar. Porém, é muito difícil prever seu futuro. 
Existem três tendências principais que influenciarão a indústria de software de cadeia de su­
primento em um futuro não muito distante.
Sistemas especialistas contra sistem as integrados
Iniciou-se uma batalha não apenas entre fornecedores de uma mesma categoria de soft­
ware, mas também entre fornecedores de tipos diferentes de software. O exemplo mais nítido 
é o do conflito entre fornecedores de ERP e os de aplicativos analíticos. Os criadores de apli-
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I ^| « | cativos analíticos lutam para construir um pacote que seja o melhor para a solução de pro-
P blemas de uma determinada função de um estágio da cadeia de suprimento. Os fornecedores
de ERP desenvolvem um sistema que permite uma única visão integrada de diversas funções 
de um estágio da cadeia. Os aplicativos analíticos devem estar integrados com um sistema le­
gado ou ERP para receberem os dados que precisam analisar. Assim, os dois tipos de siste-
i < mas naturalmente se completam. Contudo, há um conflito entre os grupos à medida que os
g fornecedores de ERP passam a desenvolver seus próprios aplicativos analíticos e começam a
5 i competir diretamente com os fornecedores desses aplicativos.
3 jo Aqueles que acham que a abordagem de sistemas especialistas é a melhor solução, esco­
lhem o melhor aplicativo para cada função ou estágio individuais na cadeia de suprimento. 
Esses aplicativos são os melhores daquela função. As empresas então cercam-se de diversos 
’ tipos de sistemas que devem integrar para chegarem ao escopo global da cadeia. Essa inte-
fe gração pode ser muito complicada porque partes individuais do sistema são fornecidas por
L empresas de software diferentes e podem não ter sido projetadas para funcionarem em con-
Q junto. A vantagem é que a empresa realmente consegue as melhores soluções se superar esses
’ problemas.
H Aqueles que são a favor da abordagem de sistemas integrados enfrentam dificuldades
ji para integrar todos os aplicativos diferentes e, em vez disso, optam por um pacote único para
| | ser usado em todas as funções e, potencialmente, até em todos os estágios da cadeia de su-
® primento. A idéia é que se todos os módulos são provenientes de uma única empresa, pro-
v vavelmente foram projetados para trabalhar em conjunto e, portanto, a operação deveria ser
muito mais fácil que na abordagem de sistemas especialistas. Claro que a simplificação das 
^ o operações é obtida desde que a empresa seja capaz de escolher a melhor ferramenta analítica
para a solução de um determinado problema. Além disso, a fonte única de TI poderiacausar 
m os mesmos problemas das fontes únicas de qualquer fornecedor.
SJ Não se sabe qual das idéias vencerá a batalha ou se algum vencedor se destacará clara-
2 mente. Entretanto, os aplicativos analíticos demonstraram dificuldade de desenvolvimento
| para empresas com pouca experiência. E no que se refere à estratégia de aquisição, também
5 ifi não funcionou para fornecedores de ERP.
í Cf) Por fim, provavelmente ambas as idéias coexistirão, sendo que cada uma atenderá aos se-
jí tores que mais se enquadrarem em seus atributos particulares. Por exemplo, em áreas nas
q quais o melhor planejamento de estoque pode ser uma vantagem competitiva, podemos es-
1 perar empresas escolherem a solução de sistemas especialistas para que possam aproveitar as
M g* melhores soluções para estoques. Quando uma função particular não oferece uma grande
5 i vantagem, esperamos ver as empresas escolherem os sistemas integrados porque sua facilida-
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de de instalação e operação superaria qualquer ganho proveniente de um sistema analítico 
mais avançado.
Mudanças na plataforma
À medida que os sistemas de TI mudaram-se de legados para ERP e sistemas analíticos, 
houve uma mudança na tecnologia, de plataformas mainframe para cliente/servidor. Atual­
mente, duas tecnologias estão assumindo a tecnologia cliente/servidor que foi a plataforma 
s Q dominante dos aplicativos de TI de cadeia de suprimento.
A primeira é o aplicativo com base em navegador. Os usuários desse aplicativo precisam
^ apenas de acesso à Internet e de um navegador em seu computador, pelo qual os usuários
acessam o sistema de TI. Qualquer informação ou análise necessária fica disponível pelo na­
vegador. Orçamentos e armazenamento ficam em um servidor central. Essa tecnologia é ins-
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| | » tigante, pois não requer muitos gastos com atualizações de software no computador do
g usuário. A redução dos custos e a capacidade de facilmente utilizar as versões de aplicativos
mais recentes fazem dessa opção uma das mais interessantes. Até o momento, todos os prin­
cipais fornecedores de software citados aqui estão tentando aproveitar essa tecnologia modi­
ficando os produtos para tornarem-se acessíveis pela Internet.
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PIROFESSOR
358 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
A segunda tecnologia é o novo modelo de aplicativo para provedores de serviço (appli- 
cation service providers, ASP). Os ASPs não desenvolvem seus próprios softwares, como são 
hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as em­
presas. O ASP é então responsável pela execução dos aplicativos que o cliente aluga. Os 
ASPs oferecem para aluguel sistemas ERP e alguns aplicativos analíticos. O modelo ASP 
transformou o modelo tradicional fazendo com que os clientes paguem uma taxa de assina­
tura mensal para utilizarem o software em vez de uma taxa enorme para conseguir a licença 
de sua utilização. Os ASPs começaram com foco em empresas menores que não tinham ca­
pital para investir em instalações caras de sistemas. As vantagens do ASP, tais como atuali­
zação mais fácil e pouco investimento inicial, podem passar a ser uma boa opção para 
empresas grandes, embora sua penetração em empresas de maior porte seja provavelmente 
muito menor do que em empresas pequenas. Os APSs não existem apenas como empresas 
independentes, mas também como integrantes de empresas fornecedoras de software (como 
a Oracle) que começaram a oferecer seu próprio serviço de ASP. Essa tendência de modelo 
baseado em serviço tem grandes chances de ter continuidade e modificarão significativamente 
o modo como a indústria de software é estruturada. Os líderes em ASP incluem USInternet- 
working e Corio.
Convergência de gerenciamento de cadeia e suprimento e intercâmbios 
business-to-business
Intercâmbios business-to-business (B2B) são mercados eletrônicos na Internet onde for­
necedores e compradores interagem para conduzir suas transações. Muitos intercâmbios B2B 
surgiram em 1999 e 2000, cada um focado em um determinado setor, como a indústria de 
componentes eletrônicos, plásticos ou de peças de automóveis. A maior parte desses sites de 
B2B concentraram sua energia no desenvolvimento de um site na Web e na captação de com­
pradores e vendedores potenciais para a indústria vertical. Esses intercâmbios oferecem a 
oportunidade de obtenção de grande valor por meio da redução de custos de transação, me­
lhoria na visibilidade da cadeia de suprimento e alocação de demanda e oferta mais eficiente 
(mais detalhes no Capítulo 14).
Os intercâmbios B2B incentivaram muitos tipos de transações. Em seu nível mais básico, 
os intercâmbios criam um mercado eficiente para compra e venda de produtos. Isso pode ser 
feito através de diversos métodos tais como leilões (um vendedor, diversos compradores), lei­
lões invertidos (um comprador, diversos vendedores), transações com preço fixo (um compra­
dor e um vendedor) e leilões com lances (diversos compradores e vendedores fazem lances). 
Algumas dessas transações, como por exemplo, os leilões, são mais indicadas para relaciona­
mentos a curto prazo. Para uma relação a longo prazo entre comprador e vendedor, em que 
é aconselhável manter uma integração mais próxima, os intercâmbios podem agregar ainda 
mais valor. Os intercâmbios não apenas proporcionam mais eficiência nas transações e criação 
do mercado, como também permitem uma colaboração mais intensa entre compradores e 
vendedores. Por exemplo, os intercâmbios podem permitir o compartilhamento de previsões 
de demanda entre compradores e vendedores para que os vendedores possam gerenciar sua 
produção mais precisamente. Os intercâmbios também possibilitam uma combinação eficiente 
entre compra de produtos e serviços de logística necessários para atender o pedido.
À medida que os intercâmbios tornaram-se operacionais, ficou cada vez mais claro que a 
chave para os intercâmbios agregarem valor está na colaboração entre compradores e vende­
dores, que um mercado eletrônico possibilita. Os intercâmbios precisam dos aplicativos de TI 
discutidos anteriormente para desenvolverem essas funções. Como os envolvidos em inter­
câmbios B2B perceberam que necessitam dessa capacidade, passaram a procurar os serviços 
de software de cadeia de suprimento mencionados aqui.
Ao mesmo tempo, as empresas de software de cadeia de suprimento estão percebendo 
que têm nas mãos a chave do sucesso de intercâmbios B2B e, além de parcerias com inter­
câmbios já existentes, também estão começando a fabricar seus próprios intercâmbios. Isso
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Sunil Chopra e Pelar Mleímdi
está criando uma convergência de intercâmbios B2B e as empresas de cadeia de suprimento, 
na qual cada uma oferece uma gama de produtos que abrangem B2B e SCM. Essa conver­
gência cria um novo leque de oportunidades para os criadores de software de cadeia de su­
primento. Também traz uma nova leva deconcorrentes ao mundo de softwares de cadeia de 
suprimento que alterarão o cenário competitivo.
12.5 T E C N O L O G IA D A IN F O R M A Ç Ã O N A C A D E IA DE S U P R IM E N T O 
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Embora existam diversos pacotes de sugestões práticas para cada componente dos siste­
mas de cadeia de suprimento citados aqui, existem alguns conceitos gerais que os gerentes de­
vem lembrar ao tomarem decisões acerca da TI da cadeia de suprimento.
• Escolher um sistema de TI que leve em consideração os fatores-chave para o sucesso 
da empresa. Toda indústria e até as empresas que integram uma indústria podem ter 
diferentes fatores-chave de sucesso. Por fatores-chave de sucesso entendemos dois ou 
três elementos que realmente determinam se a empresa será ou não bem-sucedida. É 
importante escolher sistemas de TI de cadeia de suprimento que possibilitem à empre­
sa vantagens nas áreas mais cruciais para o sucesso de seu negócio. Por exemplo, a ca­
pacidade de estabelecer níveis ótimos de estoque é crucial para a indústria de PCs em 
que os ciclos de vida do produto são curtos e o estoque torna-se obsoleto rapidamente. 
Por outro lado, os níveis de estoque são muito menos importante para uma empresa 
de petróleo, em que a demanda é relativamente estável e o produto tem um ciclo de 
vida bastante longo. Para a empresa de petróleo, a chave para o sucesso dependeria 
mais da utilização da refinadora. Conhecendo esses fatores-chave, uma empresa de 
PCs pode escolher um pacote que seja forte na determinação de níveis de estoque, 
mesmo que seja fraca na maximização da utilização da capacidade do produto e a em­
presa de petróleo escolheria um pacote diferente que fosse forte na maximização da 
utilização, mesmo que os estoques não sejam prioridade.
• Alinhar nível e necessidade de sofisticação. A gerência deve considerar até que ponto 
um sistema de TI lida com os fatores-chave de sucesso da empresa. Pode haver uma 
troca entre a facilidade de implementação de um sistema e o nível de complexidade 
do sistema. Portanto, é importante considerar qual o grau de sofisticação necessário 
para a empresa alcançar seus objetivos e então garantir que o sistema escolhido pela 
empresa seja compatível com esse grau. Isso é importante porque a opção por menos 
sofisticação do que o necessário leva a empresa à fragilidade competitiva, ao passo que 
a tentativa de ser sofisticada demais leva a uma possibilidade maior de se afundar na 
complexidade. Os gerentes devem ponderar qual o nível de sofisticação necessário. Se 
não precisam de muita sofisticação, os gerentes devem optar pela simplicidade. Se pre­
cisam de muita, devem procurar sistemas que a ofereçam.
• Utilizar sistemas de TI para apoiar a tomada de decisões mas não para tomar decisões. 
Embora os pacotes analíticos disponíveis atualmente possam tomar decisões ótimas de 
cadeia de suprimento para seu gerenciamento, isso não significa que os aplicativos de 
TI possam tomar todas as decisões. Um erro que as empresas podem cometer é ins­
talarem um sistema de cadeia de suprimento e então reduzirem a quantidade de tra­
balho gerencial gasto com questões de cadeia de suprimento. A gerência deve se 
concentrar na cadeia de suprimento porque conforme o cenário competitivo e de 
clientes muda, há necessidade de fazer mudanças equivalentes na cadeia de suprimen­
to. Em seu nível mais alto, a estratégia de cadeia de suprimento precisa ser determi­
nada pelos líderes da empresa. Portanto, a gerência deve manter seu foco no que
CAPÍTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 3 5 9
Gerenciamento da Cadela de Suprimentos 
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acontece com sua cadeia de suprimento para tomar as melhores decisões estratégicas 
de cadeia de suprimento.
Pensar no futuro. Apesar de ser mais difícil escolher um sistema de TI pensando no 
futuro e não no presente, é muito importante que os gerentes incluam a situação fu­
tura dos negócios em seu processo de decisão. Se há tendências em uma determinada 
indústria que indicam que características significativas deverão se tornar cruciais no fu­
turo, os gerentes precisam ter certeza de que suas escolhas em TI não as excluam. 
Uma área que afetou a indústria como um todo é a mudança das tecnologias para apli­
cativos baseados na Web. Os gerentes devem escolher seus sistemas de TI consideran­
do tendências como essa. Como os sistemas de TI duram por muito mais tempo que 
o planejado originalmente, os gerentes precisam descobrir qual será a flexibilidade 
desses sistemas se forem necessárias mudanças no futuro. Essa descoberta pode ir mui­
to longe a ponto de se pensar na viabilidade de se tornar o próprio criador de software 
de cadeia de suprimento. Se não for claro que a empresa receberá suporte de uma em­
presa de software no futuro, a gerência deve garantir que outras vantagens do produto 
superem essa desvantagem. A chave aqui é garantir que o software não satisfaça ape­
nas as necessidades atuais da empresa, mas, também, e mais importante ainda, que sa­
tisfaça as necessidades futuras.
Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento
12.6 R E S U M O D O S O B JE TIV O S DE A P R E N D IZ A G E M ____________________
1. Compreensão da importância da informação e da tecnologia da informação em uma ca­
deia de suprimento.
A informação é crucial para a tomada de boas decisões da cadeia de suprimento por­
que oferece um escopo amplo necessário para decisões ótimas. A tecnologia da informa­
ção oferece as ferramentas para agrupar as informações e analisá-las, possibilitando as 
melhores decisões de cadeia de suprimento.
2. Conhecimento profundo de como cada aspecto da cadeia de suprimento utiliza a infor­
mação.
Cada um dos aspectos da cadeia de suprimento discutidos em capítulos anteriores (es­
toque, transporte e instalações) precisa do quarto aspecto para tomar suas decisões: a in­
formação. A informação é o componente real sobre o qual baseiam-se as decisões dos 
outros componentes da cadeia de suprimentos. Essencialmente, a informação é o elo que 
conecta a cadeia de suprimento inteira e permite seu funcionamento, sendo seu elemento 
mais importante.
3. Compreensão das diferentes tecnologias da informação utilizadas em uma cadeia de su­
primento e como foram modificadas ao longo do tempo.
À medida que a importância da informação aumenta, valoriza-se mais ainda a impor­
tância da TI para agrupar e analisar os dados para a tomada de decisões. Os sistemas de 
TI podem ser classificados sobre uma dimensão horizontal que abrange os estágios da ca­
deia de suprimento. Os sistemas de TI também são classificados em uma dimensão verti­
cal que mede o nível de funcionalidade do sistema. Essa matriz permite que vejamos 
todos os papéis das diversas tecnologias utilizadas na cadeia de suprimento e possibilita 
a compreensão de como as diferentes tecnologias interagem entre si. As principais cate­
gorias dos sistemas de TI que substituem os antigos sistemas legados são os sistemas ERP, 
que concentram-sena expansão do escopo da cadeia, e os aplicativos analíticos, que con­
centram-se na análise de informações para a tomada de decisões de estratégia e planeja­
mento na cadeia de suprimento.
Gerenciamento cia Cadeia cie Suprimentos 
Sursil Chopra e Peter Meíndl
360 PARTE 4
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CAPÍTULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 361
Questões para discussão
1. Por que uma empresa que inicia suas atividades escolhe sistemas de TI diferentes do que
os de uma empresa estabelecida que enfrenta a mesma situação competitiva?
2. Que tipos de indústrias provavelmente escolheriam o sistema especialista para seus siste­
mas de TI? Que tipos provavelmente escolheriam o sistema integrado?
3. Discuta como as mudanças na plataforma de tecnologia tornaram os sistemas de TI de ca­
deia de suprimento mais eficientes.
4. Que tipos de empresas achariam o modelo ASP mais interessante que o modelo tradicio­
nal de compra da licença do software?
5. Discuta como o impacto dos modelos ASP e outros software baseados no serviço e não 
na licença mudarão a indústria de software.
6. Como o surgimento dos intercâmbios comerciais B2B alteram a cadeia de suprimento no
que se refere a sistemas de TI?
7. A indústria de aplicativos analíticos será mais fragmentada, com empresas diferentes do­
minando aplicativos diferentes, ou uma ou duas empresas dominarão toda a indústria des­
ses aplicativos? Explique sua resposta.
8. Discuta por que a indústria de alta tecnologia tem sido líder na adoção de sistemas de TI 
de cadeia de suprimento.
9. Por que grandes fabricantes de carros são líderes nos intercâmbios B2B?
Bibliografia
BERQUIST, Thomas; KAHL, Steven; KUMAR, Arun. “Supply and demand management.” Piper Jaffrey, março de
1998.
FISCHER, Dave. “The advantages of planning systems.” Supply Chain Management Review, Global Supplement, 
2000, p. 8-11.
SODHI, Mohan. “Getting the most from planning technologies.” Supply Chain Management Review, Global Supple­
ment, 2000, p. 19-23.
Para o b te r mais informações
Para mais informações sobre TI, consulte as seguintes publicações:
Red Herring
Information Week
Manufacturing Systems
Upside
The Industry Standard 
Business 2.0
Gerenciamento da Cadela de Suprimentos 
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